Analiza
ryzyka projektu
ryzyka projektu
Seweryn Tchórzewski
Mail: stchorzewski@polsl.pl
SPP a analiza ryzyka
Analiza
ryzyka projektu
ryzyka projektu
Seweryn Tchórzewski
Mail: stchorzewski@polsl.pl
SPP a analiza ryzyka
Poj
ę
cie niepewno
ś
ci
i ryzyka
Niepewno
ść
to brak informacji, wiedzy lub
Niepewno
ść
to brak informacji, wiedzy lub
rozumienia w odniesieniu do rezultatu działania,
decyzji lub wydarzenia.
Ryzyko jest miernikiem poziomu niepewno
ś
ci.
W zakresie zarz
ą
dzania projektami ryzyko
W zakresie zarz
ą
dzania projektami ryzyko
odnosi si
ę
do stopnia pewno
ś
ci, z jakim
jeste
ś
my zdolni przewidzie
ć
rezultat działania.
W potocznym poj
ę
ciu …
… ryzyko to mo
ż
liwo
ść
niekorzystnych wydarze
ń
…
… dlatego rzadko spogl
ą
damy w stron
ę
szans …
NIE
TAK
Zale
ż
no
ść
ryzyka od informacji
i niepewno
ś
ci w projekcie
Całkowity brak informacji
Poziom ryzyka
Wzgl
ę
dna niepewno
ść
Całkowita pewno
ść
Niepełne informacje
Wyczerpuj
ą
ce informacji
Całkowita niepewno
ść
Rozwój projektu
W trakcie realizacji projektu nie da si
ę
unikn
ąć
W trakcie realizacji projektu nie da si
ę
unikn
ąć
ryzyka oraz niepewno
ś
ci ale niebezpieczne jest
ignorowanie lub negowanie tego wpływu.
Jako
ś
to b
ę
dzie
–
jako
ś
„rozło
ż
y” projekt
.
Etapy zarz
ą
dzania ryzykiem –
najprostszy model czteroelementowy
Ocena
ilo
ś
ciowa
Identyfikacja
Reakcja
Analiza
Zarz
ą
dzanie ryzykiem projektu
1.
Identyfikacja – okre
ś
lenie istniej
ą
cych
1.
Identyfikacja – okre
ś
lenie istniej
ą
cych
zagro
ż
e
ń
. Rozpoznanie wszystkich
wa
ż
nych niepewnych punktów projektu,
wł
ą
cznie z konkretnymi czynnikami, które
mog
ą
pojawi
ć
si
ę
w trakcie projektu.
mog
ą
pojawi
ć
si
ę
w trakcie projektu.
Identyfikacja – typowe obszary
Obszar
Opis
Zakres
Szacowany zasi
ę
g prac, zdolno
ść
do jasnego zdefiniowania pracy, bł
ę
dy i przeoczenia
w projektowaniu, zmiana zakresu ze wzgl
ę
du na klienta
Zakres
w projektowaniu, zmiana zakresu ze wzgl
ę
du na klienta
Czas
Przewidywany czas trwania projektu, szacowany czas trwania działa
ń
, czas
wprowadzenia na rynek, data uruchomienia, czas potrzebny na sprawdzenie i
zatwierdzenie harmonogramu przez kierownictwo
Koszt
Szacowany koszt projektu, uboczne koszty produkcji, uboczne koszty utrzymywania i
konserwacji, inflacja, kursy walut, ograniczenia bud
ż
etu
Technologia
Oczekiwania klienta, prawdopodobie
ń
stwo sukcesu, umiej
ę
tno
ść
odtworzenia w
wi
ę
kszej skali, łatwo
ść
wytwarzania produktu, sukces projektowania
Zasoby ludzkie
Ilo
ść
, jako
ść
, dost
ę
pno
ść
, dopasowanie umiej
ę
tno
ś
ci do zada
ń
, umiej
ę
tno
ść
Zasoby ludzkie
Ilo
ść
, jako
ść
, dost
ę
pno
ść
, dopasowanie umiej
ę
tno
ś
ci do zada
ń
, umiej
ę
tno
ść
definiowania ról i obowi
ą
zków
Kwestie
organizacyjne
Priorytety i wiedza klienta, koordynacja mi
ę
dzy działami
Szansa sukcesu
rynkowego
Oczekiwania u
ż
ytkownika, wielko
ść
sprzeda
ż
y, cena, udział w rynku, demografia,
jako
ść
, geografia, ekonomia
Czynniki
zewn
ę
trzne
Działania lub reakcje konkurencji, regulacje prawne
Zarz
ą
dzanie ryzykiem projektu
2.
