Microsoft Word - wiejskie.doc

393

Agnieszka Piotrowska
Katedra Ekonomiki i Organizacji Rolnictwa
Akademia Rolnicza w Krakowie

MODELE MOTYWACJI PRACOWNIKÓW DO PRACY
NA PRZYKŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTWA ROLNEGO

MODELS OF EMPLOYEES MOTIVATION FOR WORK

ON AN EXAMPLE OF AGRICULTURAL ENTERPRISE

1. Wprowadzenie

Problem motywowania pracowników sprowadza się do pytania, jak zachęcić

ludzi, żeby chcieli pracować doskonale? Jak nakłonić pracownika do wytwarzania
produktów wyższej jakości i do wydajniejszej pracy? Takie pytanie zadają sobie
kierownicy w rozmaitych dziedzinach gospodarki na całym świecie. Nie ma niestety
jednej koncepcji, którą można by powszechnie zastosować

Motywowaniem zajmują się zarówno nauki ekonomiczne, organizacji

i zarządzania jak i nauki psychologiczne. Motywacja

jest czynnikiem, który wywołuje

następujący łańcuch reakcji: jego początkiem są odczuwalne potrzeby, powodujące
określone żądania lub kształtujące cele, te zaś prowadzą do wzrostu napięć psychicznych
(związanych z niespełnionymi pragnieniami), a w konsekwencji do podjęcia działań
skierowanych na osiągnięcie założonych celów.

Motywowanie

jest zadaniem menedżerów. Motywacja uzależniona jest przede

wszystkim od szeroko rozumianej organizacji pracy i zasad bodźcowego oddziaływania
na postawy pracowników. Psychologowie i socjologowie przeprowadzili badania nad
czynnikami motywującymi, z których wynika, że można wskazać grupę czynników,
które oddziałują stymulująco na pracowników i są brane przez nich pod uwagę. Do
czynników tych badacze zaliczyli: oczekiwania pracowników wobec pracy, celu pracy,
potrzeb i wartości, kar i nagród, stylu kierowania oraz delegowania uprawnień w dół. Te
wartości są preferowane przez współczesnego człowieka w pracy, dlatego należy je
włączyć w tworzenie modelu motywacyjnego.

Pieniądze, będące głównym bodźcem w zbiorze motywacji materialnych,

odgrywają zarówno funkcję środka pozwalającego na realizację aspiracji materialnych
związanych z poziomem życia, jak również stanowią istotny miernik wartości
zawodowej i pozycji społecznej. Motywacje pieniężne kształtują również wartości
niematerialne, takie jak: satysfakcja, prestiż, poczucie własnej wartości

W. Westwood: Podstawy skutecznego zarządzania. Wydawnictwo M & A Communications Polska, Lublin

1996

H. Koontz, C. O'Donnell, H. Weihrich: Management. Mc Graw – Hill, New York 1984

K. Szczepańska: Motywacja w TQM. Przegląd organizacji nr 10/1995, s. 29–32.

T. Aleksyn: Praca i płaca w zarządzaniu. Biblioteka Menedżerska, Warszawa 1992

394

To właśnie pieniądz w gospodarstwach domowych jest miernikiem ich

efektywności gospodarowania. Jest on coraz częściej jednym z ważniejszych czynników
pobudzających pracowników do pracy jak również do jj poszukiwania.

Obok bodźców materialnych, dużą rolę w motywowaniu pracowników odgrywają

czynniki niematerialne. Do czynników tych można zaliczyć: polepszenie warunków
pracy, prawidłowy rozdział zadań, dbałość o prawidłowe układy między
współpracownikami, możliwość awansu, a co za tym idzie podniesienia prestiżu
w otoczeniu (w pracy, w środowisku społecznym czy w rodzinie)

. Do regulowania

procesu motywacyjnego w przedsiębiorstwie służy zbiór reguł, metod, sposobów i form
postępowania oraz rozwiązań organizacyjnych, które nazywają się narzędziami
motywowania jest to np. kodeks pracy i układów zbiorowych pracy, czas pracy, warunki
pracy i inne. Sfera motywacji jest sferą najbardziej zagadkową. Prawdziwe możliwości
człowieka są najczęściej ukryte i to również przed nim samym. Zadaniem menedżera
jest dotarcie do tych ukrytych możliwości i pełne ich wykorzystanie

. Proces motywacji,

aby mógł być skuteczny, powinien współdziałać z innymi elementami procesu
zarządzania.

