Dr inż. Edmund Pawłowski
KSZTAŁTOWANIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
I. Teoria struktur organizacyjnych
1. Istota struktury organizacyjnej. Ujęcie wielowymiarowe.
2. Uwarunkowania struktur organizacyjnych
3. Klasyfikacje struktur organizacyjnych
II. Metodyka kształtowania struktury organizacyjnej
1. Podejścia metodyczne i metody projektowania struktur organizacyjnych.
2. Metodyka modelowania struktury funkcji przedsiębiorstwa i ich alokacji do
jednostek organizacyjnych. Metodyka modelowania struktury podmiotowej
przedsiębiorstwa - schematy struktury organizacyjnej.
LITERATURA
Podstawowa:
1. A. Nalepka, A. Kozina. Podstawy badania struktury organizacyjnej. WAE,
Kraków 2007
1. Nalepka A. Struktura organizacyjna, ANTYKWA, Kraków,. 2005
2. Zarządzanie. Teoria i praktyka. red. A. Koźmioski, W. Piotrowski, PWN, W-
wa 2005
Struktura organizacyjna.
Istota i wymiary. Uwarunkowania struktur organizacyjnych
STRUKTURA
ORGANIZACYJNA
UWARUNKJOWANIA
WEWNĘTRZNE
UWARUNKJOWANIA
ZEWNĘTRZNE
EFEKTYWNOŚD
SWOBODA ELEMENTÓW
Zerowa
/niewykorzystana
inteligencja pracowników/
Pełna
/chaos - każdy
robi co chce/
KONFIGURACJA
Sztywna
Elastyczna
CENRALIZACJA – Rozmieszczenie
uprawnieo
Uprawnienia
- skoncentrowane
Uprawnienia
- rozproszone
SPECJALIZACJA
Wąska
Szeroka
STANDARYZACJA
Wysoka
Niska
FORMALIZACJA
Organizacja
przeformalizowana
Organizacja
niedoformalizowana
Wymiary struktury organizacyjnej
Struktura organizacyjna.
Klasyfikacja struktur organizacyjnych
1. Struktury liniowe
2. Struktury funkcyjne
3. Struktury liniowo sztabowe
4. Struktury dywizjonalne
5. Struktury kolegialne
6. Struktury macierzowe
7. Struktury sieciowe i wirtualne
Struktura organizacyjna.
Struktury liniowe
ISTOTA: - oparte o ilościowy podział pracy w zarządzaniu
ZALETY: - prostota i przejrzystośd struktury
- wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i uprawnieo
WADY: - odległośd hierarchiczna przekazu informacji
- niski stopieo specjalizacji stanowisk kierowniczych
Struktura organizacyjna.
Struktury funkcyjne
ISTOTA: - oparte o jakościowy podział pracy w zarządzaniu i
specjalizację stanowisk kierowniczych
ZALETY: - zwiększenie stopnia kompetencji fachowych
kierowników
WADY: - dwoistośd rozkazodawstwa
- trudności w jednoznacznym rozdzieleniu funkcji
pomiędzy stanowiska kierownicze
- rozmycie odpowiedzialności
- tendencje do autonomizacji członów funkcjonalnych
- tendencje do rozrastania się aparatu zarządzania
Struktura organizacyjna.
Struktury liniowo - sztabowe
ISTOTA: - oparte o jakościowy podział pracy w zarządzaniu,
jednak przy równoczesnym przestrzeganiu zasady
jedności rozkazodawstwa
ZALETY: - jednoznacznie określony podział zadao, uprawnieo
i odpowiedzialności
- prostota i przejrzystośd
- szybkośd przekazu decyzyjnego
WADY: - ryzyko sporów między kierownikiem i sztabem
- autonomizacja komórek sztabowych,
- ryzyko opóźniania i zniekształcania informacji przez
sztaby
Struktura organizacyjna.
Struktury kolegialne
ISTOTA: - kluczowe decyzje dot. firmy jako całości podejmowane są
przez zespół kierowniczy
ZALETY: - zmniejszone ryzyko błędów decyzyjnych
- obiektywizacja decyzji, eliminacja autokratyzmu
WADY: - spory wewnątrz kolegium
- niejednolita interpretacja uchwał kolegialnych
Struktura organizacyjna.
Struktury dywizjonalne
ISTOTA: - W dużych przedsiębiorstwach wydzielane są
przedmiotowo mniejsze jednostki zwane dywizjami.
Dywizje uzyskują duży stopieo autonomii
technicznej, organizacyjnej i ekonomicznej, a nawet i
prawnej
ZALETY: - dywizje uzyskują korzyści typowe dla mniejszych
organizacji, tworzenie centrów zysku
WADY: - konflikty związane z ocena działalności i sposobem
wewnętrznych rozliczeo między dywizjami
Struktura organizacyjna.
