METODY KIEROWANIA KONFLIKTEM
Występują trzy formy kierowania konfliktem:
1. stymulowanie konfliktu w jednostkach czy organizacjach, których efektywność maleje w
wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu;
2. ograniczanie lub tłumienie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub gdy ujemnie
wpływa na efektywność;
3. rozwiązywanie konfliktu.
Metody stymulowania konfliktu
Większości z nas od dzieciństwa zalecano unikania konfliktu czy nawet niezgodności. Mówiono
nam: „Przestańcie się bić" albo „Podstaw drugi policzek", albo „Bądź grzeczny i ustąp". Jednakże
istniejąca w naszej kulturze tendencja do łagodzenia niezgody, jak wykazała Elise Boulding, nie
zawsze jest produktywna. Zorganizowała ona wiele grup z zadaniem rozwiązania problemu. W
niektórych grupach znajdował się podstawiony członek przygotowany do zakwestionowania
poglądu większości; w pozostałych takiego nie było. Wszystkie grupy, w których był stymulator
konfliktu, analizowały problem bardziej przenikliwie i doszły do lepszych rozwiązań niż pozostałe.
Jednakże kiedy polecono grupom pozbyć się jednego ze swoich członków, każda grupa, w której był
podstawiony dysydent, wybierała właśnie jego do wyeliminowania. Taki opór wobec konfliktu —
u siebie i u innych — jest jedną z przeszkód, którą kierownik musi przezwyciężyć przy
stymulowaniu pożytecznego konfliktu.
Sytuacje zbyt mało konfliktowe z reguły występują wśród ludzi, którzy boją się „chwiania
łódką". Zamiast poszukiwania nowych, lepszych sposobów działania, biernie godzą się na
istniejący stan, pomijają wydarzenia, zachowania i informacje, które mogłyby pobudzić ich do
lepszej pracy; członkowie grupy wzajemnie tolerują swoje słabości i brak efektywności.
Kierownicy takich grup, zaniepokojeni tym, że ich jednostki bezwolnie dryfują, często
stwierdzają, że pobudzanie współzawodnictwa i konfliktu może wywrzeć ożywczy skutek.
Wskazówki dotyczące stymulowania konfliktu. W zachęcaniu do konfliktu i jego kontroli
podstawowe znaczenie ma postawa naczelnego kierownictwa. Otwarte stwierdzenie, że konflikt
jest pożądany — „Chciałbym, żebyście poświęcili trochę czasu na to, żeby pospierać się, aż
dojdziecie do decyzji, która wam będzie odpowiadać, zamiast łagodzenia sprawy" — zachęci
członków organizacji do ujawnienia nieporozumień, które inaczej mogłyby ulec wytłumieniu.
Wyraźne sformułowanie reguł konfliktu — „jeśli znajdziecie się w martwym punkcie, poproście
kogoś o pomoc, zanim z tym przyjdziecie do mnie" — ułatwi utrzymanie konfliktu na poziomie
funkcjonalnym.
Do metod stymulowania konfliktu należą:
1. Wprowadzenie ludzi z zewnątrz. Często stosowaną metodą „wstrząśnięcia" jednostką czy
organizacją jest zatrudnienie kierowników, których doświadczenia, wartości i style znacznie
odbiegają od normy. Edmund G. Brown Jr., były gubernator stanu Kalifornia, zastosował tę
metodę w 1977 r., wprowadzając przedstawicieli konsumentów do stanowych rad nadzorczych
poszczególnych gałęzi przemysłu, od dawna zdominowanych przez ludzi powiązanych z
nadzorowanym przemysłem.
2. Postępowanie wbrew regułom. Pozbawienie poszczególnych osób lub grup informacji, które
zwykle do nich docierają, albo włączenie nowych grup do sieci informacyjnej, może zmienić
podział władzy i w ten sposób stymulować konflikt. Na przykład administrator pewnego
sanatorium, zaniepokojony biernością pacjentów, zapewnił im stały dopływ informacji o ich stanie
zdrowia. Dało im to większą pewność siebie przy sporach z lekarzami na temat kuracji i
doprowadziło do aktywniejszej ich roli w powracaniu do zdrowia.
3. Zmiana struktury organizacji. Rozbicie dawnych zespołów roboczych i działów oraz ich
reorganizacja w taki sposób, aby uzyskały nowych członków i nowe zadania, doprowadza do
okresu niepewności i przystosowania. Konflikty powstające w tym okresie mogą zmierzać do
usprawnienia metod funkcjonowania w miarę dostosowywania się członków do nowych warunków.
