NEGOCJACJE I SZTUKA POROZUMIEWANIA SIĘ WYKŁAD 3 02.06.2013
NEGOCJACJE POZYCYJNE:
Są to negocjacje mające postać przetargu pozycyjnego, w którym zwycięzcą jest jedna ze stron
1.
Miękkie – strony wykazują dużą skłonność do ustępstw
2.
Twarde – strony w rozmowach są nieustępliwe i niechętnie reagują na kontrargumenty.
Mogą być określane jako:
1.
Dystrybucyjne – następuje podział (dystrybucja) dobra stanowiącego przedmiot negocjacji
2.
Pozycyjne – strony zajmują pozycje, czynią ustępstwa oraz zmierzają do zawarcia porozumienia
3.
Rywalizacyjne – strony rywalizują o osiągnięciu jak najlepszego dla siebie ostatecznego rozwiązania.
Zarówno sprzedający jak i kupujący mają zdefiniowane trzy elementy:
1.
Pierwsza oferta – najlepsze, zakładane porozumienie
2.
Punkt docelowy – porozumienie do którego każda ze stron dąży,
3.
Punkt oporu – najniższy, akceptowany przez każdą ze stron poziom porozumienia
Negocjacyjny obszar porozumienia – po przedstawieniu pierwszej oferty, strony ustalają swoje pozycje poprzez
obserwowanie zachowań drugiej strony oraz sondowanie zajmowanych przez nią pozycji w formie przedkładanych
ofert i czynionych ustępstw.
Struktura negocjacyjnego związku
KUPUJĄCY
SPRZEDAJĄCY
STRATEGIE NEGOCJCJI POZYCYJNYCH:
1.
Uplasowanie porozumienia możliwie najbliżej punktu oporu drugiej strony – uzyskanie rozwiązania
maksymalnie najlepsze
2.
Wpłynięcie na drugą stronę, by zmieniła swój punkt oporu i przesunęła go w nowe miejsce, bardziej
korzystne dla strony realizującej tę strategię – pozwala to na uzyskanie dodatkowej przestrzeni
negocjacyjnej, a przez to zawarcie korzystniejszej umowy.
3.
Jeżeli mam miejsce negatywny obszar negocjacyjnego porozumienia, strony mogą dążyć do zmiany punktu
oporu, tworząc w ten sposób obszar pozytywny
4.
Ukształtowanie u drugiej strony przeświadczenia, iż porozumienie jest rozwiązaniem najlepszym z
możliwych – tworzenie takiej sytuacji jest istotne w fazie realizacji porozumienia, jeżeli jedna ze stron nie
uzna zawartej umowy za korzystną dla siebie i będzie czyniła trudności przy jej wdrażaniu
OBSZAR NEGOCJACYJNY POROZUMIENIA:
1.
Pozytywny – punkt oporu kupującego znajduje się powyżej punktu oporu sprzedającego
2.
Negatywny – punkt oporu kupującego lokuje się poniżej punktu oporu sprzedającego
Pierwsza
oferta
100
Punkt
docelowy
70
Punkt oporu
50
Obszar
Negocjacyjnego
porozumienia
Punkt oporu
80
Punkt
docelowy
60
Pierwsza
oferta
40
ZADANIA TAKTYCZNE REALIZOWNE W NEGOCJACJACH POZYCYJNYCH
1.
Ocena znaczenia negocjacji dla drugiej strony – jak bardzo jest ona zależna od zawarcia umowy i jak
dotkliwe będzie dla niej nieosiągnięcie porozumienia czy jego przedłużenie,
•
Ocena ta jest dokonywana z reguły w sposób pośredni, ponieważ strony niechętnie udzielają
informacji tego typu i starają się maskować, jak bardzo sa zależne od wyników rozmów
o
Czas pozostawania przedmiotu transakcji na rynku
o
Liczba potencjalnych kupujących
o
Kondycja finansowa strony negocjacji
Rzadko kiedy druga strona precyzyjnie określi, jak bardzo jest zależna od zawarcia porozumienia
2.
