Microsoft PowerPoint - SS.wyklad nr 13.ppt

1. Istota przywództwa

Przywództwo:

(jako proces) to wykorzystywanie nie polegaj

cego

na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy
lub organizacji, motywowania zachowa

nastawionych na osi

gni

cie tych celów oraz

pomagania w ustalaniu kultury grupy lub organizacji.

(jako wła

ciwo

ść

) to zestaw cech przypisywany

jednostkom, które s

spostrzegane jako przywódcy.

Przywódcy -

osoby, które potrafi

oddziaływa

zachowania innych bez potrzeby uciekania si

ycia siły; osoby akceptowane przez innych w roli

przywódcy.

2. Zarz

dzanie i przywództwo

FUNKCJE ZARZ

DZANIA ORGANIZACJ

- planowanie – przygotowanie programów przyszłych działa

(celów, zada

z harmonogramem,

rodków materialnych z

harmonogramem)
- organizowanie (struktur formalnych i nieformalnych)
- zarz

dzanie informacj

i wiedz

– analizowanie,

interpretowanie i uogólnianie informacji
- zarz

dzanie finansami organizacji (płynno

, ryzykiem

finansowym, warto

aktywów)

- zarz

dzanie operacjami – podstawow

działalno

organizacji
- polityka personalna – zasoby ludzkie organizacji
- marketing (stosunki z otoczeniem rynkowym) i public
relations (otoczenie społeczne)
- negocjacje – z partnerami wewn

trznymi i zewn

trznymi

- kontrola – ustanawianie norm i ich kontrola

Zarz

dzanie i przywództwo

UMIEJ

TNO

CI PRZYWÓDCZE:

-charyzma – niezwykło

ść

przywódcy, która mo

e zaistnie

dzi

rozpowszechnianiu odpowiedniej legendy.
Charyzmatyczne przywództwo to: wizja, du

e oczekiwania,

dodawanie energii i wspieranie innych.

- wzór osobowy (sukcesu) – bardzo wa

na konsekwencja w

prezentowaniu cech zgodnych z legend

- gwiazdorstwo – skupia uwag

organizacji i otoczenia

- tworzenie warto

ci i kultury organizacji – intelektualnej i

duchowej wspólnoty członków organizacji (wytwory nie- i
materialne)

- gwarant zaufania – znana osoba zawsze wypełniaj

zobowi

zania

Przywództwo mo

e uczyni

zarz

dzanie bardziej efektywnym, szybszym i

szym.

Rodzaje (

ródła) władzy

Władza prawomocna –

władza przyznawana przez

hierarchi

organizacyjn

ludziom zajmuj

cym konkretne

stanowiska.

Władza nagradzania –

władza udzielania lub

cofania nagród, takich jak podwy

ki płac, premie, awanse,

pochwały, wyrazy uznania i ciekawe zadania w pracy.

Władza wywierania przymusu –

władza

umo

liwiaj

ca wymuszenie stosowania si

do wymaga

przy u

yciu zagro

enia psychicznego, emocjonalnego i

fizycznego.

Władza przypisywana –

przypisywana komu

osobista władza oparta na uto

samianiu si

ladownictwie, lojalno

ci lub charyzmie.

Władza ekspercka –

osobista władza przysługuj

komu

z racji posiadanych informacji lub kompetencji.

Nie mo

na wyodr

bni

„100% pewnego” zbioru cech

charakteryzuj

cych skutecznego przywódc

, ale wg

bada

najwa

niejszym czynnikiem zwi

zanym z

zajmowanym szczeblem zarz

dzania i poziomem

skuteczno

ci kierowniczej jest umiej

tne

(dostosowane do sytuacji) sprawowanie nadzoru
oraz dopasowanie cech kierownika do potrzeb
danej sytuacji.

Stereotypy ułatwiaj

ce/utrudniaj

ce awans to m.in.: płe

wzrost, rasa.

4. Zachowania przywódcze

Zachowania przywódcze – 2 grupy zachowa

przywódczych

Badania naukowców uniwersytetu stanu Michigan

Formy zachowa

przywódczych skoncentrowanych na

zadaniach (pilnowanie pracy i procedur),

Formy zachowa

przywódczych skoncentrowanych na

pracownikach (spajanie i zadowalanie pracowników).

Zachowania traktowano jednowymiarowo („albo – albo”).

Badania w uniwersytecie stanu Ohio

Zachowania inicjuj

ce struktur

(definiowanie ról

przywódcy i podwładnego),

Zachowania maj

ce wzgl

d na innych (troska o

podwładnych) .