Klimat większej otwartości również może wywołać konflikty, jeśli zachęca się członków organizacji
do przedstawiania ich poglądów.
4. Zachęcanie do współzawodnictwa. Obietnice nagród, premii i wyróżnień za wybitne osiągnięcia
sprzyjają współzawodnictwu. Jeśli utrzymuje się wysoki stopień współzawodnictwa, może ono
prowadzić do twórczego konfliktu w miarę tego, jak grupy starają się z sobą rywalizować.
5. Wybór odpowiednich kierowników. Kierownicy autorytarni, nie dopuszczający do wyrażania
sprzecznych poglądów, często doprowadzają do bierności swe zespoły. Innym grupom może być
potrzebny aktywny kierownik, który wyrwie je z letargu. Wyszukanie odpowiedniego kierownika
dla danej grupy może przyczynić się do powstania pożytecznego konfliktu tam, gdzie go
obecnie brakuje.
Metody ograniczania konfliktu
Zazwyczaj kierownicy bardziej troszczą się o wytłumienie konfliktu niż o jego stymulowanie.
Metody ograniczania konfliktu zmniejszają wywołane przez niego antagonizmy. Tak więc
metody te oddziałują na poziom konfliktu przez uspokajanie, nie zajmują się jednak sprawami,
które spowodowały pierwotny konflikt.
Sherifowie i ich współpracownicy w przytoczonych poprzednio badaniach stymulowali
konflikt, zachęcając chłopców do międzygrupowej rywalizacji. Gdy konflikt stał się bardzo silny
i niszczący, eksperymentowali nad różnymi sposobami przywrócenia harmonii. Najpierw
wypróbowali trzy metody, które okazały się nieskuteczne:
1. Dostarczyli każdej grupie pozytywnych informacji o drugiej grupie. Jednakże informacja ta
tak odbiegała od negatywnych poglądów wywołanych konfliktem, że chłopcy ją odrzucali.
2. Zwiększyli przyjemne kontakty towarzyskie między grupami przez wspólne posiłki i
oglądanie filmów. Jednakże tarcie narastało, gdyż przeciwnicy przepychali się i
wyzywali.
3. Poprosili przywódców grup o podjęcie negocjacji i dostarczenie swoim grupom pozytywnych
informacji o tamtych. Jednakże przywódcy uważali, że mogą zostać obaleni, jeśli spróbują
złagodzić różnice. Nawet w konfliktach między-grupowych wśród dorosłych porozumienia
osiągnięte przez delegatów mogą być podejrzane w oczach członków grupy, uważających że
zostali oni „sprzedani".
Skuteczne okazały się dwie z wypróbowanych metod. W pierwszej metodzie badacze zastąpili
konkurencyjne cele, które rozdzielały obie grupy, nadrzędnymi (wyższymi) celami, zgłaszanymi
przez obie grupy. Na przykład powiedziano chłopcom, że obóz „nie może sobie pozwolić" na
wypożyczenie filmu, o który wszyscy prosili. Obie grupy wzięły następnie udział w zbiórce mającej
zapewnić pieniądze na wypożyczenie filmu. Wspólne działanie znacznie obniżyło poziom konfliktu.
Drugą skuteczną metodą było zjednoczenie grupy wobec wspólnego „zagrożenia" lub „wroga".
Na przykład spowodowano defekt samochodu w drodze na wycieczkę. Żadna z grup nie była w stanie
o własnych siłach odholować go do punktu naprawczego, natomiast mogły tego dokonać wspólnie.
Takie wspólne działania z czasem doprowadziły do współpracy i przyjaźni między członkami obu
grup.
W badaniach prowadzonych w obozie chłopców pierwotne źródła konfliktu zostały sztucznie
stworzone przez badaczy. Odwracanie ich uwagi od nieporozumień i dostarczenie wspólnych
doświadczeń we współpracy było więc skutecznym sposobem usunięcia konfliktu. Jednakże w
normalnych sytuacjach, w których konflikt nie został wywołany sztucznie, odwrócenie uwagi grupy
może być trudniejsze. Ponadto źródła nie rozstrzygniętego konfliktu będą istnieć nadal, po
wyczerpaniu środków odwracania uwagi. Z tego powodu metody ograniczania konfliktu mogą
okazać się niezadowalające przy kierowaniu konfliktem w organizacjach.
