Microsoft Word

SPIS TREŚCI:

strona

WPROWADZENIE – teoria motywacji.....................................................2

SYSTEMY I FORMY MOTYWACYJNE.................................................3

SYSTEM WYNAGRODZEŃ.....................................................................5

NIEMATERIALNE FORMY MOTYWACJI.......................................... 6

POCZUCIE SPRAWIEDLIWOŚCI PRACOWNIKA A WYNIKI

PRACY...........................................................................................................7

MOTYWACJA POZYTYWNA I NEGATYWNA................................... 9

PODSUMOWANIE I WNIOSKI..............................................................10

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................13

1. WPROWADZENIE – teorie motywacji.

O efektywności pracownika decyduje wiele czynników - mniej lub bardziej

związanych ze sferą zawodową. Do najważniejszych z nich niewątpliwie należy

motywacja. Przez motywację należy rozumieć w szczególności proces, który

wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych,

alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych celów.

W definicji mówi się również o dążeniu do celów. Cele mogą być tutaj dwojakiego

rodzaju:

•

materialne, jak np. płaca, oraz

•

niematerialne, np. satysfakcja.

Wiele zależy jednak od sposobu traktowania pracowników. Wynika to z faktu,

e motywację w dużym stopniu można kształtować. Trzeba wiedzieć, jaki obrać plan

działania, by motywacja pracowników stała się sprzymierzeńcem pracodawcy.

Motywacja jest mechanizmem psychologicznym, który daje człowiekowi siłę

do działania. Od niej zależy intensywność i wytrwałość wysiłków zmierzających do

osiągnięcia zamierzonego celu. Człowiek zaczyna działać, ponieważ odczuwa

nieprzyjemny stan napięcia, wynikający z poczucia braku czegoś. Poczucie to pobudza

go do działania ukierunkowanego na zaspokojenie potrzeby. Napięcie znika wraz

z chwilą osiągnięcia celu. Przestaje wtedy działać bodziec (przyczyna działania).

Ustanie działania bodźca powoduje eliminację motywu działania, a w konsekwencji

eliminację samego zachowania. Zadaniem każdego menedżera jest takie stymulowanie

podwładnych, by motyw ich działania nie zniknął oraz by poziom motywacji

utrzymywał się na optymalnym poziomie. Warto wiedzieć, że nie istnieje prosta

zależność pomiędzy poziomem motywacji a efektywnością działań pracownika.

Oznacza to, że nie wystarczy nieustannie zwiększać poziom motywacji, by sprawność

zadań wykonywanych przez pracowników również rosła. Dzieje się tak, ale tylko do

pewnego momentu. Zależność między poziomem motywacji a sprawnością wykonania

zadania ma charakter krzywoliniowy, a krzywa ma kształt odwróconej litery "U"

(prawo Yerkesa-Dodsona). Wynika z tego, że zadanie zostanie najlepiej wykonane

przy średnim poziomie motywacji. Dlaczego się tak dzieje? Przy zbyt niskim poziomie

motywacji, sytuacja jest jasna i oczywista - człowiek nie ma wystarczających

powodów i chęci, by zaangażować się w powierzone mu zadanie. Natomiast przy zbyt

silnym natężeniu pobudzenia, poziom wykonania zadania może się pogarszać.

Intensywność wzbudzonych stanów uczuciowych jest tak duża, że dezorganizuje

ludzkie zachowanie. Zbyt silna motywacja wywołuje liczne błędy i zahamowania,

zawęża się pole uwagi, zmniejsza się liczba dostępnych skojarzeń. Np. u pracownika

dowiadującego się od swojego szefa o znacznej podwyżce oraz o awansie na bardzo

odpowiedzialne i samodzielne stanowisko, gwałtownie wzrasta poziom motywacji.

Chce jak najlepiej wywiązać się z powierzonych mu zadań. Oprócz podwyższonej

motywacji pojawia się jednocześnie lęk i niepewność, które mogą paraliżować jego

działania. I chociaż pracownik osiągnął pewien sukces, może być do niego

nieprzygotowany. Zbyt wysoki poziom motywacji szkodzi pracownikowi, zamiast mu

pomagać.