Zachowania traktowano wielowymiarowo (jako niezale

ne).

Troska o produkcj

Styl 1.9

Styl 9.9

kierowanie klubowe

kierowanie zespołowe

(demokratyczne)

Styl 5.5

kierowanie zrównowa

one

Styl 1.1

Styl 9.1

kierowanie zubo

one

kierowanie autorytarne

(autokratyczne, zadaniowe)

Styl (9.9) jest najskuteczniejszy - prowadzi do wzrostu efektywno

ci,

obni

enia nieobecno

ci i fluktuacji oraz du

ego zadowolenia pracowników

mała

Zwracanie całej uwagi na odczuwanie

przez ludzi potrzeby harmonijnych

stosunków prowadzi do dogodnego

tempa pracy i przyjaznej atmosfery

Zaanga

owanie ludzi prowadzi do osi

gni

ęć

pracy; współzale

ść

wynikaj

ca ze wspólnoty

celów z organizacj

sprzyja tworzeniu atmosfery

wzajemnego zaufania i szacunku

Zadawalaj

efektywno

ść

organizacji uzyskuje si

przez

zrównowa

enie konieczno

ci wykonania zada

z utrzymaniem

zadawalaj

cego morale w

ród ludzi

Minimalizacja wysiłków , aby wykona

zadania w stopniu wystarczaj

cym do u

trzymania członkostwa w organizacji

Sprawno

ść

operacji jest wynikiem takich

warunków pracy, aby czynnik ludzki

przeszkadzał w mo

liwie małym stopniu

mała

Zachowania przywódcze - siatka przywództwa (kierowania) Blake’a i Moutona

Style kierowania wyró

nione przez Reddina w zale

ci od efektywno

Styl 1.1

dezerter

- kierownik „ucieka” od kierowania; jest bierny

wobec wykonywanych przez siebie funkcji oraz w stosunku
do podwładnych; jest on zupełnie nieefektywny

biurokrata

– kierownik przywi

zuje wag

do formalnych

procedur i kontroli podległego mu personelu; zorientowany
wył

cznie na efektywno

ść

; nie orientuje si

ani na zadania,

ani na ludzi

Style kierowania wyró

nione przez W. J. Reddina w zale

ci od efektywno

Styl 1.9

misjonarz

– zorientowany na kontakty z lud

mi; kierownik

dba o przyjemne stosunki z otoczeniem; zapobiega
konfliktom; dba o dobre stosunki towarzyskie w podległym
zespole; akceptuje słab

wydajno

ść

inspirator

– ufny, ch

tnie deleguj

cy uprawnienia na

podwładnych, dbaj

cy o ich rozwój; preferuje efektywno

ść

kontakty z lud

mi, ale wymaga i zach

ca do pracy

Style kierowania wyró

nione przez W. J. Reddina w zale

ci od efektywno

Styl 9.1

dyktator

– d

ąż

y za wszelk

cen

do wykonania zada

;

zorientowany wył

cznie na zadania

yczliwy autokrata

– stara si

wykona

zadania bez

zra

ania sobie ludzi; nastawiony na efektywno

ść

; stawia

wymagania personelowi, ale w sposób łagodniejszy ni

autokrata

Style kierowania wyró

nione przez W. J. Reddina w zale

ci od efektywno

Styl 9.9

kompromisowiec

– bardzo podatny na wpływy otoczenia;

uwa

e kompromis jest najlepsz

drog

do osi

gni

cia

celów; łagodnie stymuluje ludzi do pracy

operatywny pragmatyk

– stawia wysokie wymagania

sobie i podwładnym; zorientowany zarówno na zadania i
ludzi, jak i na efektywno

ść

; kierownik silnie anga

uje si

realizacj

zada

i w sprawy ludzkie, stwarzaj

c tym samym

siln

motywacj

do pracy; zna dobrze wła

ciwo

pracowników i potrafi oddziaływa

na ka

dego

indywidualnie. Reddin uwa

ał ten styl za najbardziej

optymalny.