Metody rozwiązywania konfliktu
Skupimy się tu na działaniach, które kierownicy mogą podjąć zajmując się bezpośrednio
stronami konfliktu. Inne metody, możliwe do zastosowania w rozwiązywaniu konfliktu,
obejmują zmiany w strukturze organizacyjnej, na przykład przez rozdzielenie pozostających w
konflikcie członków czy działów lub ustanowienie komórki skarg. Ponadto do rozwiązania
konfliktu można wykorzystać niektóre z mechanizmów koordynacyjnych, omówionych w roz-
dziale 9, jak powołanie łączników czy ustanowienie komitetów.
Najczęściej stosowane są trzy metody rozwiązywania konfliktów: dominacja lub stłumienie,
kompromis i integrujące rozwiązywanie problemu. Metody te różnią się pod względem
doprowadzania do skutecznych i twórczych rozwiązań konfliktu oraz przygotowania stron do
radzenia sobie z przyszłymi sytuacjami konfliktowymi.
Dominacja i tłumienie. Metody dominacji i tłumienia na ogół mają dwie wspólne cechy: 1) raczej
ukrywają konflikt zamiast go rozwiązać; 2) tworzą sytuację wygranej—przegranej, w której
przegrywający, zmuszony do podporządkowania się wyższej władzy lub większej sile,
zazwyczaj staje się zawiedziony i wrogi. Stłumienie i dominacja mogą nastąpić przez:
Wymuszanie. Jeśli człowiek mający władzę mówi coś, co w istocie znaczy: „skończ z tym, ja
tu rządzę i masz to zrobić po mojemu", argumentacja wygasa. Takie autokratyczne stłumienie
może prowadzić do pośredniego, nie mniej niszczącego konfliktu, jak złośliwe posłuszeństwo.
Gdy na przykład mistrz zaproponował wstrzymanie wysyłki do czasu przeprowadzenia
dodatkowej kontroli jakości dla wykrycia podejrzewanych wad, kierownik produkcji warknął
„niech się pan nie wtrąca w takie sprawy, aż panu powiem". Kilka dni później, kiedy nastąpił
defekt obrabiarki w dziale nadzorowanym przez mistrza, obrabiarka i jej operator byli bezczynni
przez cały dzień. Kierownik produkcji zapytał mistrza: „Czemu nie wezwał pan brygady
remontowej?" Podwładny odparł: „Przecież pan mi zabronił wtrącać się w takie sprawy, aż mi
pan powie". Złośliwe posłuszeństwo jest tylko jednym ze sposobów jątrzenia się konfliktu tam,
gdzie regułą jest jego tłumienie.
Łagodzenie. W łagodzeniu, bardziej dyplomatycznym sposobie tłumienia konfliktu,
kierownik minimalizuje jego zakres i znaczenie oraz stara się namówić jedną ze stron do
ustąpienia. Jeśli kierownik ma więcej informacji niż uczestnicy konfliktu i jeśli jego
propozycja jest rozsądna, metoda ta może być skuteczna. Jeśli jednak uważa się, że kierownik
faworyzuje jedną ze stron lub że nie rozumie istoty sporu, strona przegrywająca
przypuszczalnie będzie odczuwać urazę.
Unik. Jeśli kłócące się grupy przychodzą do kierownika po decyzję, a ten unika zajęcia
stanowiska, zapewne nikt nie będzie zadowolony. Udawanie, że się nie dostrzega istnienia
konfliktu, spotyka się dość często. Inną jego postacią jest odmowa zajęcia się konfliktem przez
stałe odkładanie działania „do czasu, kiedy będzie więcej informacji".
Zasadę większości. Próba rozstrzygania konfliktu grupowego przez większość może być
skuteczna, jeśli członkowie uznają taką procedurę za słuszną. Jeśli jednak jeden z głosujących
bloków stale przegłosowuje drugi, strona przegrywająca poczuje się bezsilna i sfrustrowana.
Kompromis. W tym przypadku kierownik dąży do rozstrzygnięcia konfliktu przekonując
każdą ze stron sporu do poświęcenia niektórych swoich celów dla osiągnięcia innych. Decyzje
uzyskane za pomocą kompromisu na ogół nie pozostawiają u spierających się stron poczucia
frustracji czy wrogości. Jednakże z punktu widzenia organizacji kompromis jest słabą metodą
rozwiązywania konfliktu, gdyż przeważnie nie prowadzi do najefektywniejszego zrealizowania
celów organizacji. Osiągnięte rozwiązanie raczej będzie czymś, z czym obie strony konfliktu
mogą się pogodzić.