Ukształtowanie przez jedną ze stron opinii strony przeciwnej co do znaczenia dla niej rezultatu
negocjacji.
•
Z reguły działania takie są oparte na tzw. maskowaniu własnej pozycji np. poprze powściągliwe
zachowanie podejmowanie wielu kwestii, również tych, które nie dotyczą omawianego problemu,
sterowanie reakcjami emocjonalnymi
3.
Zmiana stanowiska drugiej strony w zakresie określonego przez nią celu.
•
Uświadomienie drugiej stronie, iż jej cel jest w rzeczywistości wcale nie tak atrakcyjny,, jak
wcześniej zakładała oraz wiąże się z nim kwestia poniesienia kosztów
•
Powodzenie takiej taktyki jest zależne od umiejętności skutecznego zaprezentowania faktów,
możliwości ich zweryfikowania faktów, możliwości ich zweryfikowania orz pozyskania
sojuszników w przeciwnym zespole negocjacyjnym
4.
Manipulowanie kosztami przedłużenia lub przerwania negocjacji.
•
Rzadko się zdarza, iż strony negocjacji są w tym samym stopniu zależne od czynnika czasu,
najczęściej ewentualne przedłużenie rozmów jest bardziej kosztowne dla jednej z nich.
POZYCJE ZAMOWANE W TRAKCIE NEGOCJACJI POZYCYJNYCH:
1.
Pierwsza oferta (umiejętne zajecie pozycji)
•
Złożenie pierwszej oferty (szczególnie tej wysokiej) powinno być dobrze przemyślane
•
Złożenie wysokiej ofert powinno być poparte odpowiednimi argumentami i perswazją, ponieważ
wiąże się to z postawa oporu drugiej strony
•
Należy sprawdzić tzw. batnę własną, wysoka batna własna może prowadzić do szybkiego
zakończenia rozmów,
•
Wysoka oferta własna daje więcej czasu i przestrzeni na ewentualne ustępstwa oraz wytwarza u
drugiej strony przekonania, iż droga do porozumienia jest daleka (efekt psychologiczny)
2.
Ustępstwa
•
Propozycja rozwiązania spornej kwestii jest o wielechętniej akceptowana przez strony, jeśli jest
rezultatem ustępstw. Wynika to z naturalnej skłonności ludzi do wpływania na bieg wydarzeń.
Dodatkowo w negocjacjach ważne są nie tylko ustępstwa, ale także sam sposób ustępowania.
EFEKT ZAKOTWICZENIA: jest to przejaw ograniczenia racjonalności stron negocjacji i polega na tym, iż
przywiązują one nadmierną wagę do przedstawionych przez siebie wstępnych propozycji „zakotwiczając” jak gdyby
wokół nich swą uwagę
ZASADY ROBIENIA USTĘPSTW
1.
Umiejętność robienia ustępstw nie oznacza ich pierwszeństwa
2.
Ustępstwo – podobnie jak oferta - powinno być uzasadnione (należy najpierw argumentować a
potem przedstawiać ustępstwo)
3.
Ustępstwa czynione zbyt łatwo mogą stać się przyczyna podejrzeń w stosunku do firmy lub
produktu,
4.
Ustępstwa powinny być łączone z ustępstwami z drugiej strony
5.
Nie należy ustępować w kwestiach zasadniczych bez wyraźnego powodu
6.
Ustępować należy drobnymi krokami – drobne ustępstwa pozwalają na wiele ustępstw, szczególne
gdy ma miejsce na dużym obszar negocjacyjny,
7.
Nie należy zwiększać ustępstw pod koniec negocjacji – spowoduje to, iż druga strona
zainteresowana będzie grą na zwłokę i przedłużaniem rozmów ( ustępstwa powinny być tej samej
wielkości lub stopniowo malejące)
8.
Dużą uwagę należy przywiązywać do pierwszego ustępstwa – niewielkie ustępstwo będzie
wskazywało na nieugiętość
9.
Ważne jest także ustępstwo końcowe – powinno nie być zbyt duże, aby nie zrodziło u drugiej strony
podejrzeń o znaczny dystans do punktu oporu
ZADAWANIE PYTAŃ I SŁUCHANIE
Umiejętne zadawanie pytań będzie warunkowało ilość otrzymanych od drugiej strony informacji
1.
Pytania zamknięte – zaczynają się od „czy/”
2.
Pytania otwarte – zaczynają się od „ dlaczego, jak, gdzie, kiedy, jak „ – użycie takich pytań skłania druga
stronę do udzielenia szerszych odpowiedzi.
Zasady skutecznego słuchania:
1.
W trakcie rozmowy nie przerywać swemu rozmówcy – wtedy negocjator jest swobodny i niezagrożony i
lepiej panuje nad przebiegiem rozmów
2.
Słuchani rozmówcy powinno mieć charakter aktywny – np. poprzez stwierdzenia : „ciekawe, proszę mówić
dalej….”
3.
W procesie słuchania należy wykorzystywać różne środki wyrazu
•
Stosowanie parafraz czyli zwrotów włączających fragmenty wypowiedzi drugiej strony
•
Stosowanie mowy ciała, np. potakujące kiwnięci głowa, dźwięki
4.
Skuteczne słuchanie to także umiejętności odkrywania wiadomości zawartych między wierszami
5.
Podsumowanie dyskusji np. w świetle tego , co udało nam się dotychczas ustalić można powiedzieć,
ż
e…..; tak , jak zrozumiałem Pana wypowiedź…..
ODPIERANIE ZARZUTÓW:
1.
Zarzuty uzasadnione
•
Twarde
o
wyjaśnianie – przedstawienie wszystkich możliwych faktów, jest czasochłonne i wymaga
przedstawienia argumentów
o
izolacja – ustalenie czy zarzut jest jedyna wątpliwością zgłaszaną przez stronę, a następnie
jej wyjaśnienie
o
bumerang – zarzut drugiej strony powraca jako argument negocjatora, do którego został
skierowany np. zarzut odnośnie wysokiej ceny
•
Miękkie
o
japoński ruch, - strona, wobec której skierowano zarzut lekko wycofuje się, aby po chwili
przestawić stosowną argumentację
o
akceptacja – uchylenia- polega na przyznaniu racji drugiej stronie, przy jednoczesnym
wskazaniu na możliwość innego spojrzenia na omawiane zagadnienia np. „ma pan rację, ale
spójrzmy na to z innej strony
2.
Zarzuty nieuzasadnione
•
Twarde
o
prośba o wyjaśnienie – negocjator zamiast udzielać natychmiastowej odp. Prosi druga
stronę o dodatkowe wyjaśnieni
o
prośba o porównanie – np. „to jest stanowczo za drogie” odp. „ w porównaniu z czym?
•
Miękkie
o
odniesienie, - problem jest przedstawiany w szerszym kontekście np. „wiem na czym polega
Pana wątpliwość, lecz wszyscy, którzy kupili ten produkt, byli z niego zadowolen
o
identyfikacja – polega na przyznaniu racji stronie formułującej zarzut np. „ tak,
rzeczywiście. Świetnie, że zauważyli Państwo to niedociągnięcie. Postaramy się
wyeliminować”
NEGOCJACJE INTEGRACYJNE
Negocjacje integracyjne - nie są jedynie sytuacją podziału, lecz procesem budowania porozumienia na podstawie
analizy interesów stron, którego ramy wytyczają ich wzajemne korzyści
CZYNNIKI UTRUDNIAJĄCE NEGOCJACJE INTEGACYJNE:
1.
Orientacja jednostki w stosunku do konfliktu (ludzie mają rożna skłonność do prowadzenia negocjacji,
jedni wykazują wysoką skłonność do współpracy, inni z kolei cechuje silna podatność na rywalizację)
2.
Historia związków pomiędzy stronami ( często wcześniejsze negatywne doświadczenia stanowią
usprawiedliwienie do przyjmowania ostawy rywalizacyjnej)
3.
Przekonanie, iż problem może zostać rozwiązany jedynie na zasadzie podziału, czyli zysk jednej ze stron
będzie równocześnie ze stratą drugiej strony
4.
Niekorzystna struktura sytuacji konfliktowej (duża rozbieżność interesów potęguje skłonność do
zachowań rywalizacyjnych
5.
Liczba uczestników konfliktu (zwiększenie liczby uczestników powoduje jej wyższą kompleksowość,
sprzyjając wzrostowi tendencji do zachowań rywalizacyjnych)
6.
Zachowanie drugiej strony ( wysoka skłonność do zachowań rywalizacyjnych implikuje dokonywanie
przez drugą stronę wyborów o podobnym charakterze)
7.
Wpływ sympatii partnera (bardziej wyraźna skłonność do współpracy w sytuacjach konfliktowych
towarzyszy zwykle relacjom z osobami uznawanymi za podobne do nas)
ETAPY NEGOCJACJI INTERGACYJNYCH
1.
Zdefiniowanie problemu
2.
Opracowanie alternatywnych rozwiązań
3.
Wybór rozwiązania najlepszego
Zasady:
1.
Negocjatorzy muszą starać się zrozumieć rzeczywiste cele i potrzeby drugiej strony
2.
Niezbędne jest zadbanie o swobodny przepływ informacji
3.
Uczestnicy negocjacji powinni starać się podkreślać wspólne elementy i minimalizować różnice
4.
Uczestnicy negocjacji powinni być gotowi na poszukiwaniu rozwiązań, które wychodzą naprzeciw celom i
oczekiwaniom obu stron.
BUDOWA KLIMATU ZAUFANIA MIĘDZY STRONAMI
1.
Należy pamiętać, iż szczególne znaczenie mają posunięcia otwierające np. przebieg rozmowy wstępnej,
manifestowanie chęci współpracy poprzez zachowania przestrzenne, sposób korzystania z dostępnych
materiałów
2.
Udzielanie sobie wzajemnego wsparcia w trakcie wyjaśniania proponowanych rozwiązań. Jeśli swego
rozmówcy słucha się z uwaga, łatwiej jest zaskarbić jego zaufanie
3.
Gdy już zostało zbudowane zaufanie, łatwiejsze jest zajmowanie twardszych i bardziej zdecydownych
pozycji
4.
Im dłuższy jest okres zaufania pomiędzy stronami poprzedzający ewentualne zaufanie, tym prostsze staje się
później jego odbudowanie
TECHNIKI GENEREROWANIA ROZWIĄZAŃ W NEGOCJACJACH INTEGRACYJNYCH
1.
Klasyczne:
•
Burza mózgów – swobodne zgłaszanie przez strony propozycji rozstrzygnięć należy:
o
Wszyscy uczestnicy powinni mieć jednakowe prawo do zgłaszania pomysłów
o
Każde rozwiązanie problemu powinno być traktowane jako jednakowo wartościowe, bez
względu na to, przeez kogo zostało zgłoszone
o
Należy unikać pochopnego osądzania lub oceny wartości rozwiązań
o
Sesja generowanai rozwiązań powinna trwać odpowiednio długo
•
Technika grupy nominalnej
o
Po zdefiniowaniu problemu, każdy z uczestników przygotowuje indywidualnie pisemną listę
rozwiązań. Następnie są one przedstawiane i zapisywane, po czym każdy z
zainteresowanych ustala ranking pomysłów. Przyjęty zostaje ten, który uzyskuje najwyższą
ocenę łączną.
•
Metoda delficka (panel ekspertów)
o
Bazuje na doświadczeniu osób które już zetknęły się z podobnym problemem lub maja
odpowiednią wiedzę. Zastosowanie metody polega w praktyce na przestawieniu problemu
tym osobom i uzyskaniu ich ekspertyzy
•
Procedura jednego tekstu
o
Polega na opracowaniu wstępnej propozycji rozwiązania konfliktu, a strony zapoznawszy się
z nią, wnoszą do projektu własne sugestie i poprawki
2.