5. Sytuacyjne podej

cia do przywództwa - skala zachowa

przywódczych

Przywództwo skoncentrowane na szefie

Przywództwo skoncentrowane na podwładnym

Wykorzystanie przez
menedżera formalnych
uprawnień

Obszar swobody

podwładnych

Menedżer
podejmuje
decyzję i
ogłasza ją

Menedżer
„sprzedaje”
decyzję

Menedżer
przedstawia
pomysł i
zachęca do
pytań

Menedżer
przedstawia
projekt
decyzji,
który może
ulec zmianie

Menedżer
przedstawia
problem,
zbiera
propozycje i
podejmuje
decyzję

Menedżer
określa
granice
kompetencji,
prosi grupę o
decyzję

Menedżer
pozwala
podwładnym,
na działania
w granicach
określonych
przez
przełożonego

Ciągła skala zachowań przywódczych według Tannenbauma i Schmidta

Na zachowanie mened

era wpływaj

-cechy mened

era,

-cechy podwładnych,
-cechy sytuacji.

y nacisk na

wzajemne stosunki;

y nacisk na zadania

Faza 2

y nacisk na

wzajemne stosunki;

mały nacisk na

zadania

Faza 3

y nacisk na

wzajemne stosunki;

mały nacisk na

zadania

Faza 4

y nacisk na

wzajemne stosunki;

y nacisk na
zadania

Faza 1

y nacisk

mały nacisk

mały nacisk du

y nacisk

Zachowania zorientowane

na wzajemne stosunki

(zachowania wspieraj

)

Zachowania zorientowane na zadania

(wytyczanie kierunków)

Ewolucyjny model przywództwa Herseya i Blancharda

Wg modelu najskuteczniejszy styl przywództwa zmienia si

w zale

ci od

stopnia „gotowo

ci” (pragnienia przez podwładnych osi

gni

ęć

, odpowiedzialno

oraz ich uzdolnienia, umiej

tno

ci i do

wiadczenie).

Sytuacyjne teorie przywództwa - teoria najmniej preferowanego

współpracownika (NPW) Fiedlera

Teoria przywództwa, według której wła

ciwy

styl przywództwa (zorientowany na
zadania albo na stosunki mi

dzyludzkie)

zmienia si

wraz z sytuacj

, która mo

e by

bardziej lub mniej korzystna.

Styl przywódczy identyfikuje si

wg skali pomiaru, na której

przywódcy maj

opisa

osob

, z któr

współpraca układa

im najgorzej, uwzgl

dniaj

c zestaw 16 skal, takich jak

np.

Irytujący _ _ _ _ _ _ _ _ Pomocny

1 2

3 4 5 6 7 8

Spięty _ _ _ _ _ _ _ _ Rozluźniony

Nudny _ _ _ _ _ _ _ _ Interesujący

1 2

3 4 5 6 7 8

1 2

3 4 5 6 7 8

Teoria NPW – wyniki bada

Czynniki warunkujące

Sytuacje

Stosunki przywódcy z

członkami grupy

Konstrukcja zadania

Pozycja władcza

Dobre

Złe

Dobra

Zła

Dobra

Zła

Silna Słaba Silna Słaba Silna Słaba Silna Słaba

Najbardziej

korzystna

Umiarkowanie

korzystna

Najbardziej

niekorzystna

Zorientowane

na zadania

Zorientowane na

stosunki międzyludzkie

Zorientowane

na zadania

Stopień korzystności
sytuacji

Odpowiednie zachowania
przywódcy

Fiedler uwa

ał,

e je

li styl kierowania nie pasuje

do stopnia korzystno

ci sytuacji to trzeba zmieni

sytuacj

poniewa

stylu kierowania si

nie da.

Sytuacyjne teorie przywództwa – teoria

cie

ki do celu

Teoria

cie

ki do celu –

teoria przywództwa, według

której główn

funkcj

przywódcy jest zapewnienie

dost

pno

ci w miejscu pracy cenionych lub po

żą

danych

nagród i wyja

nienie podwładnym, jakiego rodzaju

zachowania prowadz

do ich zdobycia.

Rodzaje zachowa

przywódcy:

Nakazowe zachowanie

– wyznaczanie celów.

Wspieraj

ce zachowanie

– troska o podwładnych, równo

ść

Partycypacyjne zachowanie

– zasi

ganie rad u podwładnych.

Przywódca zorientowany na osi

gni

cia

– wyznaczanie

ambitnych celów, zaufanie do podwładnych.

Teoria

cie

ki do celu (T

dC)

Motywacja podwładnych do osiągania wyników

Założenia koncepcyjne (czynniki sytuacyjne) TŚdC

Evans i House uwa

ali,

e mo

na zmieni

styl

kierowania (tu: rodzaje zachowa

) aby

motywowa

, uwzgl

dniaj

c czynniki sytuacyjne

dC.

