1
Planowanie portfelowe: Cztery obszary
• Rozdział zasobów
• Formułowanie strategii dla jednostki
biznesowej
• Ustalenie docelowych wyników
• Analiza równowagi portfela
– Przepływy gotówki
– Ciągłość
– Ryzyko
Macierz BCG Wzrost-udział w rynku
Względny udział w rynku
Gwiazdy
Znaki zapytania
Psy
Dojne krowy
Wysoki
Wzrost
rynku
Niski
Niski
Wysoki
Cztery główne strategie modelu
BCG
• Zwiększyć udział w rynku
• Utrzymać udział w rynku
• Zebrać (żniwa)
• Pozbyć się (zlikwidować)
Macierz BCG
Względny udział w rynku
Gwiazda
Przychody: wysokie, stabilne.
rosnące
Przepływy: neutralne
Strategia: utrzymaj lub inwestuj
we wzrost
Znak zapytania
Przychody: niskie, niestabilne
rosnące
Przepływy: ujemne
Strategia: zwiększ udział w
rynku lub żniwa/pozbycie się
Pies
Przychody: niskie, niestabilne
Przepływy: neutralne lub
ujemne
Strategia: żniwa/pozbycie się
Dojna krowa
Przychody: wysokie, stabilne
Przepływy: bardzo stabilne
Strategia: utrzymaj lub
zwiększudział w rynku
30%
Wzrost
rynku
-10%
.1
10
1.0
Korzystanie z modelu: Symbolika
Poprzednia
wielkość rynku
i udziału dla
produktu A
B
Udział
w rynku
Całkowita
wielkość
rynku dla
produktu A
Produkt B: Rynek
mniejszy ale udział
większy
Nanoszenie swojej jednostki
Względny udział w rynku
Gwiazda
Znak zapytania
Pies
Dojna krowa
30%
Wzrost
rynku
-10%
.1
10
1.0
A
B
C
A
C
B
2
Tradycyjne ścieżki dla jednostek lub
produktów
Względny udział w rynku
Gwiazda
Znak zapytania
Pies
Dojna krowa
30%
Wzrost
rynku
-10%
.1
10
1.0
1
2
2
3
4
Plan marketingowy
• Streszczenie dla kierownictwa
• Analiza położenia (sytuacji)
• Strategia marketingowa
– Wybór rynku docelowego
– Przewaga konkurencyjna
– Cele
• Mieszanka marketingowa:
– Produkt
– Dystrybucja( Place)
– Cena (Price)
– Promocja
Proces planowania
Zidentyfikuj
zagrożenia
i szanse
Sprawdź
obecną
sytuację
Ustal
cele
Opracuj
strategię
Zidentyfikuj
czynniki
i trendy
Oceń
wpływ na rynki
i marketing
Czy trendy
tworzą
szanse?
Czy trendy
tworzą
zagrożenia?
Zdecyduj
jak
skorzystać
z okazji
Zdecyduj
jak
skorzystać
z okazji
Zidentyfikuj szanse i zagrożenia
Strategie wzrostu
Rozszerzenie
produktu
Rozszerzenie
rynku
Pentracja
rynku
PRODUKTY
Nowe
Te same
Te
s
am
e
Now
e
RY
NK
I
Dywersyfikacja
Macierz Produkt / Rynek
Kr1
Kr2
Krn
P1
P2
Pn
K1
K2
Kn
GRUPY PRODUKTÓW
GRUPY KLI
E
NTÓW
Kr1
Kr2
Krn
Kr1
Kr2
Krn
Kr1
Kr2
Krn
Kr1
Kr2
Krn
Kr1
Kr2
Krn
3
Gwiazda
Dojna krowa
Mieszane
uczucia
Psy
Wzr
os
t pr
oduk
tu
-r
ynk
u
( w
%
)
Wysoki
Niski
Względny udział w
rynku
Wysoki
Niski
Prosta macierz wzrost - udział
Wprowadzenie
Komunikuj korzyści
Strategia:
Wzrost
Marketing marki
Strategia:
Dojrzałość
Promocja sprzedaży,
nowe zastosowania
Strategia:
Spadek
Utrzymaj, zbierz lub sprzedaj
Strategia:
Strategie marketingowe CŻP
Tworzenie strategii segmentacji rynku
Zdefiniuj rynek produktu
Zdecyduj o zasadzie segmentacji
Opisz segmenty
Oceń szanse na sukces
Wybierz rynki docelowe
Określ strategie mieszanek marketingowych
1
2
3
4
5
6
Zasady segmentacji
Organizacyjni
Przeznaczenie
Sposób
wykorzystywania
Zastosowanie
produktu/usługi
Indywidualni
Demografia
Klasa społeczna
Geografia
Styl życia
i psychografia
Korzyści
Wykorzystanie
Cena
Marka
Sytuacyjne
Użytkownik
Zachowanie
Wielkość
Lokalizacja
Struktura