2. SYSTEMY I FORMY MOTYWACYJNE

Działanie systemu motywacyjnego można podzielić na 3 zasadnicze grupy:

•

indywidualna

motywacja

pracownika

związana

zaspokojeniem

indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu

(marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia.

•

wzajemna motywacja pracowników - uwzględniająca pracę w grupach,

zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między

pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie,

odpowiedzialności, obowiązkowości itp.

•

motywacja firmy - opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu

na pracowników, poprzez management, kształtujący systemy nagradzania za

osiągnięcia, uznanie, wsparcie zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności,

system awansów itp.

Motywacja Pracowników powinna uwzględniać następujące aspekty :

1. Oczekiwania pracowników wobec pracy – tylko wtedy, występuje ścisły związek

przyczynowo – skutkowy między wysiłkiem, efektem a wynagrodzeniem, pracownik

będzie przekonany, że największym efektem zwiększenia wynagrodzenia będzie

efektywna praca. Każde zachwianie tego związku, spowoduje osłabienie efektu

motywacyjnego. System motywacyjny powinien być tak zbudowany, aby każdy

pracownik wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekt pracy zostanie ocenione przez

kierownika. Jednocześnie musi być także przekonany, że taka samą miarę

zastosowano wobec innych.

2. Cel pracy – istotne jest, aby pracownicy byli informowani o celach i zadaniach

przedsiębiorstwa, o jego misji strategii, tak by mogli utożsamiać się z firmą poprzez

akceptację i zgodność celów osobistych z celami firmy. Ważne jest, aby cele firmy

przedstawione pracownikom odczytywane były przez nich jako osiągalne i dające

efekt.

3. Potrzeby i wartości – typowym celem aktywności zawodowej pracownika jest

płaca. Jednakże nie bez znaczenia jest możliwość zaspokojenia innych potrzeb oraz

zdobywania istotnych dla danego pracownika wartości , które stanowią o jego

motywacji do pracy.

4. Kary i nagrody – system nagradzania i karania spełniać musi kilka warunków.

Przede wszystkim pracownik musi widzieć, jakie nagrody może i powinien otrzymać

za dobrą pracę i jakich kar może się spodziewać. Pracownik nie może mieć

wątpliwości, jakie zachowania, postawy czy działania są nagradzane a jakie karane.

Istotne jest, aby system kar i nagród donosił się do wszystkich pracowników firmy, a

zasady tego systemu były stabilne, a także aby istniała względna równowaga między

ilością i jakością kar i nagród w tym systemie

Zgodnie z modelem zaproponowanym przez J.A.F. Stonera i Ch. Wankela na

system motywacyjny składają się:

•

system wartości przyjęty przez pracownika

•

cechy stanowiska pracy

•

cechy sytuacji roboczej.

3. SYSTEM WYNAGRODZEŃ

Najważniejszą składową systemu motywacyjnego w firmie pozostaje

system wynagrodzeń. Stworzenie efektywnego systemu wynagrodzeń wymaga

zastosowania wszystkich wymienionych elementów oraz właściwego powiązania ich

ze sobą. Każdy pracownik musi wiedzieć, za co jest wynagradzany oraz jakie

zachowanie, jakie efekty pracy mają znaczenie dla kierownictwa firmy. Użycie

każdego elementu systemu wynagrodzeń powinno służyć jasno określonemu celowi

firmy. W opinii specjalistów Międzynarodowej Organizacji Pracy wszystkie warianty

form płac powinny wiązać zarobek pracownika z poziomem wykonania zadania. Jest

to najskuteczniejszy sposób zwiększania motywacji pracownika do rzetelnej i solidnej

pracy oraz zwiększania zaangażowania w wykonywane obowiązki. Zasady

wynagradzania pracowników określają nie tylko wysokość wynagrodzenia, ale

również jego strukturę, czyli dobór składników wynagrodzenia. Sam zaś sposób

wynagradzania odbywa się zawsze w konkretnej formie. Wśród form wynagrodzeń

pracowników wyróżnia się następujące:

•

czasową

•

premiową

•

akordową

•

zadaniową

•

prowizyjną

•

kafeteryjną

Wiele firm handlowych stosuje systemy wynagradzania, w których pensja

składa się z części stałej (wynagrodzenie zasadnicze) i części prowizyjnej. Jest to

polecana forma wynagradzania, pod warunkiem zachowania odpowiednich proporcji

obu składników. Zbyt wysoka pensja podstawowa może generować niezbyt dużą

aktywność, natomiast za duże uzależnienie wysokości naliczanej pensji od prowizji, w

przypadku dość trudnego rynku, zamiast zwiększać aktywność, spowoduje po

pewnym czasie zniechęcenie. Zdarzają się także przedsiębiorstwa oferujące wyłącznie

prowizję (bez podstawy), pracodawcy ci muszą się jednak liczyć z wysoce

prawdopodobną dużą rotacją pracowników. Większość z nich będzie traktować pracę

w takiej firmie jako tymczasową, aktywnie poszukując pracodawcy, zapewniającego

stabilniejszy system wynagradzania.

W psychologii zarządzania powszechnie wiadomo, że wzrost wynagrodzenia

nie powoduje automatycznego wzrostu motywacji do pracy, pracownicy niekoniecznie

pracują wtedy więcej czy lepiej. Często wydaje im się, że podwyżki są czymś

naturalnym i nie kojarzą im ze zwiększonymi wymaganiami wobec pracy. Z tego

powodu coraz większą popularność zdobywają te składniki wynagrodzenia, które mają

bezpośredni związek z osiąganymi przez pracownika wynikami w pracy. Płaca

uzależniona od osiągniętego przez firmę zysku jest z tego punku widzenia

sprawiedliwsza. Jasno bowiem ukazuje, za co pracownik jest nagradzany, oraz za jakie

wyniki nagradzany jest jego kolega.

4. NIEMATERIALNE FORMY MOTYWACJI

Ponieważ dobre wynagrodzenie szybko traci swą mobilizującą moc, w którymś

momencie bardzo pożyteczne stają się poza finansowe sposoby zachęcania do pracy.

W Polsce jednak pieniądze wciąż jeszcze liczą się bardziej niż na Zachodzie, gdyż

mamy niższy standard życia, a koszty utrzymania w porównaniu z płacą - wyższe.

Niemniej bodźce, które nie apelują bezpośrednio do kieszeni, spotykają się i u nas

z wdzięcznym przyjęciem. Specyficzne dla naszego kraju jest np. to, że kadra

redniego szczebla traktuje przyznanie służbowego samochodu jako wielkie

wyróżnienie. Jest to do tego stopnia ważne, że tylko trochę lepszy pojazd oferowany w

innej firmie lub też służbowy telefon komórkowy bez limitu rozmów może skłonić

menedżera do zmiany pracy.

W czasach recesji, kiedy firmy dążą do minimalizacji kosztów, czynnikiem

motywacyjnym dla pracowników może być zmiana przydzielonego zakresu

obowiązków na bardziej odpowiedzialne (np. obsługa prestiżowych klientów). Taka

zmiana jest dla pracownika dowodem, że został zauważony, a jego dotychczasowa

praca została doceniona. Nie należy bagatelizować również znaczenia pochwały. Ma

ona szczególne znaczenie w momencie, kiedy zostanie przekazana w obecności innych

współpracowników.

W celu poprawienia atmosfery, poza eliminacją czynników organizacyjnych,

kierownictwo firm handlowych powinno zastanowić się nad organizacją spotkań i

wyjazdów integracyjnych. Takie imprezy spowodują lepsze poznanie się i integrację

pracowników, także wokół celów korporacji. Również relacje między przełożonymi a

podwładnymi podczas takich spotkań zacieśniają się, co później niejednokrotnie

ułatwia wykonywanie codziennych obowiązków i poprawia stosunki panujące w

pracy.

