1
I ZZ DU i I ZZ ZU, semestr 2
Kierunek studiów: zarz
ą
dzanie
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
METODY ZINTEGROWANEJ ANALIZY STRATEGICZNEJ
dr in
ż
. Marzena Jankowska-Mihułowicz
e-mail: mjanko@prz.edu.pl
http://mjanko.sd.prz.edu.pl
budynek L, pokój 354 B
tel. (17) 86-51-798
Wydział Zarz
ą
dzania
Katedra Przedsi
ę
biorczo
ś
ci,
Zarz
ą
dzania i Ekoinnowacyjno
ś
ci
SWOT
– to skrót od nazw:
strengths
(mocne strony
organizacji),
weaknesses
(słabe strony organizacji),
opportunities
(szanse w otoczeniu),
threats
(zagro
ż
enia w otoczeniu).
ANALIZA SWOT
to metoda słu
żą
ca do badania zarówno
wewn
ę
trznych jak i zewn
ę
trznych uwarunkowa
ń
przedsi
ę
biorstwa i dokonania na tej podstawie oceny
pozycji strategicznej
tego przedsi
ę
biorstwa
(jest to wi
ę
c metoda umo
ż
liwiaj
ą
ca
pozycjonowanie
strategiczne przedsi
ę
biorstwa
).
Rodzaje strategii w analizie SWOT według H. Weihricha:
1) STRATEGIA MAXI-MAXI
2) STRATEGIA MINI-MAXI
3) STRATEGIA MAXI-MINI
4) STARTEGIA MINI-MINI
ANALIZA SWOT – WPROWADZENIE
SLAJD 2
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
ANALIZA SWOT – SCHEMAT
SLAJD 3
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
Z
E
W
N
Ę
T
R
Z
N
E
W
E
W
N
Ę
T
R
Z
N
E
C
Z
Y
N
N
IK
I
2
SPACE – Strategic Position and Action Evaluation –
ocena pozycji strategicznej i działalno
ś
ci przedsi
ę
biorstwa
ANALIZA SPACE
to metoda słu
żą
ca do badania zarówno
wewn
ę
trznych jak i zewn
ę
trznych uwarunkowa
ń
przedsi
ę
biorstwa
Twórcami
metody SPACE
s
ą
H. Rowe, R. Mason i K. Dickel [1982]
Strategi
ę
konkurencyjn
ą
przedsi
ę
biorstwa w
analizie SPACE
okre
ś
la si
ę
za pomoc
ą
nast
ę
puj
ą
cych czterech zmiennych
(stanowi
ą
cych półosie układu współrz
ę
dnych – rys. 1.):
siły finansowej (czynnik wewn
ę
trzny)
przewagi konkurencyjnej (czynnik wewn
ę
trzny)
atrakcyjno
ś
ci bran
ż
y (czynnik zewn
ę
trzny)
stabilno
ś
ci otoczenia (czynnik zewn
ę
trzny)
ANALIZA SPACE – WPROWADZENIE
SLAJD 4
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
Półosie układu współrz
ę
dnych w analizie SPACE
[T. Goł
ę
biowski, 2001]
ANALIZA SPACE – SCHEMAT (1)
SLAJD 5
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
6
5
4
3
2
1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
6
5
4
3
2
1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
Atrakcyjność
branży
Siła
finansowa
Przewaga
konkurencyjna
Stabilność
otoczenia
Ocena przykładowych zmiennych siły finansowej:
zwrot z inwestycji:
od 1 do 6 p. (niski – wysoki)
np. 5
płynno
ść
finansowa:
od 1 do 6 p. (niedostateczna – odpowiednia)
np. 5
koszty stałe:
od 1 do 6 p. (wysokie – niskie)
np. 4
poziom ryzyka:
od 1 do 6 p. (wysoki – niski)
np. 6
Ocena przykładowych zmiennych przewagi konkurencyjnej:
udział w rynku:
od -1 do -6 p. (wysoki – niski)
np. -2
jako
ść
produktu:
od -1 do -6 p. (wysoka – niska)
np. -2
faza cyklu
ż
ycia produktu:
od -1 do -6 p. (wczesna – pó
ź
na)
np.-3
poziom know how:
od -1 do -6 p. (wysoki – niski)
np. -1
Ś
rednia arytmetyczna ocen zm. siły finansowej: 20 : 4 = 5
Ś
rednia arytmetyczna ocen zm. przewagi konkurencyjn.: - 8 : 4 = -2
ANALIZA SPACE – ZMIENNE WEWN
Ę
TRZNE
SLAJD 6
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
3
Ocena przykładowych zmiennych stabilno
ś
ci otoczenia:
tempo zmian technologii:
od -1 do -6 p. (niskie – wysokie)
np. -2
stopa inflacji:
od -1 do -6 p. (niska – wysoka)
np. -1
zmienno
ść
popytu:
od -1 do -6 p. (niska – wysoka)
np. -3
intensywno
ść
konkurencji:
od -1 do -6 p. (niska – wysoka)
np. -2
Ocena przykładowych zmiennych atrakcyjno
ś
ci bran
ż
y:
potencjał wzrostu popytu:
od 1 do 6 p. (niski – wysoki)
np. 6
potencjał zysku:
od 1 do 6 p. (niski – wysoki)
np. 5
kapitałochłonno
ść
:
od 1 do 6 p. (niska – wysoka)
np. 2
bariery wej
ś
cia na rynek:
od 1 do 6 p. (niskie – wysokie)
np. 3
Ś
rednia arytmetyczna ocen zm. stabilno
ś
ci otoczenia: - 8 : 4 = - 2
Ś
rednia arytmetyczna ocen zm. atrakcyjno
ś
ci bran
ż
y: 16 : 4 = 4
ANALIZA SPACE – ZMIENNE ZEWN
Ę
TRZNE
SLAJD 7
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
Obliczenia parametrów kierunkowych wektora
Na półosiach poziomych:
Ś
rednia ocena przewagi konkurencyjnej: - 2
Ś
rednia ocena atrakcyjno
ś
ci bran
ż
y: 4
- 2
+
4
= 2
Na półosiach pionowych:
Ś
rednia ocena siły finansowej: 5
Ś
rednia ocena stabilno
ś
ci otoczenia: - 2
5
+
(-2)
= 3
Wektor kierunkowy przechodzi przez punkt o współrz
ę
dnych (2, 3)
- został on zaprezentowany na rysunku 2
ANALIZA SPACE – PARAMETRY KIERUNKOWE WEKTORA
SLAJD 8
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
Wektor kierunkowy jako wynik oblicze
ń
w analizie SPACE
ANALIZA SPACE – SCHEMAT (2)
SLAJD 9
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
4
Strategie wynikaj
ą
ce
z analizy SPACE
oraz
analizy SWOT
ANALIZA SPACE – SCHEMAT (3)
SLAJD 10
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
STRATEGIA AGRESYWNA
Stosowana, gdy szanse przewa
ż
aj
ą
nad zagro
ż
eniami
(atrakcyjny rynek i stabilne otoczenie) oraz mocne strony
przewa
ż
aj
ą
nad słabymi stronami badanego przedsi
ę
biorstwa
(du
ż
a siła finansowa i znaczna przewaga konkurencyjna)
–
sytuacja maxi-maxi w analizie SWOT
Zalecane jest stosowanie kolejno wszystkich strategii rozwoju
przedsi
ę
biorstwa H.I. Ansoffa z macierzy produkt-rynek
[T. Goł
ę
biowski, 2001]:
penetracja rynku
rozwój produktu (nacisk na inwestycje w nowe technologie
i produkty)
rozwój rynku (szukanie atrakcyjnych segmentów rynku)
dywersyfikacja (integracja pionowa „wstecz” i „w przód”)
ANALIZA SPACE – STRATEGIE (1)
SLAJD 11
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
STRATEGIA KONKURENCYJNA