Procedury zakupu
Nastawienie do
dostawcy
Kryteria decyzyjne
Rodzaj produktu
Typ organizacji
Użytkownik
Zachowanie
Decyzje dotyczące mieszanki
marketingowej
Produktowe
Komunikacyjne
Marketing
Mix
Dystrybucyjne
Cenowe
Poziomy Produktu
Marka
Poziom
jakości
Opakowanie
Projekt,
wzornictwo
Parametry
Dostawa i
kredytowanie
Instalacja
Gwarancja
Usługi po
sprzedaży
Bazowe
korzyści
lub
usługi
Produkt
faktyczny
Produkt
bazowy
Produkt
wzbogacony
4
Podstawowa i promocyjna
mieszanka cenowa
Mieszanka
Składniki
Przykłady
Podstawowa
Promocyjna
Stałe ceny i warunki
Cena zalecana, zwykłe
warunki płatności,
kredytowania
Obniżki cen w różnych
formach na krótki okres
czasu by zachęcić klientów
do kupowania
Wyjątkowo korzystne
ceny, wyprzedaż
posezonowa, szczególnie
dogodne warunki
Kanały marketingowe - konsumenckie
P
A
H
D
K
P
H
D
K
P
D
K
P
K
P = Producent A = Agent K = Klient D = Detalista H= Hurtownik
Funkcje kanałów marketingowych
Gospodarka
magazynowa
Ryzyko finansowe
Komunikacja
marketingowa
Fizyczna
dystrybucja
Informacja z rynku
Przepaść
Zrewidowany cykl adaptacji technologii
Inn
ow
ato
rzy
Wc
ześ
ni
prz
ysw
aja
cze
Pra
gm
aty
cy
Zw
ycz
ajn
i
Za
cię
ci
kon
ser
wa
tyś
ci
Składanie “całego produktu”
Podstawowy
Spodziewany
Rozbudowany
Potencjalny
Wpadanie w „Przepaść”
• Co powoduje, że technologia jest “przepaścio-
skłonna”?
5
McGrath i MacMillian 1997
• Rynek docelowy musi radykalnie zmienić sposoby
wykorzystania
• Potrzeba nauczyć rynek docelowy używania produktu
• Akceptacja technologii wymaga by użytkownicy, klienci i
dystrybutorzy zmienili drogie, działające systemy
wewnętrzne
• Jeszcze nie wiadomo jakie standardy zwyciężą
• Decyzja zakupu jest ryzykowna dla klienta docelowego
Jak przeskoczyć „Przepaść”?
• Zdefiniuj początkową niszę na tyle wąską by:
– Można złożyć pełny produkt dający argument nie
do odparcia do kupienia przez pragmatyków
– W ciągu roku zdominuj sprzedaż w tym segmencie
(50%)
– Początkowa nisza musi być punktem wyjścia do
sąsiadujących nisz
Definiowanie rynku
• Rynek to...
– Zbiór obecnych lub potencjalnych klientów,
– Dla określonego zestawu produktów lub usług,
– Którzy mają podobny zbiór potrzeb lub zachcianek
– I którzy wzajemnie sobie polecają
• Przykład:
– Jakie są możliwe “rynki” dla internetowej sprzedaży
artykułów spożywczych?
Strategie stymulowane sprzedażą czy
marketingowe
• Firmy “sprzedażowe”:
– “Sprzedamy wszystko i zawsze a powód się
znajdzie”
• Co robią firmy zorientowane marketingowo?
Przechodzenie „Przepaści”
Dla (docelowy klient — tylko segment
przyczółka)
Który jest niezadowolony z ( to co jest obecnie
dostępne na rynku)
Nasz produkt jest (nowy rodzaj produktu)
Który zapewnia (zdolność do rozwiązania
głównego problemu)
W odróżnieniu od (alternatywny produkt)
My złożyliśmy (charakterystyka pełnego produktu
dla konkretnego zastosowania)
Kiedy szablon „Przepaści”
zawodzi?
• Gdy technologia nie jest “przepaścio-skłonna”
• Gdy nie ma “dobrego” przyczółka
– Czy możesz znaleźć niszę dla której potrafisz złożyć “pełny
produkt”, będący propozycją nie do odrzucenia dla
pragmatyków?
– Czy jesteś w stanie zdominować tę niszę (> 50 % sprzedaży
w ciągu roku)?
– Czy ta nisza jest punktem startowym do sąsiadujących nisz?