Występują różne formy kompromisu: rozdzielenie — strony przeciwne trzyma się w oddaleniu
do czasu uzgodnienia rozwiązania; arbitraż — strony konfliktu poddają się sądowi trzeciej
strony (zwykle, chociaż nie zawsze, kierownika); rozstrzygnięcie losowe — o wyniku decyduje
jakieś zdarzenie losowe, np. rzut monetą; odniesienie się do przepisów — znajdujący się w impasie
przeciwnicy godzą się na „literę prawa" i ustalenie wyniku przez regulamin organizacji;
przekupienie —jedna ze stron godzi się na przyjęcie jakiejś korzyści w zamian za zakończenie
konfliktu. Na ogól żadna z tych metod nie prowadzi do pełnego zadowolenia stron konfliktu ani
do twórczych rozwiązań.
Integrujące rozwiązywanie problemów. Przekształca się tu konflikt międzygrupowy we
wspólny problem, który strony konfliktu usiłują rozwiązać. Zamiast tłumienia konfliktu lub
poszukiwania kompromisu, strony otwarcie próbują znaleźć rozwiązanie możliwe do
przyjęcia dla wszystkich. Kierownicy, którzy stwarzają podwładnym poczucie wspólnej pracy
wszystkich członków i grup dla wspólnego celu, którzy zachęcają do swobodnej wymiany
myśli i podkreślają korzyści płynące ze znalezienia optymalnego rozwiązania konfliktu, mają
większe szansę na osiągnięcie rozwiązań integrujących.
Istnieją trzy rodzaje metod integrującego rozstrzygania konfliktów: uzgodnienie,
konfrontacja i stosowanie celów nadrzędnych.
W uzgodnieniu strony konfliktu spotykają się dla znalezienia najlepszego rozwiązania ich
problemu, zamiast dążyć do osiągnięcia zwycięstwa przez każdą ze stron. Grupowe uzgodnienie
często jest skuteczniejsze od rozwiązania proponowanego przez jedną indywidualną osobę.
Jednakże ważne jest zapobieganie przedwczesnemu uzgodnieniu, w którym odzwierciedla się
pragnienie szybkiego zakończenia konfliktu, zamiast znalezienia najlepszego rozwiązania.
Labatt Brewing Company z Toronto zatrudniło na pełnym etacie „stałego obrazoburcę", dla
generowania innowacji przez zapewnienie elastycznego kierownictwa i dostarczanie
pomysłów obcych kulturze korporacji.
W metodzie konfrontacji przeciwne strony bezpośrednio przedstawiają sobie swoje
poglądy. Rozważa się przyczyny konfliktu i poszukuje sposobów jego rozwiązania. Umiejętne
prowadzenie rozmowy i zgoda wszystkich stron na towarzyszący temu stres często pozwalają
dojść do racjonalnego rozwiązania.
Zauważyliśmy wcześniej, że skuteczną metodą ograniczenia konfliktu jest odniesienie się
do celów wyższego rzędu, gdyż odwraca to uwagę stron uczestniczących w konflikcie od ich
odrębnych, sprzecznych celów. Ustanowienie celów nadrzędnych również może być metodą
rozwiązania konfliktu, jeśli wspólnie uzgodniony cel wyższego rzędu obejmuje cele niższych
rzędów spierających się stron. Na przykład dwa wydziały uniwersytetu brały udział w
długotrwałym i wyniszczającym konflikcie, dotyczącym ich względnych udziałów w funduszu
badawczym. Wrogość istniała przez lata, aż grupa młodych naukowców z obydwu wydziałów
wystąpiła ze wspólną propozycją złożenia wniosku o dużą dotację z instytucji rządowej. Gdy
propozycja ta została przyjęta, obydwa wydziały zaczęły zwracać uwagę na uzyskanie
większych środków spoza uniwersytetu i ograniczyły współzawodnictwo o środki z funduszu
uniwersyteckiego. Dążenie do celu nadrzędnego (dotacji z zewnątrz) nie tylko rozwiązało
poważny konflikt między obydwoma wydziałami, lecz przyczyniło się do zwartości
międzygrupowej', naukowcy obydwu wydziałów wymieniali więcej informacji i inicjowali
większą liczbę zamierzeń międzywydziałowych.
Bibliografia:
James A.F. Stoner, Charles Wankel: „Kierowanie”