Struktury zadaniowe
ISTOTA: - Niektóre funkcje mają tak niską częstotliwośd i
pracochłonnośd, że nie ma podstawy do tworzenia
typowych jednostek organizacyjnych i etatowo
zatrudnionych tam pracowników. Dla takich funkcji
tworzone są tymczasowe jednostki w postaci
zespołów zadaniowych, zwanych też problemowymi
lub projektowymi
- Zespoły te mogą pełnid funkcje analityczno
diagnostyczne, projektowe, wdrożeniowe,
techniczne, ekonomiczne
- Zespoły mogą mied różny zasięg (całe
przedsiębiorstwo, zakład, wydział)
Struktura organizacyjna.
Struktury zadaniowe
ISTOTA: - Zespoły mogą mied różną trwałośd i różne formy
kierowania nimi:
- luźny zespół kierowany przez koordynatora
zadania (członkowie wykonują dotychczasową
pracę i dodatkowo uczestniczą w realizacji zadania)
- zespół zadaniowy właściwy z pełnym
oddelegowaniem i podporządkowaniem jego
członków kierownikowi zadania
- zespół kierowany przez grupę decyzyjno –
koordynującą (np. kierownik zespołu
wspomagany przez zewnętrzną firmę
konsultingową
Struktura organizacyjna.
Struktury zadaniowe
ZALETY: - wysoka elastycznośd organizacyjna
- na ogół brak dodatkowych kosztów
WADY: - przeciążanie pracowników (niekiedy uczestniczą
równolegle w wielu zespołach)
- problemy motywacyjne i problemy identyfikacji z
zespołem
Struktura organizacyjna.
Struktury macierzowe
ISTOTA: - Funkcyjna specjalizacja jako wynik
jakościowego podziału pracy doprowadziła w
strukturach liniowo sztabowych do podziału
procesów i rozproszeniu odpowiedzialności za cały
proces.
- Struktura macierzowa wprowadza
dodatkowych menadżerów (produktów, projektów,
klientów), których zadaniem jest koordynacja całego
procesu w poprzek funkcjonalnej departamentalizacji
- Powstaje macierz: na siatkę funkcyjną nałożona jest
siatka przedmiotowa. Występują dwa ośrodki
decyzyjne: kierownicy działów funkcyjnych oraz
kierownicy przedmiotowi
Struktura organizacyjna.
Struktury macierzowe
ZALETY: - utrzymanie funkcyjnej specjalizacji przy
równoczesnym panowaniu nad całym procesem
WADY: - dwoistośd rozkazodawstwa
- konflikty między menadżerami funkcyjnymi i
przedmiotowymi
- podwójne raportowanie
Struktura organizacyjna.
Struktury sieciowe i wirtualne
ISTOTA:
- Struktury sieciowe i wirtualne powstają pomiędzy
samodzielnymi podmiotami gospodarczymi jako wynik
głębokiego autsourcingu realizowanego indywidualnie dla
poszczególnych kontraktów handlowych.
- Trwałośd i intensywnośd związków wewnątrz sieci może byd
różna w zależności od wielkości firm, rodzaju produktu i lub
usługi, ich wolumenu i stosowanych technologii.
Struktura organizacyjna.
Struktury sieciowe i wirtualne
ISTOTA:
.
-
W dużych sieciach opartych o przemysłowe formy
wytwórcze, trwałośd relacji sieciowych jest wysoka (mierzona
w okresach dłuższych niż 1 rok) – np. NIKE, Dell Computer.
- W małym biznesie związki te mogą byd mniej trwałe,
częściej zmienne, przy równoległym występowaniu związków
trwałych – np. Attainment Marketing Partners
Struktura organizacyjna.
Struktury sieciowe i wirtualne
ZALETY:
.
Przewaga firm wirtualnych:
- wysoka elastycznośd
- i niskie koszty
– to wynik pozbycia się dwóch „garbów tradycyjnej firmy”:
- 1 garb – to balast środków trwałych
- 2 garb – balast zasobów ludzkich
Struktura organizacyjna.
Struktury sieciowe i wirtualne
Wirtualnośd wewnętrzna
Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej w dużych firmach:
1. elastycznośd organizacyjna pojedynczych stanowisk i
zespołów, charakteryzująca się dużą potencjalną zmiennością
zadao i ról organizacyjnych
2. procesowe podejście do organizowania struktur
wewnętrznych,
3. samorzutne tworzenie zespołów rozwiązujących problemy
niezależnie od formalnej struktury organizacyjnej
4. zarządzanie między funkcyjne (Cross Functional Mgmt.)
5. Zarządzanie dynamiczne (High Speed Mgmt.)
Struktura organizacyjna.
Struktury sieciowe i wirtualne
Spirala wirtualności
1. Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej
2. Przejście od wirtualności wewnętrznej do wirtualności
zewnętrznej
1. Tele praca – zmniejszanie pierwszego garbu – balastu
wyposażenia
2. Usamodzielnianie pracowników – zmniejszanie drugiego
garbu – balastu zasobów ludzkich
3. Tendencje wypierania ludzi z procesów realnych i przesuwania
ich w sferę procesów informacyjnych
20
ANALIZA PRZYPADKU M-Bud Sp. z o.o
.