Ocena ilo
ś
ciowa – okre
ś
la, jak du
ż
e s
ą
2.
Ocena ilo
ś
ciowa – okre
ś
la, jak du
ż
e s
ą
wskazane zagro
ż
enia. Wskazujemy jak du
ż
a
mo
ż
e by
ć
rozpi
ę
to
ść
, oddziaływanie
niepewnych zdarze
ń
, działa
ń
, czynników.
Ocena ilo
ś
ciowa
Okre
ś
lamy zasi
ę
g oddziaływania problemu na
Okre
ś
lamy zasi
ę
g oddziaływania problemu na
organizacj
ę
.
Przykładowe
ź
ródła informacji:
Wyniki ankiet,
Dane historyczne
Dane historyczne
Arkusze specyfikacji produktów
Makiety, symulacje, testy,
Opinie ekspertów.
Zarz
ą
dzanie ryzykiem projektu
3.
Analiza – okre
ś
lamy, które zagro
ż
enia maj
ą
3.
Analiza – okre
ś
lamy, które zagro
ż
enia maj
ą
dla nas najwi
ę
ksze znaczenie. Porównujemy
dotychczasowe do
ś
wiadczenie oraz wiedz
ę
z
ocen
ą
projektu.
Analiza
Wskazanie
Wskazanie
problemów którymi
nale
ż
y si
ę
zaj
ąć
–
nie na wszystkie
problemy mamy
czas,
lub nas sta
ć
na ich
lub nas sta
ć
na ich
rozwi
ą
zanie !!!!!
Zarz
ą
dzanie ryzykiem projektu
4.
Reakcja – post
ę
powanie wobec zagro
ż
e
ń
.
4.
Reakcja – post
ę
powanie wobec zagro
ż
e
ń
.
Okre
ś
lamy najlepszy sposób post
ę
powania z
zagro
ż
eniami.
Reakcja
Unikanie ryzyka – eliminujemy działania nara
ż
aj
ą
ce
na ryzyko.
Przeniesienie ryzyka – np. ubezpieczenie.
Zaakceptowanie –
ś
wiadomie decydujemy si
ę
na
ryzyko.
Prewencja – działania zmierzaj
ą
ce do zmniejszenia
prawdopodobie
ń
stwa wyst
ą
pienia ryzyka.
Łagodzenia oddziaływania – zmniejszamy
negatywne skutki.
Plany rezerwowe – program działa
ń
jakie powinny
by
ć
podj
ę
te na wypadek wyst
ą
pienia problemów.
Narz
ę
dzie dla zarz
ą
dzania ryzykiem
projektu
Grupa
ryzyk
Ź
ródło zagro
ż
enia
Przyczyny zagro
ż
enia
S
k
u
te
k
-
s
za
c
u
n
e
k
[
m
a
,
ś
r,
d
u
]
P
ra
w
d
o
p
o
d
o
b
ie
ń
-
s
tw
o
-
s
za
c
u
n
e
k
[m
a
,
ś
r,
d
u
]
R
y
zy
k
o
k
o
ń
c
o
w
e
Propozycje reakcji na ryzyko
R
y
zy
k
o
p
o
r
e
d
u
k
c
ji
Monitoruj
ą
cy ryzyko
S
k
u
te
k
Tabela identyfikacji ryzyka
Mały
Ś
redni
Du
ż
y
Małe
Małe
Małe
Akceptowalne
Ś
rednie
Małe
Akceptowalne
Akceptowalne
ale …
Skutek
P
ra
w
d
o
p
o
-
d
o
b
ie
ń
s
tw
o
Ś
rednie
Małe
Akceptowalne
ale …
Du
ż
e
Akceptowalne
Akceptowalne
ale …
Nie
akceptowalne
P
ra
w
d
o
p
o
-
d
o
b
ie
ń
Przykładowa karta ryzyk w
projekcie
RYZYKO
PRZYCZYNA
SKUTKI WYSTĄPIENIA
Prwdo-
podobień-
stwo
Skutek
Ryzyko
Propozycja rozwiązania problemu
Cel projektu
Złe zidentyfikowanie celu projektu
Fiasko projektu, zrobimy nie to co
powinniśmy
ś
r
du
AKCEPTOWALNE DU
Ż
E
Jasne zdefiniowanie celu głównego oraz celów
cz
ą
stkowych projektu
Cel projektu
Niepełna realizacja celu projektu
Fiasko projektu, ponieważ nie zostanie
zrealizowane wszysko co powinno
zostać wykonane
ś
r
du
AKCEPTOWALNE DU
Ż
E
Monitorowanie stanu realizacji projektu
Cel projektu
Brak jasności co do "strategicznego"
ustawienia projektu. Czy ważniejsze są
wykupy, czy skomunikowanie terenu
Fiasko projektu, zrobimy nie to co
powinniśmy
ś
r
du
AKCEPTOWALNE DU
Ż
E
Jednoznaczne ustalenie skomunikowania terenu ze
skrzy
ż
owaniem. Czy mo
ż
e by
ć
bardziej
problematyczne ni
ż
wykup ???.