Stosowana, gdy szanse przewa
ż
aj
ą
nad zagro
ż
eniami
(raczej atrakcyjny rynek, ale niestabilne otoczenie)
oraz słabe strony przewa
ż
aj
ą
nad mocnymi stronami badanego
przedsi
ę
biorstwa (raczej słaba pozycja konkurencyjna
i siła finansowa) –
sytuacja mini-maxi w analizie SWOT
Zalecane posuni
ę
cia strategiczne [T. Goł
ę
biowski, 2001]:
penetracja rynku (nacisk na wzrost nakładów na marketing)
rozwój rynku
rozwój produktu (nacisk na inwestycje w nowe technologie)
dywersyfikacja pionowa „wstecz” i „w przód”
d
ąż
enie do pozyskania
ź
ródeł finansowania np. poprzez
zawarcie aliansu strategicznego z silniejszym partnerem
strategicznym (z zachowaniem niezale
ż
no
ś
ci ekonomicznej,
prawnej i administracyjnej partnerów strategicznych)
ANALIZA SPACE – STRATEGIE (2)
SLAJD 12
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
5
STRATEGIA DEFENSYWNA
Stosowana, gdy zagro
ż
enia przewa
ż
aj
ą
nad szansami
(niezbyt atrakcyjny rynek i niestabilne otoczenie)
oraz słabe strony przewa
ż
aj
ą
nad mocnymi stronami badanego
przedsi
ę
biorstwa (słaba pozycja konkurencyjna
i siła finansowa) –
sytuacja mini-mini w analizie SWOT
Zalecane posuni
ę
cia strategiczne [T. Goł
ę
biowski, 2001]:
penetracja rynku
eliminacja słabych stron (np. obni
ż
anie kosztów)
nic nie robi
ć
– mo
ż
liwie długie utrzymanie si
ę
na rynku,
ż
niwa
ograniczanie działalno
ś
ci (np. redukcja asortymentu)
wycofanie si
ę
z rynku
ANALIZA SPACE – STRATEGIE (3)
SLAJD 13
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
STRATEGIA ZACHOWAWCZA
Stosowana, gdy zagro
ż
enia przewa
ż
aj
ą
nad szansami
(raczej stabilne otoczenie i atrakcyjny rynek) oraz mocne strony
przewa
ż
aj
ą
nad słabymi stronami badanego przedsi
ę
biorstwa
(raczej du
ż
a siła finansowa i przewaga konkurencyjna)
–
sytuacja maxi-mini w analizie SWOT
Zalecane posuni
ę
cia strategiczne [T. Goł
ę
biowski, 2001]:
penetracja rynku
rozwój produktu
rozwój rynku
dywersyfikacja pozioma powi
ą
zana lub niepowi
ą
zana
ANALIZA SPACE – STRATEGIE (4)
SLAJD 14
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
Analiza SPACE
ma zastosowanie w przedsi
ę
biorstwach
zdywersyfikowanych, jednak musi by
ć
poprzedzona
SEGMENTACJ
Ą
STRATEGICZN
Ą
WADA ANALIZY SPACE:
arbitralny charakter zalece
ń
strategicznych
ZALETY ANALIZY SPACE:
uwzgl
ę
dnienie wielu zmiennych opisuj
ą
cych uwarunkowania
wewn
ę
trzne i zewn
ę
trzne badanego przedsi
ę
biorstwa
oraz oparcie modelu SPACE na czterech zmiennych słu
żą
cych
do identyfikacji pozycji przedsi
ę
biorstwa
lub grupy jego produktów
ANALIZA SPACE – PODSUMOWANIE
SLAJD 15
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
6
DZI
Ę
KUJ
Ę
ZA UWAG
Ę
PROSZ
Ę
O PYTANIA
dr in
ż
. Marzena Jankowska-Mihułowicz
Wydział Zarz
ą
dzania
Katedra Przedsi
ę
biorczo
ś
ci,
Zarz
ą
dzania i Ekoinnowacyjno
ś
ci