Pracownicy Uniwersytetu Śląskiego przebadali pracowników czynnych

zawodowo obu płci w zakresie preferencji nagród pozamaterialnych. Wśród

dwudziestu kilku pozycji na pierwszym miejscu znalazło się dofinansowanie przez

firmę dalszego kształcenia i szkoleń. Na kolejnych miejscach uplasowały się:

mieszkanie służbowe, awans oraz ponownie możliwość udziału w szkoleniach, w tym

zagranicznych. Odpowiedni system szkoleń może być jednym z kluczowych poza

finansowych elementów systemu motywacyjnego

5. POCZUCIE SPRAWIEDLIWOŚCI PRACOWNIKA A WYNIKI PRACY

Wiele firm nie uwzględnia, wydawać by się mogło, drugorzędnego czynnika,

jakim jest poczucie sprawiedliwości. Odnosi się ono głównie do otrzymywanych

dochodów za wykonywana pracę. Poczucie sprawiedliwości (lub niesprawiedliwości)

można odczuwać również wobec:

•

pozycji pracownika w firmie,

•

stanowiska, jakie obejmuje,

•

przyznania mu nagrody,

•

otrzymania pochwały.

Szereg zjawisk związanych z odczuwaniem przez

pracownika poczucia

sprawiedliwości, opisuje teoria niesprawiedliwości J.S. Adamsa. Według tej koncepcji

podstawową potrzebą pracowników jest sprawiedliwa ocena ich wysiłku wkładanego

w wykonywaną pracę, wyrażająca się odpowiednim wynagradzaniem. Aby wzbudzić

w człowieku poczucie sprawiedliwości, musi istnieć adekwatność między własnym

wkładem w wykonywaną pracę a otrzymywaną za nią nagrodę. Pracownicy powinni

mieć głęboką świadomość misji firmy, w której pracują. Powinni posiadać pełną

swobodę inicjatywy, zachowywać się jak przedsiębiorcy swojego stanowiska pracy.

Nagrodą za wkład pracownika w powierzone mu obowiązki są wyniki, czyli wszystko

to, co pracownik otrzymuje od pracodawcy z tytułu zatrudnienia. Wyniki to:

•

płace

•

nagrody pieniężne,

•

pozycja,

•

awans,

•

nagrody,

•

dodatki do płac,

•

przyjaźń wśród pracowników,

•

poczucie przynależności do grupy,

•

poczucie, że jest się potrzebnym.

Dwa, wyżej omówione pojęcia: wkład i wynik oraz relacje, jakie między nimi

zachodzą stanowią sedno teorii Adamsa. Pracownik dokonuje porównań relacji

między własnym wkładem w wykonywaną pracę, a otrzymywanym wynikiem.

Próbuje przeanalizować czy jest wynagradzany sprawiedliwie, a sprawiedliwość

oceniana jest w stosunku do tego, ile wysiłku kosztuje go wykonywanie powierzonych

obowiązków oraz w stosunku do tego, co otrzymują za podobną pracę inni

pracownicy. Jeśli pracodawcy zależy na niwelowaniu poczucia niesprawiedliwości u

swoich pracowników musi zorientować się, jaki system wartości oni uznają, do jakiej

grupy społecznej się porównują. Jest to pierwszy element systemu motywacyjnego,

uwzględniony w wymienionej już koncepcji Stonera i Wankela. Pojawienie się

poczucia niesprawiedliwości zależy nie tylko od zaistniałej sytuacji czy źle

skonstruowanego systemu motywacyjnego.

Równie demotywujące, wywołujące silne poczucie niesprawiedliwości jest

stawianie pracownikom celów, które są narzucone z góry i nie konsultowane z nimi,

nieprecyzyjnie określone lub spostrzegane jako mało atrakcyjne czy niewykonalne.

Jeśli pracodawca chce, by pracownik wykonywał swoje zadania efektywnie, musi

umieć dopasować zakres obowiązków do uzdolnień, kompetencji oraz aspiracji

każdego pracownika.