2. Cel, zakres i metoda badań

Zasadniczym celem badań jest poznanie czynników motywujących pracowników

do pracy oraz określenie ich wielkości priorytetów na przykładzie wybranego
przedsiębiorstwa gospodarki żywnościowej. W pracy wykorzystano badania
przeprowadzone wśród pracowników w jednym z przedsiębiorstw gospodarki
żywnościowej na terenie województwa śląskiego w roku 2001. W określeniu ważności
każdego czynnika motywującego poprzez nadanie mu priorytetu wartościowego
w postaci liczby, zostały opracowane w ujęciu metody Analitycznego Procesu
Hierarchicznego (AHP) modele motywacji, w których zostały zawarte znane
z dotychczasowych teorii motywacji i własnych przemyśleń kryteria i subkryteria
całkowitego zadowolenia pracowników z pracy w przedsiębiorstwie i wzrost jego
efektywności. Badani pracownicy zostali podzielenie na dwie grupy - pracowników na
stanowiskach wykonawczych i pracowników na stanowiskach kierowniczych.
W rozwiązaniu problemu posłużono się wielokryterialną metodą matematyczną -
Analitycznym Procesem Hierarchicznym ang. Analytic Hierarchy Process – AHP, którą
do nauk ekonomiczno – rolniczych wprowadzili jako pierwsi W. Adamus i K. Szara

3. Istota metody AHP

Twórcą teorii tej metody jest T. L. Saaty z Uniwersytetu Pennsylvania. AHP jest

metodą, która łączy w sobie pewne koncepcje z dziedziny matematyki i psychologii.
W metodzie tej hierarchiczny schemat decyzyjny konstruowany jest drogą rozkładu
rozważanego problemu decyzyjnego na elementy składowe decyzji: cel nadrzędny, cele
pośrednie, atrybuty oraz alternatywy decyzji. Cel nadrzędny umieszczany jest na

B. Kowalska: Motywowanie przedstawicieli handlowych. Manager nr 3/2000, s. 15–16

J. Unold: Skuteczny system zarządzania – model i warunki. Przegląd organizacji nr 8/1995, s. 16–18

W. Adamus, K. Szara: Zastosowanie Analitycznego Procesu Hierarchicznego AHP do racjonalizacji

zarządzania i organizacji gospodarstw (przedsiębiorstw). Zagadnienia Ekonomiki Rolnej, nr 4–5/2000

395

szczycie hierarchii, podczas gdy decyzje alternatywne tworzą poziom najniższy
hierarchii. Znaczenia oraz preferencje poszczególnych elementów łączone są w pary
w odniesieniu do elementu znajdującego się bezpośrednio powyżej hierarchii. Na bazie
tych porównań szacuje się model addytywny konstruowany na skali ilorazowej, który
opisuje preferencje decydenta. Model ten nazywany jest funkcją priorytetową. Decyzja
alternatywna, której odpowiada najwyższa całkowita wartość funkcji priorytetowej
uważana jest za najlepszą i jest zalecana. Metoda AHP opiera się na bezpośrednich
porównaniach stopnia ważności oraz preferencji każdej pary elementów decyzyjnych,
bez stosowania jednostek fizycznych. Dlatego też metoda ta znajduje zastosowanie
zarówno w odniesieniu do analizy zmiennych ilościowych, jak i jakościowych. Sprawia
to, że metoda AHP wydaje się być szczególnie wartościową w racjonalizacji organizacji
i zarządzania.

Wyboru najlepszego modelu motywującego zawierającego czynniki o najwyższej

satysfakcji z pracy dokonano przy pomocy metody AHP według następującego
schematu:
1. Postawienie problemu, oraz określenie celu głównego – element o największym

poziomie ogólności.

2. Przedstawienie problemu w szerszym kontekście – osadzenie go, jeśli to jest

niezbędne, w większym systemie obejmującym przedsiębiorstwo i otoczenie.