Cechy osobowe

podwładnych:

-Postrzegane zdolności
-Poczucie umiejscowienia

kontroli

Cechy otoczenia
-Konstrukcja zadań
-System formalnych

uprawnień władczych

-Grupa robocza

Zachowania

przywódcze:

-Nakazowe
-Wspierające
-Partycypacyjne
-Zorientowane na
osiągnięcia

Model Vrooma-Yettona-Jago (VYJ)

Styl decyzji

Definicja

Menedżer sam podejmuje decyzję.

AII

Menedżer prosi podwładnych o informację,
jednak decyzję podejmuje sam. Podwładni
mogą być informowani o sytuacji lub nie.

Menedżer informuje poszczególnych
podwładnych o sytuacji oraz prosi o informację i
ocenę. Podwładni nie spotykają się jako grupa,
a menedżer podejmuje decyzję sam.

KII

Menedżer i podwładny spotykają się jako grupa
dla omówienia sytuacji, jednak decyzję
podejmuje menedżer.

GII

Menedżer i podwładni spotykają się jako grupa
dla omówienia sytuacji, decyzję podejmuje
grupa.

A = styl autokratyczny; K= styl konsultacyjny; G = styl grupowy

Model VYJ

przewiduje, jakiego stopnia uczestnictwa grupy

(stylu kierowania), wymagaj

ró

nego rodzaju sytuacje.

Model Vrooma-Yettona-Jago (VYJ)

Aby wybra

styl kierowania mened

er powinien

odpowiedzie

m.in. na nast

puj

ce pytania:

Czy wiem i umiem wystarczaj

co du

eby podj

ąć

decyzj

Czy problem jest ustrukturyzowany?

Jak wa

na jest akceptacja decyzji przez grup

Drzewo decyzyjne dla problemów grupowych z istot

czasu dla modelu VYJ

Mened

er odpowiada sobie na pytania dotycz

ce problemu i

dochodzi do zalecanego stylu decyzyjnego. Ma to poprawi

jako

ść

decyzji i zwi

kszy

stopie

jej akceptacji.

GII

KII

GII

KII

AII

GII

AII

GII

Postawienie
problemu

tak
nie

wysokie
niskie

Odpowiedzi na pytania (QR, CR itd. z Griffina)

Nowe podej

cia do przywództwa

Substytuty przywództwa –

koncepcja identyfikuj

sytuacje, w których zachowania przywódcze s

neutralizowane lub zast

powane cechami podwładnych

(zdolno

ci, do

wiadczenie, profesjonalizm), zadania (np.

rutyna) i organizacji (np. formalizacja).

Przywództwo charyzmatyczne –

jego podstaw

jest charyzma, czyli szczególne cechy osobowo

przywódcy, pozwalaj

ce mu oddziaływa

na innych.

Przywództwo transformacyjne (inspiruj

ce,

symboliczne) –

przywództwo wykraczaj

ce poza zwykłe

oczekiwania i przekazuj

ce poczucie misji, pobudzaj

proces uczenia si

i inspiruj

ce do nowych sposobów

lenia.

6. Zachowania polityczne w organizacjach

Działania podejmowane w szczególnym celu zdobycia,

rozszerzenia i wykorzystania władzy i innych
zasobów po to, aby uzyska

żą

dane wyniki.

Formy zachowania politycznego:

Obiecanie nagrody.

Perswazja.

Stworzenie zobowi

zania.

Przymus.

Zarz

dzanie przez wywieranie wra

enia –

bezpo

redni i

zamierzony wysiłek mened

era maj

cy na celu popraw

jego wizerunku w oczach innych.

Pytania/zadania na

wiczenia po wykładzie

Z ksi

ąż

ki „Griffin R.W., Podstawy zarz

dzania organizacjami,

Wyd. PWN, Warszawa, wydanie 2005”, strony 582-584
(koniec rozdziału: Przywództwo i procesy oddziaływania na
pracowników) nale

y przygotowa

odpowiedzi na pytania: 1, 2,

3, 6, 7
oraz zadanie z

wiczenia na „Zdobywanie skutecznych

umiej

tno

ci koncepcyjnych”.

Literatura z wykładu

[1] Griffin, Podstawy zarz

dzania organizacjami, Wyd. PWN,

Warszawa, rozdział: Przywództwo i procesy oddziaływania na
pracowników.

[2] Ko

ski A.K., Jemielniak D., Zarz

dzanie od podstaw,

Wydawnictwa Akademickie i profesjonalne, Warszawa 2008.

[3] Stoner J., Freeman R., Gilbert D., Kierowanie, PWE, Warszawa
2001.