Przedefiniowanie problemu
•
Pozyskanie dodatkowych zasobów
o
Przedłużają czas urlopu, by część spędzić nad morzem, część w górach (jeśli nie mogą się
dogadać, gdzie jadą)
•
Wymiana kwestii (ogrolling) np. „kupimy większą partię produktów, jeśli zgodzicie się
zaakceptować niższą cenę, „ oferujemy nieco mnij niż żądacie, lecz gotowi jesteśmy dokonać
natychmiastowej zapłaty”
•
Kompensacja – w zamian za rezygnację z dochodzenia swoich praw można otrzymać
satysfakcjonującą rekompensatę
o
Specyficzna – potrzeby drugiej strony są zaspokajane środkami tego samego typu lub bardzo
podobnymi
o
Homologiczna – oferowane są dobra podobne do tych , jakie zostały utracone choć innego
rodzaju
o
Niespecyficzna – w ramach rekompensaty oferowane są całkiem inne dobra lub w odmiennej
ilości
•
Obcięcie kosztów – redukcja kosztów (costcutting) – minimalizowanie ewentualnych kosztów
mogących wynikać dla jednej ze stron, w sytuacji gdy zostanie przyjęte rozwiązanie zaproponowane
przez stronę przeciwną
•
Łączenie – (bridging) – opracowanie rozwiązania pozwalającego na pełną realizację interesów obu
stron
STANOWISKA W KWESTII WPŁYWU CZYNNIKA KULTUROWEGO NA PRZEBIEG NEGOCJACJI
1.
Oparte na spostrzeżeniach i zdobytych doświadczeniach z kontaktów z przedstawicielami innych krajów
2.
Bazujące na budowaniu odstaw bardziej systematycznego i pogłębionego myślenia na temat różnic
kulturowych
Podstawowe wymiary kultury organizacyjnej wg Hofstede’a
•
DYSTANS WŁADZY– dystans między przełożonym a podwładnym, jak pracownik postrzega formalną
hierarchię organizacyjną będąca nieodłącznym elementem firmy i związanych z nią atrybutów społecznych i
organizacyjnych statusów
o
Mały dystans władzy – niższy stopień centralizacji, mniejsza liczba szczebli pośrednich w
zarządzaniu, partycypacyjny styl zarządzania oraz wąski zakres bezpośredniego nadzoru i kontroli
•
UNIKANIE NIEPEWNOŚCI– stopień, w jakim pracownicy są gotowi zaakceptować sytuację niepewności
i zmian a także działać mimo braku formalnych procedur.
o
Niski stopień unikania niepewności – pracownicy są skłonni do podejmowania ryzyka, łatwiej
akceptują zmiany , a przepisy i procedury są modyfikowane w uzasadnionych merytorycznie
sytuacjach.
o
Wysoki stopień unikania niepewności – niechęć do podejmowania ryzyka, opór wobec zmian,
traktowanie przepisów i procedur jako nienaruszalnych
•
INDYWIDUALIZM I KOLEKTYWIZM– stopień w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować
dominację interesów grupowych nad indywidualnymi
Indywidualizm – pracownicy sami dbają o swoje interesy, panuje przekonanie o trafności decyzji
podejmowanych przez pojedyncze osoby, osobista inicjatywa jest nagradzana, podstawą awansu są wyniki
w pracy
Kolektywizm – pracownicy oczekują, iż firma zadba o ich interesy, panuje przekonanie, że decyzje
podejmowane przez zespół są trafniejsze, przejawy osobistej inicjatywy są niemile widziane, podstawą
awansu jest staż pracy i lojalność
•
MĘSKOŚĆ I KOBIECOŚĆ– wyznawane przez pracowników, wartości wpływające na motywację
jednostek
Męskość – orientacja na karierę, preferowanie niezależności, akceptacja podziałów między ludźmi,
rywalizacja
Kobiecość – pielęgnowanie podtrzymywanie pozytywnych relacji z innymi ludźmi, eliminowanie
podziałów, współdziałanie