3. Zidentyfikowanie kryteriów wpływających na zachowanie się systemu.
4. Konstrukcja hierarchii decyzyjnej struktury hierarchicznej kryteriów i subkryteriów;

(określa się tu właściwości alternatyw i same alternatywy). Hierarchię decyzyjną
konstruuje się drogą rozkładu problemu podstawowego na hierarchię wzajemnie ze
sobą powiązanych elementów decyzyjnych (rysunek1). W wielu częściach
problemu poziomy mogą odpowiadać otoczeniu, przedsiębiorstwu, celom
przedsiębiorstwa, polityce przedsiębiorstwa i wynikom ekonomicznym (stan
rzeczywisty świata).

5. W celu usunięcia niejasności (dwuznaczności) dokładnie definiujemy każdy

element w hierarchii.

6. Przyznajemy priorytety głównym kryteriom z odniesieniem do ich wpływu na

ogólny cel gospodarowania nazwany, całkowitą użytecznością przedsiębiorstwa.

7. Na każdym poziomie hierarchii dokonuje się porównań elementów parami. Do

porównań decyzyjnych wykorzystuje się dziewięciostopniową skalę. Porównania te
w dalszej części analizowane są pod względem posiadanej przez nie wagi
w procesie decyzyjnym. Forma pytania dla każdego porównania powinna być jasno
sformułowana.

8. Wykorzystując te porównania jako elementy składowe dalszej analizy, oblicza się

na każdym poziomie ich wagi względne stosując metodę wartości własnych.
Otrzymana tą drogą struktura priorytetowa prezentuje stanowisko decydenta
w odniesieniu do względnej ważności poszczególnych elementów hierarchii.

9. Oceny decyzji alternatywnych otrzymuje się na bazie względnych wag elementów

decyzyjnych.

10. W przypadku podejmowania najlepszej decyzji spośród alternatywnych wybieramy

tę, która ma najwyższy oszacowany alternatywny priorytet.

396

Całkowite zadowolenie pracowników

wykonawczych z pracy w organizacji i

wzrost jej efektywności

Stosunki międzyludzkie

0,237

Warunki pracy i płacy

0,523

Samorealizacja

0,119

Uznanie

0,121

(0,253)

(0,181)

III

(0,233)

(0,150)

Poziom I

(Cel główny)

Poziom II

(kryteria

podstawowe)

Poziom III

(kryteria

pośrednie)

Poziom IV

(Alternatywy

decyzyjne)

(0,184)

0,435

Osobista

odpowiedzial

ność za działania

(0,051)

0,641

Stosunki z

pracownikami

(0,152)

0,113

Stosunki z

podwładnymi

(0,027)

0,243

Stosunki z

przełożonym

(0,058)

0,436

Wynagrodzenie

(0,228)

0,344

Stałość pracy

(0,180)

0,087

Polityka firmy

(0,047)

0,049

Administracja

(0,026)

0,378

Nagrody

(0,046)

0,187

Awanse

(0,023)

0,434

Pozycja

(0,053)

0,084

Nadzór
(0,044)

0,197

Rozwój własnej

osobowości

(0,023)

0,116

Potrzeba władzy

(0,014)

0,251

Potrzeba

osiągnięcia

czegoś

(0,029)

Rys. 1. Struktura hierarchii motywacji pracowników na stanowiskach wykonawczych
Źródło: Opracowanie własne.

397

4. Wyniki badań

Przeprowadzony wywiad kwestionariuszowy wśród pracowników badanego

przedsiębiorstwa pozwolił na opracowanie modeli motywacyjnych w odniesieniu do
każdego pracownika przedsiębiorstwa, jak również w stosunku do całej grupy badanych
pracowników w przedsiębiorstwie.

Uzyskane wyniki badań zostały usystematyzowane i na ich podstawie zostały

opracowane modele motywacji, uwzględniające całkowite zadowolenie pracowników na
stanowiskach wykonawczych z pracy i wzrost efektywności organizacji.

Model I

Model II

•

wynagrodzenie,

•

pozycja,

•

stałość pracy,

•

stałość pracy,

•

stosunki z pracownikami,

•

osobista odpowiedzialność za

działania,

•

pozycja,

•

potrzeba osiągnięcia czegoś,

•

osobista odpowiedzialność za działania,

•

administracja,

•

nagrody.

•

stosunki z przełożonym.

Model III

Model IV

•

wynagrodzenie,

•

pozycja,

•

nadzór,

•

stosunki z podwładnymi,

•

rozwój własnej osobowości,

•

potrzeba władzy,

•

stosunki z pracownikami,

•

polityka firmy,

•

awanse,

•

nagrody,

•

nagrody.

•

administracja.

Model V

•

osobista odpowiedzialność za działania,

•

awanse,

•

rozwój własnej osobowości,

•

stosunki z przełożonym,

•

stałość pracy,

•

polityka firmy.

Postępując zgodnie z etapami (opisanymi w metodyce) obliczone zostały

priorytety każdej decyzji alternatywnej modelu motywacyjnego dla pracowników na
stanowiskach wykonawczych, porównując je pomiędzy sobą parami, w odniesieniu do
każdego elementu decyzyjnego znajdującego się w tej hierarchii. Przedstawione
wielkości na rysunku 1 nad każdym kryterium pośrednim (poziom III hierarchii)
oznaczają „względną” ważność danego kryterium pośredniego w realizacji kryteriów
głównych (II poziom hierarchii). Wielkości w nawiasach oznaczają względny udział
każdego z subkryteriów pośrednich w realizacji celu głównego. Suma cząstkowa
priorytetów subkryteriów jest równa priorytetowi kryterium głównego, natomiast
globalna suma priorytetów subkryteriów jest równa priorytetowi głównemu, które
z założenia równe jest jedności. Na poziomie IV hierarchii przedstawiono subkryteria
i ich względny udział w realizacji kryteriów pośrednich i kryteriów podstawowych.
Miarą porównań parami jest współczynnik zgodności - CR, obliczany na podstawie
wartości własnej λ

max,

którego wielkość dla badanej grupy wyniosła 12% co oznacza, iż

dokonane przez osoby porównania są zgodne. Współczynnik CR informuje czy nie
popełniono błędu przy porównaniach parami tzn. czy zachowano konsekwencje

398

w opiniach porównując poszczególne kryteria. Wielkość CR = 0% oznacza (wg
Saatyego) porównania idealnie zgodne. W badaniach (wywiadu z kwestionariuszem)
przyjmuje się aby C.R.

≤20%. Opracowując modele motywacji do pracy kierowano się

zasadą Vilfredo Pareto „20 – 80”, zgodnie z którą 80% efektów osiąganych jest
w konsekwencji prawidłowo dokonanej preselekcji i właściwej realizacji 20% działań.
Wynika stąd, iż kierownicy (menedżerowie) powinni koncentrować się na najbardziej
newralgicznych elementach dotyczących motywacji pracowników do pracy uznawanych
przez samych pracowników za priorytetowe. Porównując modele między sobą,
odniesiono je do wszystkich czynników zawartych na trzecim poziomie w hierarchii
całkowitego zadowolenia z pracy w organizacji i wzrostu efektywności organizacji.
W wyniku porównań otrzymano szczegółowe wyniki zawarte w tabeli nr 1. W wyniku
porównań modeli parami otrzymano następującą globalną funkcję priorytetową:

U = 0,253 U

+ 0,181 U

+ 0,233 U

III

+ 0,149 U

+0,184 U

Powyższe priorytety w funkcji globalnej wykazują widoczne zróżnicowanie,

w których największą wartość osiągnął priorytet modelu U

– 0,253, a nieco mniejszą

modelu U

III

– 0,233. Modele U

i U

posiadają niższe priorytety (odpowiednio 0,184

i 0,181). Model U

osiągnął najniższy priorytet wynoszący 0,149. Przy motywowaniu

pracowników na stanowiskach wykonawczych, menedżerowie powinni skupiać
największą uwagę na elementach wyszczególnionych w modelu I lub w modelu III.
zastosowanie tych modeli prowadziłoby do zadowolenia pracowników z pracy
w organizacji i wzrostu jej efektywności.