• Gdy jesteś Microsoftem
6
Dylematy wzrostu
• Cykl życia przedsiębiorstwa
• Finansowanie wzrostu
„Farma zwierząt”
MIKRO
Małe
ŚREDNIE
Duże
Myszy
GAZELE
Słonie
Ulotne
Wzrost
Stagnacja
Zmienne
Dynamiczne
Statyczne
Pięć faz Churchill’a-Lewis’a
The Five Stages of Small Business Growth, Neil C. Churchill i Virginia L. Lewis (May-June 1983),
Motywacja do wzrostu
Sukces = f (P x Z x O)
Krytyczne składniki sukcesu to
wspaniały Przedsiębiorca z
doskonałymi umiejętnościami
Zarządzania oraz idealna Okazja
rynkowa
Różne wyobrażenia wzrostu
“Ważne są przychody i zamówienia w realizacji”
“Skala/wielkość dla wpływu na rynek”
“Być PIERWSZEM(największym) w …................ ”
“Przepływy gotówki jako % przychodów”
“Wzrost musi być zyskowny”
“Stworzyć majątek rodzinny”
“Kreowanie wartości dla akcjonariuszy”
“Dodamy usługę do produktu”
“Poprawimy jakość usługi, produktu, organizacji”
5
MODEL ETAPOWY
(Churchill i Lewis, 1985)
1
Narodziny: zdobyć udział w rynku i szacunek u
dostawców
2
Przeżycie: “zabezpieczyć” zdobyte miejsce. Zrównoważyc
przychody i koszty
3
a/ utrzymać zyskowny status
lub
b/ szukać nowych sposobów na wzrost
4
Wzrost: Rosnąć przy pomocy nowych sposobów
5
ROI: zarządzać finansami
Etap
Cechy
7
Rola przedsiębiorcy
Etap
Charakterystyka
1
`“właściciel-pracownik”
2
“właściciel-menedżer”
3
“menedżer”
4
“zarządzający”
Funkcje przedsiębiorcy
Etap
Charakterystyka
1
Bezpośredni nadzór
2
Nadzór nadzorców
3
Pośrednia kontrola
4
Wydziały
Przedsiębiorca
Etap
Charakterystyka
1
Zrób i sprzedaj
2
Wydajność operacji
3
Rozwój rynku
4
Konsolidacja organizacji
Styl przedsiębiorcy
Etap
Charakterystyka
1
Kreatywność, po której występuje kryzys przywództwa
2
Przywództwo, po którym nastrępuje kryzys autonomii
3
Delegowanie, po którynm następuje kryzys zarządzania
“zarządzanie przez wyjątki
”..
4
Koordynacja, po której następuje kryzys biurokracji:
Zainteresowanie przedsiębiorcy
Firma jako organizacja
Struktura organizacji:
Etap
Charakterystyka
1
Nieformalna
2
Funkcjonalna
3
Zdecentralizowana lub wydziałowa
4
Zarząd i grupy produktów, macierzowa
Styl zarządzania:
Etap
Charakterystyka
1
Indywidualny
2
Nakazowy
3
Delegowanie
4
Nadzorowanie
Mechanizmy kontrolne:
Etap
Charakterystyka]
1
Wyniki rynkowe: ocena przez rynek
2
Standardy i koszty
3
Sprawozdania i zyski
4
Planowanie i opłacalność inwestycji
Ewolucja stuktury własności
Od własności prywatnej do publicznej
1 Właściciel-menedżer
2 Pierwszy wspólnik
3 Konfederacja (np. fundusz VC)
4 Właściciel publiczny (giełda)
Ewolucja firmy rodzinnej
a Dziedziczenie w firmie rodzinnej
1 Młoda rodzina w firmie
2 Wejście nowej generacji
3 Współpraca “starej” i “nowej” generacji
4 “Błądzenie”
b “Odłączenie” rodziny od firmy
Wzrost wymusza zmiany
• Orientacji
• Struktury własności
• Zarządzających
• Ścieżki wzrostu
• Systemów zarządzania
Cykl życia firmy
8
Etapy
finansowania
firmy
Fundusze VC - cechy
• Wymaga, by już ktoś zainwestował lub
inwestuje w konsorcjum
• Toleruje wysokie ryzyko
• Brak płynności lub “zdolności” rynkowej
• Zyski głównie z kapitału
• Zwykle od cierpliwych inwestorów, którzy
mogą dać coś więcej niż pieniądze
Klasyczne fundusze VC
• Sektor finansowania i budowania firm,które
będą 5 do 10 i więcej razy warte niż
zainwestowany kapitał w ciągu 5 do 10 lat
• Szuka zysków długoterminowych
• Inwestuje know-how finansowe i
menedżerskie na równi z kapitałem
Dlaczego venture capital jest
drogi
• Ekstremalna niepewność dotycząca
wyników inwestycji
• Brak płynności inwestycji
• Stąd ograniczona liczba atrakcyjnych okazji
do zainwestowania
Kiedy nie szukać funduszu VC
• Nim nie będziesz przekonany, że to
przedsięwzięcie przyniesie znaczne
korzyści tobie i inwestorom
• Jeśli twoim celem jest samozatrudnienie -
nikt nie będzie mną rządził
• Jeśli twoje przedsięwzięcie nie dotyczy
rynku z wysokim potencjałem wzrostu
Praktyczne cele by przyciągnąć VC
• Minimum w ciągu 5 lat:
– 30 milionów przychody
– 20 procentowy wzrost , rocznie
– 15 % zysk przed opodatkowaniem
• Żadnych problemów jeśli w ciągu 5 lat:
– 50 milionów przychody
– 30 – 50 % wzrost
– 20 i więcej % zysk
9
Dolina śmierci
Rodzina i
przyjaciele
Inwestorzy
pasywni -
nieformalni
Inwestorzy
aktywni -
nieformalni
Fundusze
kapitału
wysokiego
ryzyka
Dodatnie
przepływy
gotówkowe
Własna praca
(kapitał
potowy”) i
oszczędności
do 25k USD
Kapitał
zarodkowy
(seed)
25 - 100k
Kapitał
rozruchowy
(pre-
venture)
100 - 500k
Kapitał
udziałowy
>100k
Pomysł
Działający
model
Prototyp
Sprzedaż
Prototyp
produkcyjny
Punkt
przełomowy
(breakeven)
Seria
próbna
Etapy finansowania
• Zarodkowe
– Niewielka kwota do weryfikacji pomysłu
– Badania rynku, opracowanie produktu
• Finansowanie założycielskie
– Produkt gotowy, początkowy marketing skończony
– Biznes plan i zespół zarządzający w firmie
• Pierwszy etap
– Zwiększenie kapitału
– Fundusze na przejście do produkcji i sprzedaży pełną parą
• Drugi etap
– Kapitał obrotowy do finansowania wzrostu firmy, która produkuje i
sprzedaje i ma rosnące należności oraz zapasy
• Trzeci etap
– Rozwój firmy, której rośnie sprzedaż i jest dochodowa
– Fundusze na marketing, kapitał obrotowy,.rozbudowę zakładu czy
ulepszenie produktu
• Finansowanie pomostowe
– Dla tych co mają w planie giełdę w ciągu 6 miesięcy
Strategiczne wskaźniki wyników
Aby odnieść sukces finansowy, trzeba wiedzieć
jak go mierzymy:
– ROI - zwrot z inwestycji,
– EVA - ekonomiczna wartość dodana
– Zwrot z zainwestowanego kapitału (ROCE)
– Przepływy gotówkowe z aktywów
– Samofinansowalna stopa wzrostu
– Wolna gotówka i wskaźnik płynności
– Wzrost zyskowności rynku/klienta/produktu
– Wzrost przychodów
Mierzenie “zysku”
• Zysk netto
• Zysk z kontynuowanej działalności
• Zysk z działalności
• Zysk przed odsetkami, podatkami i amortyzacją (EBITDA)
• Zysk netto przed opodatkowaniem (NOPAT)
Inne mierniki
Rachunek wyników
•
Od sprzedaży do zysku netto
Zwrot z inwestycji (ROI)
•
ROI jest to najczęściej spotykany miernik wyników
•
Obliczenie wg schematu DuPont’a ma postać:
– ROI = (zysk / sprzedaż) x (sprzedaż / inwestycje w aktywa)
Inne mierniki
Ekonomiczna wartość dodana (EVA)
EVA = NOPAT – Koszt kapitału
–NOPAT = Zysk netto + (koszt kapitału x (1-TR))
–Koszt kapitału = średnia ważona kosztu kapitału po opodatkowaniu x aktywa
Zwrot z zainwestowanego kapitału
–ROCE = Zysk / (Aktywa – kapitał pracujący)
–Kapitał pracujący = bieżące aktywa – płatności
Wady mierników opartych o “zysk”
• Można manipulować ROI przez zwiększanie zapasów
• Motywują do nie podejmowania inwestycji nawet jeśli zwrot jest
większy od kosztu kapitału
Przepływy gotówkowe z aktywów
• PGZA = przepływy z działalności / inwestycje w aktywa
• PGZA = przepływy z inwestycji / kapitał wykorzystywany
• Wolna gotówka = przepływy z działalności – gotówka
netto wykorzystywana do inwestowania
• Wskaźnik płynności = (aktywa – gotówka i papiery
wartościowe) / (bieżące płatności – krótkoterminowy
kredyt)
– Niższa wartość wskazuje na lepsze zarządzanie kapitałem
obrotowym
• Bardzo ważne są trendy zmian dla wolnej gotówki i
wskaźnika płynności!