Harmonogram
brak terminu zakończenia projektu
ciągnięcie projektu w nieskończoność -
koszty rosną, spada zysk lub nawet
może pojawić się strata
ma
du
AKCEPTOWALNE
Jednoznaczne ustalenie do kiedy projekt powinien
zosta
ć
zako
ń
czony
Harmonogram
niedokładny
nie wyrobimy się na czas
ma
du
AKCEPTOWALNE
W sposób ci
ą
gły analizowa
ć
harmonogram pod k
ą
tem
doprecyzowywania czasów realizacji poszczególnych
zada
ń
Harmonogram
niekontrolowany
nie wyrobimy się na czas
ma
du
AKCEPTOWALNE
Monitorowanie stanu realizacji projektu
Harmonogram
Brak informacji o tym, od których zadań
zależy czas realizacji projektu
Skupimy się na zadaniach, nie
mających wpływu na czas realizacji
przedsięwziecia, a co za tym idzie
"uciekną" nam te istotne. Efekt - nie
ś
r
du
AKCEPTOWALNE DU
Ż
E
Analiza zada
ń
krytycznych - z punktu widzenia
harmonogramu (CPM), jak i z punktu widzenia
zależy czas realizacji projektu
"uciekną" nam te istotne. Efekt - nie
wyrobimy się na czas
"decyzyjno
ś
ci" wewn
ę
trznej i zewn
ę
trznej.
Budżet (koszt)
brak szacunku kosztów
Nie będziemy wiedzieli ile potrzeba
nam pieniędzy i na kiedy, efekt, brak
kasy we właściwym momencie - efekt
wtórny wstrzymanie lub kasacja
projektu
ś
r
ś
r
AKCEPTOWALNE
Opracowanie bud
ż
etu, skorelowanego z
harmonogramem projektu
Budżet (koszt)
koszty nieprecyzyjne
jw.
ś
r
ś
r
AKCEPTOWALNE
Opracowanie bud
ż
etu, skorelowanego z
harmonogramem projektu
Wzrost kosztu
Brak identyfikacji kosztów w obszarach
okołoprojektowych
koszty okołoprojektowe mogą
zmniejszyć zyskowność projektu
ś
r
ma
MAŁE
Inwentaryzacja kosztów pozostałych i ich
monitorowanie
Zakres
Brak informacji o tym co jeszcze powinno
zostać zrobione
Fiasko projektu, bo nie zrealizowano
wszystkiego co trzeba
ś
r
du
AKCEPTOWALNE DU
Ż
E
Ci
ą
gła analiza zakresu projektu - czy s
ą
nowe
okoliczno
ś
ci
Zadanie
Zdefiniowa
ć
podstawowe problemy ryzyka dla
Zdefiniowa
ć
podstawowe problemy ryzyka dla
projektu ogród.
Okre
ś
li
ć
oddziaływanie ryzyk na projekt.
Zaproponowa
ć
rozwi
ą
zania dla
Zaproponowa
ć
rozwi
ą
zania dla
poszczególnych obszarów ryzyk.