Tab. 1. Szczegółowe wyniki porównań w Analitycznym Procesie Hierarchicznym dla pracowników na
stanowiskach wykonawczych

MODELE

L.p.

Subkryteria wpływające na

zadowolenie z pracy

I II

III

IV V

Wynagrodzenie – płaca 0,076

0,025

0,076 0,025 0,025

2. Bezpieczeństwo (stałość

pracy)

0,049 0,049 0,016 0,016 0,049

3. Administracja

firmy

0,004 0,011 0,004 0,004 0,004

Nadzór (kontrola pracowników)

0,006

0,019

0,006

5. Polityka

firmy

0,005 0,005 0,005 0,015 0,015

Stosunki z pracownikami

0,051

0,017

0,051

0,017

Stosunki z podwładnymi

0,004 0,004 0,004 0,012 0,004

Stosunki z przełożonym

0,006 0,019 0,006 0,006 0,019

Pozycja – stanowiska

0,014

0,005

0,014

0,005

10. Nagrody,

wyróżnienie, pochwały 0,013 0,004 0,013 0,013 0,004

11. Awanse,

osiągnięcia, prestiż

0,003 0,003 0,008 0,003 0,008

12. Osobista

odpowiedzialność

0,014 0,014 0,005 0,005 0,014

13. Potrzeba

osiągnięcia czegoś

0,004 0,004 0,012 0,004 0,004

14. Rozwój

własnej osobowości

0,003 0,003 0,008 0,003 0,008

15. Potrzeba

władzy

0,002 0,002 0,002 0,006 0,002

Priorytety modeli motywacyjnych

0,253

0,181

0,233

0,149

0,184

Źródło: Opracowanie własne.

Dla badanej kadry kierownicza najważniejszym kryterium głównym okazały się

warunki pracy i płacy. Kryterium to uzyskało najwyższy priorytet wynoszący 0,393.
Nieco mniej ważnym kryterium okazała się samorealizacja (ciągły wzrost
i indywidualny rozwój). Kryterium to uzyskało priorytet w wysokości 0,284. Stosunki

399

interpersonalne uzyskały priorytet w wysokości 0,221, a najmniejszy priorytet uzyskało
kryterium uznania (szacunek dla siebie i innych) – 0,102. Badana kadra kierownicza, jak
wynika z przedstawionych wyników badań, ma świadomość,  że w obecnej sytuacji na
rynku pracy trudno jest utrzymać w miarę dobrze płatną pracę. Dlatego czynniki
wynagrodzenia i stałości pracy są dla badanej grupy najważniejsze w realizacji
całkowitego zadowolenia z pracy. Badana kadra kierownicza kładzie również nacisk na
rozwój własnej osobowości. Można przypuszczać,  że są ambitni i pragną osiągnąć
jeszcze więcej np. awansować wyżej na stanowisko (o czym świadczy wysokość
priorytetu tej potrzeby), ukończyć dodatkowe kursy czy szkolenia, może dodatkowe
studia, które pomogą im zaspokoić swoją ambicję i wyznaczone cele. Zaskakujące jest
to,  że potrzeba władzy osiągnęła najniższy priorytet (w obrębie samorealizacji). Na
podstawie przeprowadzonej analizy opracowano trzy modele motywacji dla kadry
kierowniczej w badanym przedsiębiorstwie. Porównując modele między sobą,
odniesiono je do wszystkich czynników zawartych na trzecim poziomie w hierarchii
całkowitego zadowolenia z pracy w organizacji i wzrostu efektywności organizacji.

Model I

Model

•

wynagrodzenie,

•

administracja,

•

stałość pracy,

•

polityka firmy,

•

stosunki z współpracownikami,

•

nadzór,

•

pozycja,

•

nagrody,

•

pozycja,

•

awanse,

•

osobista odpowiedzialność

za działania,

•

stosunki z przełożonym,

•

potrzeba władzy,

•

rozwój własnej osobowości.

•

potrzeba osiągnięcia czegoś,

•

rozwój własnej osobowości.

Model III

•

wynagrodzenie,

•

nadzór,

•

stosunki z pracownikami,

•

stosunki z podwładnymi,

•

nagrody,

•

awanse,

•

osobista odpowiedzialność za działania,

•

potrzeba władzy.

Dla badanej grupy kadry kierowniczej C.R.=14%, czyli dokonane porównania są

zgodne. Globalna funkcja priorytetowa dla pracowników na stanowiskach
kierowniczych w przedsiębiorstwie przedstawia się następująco:

U = 0,378 U

+ 0,304 U

+ 0,318 U

III

Powyższe priorytety w funkcji globalnej są zróżnicowane, ale największą wartość

osiągnął priorytet modelu UI – 0,378, a mniejszą modelu UIII – 0,318. Najmniejszą
wartość osiągnął priorytet modelu UII – 0,304. Można uznać, że priorytety ich są
nieznacznie zróżnicowane.

400

5. Podsumowanie i wnioski

Każde przedsiębiorstwo tworzy własny system motywacyjny. Potwierdzają to

również przeprowadzone badania. Nie ma uniwersalnego modelu motywującego
wszystkich pracowników w różnych przedsiębiorstwach do lepszej pracy. Wynika to
przede wszystkim z tego, że każdy człowiek ma swój własny system potrzeb, które
pragnie zaspokoić. Aby skutecznie motywować pracowników (wydobywać z nich
wszystko co najlepsze) menedżer (kierownik), powinien poznać i uwzględniać potrzeby
i oczekiwania swoich pracowników.

Analityczny Proces Hierarchiczny w odróżnieniu od innych metod wymusił na

pracownikach pewne zaangażowania się w badania, zmuszając ich do podejmowania
decyzji dotyczących ważności poszczególnych celów i subkryteriów motywowania.

W analizowanym przedsiębiorstwie czynnikami najbardziej motywującymi

wszystkich badanych pracowników do pracy okazały się: wynagrodzenie (płaca), stałość
pracy (bezpieczeństwo), stosunki interpersonalne, aktualnie zajmowana pozycja
w przedsiębiorstwie oraz osobista odpowiedzialność za działania.

3. Dążąc do zadowolenie pracowników z pracy w organizacji, kierownicy

powinni uwzględnić elementy znajdujące się w modelach o najwyższym priorytecie,
gdyż zawierają one czynniki, które dla większości pracowników są motywujące do
bardziej wydajnej pracy a tym samym do wzrostu efektywności organizacji.

4. Zaprezentowana metoda może być z powodzeniem stosowana do

rozwiązywania problemów wielokryterialnych w zarządzaniu w przedsiębiorstwach
rolnych.

Literatura

1.  Adamus W., Szara K.: Zastosowanie Analitycznego Procesu Hierarchicznego AHP do
racjonalizacji zarządzania i organizacji gospodarstw (przedsiębiorstw). Zagadnienia Ekonomiki
Rolnej, nr 4–5/2000.
2.  Koontz H., O'Donnell C., Weihrich H.: Management. Mc Graw – Hill, New York 1984.
3.  Kowalska B.: Motywowanie przedstawicieli handlowych. Manager, nr 3/2000.
4.  Oleksyn T.: Praca i płaca w zarządzaniu. Biblioteka Menedżerska, Warszawa 1992.
5.  Szczepańska K.: Motywacja w TQM. Przegląd organizacji nr 10/1995.
6.  Unold J.: Skuteczny system zarządzania – model i warunki. Przegląd organizacji nr 81995.
7.  Westwood W.: Podstawy skutecznego zarządzania. Wydawnictwo M & A Communications
Polska, Lublin 1996.

Streszczenie

Celem artykułu było poznanie wielkości priorytetów czynników motywujących

pracowników do pracy na przykładzie wybranego przedsiębiorstwa rolnego i opracowanie modeli
motywacyjny dla grupy pracowników na stanowiskach wykonawczych i na stanowiskach
kierowniczych. Modele motywacji zostały opracowane przy pomocy metody Analitycznego
Procesu Hierarchicznego, która służy do rozwiązywania wielokryterialnych problemów
w dziedzinie zarządzania. W wyniku przeprowadzonych badań i wykonanych obliczeń
opracowano pięć modeli motywacyjnych dla pracowników na stanowiskach wykonawczych i trzy
dla kadry kierowniczej.