6. MOTYWACJA POZYTYWNA I NEGATYWNA

W badaniu czynników determinujących efektywność działań pracowników istotne jest

również rozróżnienie pomiędzy motywacją pozytywną i negatywną

Motywacja pozytywna jest dawaniem pracownikowi możliwości doskonalenia

się zawodowego, urzeczywistniania jego celów i dążeń w miarę spełniania oczekiwań

pracodawcy. Jest motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne

pożądania (podwyżka, awans, nagroda, pochwała). Jest skuteczna, ponieważ powoduje

aktywizację pracownika, wywołaną silnym zaangażowaniem emocjonalnym.

Oczywiście, by spełniała swoją rolę, pracownik musi wierzyć, że składane mu

obietnice zostaną spełnione. Z drugiej strony pracodawca powinien dostosowywać

wielkość nagród do jakości i rodzaju wykonanego zadania. Przełożony nie wykształci

u swoich podwładnych odpowiednio wysokiej motywacji do działania, jeśli będzie ich

chwalił za wszystko, jeśli będzie dawał nieproporcjonalnie wysokie podwyżki w

stosunku do zasług pracowników. Zaczną wówczas wierzyć, że niezależnie, co zrobią,

szef ich pochwali. Nie nabiorą nawyku starannego i precyzyjnego wykonywania

zadań.

Motywacja negatywna pobudza do pracy poprzez stwarzanie poczucia

zagrożenia. W sferze zawodowej czynnikami wywołującymi lęk są np. groźba utraty

pracy, nagana za źle wykonane zadanie, przeniesienie na stanowisko mniej płatne czy

o mniejszym prestiżu. Często stosowanie motywacji negatywnej jest skuteczniejsze od

motywacji pozytywnej, ponieważ wyzwala silniejsze emocje i większą energię do

działania. Dodatkowo jest korzystne z punktu widzenia kosztów ponoszonych przez

pracodawcę. Taniej jest zabrać pracownikowi to, co wcześniej otrzymał, niż

obiecywać dodatkowe nagrody (finansowe czy poza finansowe).

Oprócz wymienionych zalet, stosowanie bodźców negatywnych posiada wiele

niekorzystnych skutków, jak np.: mniejsza efektywność działań pracownika, brak

identyfikacji z celami przedsiębiorstwa, a nawet negatywne zmiany osobowości u

podwładnych. Pracownik motywowany negatywnymi bodźcami, będzie realizował

powierzone mu zadania, by zadowolić szefa (a nie siebie), by nikomu się nie narazić,

by się "nie wychylać". Nie będzie czerpał satysfakcji z wykonanych zadań, nie

wyzwoli w sobie zamiłowania i entuzjazmu do pracy. Dodatkowo stosowanie

motywacji negatywnej może prowadzić do znacznie dalej idących konsekwencji.

Wśród niekorzystnych zmian w osobowości pracownika pojawić się mogą: obniżenie

poczucia własnej wartości, przyjmowanie postawy defensywnej, spadek ambicji,

nadmierny lojalizm lub nadmierny konformizm, wewnętrzny bunt, a co za tym idzie

kumulacja negatywnych emocji.

Psycholodzy zapewniają, że działalność człowieka powinna być motywowana

głównie bodźcami pozytywnymi. Jesteśmy nimi nagradzani za sukces czy dobrze

wykonaną pracę. Gdy jednak w pewnych sytuacjach pozytywna motywacja nie

wystarcza, może być wspierana negatywnymi bodźcami, zgodnie z przekonaniem, że

za sukces czeka nas nagroda, a za porażkę -kara. Zasadę tę można rozumieć jako

strategię postępowania menedżera, kształtującego w swojej firmie atmosferę

motywacyjną. Utrwala on jednocześnie u podwładnych przekonanie, że tylko dzięki

dobrej pracy mogą oczekiwać nagrody (podwyżki, awansu, pochwały), a za

niewłaściwe wypełnianie obowiązków - kary.

7. PODSUMOWANIE I WNIOSKI

Podstawowym punktem wyjścia dla zbadania procesu motywacji jest

rozpoznanie celów jednostki. Należy przy tym pamiętać, że powinno się dążyć do

stworzenia takich warunków pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji były

zgodne. Działanie systemu motywacji pracowników ma charakter dwustronny. Aby

system motywacji mógł działać poprawnie również kadra kierownicza musi odznaczać

się pewnymi cechami:

1. otwartość i dostępność, czyli możliwość swobodnego kontaktu pracownika z

kierownikiem i przedstawienia mu pomysłów , propozycji

2. eliminacja barier w kontaktach z pracownikami, umiejętność słuchania, przyjazna

postawa wobec pracowników

3. umiejętność kierowania zmianami, rozumiane jako zdolność do przekazywania

informacji o przemianach jakościowych i kontrolowanie ich przebiegu

4. właściwa ocena realizowanych przez pracowników zadań i promowanie działań

doskonalących jakość wytwarzania produktów czy świadczonych usług

Tworząc nowy system trzeba ustrzec się kilku błędów, wśród których

najważniejszym jest nieracjonalne i nieuzasadnione podwyższanie płac. Praktycznie

każda, nawet niewielka, podwyżka powinna mieć uzasadnienie. Pretekstem do

podwyższenia płacy może być staż pracy lub nieznaczne nawet rozszerzenie zakresu

obowiązków. Pracownik musi jednak wiedzieć, że podwyżka wynika z jego osiągnięć

czy postawy. Najlepszym, choć bardzo pracochłonnym, sposobem jest nagradzanie

pracowników za realizację wyznaczonych celów. Wymaga to dużego zaangażowania

ze strony menedżerów, którzy muszą wraz z pracownikiem określić i uzasadnić jego

indywidualne zadania, lecz przynosi doskonałe efekty.

Motywacja i satysfakcja z wykonywanej pracy wynika z trzech podstawowych

czynników:

1. Poczucia znaczenia pracy. Pracownik musi postrzegać swoją pracę jako mającą sens

i ważną z punktu widzenia wyznawanego przez niego systemu wartości.

2. Poczucia odpowiedzialności. Pracownik musi być przekonany, że jest osobiście

odpowiedzialny za rezultaty swoich wysiłków.

3. Znajomości wyników. Pracownik, z pewną regularnością, musi być w stanie

stwierdzić, czy wyniki jego pracy są satysfakcjonujące, czy nie.

Spełnienie tych trzech warunków powoduje u pracownika powstanie i wzrost

wewnętrznej motywacji, wynikającej z zadowolenia z siebie, gdy dobrze wykonuje się

swoją pracę, co skłania do kontynuowania dobrej pracy i w konsekwencji do dalszego

podniesienia motywacji. Wysoka motywacja wewnętrzna może zmniejszyć

zapotrzebowanie pracowników na ograniczone lub nieatrakcyjne nagrody będące

w dyspozycji przełożonych oraz ogranicza konieczność kontroli pracowników.

Motywację wewnętrzną można zwiększyć poprzez zmianę cech pracy wykonywanej

przez pracowników, co jest głównym zadaniem wzbogacania pracy. Pracownik będzie

miał poczucie znaczenia wykonywanej pracy, gdy praca będzie od niego wymagała

możliwie wszechstronnych umiejętności, zdolności i wiedzy (zróżnicowanie

umiejętności), będzie stanowiła względnie zamkniętą całość (samoistność) oraz będzie

ważna dla innych (znaczenie). Poczucie odpowiedzialności zależy od stopnia swobody

w decydowaniu o własnej pracy (samodzielność), zaś znajomość wyników pojawia się

dzięki informacjom zwrotnym (sprzężenie zwrotne). Obecność wszystkich tych

elementów w wykonywanej pracy prowadzi do wysokiej wewnętrznej motywacji do

pracy, wysokiej jakości i wydajności pracy, dużego zadowolenia z pracy i niskiego

stopnia nieobecności pracowników, a jednocześnie jest powodem satysfakcji

przełożonych.

8. Bibliografia

1.

L. Kozioł , "Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno - organizacyjne",

Warszawa - Kraków, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2002.

L. Kozioł, M. Tyrańska, „ Motywowanie pracowników w teorii i praktyce”,

Warszawa, Biblioteczka Pracownicza,, 2002.

[red.:] K. Sedlak, Jak skutecznie wynagradzać pracowników, Kraków,

Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 1997.

www.placa.pl

praca.onet.pl