M-Bud Sp. z o.o. została utworzona w 1996 r. jako spółka zależna holdingu MAZ-Bud S.A.
M-Bud specjalizuje się w aluminiowej stolarce budowlanej (okna, drzwi, fasady, ogrody
zimowe).
Wszystkie produkty oparte są o system profili aluminiowych Reynolds Architectural Systems
(RAS). Profile są dostarczane z Holandii przez firmę Reynolds Europe Building & Construction.
Firma REB&C dostarczyła również systemy komputerowe projektowania konstrukcji wyrobów
i technologii produkcji, a kadra techniczna i inżynieryjna M-Bud została przeszkolona w
Holandii.
M- Bud operuje na rynku całego kraju i próbuje wejśd na rynek zachodni. Aktualnie, firma
realizuje dwa duże projekty:
-fasadę dużego biurowca w Poznaniu,
-fasadę dużego hotelu we Wrocławiu,
-oraz 15 małych kontraktów na wymianę drzwi i okien w domach jednorodzinnych i sklepach.
Pierwszy duży kontrakt zagraniczny dotyczy modernizacji stacji kolejowej w Luton (UK). Czas
realizacji projektu przekroczy 6 miesięcy i zaangażuje w fazie montażowej około 20
pracowników. Wstępna wersja organizacji projektu zakłada produkcję elementów fasady,
drzwi i okien w Poznaniu. Montaż przy wykorzystaniu lokalnej siły roboczej (lub z Polski), pod
nadzorem polskich inżynierów i majstrów.
Strukturę procesów biznesowych przedstawia rys. 1.
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
21
M-Bud rozpoczynała działalnośd mając 10 pracowników i następnie stosując strategię
wzrostu organicznego osiągnęła poziom zatrudnienia 80 pracowników. Jednak system
zarządzania firma nie nadążał za wzrostem wielkości. Mając w najbliższej perspektywie
duży kontrakt zagraniczny, Zarząd podjął decyzję o wynajęciu firmy konsultingowej w celu
przeprojektowania systemu zarządzania.
ZADANIA
Jesteś pracownikiem firmy konsultingowej wynajętej przez M-Bud. Podczas pierwszej
wizyty okazało się, że formalizacja jest bardzo niska. Nie ma aktualnego schematu
organizacyjnego, zakresy obowiązków są bardzo ogólnikowe i tylko dla niektórych
stanowisk. Są stosowane standardy informacyjne w sprzedaży, zakupach i projektowaniu
technicznymu, ale nie wszystkie są opisane. W trakcie wywiadów z kierownikami, ustalono
następujące zależności
1. Zarząd składa się z trzech osób, które równocześnie pełnią obowiązki dyrektorów
wykonawczych.
1.1. Prezes Zarządu jest równocześnie Dyrektorem Naczelnym. Bezpośrednio podlega mu:
- Sekretariat (1),
- Zespół ds. Kadr (2),
- Radca Prawny (1/2),
- Menadżer Sprzedaży, któremu podlega:
- Dział Techniczno - Handlowy. (6).
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
22
-1.2. Drugi członek zarządu jest Vice prezesem ds.. Rozwoju i Produkcji. Nadzoruje
bezpośrednio następujące jednostki:
- Sekcję Technologiczną (4),
- Zespół Zakupów (2) z Magazynem (1),
- Sekcję Rozwoju Wyrobów (3),
- Szef Produkcji, któremu podlega:
- Planista (1),
- Warsztat produkcyjny (2 Mistrzów, 20
robotników
- Grupy montażowe (6 grup x 5 – w tym
brygadzista pracujący)
1.3. Trzeci członek zarządu jest V-ce Prezesem ds. Finansowych. Podlega mu:
- Główny Księgowy (1), któremu podlega
- Sekcja księgowości (2),
- Sekcja Finansowa (2).
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
Przeprowadź analizę struktury organizacyjnej firmy:
1. Opracuj schemat struktury organizacyjnej
2. Określ jaki to typ struktury. Określ rolę poszczególnych jednostek w strukturze.
3. Dokonaj analizy rozpiętości kierowania i zasięgu kierowania.
3. Przekształd strukturę w model struktury macierzowej. Określ zadania kierownika
przedmiotowego i kierownika funkcjonalnego.
4. Zaproponuj organizację realizacji kontraktu w Luton.
24
PURCHASE
Product Designing
PRODUCTION
Workshop - in Poznan
2 Foremen 20
workers
Technology
(Process Planning)
ASSEMBLE
6 gangs (groups) consist
of 5 workers
Offer inquiries
Contracts Preparations
Offers Preparation
Clients
Orders
90%
10%
- Building Office in Poznan- Hotel in Wroclaw
- 15 small buildings in Poznan
? - Railway Station in Luton
5 small companies hired under
contracts
Co-operators:
- Painting company
- Glass company
Reynolds AS - Holland
(aluminium profiles
and components)
Fig. 1. The scheme of main operations in M-Bud Sp. z.o.o.
-4-
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland