1 

 
Zagadnienie  1 
ISTOTA I POJĘCIE ORGANIZACJI 
 
(Źródło: K. Krzkiewicz i Z. Zimniewicz plus wykłady) 

ORGANIZACJA:  znaczenie  wieloznaczne,  jako  pojęcie  abstrakcyjne,  jest  terminem 
złożonym i trudno definiowalnym. 
 
Definicje organizacji: 
 
1) według Ch. Argyris „ organizacja jest wielością części,z których każda dąży do osiągnięcia 
szczególnego  celu,  które  utrzymują  się  dzięki  wzajemnym  powiązaniom,  jednocześnie 
przystosowując  się  do  środowiska  zewnętrznego  i  przez  to  utrzymując  stan  wzajemnego 
powiązania części 

 

2) według T. Kotarbińskiego 
 
-znaczenie 

atrybutowe: 

jest 

cechą 

przedmiotów 

złożonych, 

którą 

nazywa 

się 

zorganizowaniem, co oznacza, ze organizacja jest strukturą całkowitą lub cząstkową jakiegoś 
przedmiotu złożonego 
 
-znaczenie rzeczowe/przedmiotowe: jest pewnego rodzaju całością ze względu na stosunek do 
niej  jej  własnych  elementów,  mianowicie  taką  całością,  której  wszystkie  składniki 
współprzyczyniają  się  powodzenia  całości.  Jest  ona,  zatem  przedmiotem  złożonym  z 
elementów  powiązanych  ze  sobą  tak,  że  tworzą  całość  różną  od  każdego  z  elementów  ją 
tworzących. 
 
-znaczenie  czynnościowe:  jest  to  proces tworzenia,  nazywany  organizowaniem.  Organizacja 
ma, więc w tym ujęciu tylko sens przedmiotowy. 
 
 
Struktura  Organizacyjna  –  można  rozumieć  jako  strukturę  tych  osób,  którzy  tworzą 
organizację. 
 
Organizacja: z punktu widzenia: 

a)  atrybutowego 

atrybutem, – czyli cechą, atrybutem fryzjera są nożyczki 

b)  rzeczowa 

czynnościowego  literaturze  jako  instytucja,  np.  będzie  Uczelnia  Wyższa,  klub 
sportowy, oddział wojskowy, kino, teatr, urząd miejski. 

c)  czynnościowego 

określone następstwo logiczne, procesowe 
np.  napis –  mur –  AE – w  niej odbywają się procesy organizacyjne, motywacyjne, w 
czasie i przestrzeni….. 
miary: współczesność i ekonomiczność 

 
3)  według  Ch.  Barnarda  to  system  świadomie  skoordynowanych  działań  lub  sił  dwóch  lub 
więcej ludzi  
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

2 

4)  według  R.  Ackoffa  to  system  zachowujący  się rozmyślnie,  posiadający,  co  najmniej dwa 
podsystemy, zachowujące się także rozmyślnie i mające wspólne zamierzenia, które zmuszają 
do  wprowadzenia  podziału  pracy,  a  system  informacyjny  i  komunikacyjny  umożliwia 
interakcje  miedzy  względnie  autonomicznymi podsystemami,  przy  czym  przynajmniej  jeden 
z tych podsystemów pełni funkcje regulacyjno -sterujące w systemie.  

 

5)  najczęściej  przytaczana  według  H.  Leavita  to  system  wielu  zmiennych,  z  których 
następujące cztery są szczególnie istotne: 
 
- CELE 

: jest to konkretny stan końcowy lub pożądany rezultat, do którego osiągnięcia 

dąży grupa, działając wspólnie. Cele sformułowane są w różny sposób. 
W każdym działaniu występuję: 
Cel  główny-  ciężki  do  sformułowania,  ale  można  go  jakoś  określić,  to  jest  cel,  dla  którego 
dane działanie zostało podjęte. 
Cele  pośrednie  –  to  środki  potrzebne  do  osiągnięcia  do  celu  głównego,  które  podmiot  musi 
osiągnąć,  aby  zrealizować  cel  główny.  Na  pewnym  etapach  realizacji  celu  głównego  cele 
pośrednie jawią się jako cele końcowe. 
Cele  uboczne  –  to  cele  końcowe,  które  nie  są  sprzeczne  z  celem  głównym.  Cele  podmiot 
działania  pragnie  zrealizować  w  procesie  realizacji  celu  głównego,  ale,  dla  których  samych 
danego działania by nie podjął. Cele te są osiągane niejako przy okazji. 
 
-STRUKTURA  :  to  wewnętrzna  budowa  całości  zorganizowanej,  zatem  takie  logiczne 
powiązanie  komórek  organizacyjnych,  które  pozwala  na  uzyskanie  i  utrzymanie  efektu 
synergii. 
 
-TECHNOLOGIA:  można  ją  traktować  jako  środek  przekształcania  zasobów  ludzkich, 
naturalnych,  kapitałowych  lub  ideowych  w  produkty  bądź  usługi  kreując  wartość  dla 
klientów. 
 
- AKTORZY ORGANIZACJI: (ludzie), uczestnicy organizacji stanowiący centralny czynnik 
w dowolnym systemie zarządzania. 
 
Organizacje są systemami : 

-  otwartymi  ,  z  jednej  strony  znajdują  się  pod  wpływem  oddziaływania  otoczenia,  z 

drugiej  zaś  mają  możliwość  swobodnego  (do  pewnego  stopnia)  kształtowania 
otoczenia. 

-  celowymi:  występuje  tu  cel  główny  stanowiący  ogólne  kryterium  optymalizacji 

działania,  oraz  istnieją  w  znacznym  stopniu  zbieżne  z  celem  głównym  cele 
szczegółowe-poszczególnych podsystemów. 

-   złożonymi:  co  wynika  z  różnorodności  morfologicznej  podsystemów,  oraz  ich 

wielostronnego  współdziałania  i  powiązania  zarówno  sprzężeniami  prostymi  jak  i 
zwrotnymi  

-  ustrukturyzowanymi:  mające  strukturę  określająca  podział  zadań  i  współzależności 

wewnątrz systemu, narzucająca porządek organizacyjny i przebieg procesów, po to by 
możliwe było zjawisko, współprzyczyniania się części do powodzenia całości. 

-  systemami  o  strukturze  hierarchicznej:  co  związane  jest  z  występowaniem  z  jednej 

strony  podsystemu  o  dominującej  roli  w  działaniu  całego  systemu,  z  drugiej  zaś 
podsystemów podporządkowanych. 

-  homeostatycznymi:  mają  zdolność  do  utrzymywania  pewnych  wielkości  systemu, 

istotnych  z  punktu  widzenia  systemu,  w  przedziałach  uwarunkowanych 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

3 

możliwościami  adaptacyjnymi  systemu,  mimo  znacznych  zmian  warunków 
zewnętrznych. 

-  adaptacyjnymi:  mają  zdolność  do  przystosowywania  się  do  wpływów  otoczenia  w 

sposób, który jest najkorzystniejszy dla dalszego funkcjonowania systemu. 

-  systemami  z  wbudowanymi  mechanizmami  samoregulacji:  czyli  zdolnościami 

permanentnego,  samodzielnego  poszukiwania  w  danych  warunkach  stopnia 
zorganizowania,  zapewniającego  możliwe  największą  sprawność  funkcjonowania 
systemu. 

-  systemami  cechującymi  się  spójnością:  to  znaczy,  że  istnieją  takie  funkcjonalne 

powiązania  pomiędzy  podsystemami  i  elementami,  że  zmiana  dokonana  w 
którymkolwiek z nich wywołuje zmiany we wszystkich pozostałych.  

 
W  organizacji  występuje  również  tak  zwany  efekt  synergii,  co  związane  jest  z 
występowaniem  w  systemie  jako  całości  zupełnie  nowych,  swoistych  właściwości, 
jakościowo  odrębnych  od  sumy  charakterystyki  właściwości  jego  części  składowych. 
Synergia  systemu  jest  rezultatem  działania  tak  zwanych  praw  składania,  które  nadają  mu 
nowe właściwości integrujące, wynikające bezpośrednio właśnie z systemu jako całości, a nie 
z konstytuujących go elementów. 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

4 

Zagadnienie 2 
DZIAŁANIE I SYSTEM CELÓW DZIAŁANIA. 
( źródło: K. Krzakiewicz  plus wykłady) 

 

Sprawność  działania-  jest  to  z  prakseologii  nauka  o  sprawnym  działaniu,  czyli 
działanie poprzez całą sferę organizacji.(wykłady) 
 
Prakseologia  jest  nauką  o  sprawnym  działaniu,  nazywana  często  gramatyką  czynu  lub 
metodologią  ogólną.  Nauka  ta  poszukuje  najszerszych  uogólnień  odnoszących  się  do 
wszelkich  form  świadomego  i  celowego  działania  rozpatrywanego  ze  względu  na 
sprawność;  konstruuje  i  uzasadnia  dyrektywy  praktyczne,  tj.  nakazy  i  zakazy  oraz 
zalecenia  i  przestrogi  dotyczące  wzmagania  sprawności  i  unikania  niesprawności  w 
działaniu;  wypracowuje  system  pojęć  niezbędnych  lub  swoiście  przydatnych  dla  tych 
konstrukcji;  zmierza  do  ujęcia  ich  w  systemie  dedukcyjny  i  do  sformalizowania 
twierdzeń.  Zadaniem  prakseologii  jest  m.in.  naukowe  badanie  warunków  sprawności 
działania.  W  związku  z  tym  zajmuje  się  ona  typologią  działania,  połączonej  z 
dociekaniem  przyczyn  ich  powodzeń  i  niepowodzeń.  Prakseologia  jest  nauką  o 
sprawności  działania.  Zwana  jest  również  ,,nauką  o  dobrej  robocie”  ,a  określenie  to 
pochodzi  z  dzieła  polskiego  uczonego  Tadeusza  Kotarbińskiego  pt.  ,,Traktat  o  dobrej 
robocie”,które  stanowi  pierwszy  w  Polsce  pełny  wykład  prakseologii.  Powiązanie 
prakseologii  z  teorią  organizacji  jest  bardzo  ścisłe,  gdyż  nauka  organizacji  i  kierowania 
wykorzystuje  dorobek  prakseologii  dotyczący zasad  i  dyrektyw  praktycznych  sprawnego 
działania. 
Prakseologia  określa  cechy  sprawności  działania,  nazywane  nieraz  zasadami  sprawnego 
działania,  w  których  podstawowe  znaczenie  mają;  skuteczność,  korzystność  i 
ekonomiczność. 
 
Formy działania: 
 
-  skuteczność:  prowadzące  do  realizacji  celu,  cecha  stopniowalna;  miarą  skuteczności 

jest  stopa  osiągnięcia  celu,  czyli  tzw.  skuteczne  działanie.  Istnieją  jednak  pewne 
działania,  w  przypadku,  których  nie  ma  nic,  pośrodku,  czyli  występuje  brak 
skuteczności.(wykłady) 

Warunkiem skuteczności działania  jest odpowiednia  intensywność działania, na przykład 

nasilenie  tego  działania  w  czasie  staje  się  nieskuteczne.  Różny  wpływ  otoczenia  hamuje 
intensywne  działanie  .  Nazywa  się  to  wówczas  turbulentnością  otoczenia,  czyli  tzw.  pewna 
nieprzewidywalność.  Działania  rozróżniamy  skuteczne,  mało  skuteczne,  nieskuteczne. 
Skuteczność  działania  jest  związana  z  osiągnięciem  zamierzonego  skutku.  Działanie  jest 
skuteczne,  jeśli  konkretny  cel  został  osiągnięty.  Pojęcie  skuteczności  może  mieć  różne 
stadium  nasilenia,  gdyż  działanie  może  być  całkowicie  skuteczne,  jeśli  cel  został  w  pełni 
osiągnięty  lub  częściowo  skutecznie,  jeśli  skutek  osiągnięto  tylko  w  pewnym  stopniu  np., 
kiedy na wycieczce zwiedziliśmy wszystkie zabytki, jakie zamierzaliśmy zwiedzić, wówczas 
można  mówić  o  pełnej  skuteczności  działania,  jeśli  zaś  niektórych  z  nich  nie  zwiedziliśmy, 
wtedy  działanie  było  częściowo  skuteczne.  Działanie  jest  nieskuteczne,  jeżeli  cel  nie  został 
wcale osiągnięty np. zamierzona wycieczka się nie odbyła. 

Lub inaczej Skuteczność – jedna z postaci sprawnego działania ocenianego pod względem 

zbliżenia się do celu, jaki został zamierzony i stanowi podstawę tej oceny (cel działania) 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

5 

Działanie skuteczne jest, jeżeli podmiot osiągnął cel w pełni lub jakimś stopniu albo, choć 

umożliwił  sobie  lub  ułatwi  jego  osiągnięcie  w  przyszłości.  W  przypadku,  gdy  podmiot  nie 
zbliżył się do celu działanie  jest nieskuteczne (obojętne), a gdy osiągnięcie celu utrudnił lub 
wykluczył – przeciwskuteczne. Np. przedsiębiorstwo produkujące donice wyprodukuje nowy 
wzór donic. W pewnych przypadkach cel można osiągnąć tylko w całości, w tedy skuteczność 
jest  niestopniowana.  Gdy  cel  daje  się  podzielić  na  elementy  skuteczność  jest  stopniowana. 
Stopniowanie takie jest przeciwskuteczne, gdyż wywołane działaniem utrudnienie może mieć 
różną skalę. Stopniowaniu natomiast nie podlega nieskuteczność. 

-  ekonomiczność:  miarą  jest  relacja  wyniku  i  kosztów  cenności,  Ekonomiczność 

działania  jest  określeniem  stosunku  wyniku  użytecznego  do  nakładów,  jest  jedną  z 
postaci  działania  dotyczącego  stosunku  uzyskanego  efektu  do  poniesionego  nakładu 
lub ogólnie nabytków do ubytków. 

Mianem nabytków określa się to, co w danym działaniu zostało zamierzone i przyjęte jako 

cele,  natomiast  mianem  ubytków,  co  zostało  na  realizację  tych  celów  przeznaczone  jako 
zużycie zasobów lub pewne braki i straty. Im większy od jedności jest stosunek nabytków do 
ubytków tym działanie staje się ekonomiczniejsze; im mniejszy tym bardziej nieekonomiczne. 
Czyli  stosunek  przychodu  ze  sprzedaży  tych  donic  do  kosztów  poniesionych  na  ich 
wyprodukowanie  jest  większy  od  1.  Odmienne  są wydajność  i  oszczędność.  Wydajność  jest 
wtedy, gdy to działanie  jest wydajniejsze, które przynosi więcej  nabytków przy tego samego 
rodzaju  i  miary  ubytków.  Czyli  przy  poniesionych  takich  samych  kosztach  produkcji  - 
przychód ze sprzedaży produkcji się zwiększy.  Oszczędzanie  zaś  to,  które  tego  samego 
rodzaju  i  miary  nabytki  opłaca  się  mniejszą  miarą  ubytków.  Czyli  przy  takich  samych 
przychodach ze sprzedaży produkcji – koszty na tę produkcję ulegną zmniejszeniu. 

-  korzystność: czyli przypisywanie do skutku działania oceny, wzrost korzystności nie 

musi  oznaczać  wzrostu  ekonomiczności.  Korzystność  działania  występuje,  gdy 
uzyskany  wynik  użyteczny  jest  większy  od  poniesionych  nakładów.  Jeżeli  wynik 
użyteczny  jest  niższy  w  porównaniu  z  nakładami  zachodzi  zjawisko  działania 
niekorzystnego.  Jest  to  –  jedna  z  postaci  sprawnego  działania  dotycząca  czynności 
uzyskanych  w  nim  wyników  użytecznych  oraz  cenności  poniesionych  kosztów. 
Wynikami  użytecznymi  są  wszystkie  skutki  działania  oceniane  pozytywnie  zarówno 
zamierzone  jak  i  niezamierzone.  Kosztami  natomiast  wszelakie  skutki  negatywne, 
przewidywalne  i  nieprzewidywalne.  Miarą  wszystkich  skutków  jest  ich  cenność  dla 
przedmiotu działania. Działanie jest, więc dla tego przedmiotu: 

•

  korzystne, jeżeli przynosi nadwyżkę czynności wyników użytecznych nad cennością 

kosztów; 

•

  niekorzystne,  jeżeli  cenności  wyników  użytecznych  jest  mniejsze  od  cenności 

kosztów; 

•

  obojętne, jeżeli cenność wyników użytecznych równa się cenności kosztów. 

 
Korzystność i niekorzystność są stopniowane. Działanie jest sprawne wówczas, gdy możemy 
powiedzieć, że jest skuteczne, ekonomiczne, korzystne. Przede wszystkim działanie musi być 
skuteczne(zbliżenie się do określonego celu), ponieważ pozostałe walory bez skuteczności nie 
odgrywają roli.  Jeżeli weźmiemy po  uwagę również dodatkowe walory sprawnego działania 
(czystość,  dokładność,  energiczność,  prostota)  wówczas  określenie  sprawności  działania 
będzie dokładniejsze. Postaci sprawnego działania są powiązane ze sobą poniżej przedstawię 
przykładowe warianty powiązań, między skutecznością a korzystnością.  
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

6 

Działanie może być: 

•

  skuteczne, ale niekorzystne, 

•

  nieskuteczne, ale korzystne, 

•

  skuteczne i korzystne, czyli poprawne, 

•

  nieskuteczne i niekorzystne. 

Oprócz postaci sprawnego działania, których określenie służy głównie ocenie projektowanego 
i  zrealizowanego  działania,  czyli  stanowi  tak  zwany  system  ocen,  są  jeszcze  wytyczne  – 
dyrektywy  sprawnego  działania.  Wytyczne  te  stanowią  niejako  normatywną  część 
prakseologii,  adaptowaną  przez  nauki  organizacji  i  zarządzania,  są  to  dyrektywy  ogólne  i 
uniwersalne,  które  powinny  być  brane  pod  uwagę  przy  wszelkich  rodzajach  działań. 
Większość  z  nich  da  się  połączyć  w  przeciwstawne  pary,  między  którymi  trzeba  znaleźć 
„złoty środek” w każdym konkretnym przypadku. 

Najważniejszą  wytyczną,  nie  mającą  przeciwstawnej  jest  działalność  w  sposób 
zorganizowany. Pozostałe podstawowe wytyczne połączone w pary przeciwstawne: 

1.  1.specjalizacja – uniwersalizacja 
2.  2.aktywacja – ograniczenia działania 
3.  3.oczekiwanie właściwej chwili, czyli kunktacja – antycypacja 
4.  4.utrzymanie określonego rodzaju zasobów – pełne wykorzystanie zasobów 
5.  5.koncentracja sił – zabezpieczenie wszystkich kierunków działania. 

W  literaturze  przedmiotu  przyjmuje  się,  że  cele  w  działalności  zorganizowanej  spełniają 
cztery zasadnicze funkcje: (prof. Dobrzański, Mendel, Zimniewicz) 

-  stanowią zasadniczą wskazówkę dla działań uczestników organizacji, nadając im tym 

samym  jednolity  kierunek,  wyznaczone  cele  pomagają  zrozumieć,  dokąd  zmierza 
organizacja  i  dlaczego  osiągnięcie  stanu  docelowego,  zakładanego przez  cel,  jest  tak 
ważne; 

-  umożliwiają  i  ułatwiają  planowanie  i  koordynację  w  organizacjach,  pomiędzy 

planowaniem  a  ustalaniem  celów  istnieje  sprzężenie  zwrotne;  skuteczne,  wytyczne 
celów sprzyja dobremu planowaniu. Co z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości; 

-  pozwalają  na  ukierunkowanie  uwagi  pracowników  niższych  szczebli  organizacji  na 

realizację  celu  głównego  organizacji  poprzez  wskazywanie  pożądanego,  z  punktu 
widzenia  organizacji,  wzorca  zachowań;  cele  sformułowane  w  sposób  konkretny,  o 
umiarkowanym  stopniu  trudności,  mogą  motywować  ludzi  do  bardziej  efektywnej 
pracy; co więcej, można zauważyć, że zaangażowanie pracowników w realizację celu 
organizacji stanowi funkcję zaspokojenia ich celu (będącego pochodną organizacji); 

-  stwarzają  podstawy  do  formułowania  standardów  mierzenia  oceny  sprawności 

działania; oznacza to, ze przyszłe wyniki  będzie  można oceniać na podstawie stopnia 
realizacji wytyczonych dziś celów. 

Prawdziwy  kierunek  działania  organizacji,  jej  politykę  i  procedury  wytyczają  też  cele 
rzeczywiste, czyli takie, które są wynikiem negocjacji i przetargów w organizacji, zatem cele 
rzeczywiście realizowane przez organizację.  

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

7 

Analizując  cele  działania  z  punktu  wodzenia  aspektu  kategorii  należy  wspomnieć  o  celach 
kierunkowych:  (ciągłych)  oznaczających    pewne,  pożądane,  długotrwałe,  a  nie  ograniczone 
przedziałem czasu stany rzeczy bądź procesów oraz o celach- środkach.  

Cele  organizacji  są  często  definiowane  jako  zbiory  konkretnych  efektów  działań, 
podejmowanych w ramach i dla realizacji ich funkcji. 

Pomiędzy  różnymi  celami  działania  mogą  zachodzić  zjawiska  :  komplementarności; 
obojętności i substytucyjności. 

Z zasady przyjmuje się, że system celów organizacji powinien być zgodny z: 

-zasadą  efektywności:  co  oznacza,  że  suma  zakresów  znaczeniowych  celów  cząstkowych 
musi pokrywać się z zakresem znaczeniowym celu ogólnego; 

-zasadą  rozłączności:  co  oznacza,  że  zakresy  znaczeniowe  celów  znajdujących  się  na  tym 
samym poziomie podziału powinny wyraźnie się od siebie oddzielać (nie zachodzą na siebie). 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

8 

Zagadnienie 3 

SPRAWNOŚĆ DZIAŁANIA 

 
Źródło: 
 
„Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania”, Kazimierz Krzakiewicz, str. 20-23 
 
 
Sprawność  w  teorii  organizacji  i  zarządzania  jest  uniwersalną  miarą,  służącą  do  oceny 
funkcjonowania organizacji. 
Pojęcie  sprawności nie jest pojęciem jednoznacznie definiowanym. W literaturze przedmiotu 
można  znaleźć  różne  sposoby  podejścia  do  istoty  sprawności,  sposobu  jej  wyrażania  i 
mierzenia. 

Najczęściej 

przytaczaną 

definicją 

jest 

interpretacja 

prakseologiczna 

zaproponowana  przez  J.  Zieleniewskiego,  zgodnie  z  którą  wyróżnia  się  trzy  postaci 
sprawności: 

•

  w  znaczeniu  uniwersalnym  termin  sprawność  jest  nazwą  ogólną  każdego  z 

walorów  praktycznych  (Kotarbiński);  tak  rozumianą  sprawność  można  stwierdzić 
zawsze, gdy działanie ma chociażby jeden walor dobrej roboty.  

•

  w   znaczeniu syntetycznym  - sprawność to ogół walorów dobrej roboty 

•

  w  znaczeniu  manipulacyjnym  sprawność  znaczy  zręczność  w  posługiwaniu  się 

przez istoty żywe narządami oraz narzędziami wykorzystywanymi w trakcie działania. 

J.  Zieleniewski  podjął  próbę  zawężenia  sprawności  do  trzech  podstawowych  jej  wymiarów, 
dających się wyrazić w postaci syntetycznej  i skwantyfikowanej. Na  sprawność w znaczeniu 
ogólnym składają się: skuteczność, korzystność i ekonomiczność 
   Najważniejszą  oceną  działania,  a  tym  samym  składową  pojęcia  sprawność  jest  ocena  pod 
względem skuteczności. Podjęte działanie jest skuteczne, jeżeli pozwala osiągać ( w pełni lub 
w  jakimś  stopniu)  zamierzony  cel  albo  przynajmniej  umożliwia  jego  osiągnięcie  w 
przyszłości. 

Z  logicznego  punktu  widzenia, oprócz  pojęcia skuteczności,  można  wyróżnić  pojęcia 

nieskuteczności i przeciwskuteczności. Przyjmuje się, że podjęte działanie jest nieskuteczne, 
jeżeli  skutek  wykonanego  czynu  w  najmniejszym  stopniu  nie  pokrywa  się  z  zamierzonym 
celem, a zatem gdy stopień zbliżania się do celu jest równy zeru. Przeciwskuteczność można 
określić jako szczególny jej przypadek, zachodzący wówczas, gdy podjęte działanie nie tylko 
nie  przybliża  podmiotu  do  założonego  celu,  lecz  wręcz  przeciwnie  oddala  go  od  niego,  a w 
skrajnym wypadku uniemożliwia mu jego realizację. 
Przy  ocenie  podmiotu  dokonywanej    z  punktu  widzenia  jego  skuteczności  pomijane  jest 
zagadnienie  generowanych  przez  ten  podmiot  kosztów-  najważniejsze  jest  osiągnięcie 
założonego  celu  (chyba,  że  celem  działania  jest  podmiotu  jest  optymalizacja  poziomu 
kosztów). Podstawowym wyznacznikiem skuteczności jest zbliżanie się rezultatu działania do 
założonego celu. Spośród osiągniętych celów ocenie poddaje się tylko te, których skutki były 
wcześniej    przewidywane,  odrzuca  się  te  cele,  które  zostały  osiągnięte,  lecz  nie  były 
wcześniej zakładane (J. Zieleniewski) 
Założony  cel  może  być  osiągnięty  w  różnym  stopniu.  Skuteczność  jest  miarą  stopniowaną, 
czyli  jest  wielkością  wielowartościową. Skuteczność jest  stopniowalna  nie tylko ze  względu 
na fakt, że są cele stopniowalne, ale ze względu na istnienie w obrębie celu głównego celów 
cząstkowych. 
Kolejnym walorem sprawnego działania jest ekonomiczność, dotycząca stosunku uzyskanego 
efektu do poniesionego nakładu.  W podejściu prakseologicznym działanie  jest ekonomiczne 
gdy  stosunek  pomiędzy  nabytkami  a  ubytkami  jest  większy  od  jedności  (N/U>1).  Gdy 
stosunek  nabytków  do  ubytków  jest  równy  1,  występuje  działanie  obojętne  ekonomicznie. 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

9 

Gdy  stosunek  jest  mniejszy  od  1,  można  mówić  o  działaniu  nieekonomicznym.  Mianem 
nabytków określa się to, co w danym działaniu zostało zamierzone i przyjęte jako jego cele, a 
ubytkiem  –  to  co  zostało  na  realizację  tych  celów  przeznaczone  jako  zużycie  zasobów  lub 
pewne braki i straty. 
 

Ostatnią  składową  sprawnego  działania  w  koncepcji  prakseologicznej  jest 

korzystność,  wprowadzona  do  prakseologii  przez  J.  Zieleniewskiego  celem  stworzenia 
podstawy do wyróżnienia z dwóch działania tej samej ekonomiczności działania lepszego pod 
względem  efektów.  Korzystność  jest  cechą  działania  ocenianego  pozytywnie  ze  względu  na 
przewagę  nabytków  w  różnicy  między  ubytkami  a  ubytkami  (N-U>0).jeżeli  przeważają 
ubytki mamy do czynienia z niekorzystnością.  
Wytyczne  sprawnego  działania  są  dyrektywami,  które  należy  uwzględnić  w  działaniu,  jeżeli 
działanie to ma mieć walory sprawności. Wytyczne sprawnego działania można podzielić na : 

•

  wytyczne  alternatywne,  dające  się  połączyć  w  przeciwstawne  pary,  zmuszające  do 

poszukiwania „złotego środka” 

•

  wytyczne niealternatywne, narzucające określoną logikę  i kolejność działania. 

 
W  przypadku  wytycznych  alternatywnych  istnieje  konieczność  poszukiwania  najlepszego 
rozwiązania w danej sytuacji. Wytyczne te stanowią przeciwstawne pary: 

•

  specjalizacja – uniwersalizacja. Zalecenie odnoszące się do stopnia, w jakim powinien 

być  w  danych  warunkach  doprowadzony  podziała  pracy  oraz  wynikająca  z  podział 
pracy i kumulacja wyspecjalizowanych działań. 

•

  aktywizacja  działania-  minimalizacja  interwencji.  Zalecenia  odnoszące  się  do 

zwiększenia  aktywizowania  działania  własnego,  które  powinno  być  łagodzone 
zaleceniem minimalizacji interwencji. 

•

  Kunktacja-  antycypacja.  Zalecenie  zachowania  swobody  manewru,  czyli  unikania 

znalezienia  się  w  sytuacji  przymusowej,  które  należy  rozpatrywać  łącznie  z 
zaleceniem unikania zbędnej zwłoki w działaniu. 

•

  potencja  sił-  pełne  wykorzystanie  zasobów.  Zalecenie  wyważania  miary  między 

brakiem a nadmiarem rezerw. 

•

  koncentracja sił - dywersyfikacja działania. Zalecenia odnoszące się zakresu działania 

organizacji i ograniczania lub rozszerzenia obszaru biznesu. 

 
Wytyczną  niealternatywną,  nie  mającą  przeciwstawnej,  jest  cykl  organizacyjny  (cykl 
działania  zorganizowanego0-  H.  Le.  Chateliera.  Cykl organizacyjny  opisuje  logikę działania 
zorganizowanego,  nakierowanego  na  realizację  określonego  celu,  charakteryzującego  się 
zachowaniem odpowiedniej kolejności etapów działania i konsekwentnym zastosowaniem się 
do zasad realizacji każdego z nich. Cykl składa się z 5 etapów: 

1.  Uświadomienie rzeczywistych celów działania i ich wzajemnego stosunku 
2.  Planowanie  działania-  obmyślenie  środków  i  sposobów  działania, 

dostosowanych do celów, jak i warunków 

3.  Pozyskanie i rozmieszczenie zasobów potrzebnych do wykonania planu 
4.  Realizowanie planu – im bardziej udoskonalona struktura organizacyjna, tym 

bardziej powodzenie całego procesu zależy od dokładności realizacji planu 

5.  Kontrola  realizacji,  polegająca  na  porównywaniu  realizacji  z  odpowiednimi 

wzorami i wyciągnięciu z tego porównania wniosków na przyszłość. 

 
 

 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

10 

 

 

Zagadnienie 4 
KIEROWANIE, ZARZĄDZANIE I FUNKCJE ZARZĄDZANIA. 
 
(źródło: K. Krzakiewicz, Z. Zimniewicz plus wykłady) 

 
Definicja  zarządzania: 

rozumie  się  przez  nie  działanie,  którego  celem  jest  spowodowanie 

funkcjonowania  innych  rzeczy  zgodnie  z  celem  tego,  kto  nimi  kieruje  (pojecie  w  znaczeniu 
szerwszym) lub działanie, którego celem jest spowodowanie działania innych ludzi zgodnie z 
celem tego, kto nimi kieruje (pojęcie w znaczeniu węższym) 

 
Definicja zarządzania 

Zarządzanie  uczy  jak  planować,  organizować, motywować  i  kontrolować  swoją  pracę oraz 
działania innych ludzi dla wspólnego dobra..  
Zarządzanie  jest  rodzajem  działalności  kierowniczej/  jest  jedną  z  form  kierowania  w 
węższym  znaczeniu  i  oznacza  działania,  składające  się  na  proces  kierowania  ludźmi  w 
procesie gospodarowania zasobami dowolnej instytucji. Podstawowym zadaniem zarządzania 
jest  zapewnienie  realizacji  celów  instytucji  przy  zachowaniu  zasady  racjonalnego 
gospodarowania. 
Współczesne wyzwania zarządzenia:   

1)  Systematyczna kontrola jakości produktów jakości pracy w ogóle. 
2)  Troska o klienta wyróżniająca się w sprawnej obsłudze i ścisłym kontakcie z klientem.  
3)  Racjonalne  gospodarowanie  organizowanymi zasobami  w  drodze  maksymalizacji  ich 

produktywności. 

4)  Istotna poprawa wydajności pracy połączona z redukcja personelu i lepsza motywacja 

do pracy. 

5)  Automatyzacja  jednostek  produkcyjnych  w  drodze  decentralizacji  uprawnień 

decyzyjnych i lepszego związania wynagrodzeń z wynikami pracy 

6)  Popieranie przedsiębiorczości i innowacyjności absolutnie wszystkich zatrudnionych. 
7)  Poprawa jakości kadry kierownicze 

Zarządzanie  daje  wskazówki  jak  za  pomocą  rozmaitych  instrumentów  podnieść 
produktywność wszystkich zasobów przedsiębiorstwa Uczy jak wydobywać produktywność z 
ludzi.  W  zarządzaniu  chodzi  o  to,  aby  ludzie  umiejętnie  pobudzani  do  działania  potrafili 
wyzwolić  wszystkie  możliwości.  Zarządzanie  ma  uruchamiać  w  ludziach  wyzwania  i 
wszystkie siły dla nadrzędnych celów przedsiębiorstwa.  
 

Zarządzanie

  –  proces  informacyjno  – decyzyjny realizowany  przez  wyłącznie  specjalizację 

się  w  tym  procesie  jednostki  organizacyjne  (planowanie,  organizowanie,  motywowanie, 
kontrolowanie). 

 
Jednostka  organizacyjna

  (JO)  –  to  system  społeczno  –  techniczny  zdolny  do  względnie 

samodzielnego działania (nie jest samowystarczalna). 
W  jej  skład  wchodzą  ludzie,  którzy  posługują  się  maszynami,  narzędziami,  aparatami  itd. 
(realizacja  celu).  Ludzie,  którzy  nie  wykorzystują  działań  nie  są  systemem  społeczno  – 
technicznym,  nie  mają  wspólnego  celu.  Określona  jest  funkcja,  jaką  system  społeczno  – 
techniczny ma wykonać. 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

11 

Organizacje charakteryzują się: 

-  podziałem  pracy,  władzy  i  przepływu  informacji,  które  nie  są  przypadkowe  ani 

tradycyjne, lecz rozmyślnie zaplanowane, aby służyć realizacji określonych celów 

-  obecnością  jednego  lub  więcej  ośrodków  władzy,  które  kontrolują  zgodne  wysiłki 

organizacji 

-  substytucyjnością  personelu  tzn.  osoby  niezadowolone  mogą  zostać  usunięte,  a  ich 

zadania  powierzone  innym,  przesunięcia  personelu  mogą  także  odbywać  się  przez 
awans i oferty innych stanowisk. 

Pojęcie zarządzania (Brilamn):  

1.  Jest  to  realizacja  funkcji  kierowniczych  (planowanie,  organizowanie,  motywowanie, 

kontrola) 

2.  Zarządzanie  jest  to  proces  oddziaływania  przełożonego  na  podwładnych  aby  oni 

zachowali  się  zgodnie  z  jego  wolą  i  aby  realizowali  cele  wytyczone  przez 
przełożonego. 

3.  Zarządzanie jest to nieustający proces podejmowania decyzji (rozwiązywania  
 

problemów) 

 
Zarządzanie  jest więc działaniem, którego podmiotem jest zawsze człowiek  lub zespół  ludzi, 
a  przedmiotem  człowiek  (lub  zespół  ludzi)  i  rzeczy,  którymi  się  posługuje  w  procesie 
gospodarczym. 
 

Gospodarowanie: 

to  proces,  polegający  na  decydowaniu  o  rodzaju  i  wielkości 

pozyskiwanych,  rzadkich  zasobów  oraz  o  sposobach  ich  wykorzystania  do  realizacji 
konkretnych celów. 
 

Możliwość kierowania ludźmi w organizacji wynika z rodzaju posiadanej władzy: 

-władza  nagradzania:  zasadzająca się  na tym, że kierownik może wynagrodzić podwładnych 
mu pracowników za wykonanie zadania bądź też osiągnięcie zakładanego poziomu wyników; 
-władza  wymuszania:  będąca  odwrotnością  władzy  nagradzania,  polegająca  na  możliwości 
karania za niespełnienie wymagań; 
-  władza  legalna:  (z  mocy  prawa)  ,istniejąca  wtedy,  gdy  podwładny  uznaje,  że  ten  kto  ją 
wykonuje, ma prawo do wywierania wpływu w pewnych granicach; 
-  władza  ekspercka:  władza  oparta  na  wiedzy,  wynikająca  z  przekonania  podmiotu 
zarządzania, że sprawujący  ją  ma szczególną wiedze, dzięki czemu działanie będzie  bardziej 
efektywne; 
- władza odniesienia: odwołująca się do pragnienia utożsamiania się osoby poddającej się tej 
władzy z tym kto tę władzę sprawuje.  
 

Proces zarządzania polega na dążeniu do osiągnięcia w instytucji podstawowych pożądanych 
stanów rzeczy: 

1) kierownicy zarządzający instytucją pozostają zobligowania do zapewnienia ekwiwalentnej 
wymiany  pomiędzy  instytucją  a  elementami  jej  otoczenia,  co  jest  warunkiem  osiągnięcia 
planowanych efektów ekonomicznych 
2)ze  względu,  że  uczestnikami  instytucji  są  ludzie,  konieczne  zagwarantowanie  jest  im 
zadowalających  warunków  pracy,  tzn.  zapewnienie  równowagi  pomiędzy  aspiracjami  a 
wymaganiami procesu pracy  
Punktem  wyjścia  w  procesie  podejmowania  decyzji  jest  powstanie  problemu  i  jego 
rozwiązywanie problemów 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

12 

3)  instytucja  prowadzi  swą  działalność  w  konkretnym  układzie  sił  społecznych,  z 
oddziaływaniem  których  musi  się  liczyć  i  respektować  je.  Racjonalne  zespolenie  zasobów 
instytucji i otoczenia jest uwarunkowane jakością zarządzania. 
 
Zarządzanie zatem polega na prowadzeniu gry ekonomicznej, której warunkami brzegowymi 
pozostają z jednej strony ograniczenia, z drugiej zaś możliwości. 
 
Zarządzanie  również  jest  to  układ  regulujących  funkcjonalnie  danej  organizacji,  zgodnie  z 
wytyczonymi celami. Jest to funkcja kierownicza, to nieustający proces podejmowania decyzji 
czyli rozwiązywania problemów. 
 

Zarządzanie  organizacją

  może  być  analizowane  na  dwóch  płaszczyznach:  funkcjonalnej  i 

procesowej. 
 

Funkcjonalna (wg H. Fayola) 

Funkcje zarządzania:  

-  planowanie

  (polega  na  przewidywaniu  przyszłego  układu  warunków  i  środków  działania 

oraz na formułowaniu celów działania dostosowanych do tego układu oraz na decydowaniu o 
kierunkach  działalności  organizacji,  określeniu  strategii  i  programów,  w  celu  zapewnienia 
osiągnięcia celów); 

-  organizowanie

  (  polega  na  wykonywaniu  czynności,  mających  na  celu  powiązanie 

różnorodnych  działań  członków  organizacji  w  pewne  bardziej  lub  mniej  trwałe  zespoły 
działań.  Realizacja  tej  funkcji  następuję  poprzez  tworzenie  struktur  organizacyjnych, 
określających działania zespołowe, podział pracy zarówno w zakresie działań kierowniczych, 
jak  i  wykonawczych.  Jest  to  funkcja  ,która  spośród  innych  funkcji  w  sposób  najbardziej 
oczywisty  i  bezpośredni  związana  jest  z  systematyczną  koordynacją  wielu  zadań 
realizujących  cele  instytucji  i  związanych z tym stosunków formalnych,  łączących członków 
organizacji. 

-  motywowanie

  (  polega  na  wywołaniu  u  podwładnych  właściwego  stosunku  do 

powierzonych im zadań. Narzędziami motywacji są bodźce motywacyjne, którymi dysponują 
kierownicy w sposób negatywny lub pozytywny. Nagrody, wyróżnienia, pochwały to bodźce 
pozytywne. Negatywne zaś są skutkiem niewłaściwego zachowania podwładnego w procesie 
realizacji  powierzonych  mu  zadań.  Podstawą  realizacji  tej  funkcji  jest  istnienie  potrzeb,  do 
których zaspokojenia dąży każdy członek organizacji) 

- kontrolowanie

 ( polega na porównaniu przebiegu lub wyników pewnych działań, czyli stanu 

osiągniętego z planowanym celem, tzn. ze stanem złożonym. 
 

Metoda  zarządzania

  to  zespól  czynności  i  środków  zalecanych  przez  naukę  i  stosowanych 

przez  menedżerów  dla  podnoszenia  skuteczności  zarządzania.  Z  punktu  widzenia  realizacji 
jego celów i funkcji. 
Teoria  i  praktyka  wypracowały  setki  takich  metod,  które  dotyczą  zarówno  zarządzania 
traktowanego  ogólnie  jak  i  problemowo.  Metody,  które  dotyczą  wybranych  funkcji 
zarządzania określane są jako „ zarządzanie przez...” 
Metody  zarządzania  często  też  określane  są  jako  techniki  zarządzania,  przez  które 
rozumowane są sposoby działania za pomocą, których menedżer może oddziaływać na ludzi, 
inne rzeczy i procesy w celu rozwiązywania problemów zarządzania. 
Proces podejmowania decyzji: 

1.  Użyteczność negatywna 
2.  Zbieranie  informacji  w  celu  zrozumienia  i  scharakteryzowania  problemów 

(wewnętrznych i zewnętrznych) 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

13 

1.  Identyfikacja przyczyn które spowodowały wystąpienie problemu. 
2.  Poszukiwanie i tworzenie rozwiązań: 

-  ścieżka  indywidualna  –  wykorzystanie  materiału  statystycznego  i  logicznego 

myślenia, intuicja 

-  ścieżka zbiorowa – metody heurystyczne 

3.  i  6.  Ocena rozwiązań i wybór rozwiązań czyli podjęcie decyzji. 
7.  Wprowadzenie decyzji w życie i kontrola jego wykonania. 

 

Podstawowe metody zarządzania: 

Metoda  jest  to  sposób  systematyczny  postępowania,  który  ma  jakąś  strukturę  i  jest 
powtarzalny. 
Metoda  powinna  oświetlać  drogę  którą  powinniśmy  kroczyć  w  podejmowaniu  decyzji  i 
rozwiązywaniu problemów. 
Metoda jest to droga prowadząca do prawdy. 
Cykl działania zorganizowanego: 

1.  cel 
2.  planowanie 

 

 

3.  przygotowanie 
4.  wykonanie 
5.  kontrola 

Im lepiej przygotuje się działanie tym efekt jest lepszy. 
 

Zasady sprawnego zarządzania wg Fayola: 

-  Podział pracy – czas na wykonanie danej czynności spada (np. linia produkcyjna) 
-  Autorytet  –  kierownik  musi  mieć  autorytet  formalny  ale  uzupełniony  prze  osobisty 

aby wydawać polecenia 

-  Dyscyplina 
-  Jedność  rozkazodawstwa  (zasada  jednoosobowego  kierownictwa)  każdy  podwładny 

ma tylko i wyłącznie jednego przełożonego 

-  Jedność kierownictwa 
-  Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu 
-  Wynagrodzenie – powinny być sprawiedliwe dla przełożonych i podwładnych 
-  Centralizacja  –  wszystkie  decyzje  są  scentralizowane  w  jednym  punkcie. 

Pracowników trzeba dopuścić do podejmowania decyzji – zdaniem Fayola. 

-  Hierarchia 
-  Ład – każdy człowiek i każda rzecz powinna być w odpowiednim miejscu i czasie. 
-  Sprawiedliwość 
-  Stabilizacja personelu 
-  Inicjatywa 
-  Esprit de corps (harmonia) 

 

Kierownikiem 

w  organizacji  jest  każdy  ,  kto  jest  odpowiedzialny  za  realizacje 

wszystkich  czterech  funkcji  zarządzania.  Wyróżniamy  kierowników:  najniższego 
szczebla  (  nadzorują  jedynie  prace  wykonawców,  nie  są  przełożonymi  innych 
kierowników,  często  określa  się  ich  jako  pracowników  nadzoru),  średniego  szczebla  ( 
nadzorują  pracę  innych  kierowników,  a  niekiedy  także  wykonawców;  głównym 
zadaniem  kierowników  tego  szczebla  jest  sterowanie  działaniami  prowadzącymi  do 
realizacji  polityki  przedsiębiorstwa  i  równoważenie  wymagań  stawianych  im  przez 
przełożonych z możliwościami podwładnych), kierownicy najwyższego szczebla (ponoszą 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

14 

odpowiedzialność  za  całokształt  organizacji;  ustalają  politykę  operacyjną  i  sterują 
wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia). 

Wszyscy  kierownicy  niezależnie  od  specjalności  i  szczebla  odgrywają  w  organizacji  pewne 
role, których oczekuje od nich organizacja: 

-  role interpersonalne: przewidujące kontakty z innymi ludźmi 
-  role informacyjne : zw. Z pozyskiwaniem i przetwarzaniem informacji 
-  role decyzyjne: odnoszące się do realizacji procesów decyzyjnych w organizacji.  

 
Kierownicy też muszą posiadać pewne umiejętności: 

-  techniczne:  zdolność  posługiwania  się  metodami,  technikami  i  wiedzą  w  określonej 

dziedzinie; 

-  społeczne:  zdolność  współpracowania  z  innymi  ludźmi,  rozumienia  ich  i 

motywowania zarówno indywidualnie, jak i grupowo; 

-  koncepcyjne:  zdolność  do  koordynowania  i  integrowania  interesów  i  działań 

organizacji 

-  diagnostyczne  i  analityczne:  stawianie  diagnozy  i  projektowania  najwłaściwszej 

reakcji dla danej sytuacji. 

 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

15 

Zagadnienie 5 
PODEJŚCIE SYSTEMOWE W ZARZĄDZANIU 
 
Informacje ogólne Podejście systemowe w zarządzaniu rozwinęło się w naukach o organizacji 
i zarządzaniu w drugiej połowie dwudziestego wieku. 
Podejście  systemowe  zostało  zapoczątkowane  przez  Ludwiga  von  Bertalanffy’ego  –  twórcę 
ogólnej teorii systemów i N. Wienera – twórcę cybernetyki. Współczesne rozumienie systemu 
w  odniesieniu  do  struktur  i  procesów  społecznych  wywodzi  się  przede  wszystkim  z  prac  T. 
Parsona.  Jego  istotą  jest  traktowanie  obiektów  jako  systemów  otwartych,  czyli  zbiorów 
elementów powiązanych w taki sposób, że tworzą one pewną nową całość wyróżniającą 
się w otoczeniu. 
Jedna  z  najbardziej  popularnych  definicji  określa  system  jako  zestaw  składników,  między 
którymi  zachodzą  wzajemne  stosunki  (interakcje),  gdzie  każdy  składnik  połączony  jest 
z każdym  innym.  Miejsce  jednostronnie  analitycznego  i  mechanicystycznego  widzenia 
rzeczywistości  zajęło  podejście  kładące  nacisk  na  analizę  całościowych,  integrujących 
właściwości  badanych  obiektów  –  systemów,  na  ujawnienie  ich  różnorodnych  sprzężeń 
wewnętrznych i zewnętrznych oraz struktury. 
 
Model  Leavita  Najbardziej  rozpowszechnionym  i  najczęściej  przytaczanym  ze  względu  na 
swój  uniwersalizm  modelem  organizacji,  wywodzącym  się  z  podejścia  systemowego,  jest 
czteroczłonowy model Henry’ego Leavita, według którego organizację należy traktować jako 
system wielu zmiennych (podsystemów), wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie, 
z których szczególnie istotne są cztery: 

1  Cele  –konkretne  stany  końcowe  lub  pożądane  rezultaty,  do  których  osiągnięcia  dąży 

organizacja, działając wspólnie. 

2  Struktura – wewnętrzna budowa całości zorganizowanej 

3  Technologia  –  środek  przekształcania  zasobów  ludzkich,  naturalnych,  kapitałowych  lub 

ideowych  w  końcowe  produkty  lub  usługi;  komponentami  technologicznymi  są 
wykorzystywane maszyny, narzędzia, infrastruktura i umiejętności techniczne 

4  Ludzie  –  uczestnicy  organizacji  stanowią  centralny  czynnik  w  każdym  systemie 

zarządzania;  wszystkie  decyzje  i  działania  w  ramach  organizacji  podejmują  i  wykonują 
ludzie 

 
Cechy  charakterystyczne  Stosownie  do  obowiązującego  w  teorii  organizacji  i  zarządzania 
podejścia systemowego zakłada się, że organizacje to: 

•

 

systemy  otwarte  –  organizacja  znajduje  się  pod  wpływem  oddziaływania  otoczenia  i 
sama również na nie oddziaływuje 

•

 

systemy  celowe  –  w  organizacji  występuje  ogólny  cel  główny  oraz  zbieżne  z  nim  cele 
szczegółowe 

•

 

systemy  złożone  –  system  organizacji  składa  się  z  wielu  różnorodnych  podsystemów, 
które są pomiędzy sobą wielostronnie powiązane 

•

 

systemy  ustrukturyzowane  –  organizacja  posiada  określoną  strukturę,  określającą 
podział zadań i współzależności wewnątrz systemu, narzucającą porządek organizacyjny i 
przebieg procesów 

•

 

systemy  zhierarchizowane  –  w  organizacji  występuje  podsystem  dominujący  oraz 
podsystemy podporządkowane 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

16 

•

 

systemy  homeostatyczne  –  organizacje  mają  zdolność  do  utrzymywania  określonych 
wielkości systemu, zachowania założonej wewnętrznej równowagi poprzez reagowanie na 
oddziaływania zewnętrzne 

•

 

systemy adaptacyjne – organizacja posiada zdolność do przystosowania się do wpływów 
otoczenia w najkorzystniejszy dla siebie sposób 

•

 

systemy  samoregulujące  się  –  organizacja  posiada  zdolność  do  permanentnego, 
samodzielnego 

poszukiwania 

w 

danych 

warunkach 

stopnia 

zorganizowania, 

zapewniającego możliwie największą sprawność funkcjonowania systemu 

•

 

systemy  spójne  –  w  organizacji  istnieją  takie  funkcjonalne  powiązania  pomiędzy 
podsystemami  i  elementami,  że  zmiana  dokonywana  w  którymkolwiek  z  nich  wywołuje 
zmiany we wszystkich pozostałych. 

 
Podsumowanie Spojrzenie  systemowe zwraca uwagę  na  istnienie  organizacji  jako systemu  i 
na  wzajemne  interakcje  systemów.  Często  w  praktyce  stosuje  się  jeden  z  jego  aspektów: 
synergię, która zakłada, że jednostki mogą działać bardziej skutecznie pracując razem. Model 
systemowy  może  znaleźć  również  swe  negatywne  odbicie  w  przypadku  izolacji  organizacji. 
Organizacje  działające  jako  zamknięte  systemy,  ignorujące  otoczenie  zewnętrzne,  muszą 
doświadczyć entropii – tendencji systemu do utracenia kontroli nad samym sobą i rozpadu. 

 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

17 

Zagadnienie 6  
PODEJŚCIE SYTUACYJNE W ZARZĄDZANIU 
 
Korzystałem z: 
 
1.„Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania” K. Krzakiewicz  
2. 

http://www.emeraldinsight.com/fig/1350090505004.png

 

3. http://www.grad.ac.uk/grad/images/diagrams/behaviour.gif 
 
Osiąganie  zaplanowanych  celów  wymusza  na  zarządzających  konieczność  odpowiedniego 
oddziaływania na podległych im pracowników.  
Kształtowanie  pożądanych  zachowań  uczestników  organizacji  obywa  się  na  dwóch 
poziomach –poziomie systemów motywacyjnych i poziomie stylów kierowania.  
 
Jednym  z  możliwych  stylów  kierowania  jest  podejście  sytuacyjne,  będące  w  istocie 
specyficznym sposobem wywierania wpływu na podwładnych.  
 
Niepowodzenie  badań realizowanych w podejściu behawioralnym, gdzie próbowano znaleźć 
trwałe  zależności  między  stylem  kierowania,  zadowoleniem  pracowników  i  sprawnością  ich 
działań wykazało, że w sytuacjach rzeczywistych znaczenie mają pewne dodatkowe czynniki. 
Zaczęto  zwracać  uwagę  nie  tylko  na  zachowania  kierownika  i  podwładnych  ale  także  na 
uwarunkowania sytuacyjne, w których oni działają.  
Podejście takie nazwano podejściem sytuacyjnym w zarządzaniu. Celem takiego podejścia 
jest  zidentyfikowanie  kluczowych  czynników  determinujących  sytuację,  określenie  sposobu 
wzajemnego  ich  oddziaływania  aby  móc  wskazać  optymalny,  dobrany  do  sytuacji  styl 
kierowania. 
Najbardziej  znany  jest  sytuacyjny  model  kierownictwa  Freda  E.  Fiedlera,  w  którym 
uwzględniono trzy czynniki kształtujące sytuację kierowniczą: 
-stosunki  między  kierownikiem  a  członkami  podległego  zespołu,  wyrazem  ich  jest 
lojalność podwładnych, ich zaufanie do kierownika i akceptacja jego cech 
-struktura zadania, czyli typowość i precyzyjność jego formułowania 
-pozycja  władcza  kierownika,  która  określa  zakres  kompetencji  kierownika,  wynikający  z 
zajmowanej przez niego pozycji w strukturze organizacji.     
F. Fiedler uważał, że chociaż każdej sytuacji odpowiada specyficzny styl kierowania  to styl 
kierowania  konkretnego  kierownika  pozostaje  niezmienny.  Dlatego  proponuje  on,  aby 
powierzać kierownictwo konkretnym kierownikom w takich sytuacjach, jakie są zgodne z ich 
stylem kierowania. 
Dla  opisu  teorii  modelem,  Fiedler  przyjął,  że  stosunki  między  kierownikiem  i  członkami 
podległego zespołu  mogą być dobre  lub złe, zadanie  może być określone lub nieokreślone, a 
pozycja  władcza  słaba  lub  silna.  Różne  połączenia  tych  trzech  wymiarów  mogą  dać  osiem 
potencjalnych  stylów  kierowania.  Poniżej  został  przedstawiony  model  Fiedlera  w  formie 
graficznej 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

18 

 

 
Każdy  z  ośmiu  stylów  Fiedlera  ma  swoje  zastosowanie  i  ich  dobór  powinien  być 
uwarunkowany daną sytuacją w jakiej znajduje się organizacja. 
 
Innym  sytuacyjnym  modelem  stylu  kierowania  w  dużym  stopniu  zbieżnym  z  modelem 
Fiedlera,  jest  model  opracowany  przez  T.R.  Mitchella  i  R.J.  House’a.  Ich  podejście 
nazywane  jest  modelem  ścieżki  do  celu,  wskazuje,  tak  samo  jak  u  Fidlera  na  konieczność 
dostosowania stylu kierowania do konkretnej sytuacji. 
Model  ten  próbuje  wyjaśnić  istotę  oddziaływania,  które  zapewnia  wpływ  kierownika  na 
motywację  podwładnych,  ich  zadowolenie  i  efektywność.  Podaje  też  pewne  działania,  za 
pomocą których kierownik może wpływać na scieżki lub sposoby osiągnięcia celów, są to: 
-dokładne wyjaśnienie czego oczekuje się od podwładnego 
-okazywanie podwładnym pomocy, udzielanie wskazówek 
-kompetencje kierownika 
 
Mitchell i House rozpatrywali w swoim modelu następujące style: 
-podtrzymujący-czyli zorientowany na pracownika 
-instrumentalny-zorientowany na zadania 
-partycypacyjny-skierowany na uczestnictwo 
-zorientowany na osiągnięcia 
 
Kolejną  koncepcją    jest  ewolucyjna  teoria  przywództwa  P.  Harseya  i  K.  Blancharda,  w 
której  skuteczność  stylu  kierowania  zależy  od  dojrzałości  pracowników.  Przez  dojrzałość 
pracowników  rozumie  się  zdolność  brania odpowiedzialności  za  swoje działania, pragnienie 
osiągnięcia celów.  Zastosowanie  dwóch  kryteriów  :  nastawienie  na zadania  i  nastawienie  na 
człowieka  pozwoliło  na  wyróżnienie  czterech  stylów  kierowania,  które  odpowiadają 
poziomowi dojrzałości podwładnych: 

1.  Styl  autorytarny,  wysoki  stopień  orientacji  na  zadania,  niski  na  stosunki 

międzyludzkie 

2.  styl integratywny, zorientowanie kierownika w równym wysokim stopniu na zadania i 

człowieka 

3.  partycypacyjny, niski stopień orientacji na zadania, wysoki na ludzi 
4.  delegujący, niski na zadania i niski na ludzi. 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

19 

Poniżej graficzne zobrazowanie modelu P. Harseya i K. Blancharda 

 

 
Podsumowanie: 
Wnioski jakie płyną z teorii sytuacyjnego podejścia do zarządzania, wykazują, że kierownik, 
który  pragnie  zarządzać  możliwie  najbardziej  efektywnie,  nie  może  pozwolić  sobie  na  stałe 
wykorzystywanie jednego stylu kierowania, powinien nauczyć się stosowania różnych stylów 
i  metod  oddziaływania  na  podwładnych,  najbardziej  adekwatnych  do  konkretnej  sytuacji. 
Taki idealny styl, można określić jako „adaptatywny” lub „zorientowany na rzeczywistość” 
 
Korzystałem z: 
 
1.„Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania” K. Krzakiewicz  
2. 

http://www.emeraldinsight.com/fig/1350090505004.png

 

3. http://www.grad.ac.uk/grad/images/diagrams/behaviour.gif 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

20 

Zagadnienie 7  
PERSPEKTYWA KULTURY ORGANIZACYJNEJ 
 
Kulturę  organizacyjną  można  analizować  z  pozycji  obserwatora  zawietrznego  lub  od 
wewnątrz organizacji, z pozycji jej uczestników.  
Pierwsze  podejście  zajmuje  obiektywną  pozycje  w  stosunku  do  tego,  dlaczego  ludzie 
postępują  w  odpowiedni  sposób  i  wyjaśnia  ich  działania  specyfika  społecznych  i 
ekonomicznych  stosunków.  Drugie  dopatruje  się  w  kulturze  organizacyjnej  subiektywnych 
procesów interpretacji nieposiadających związku ze spojrzeniem abstrakcyjnym i uniwersalna 
logika działań organizacyjnych.  
Perspektywa kulturowa w zarządzaniu strategicznym zawiera pięć podstawowych przesłanek: 

1.  Formułowanie  strategii  to  proces  społecznego  współdziałania,  oparty  na  ogólnych 

poglądach i przekonaniach członków organizacji, 

2.  Poglądy  i  przekonania  jednostki  są  rezultatem  procesów  przyswajania  określonej 

kultury lub socjalizacji, w zasadzie, niewyrażonych w sposób jawny i niewerbalnych, 
chociaż  niekiedy  wzmacnianych  przez  czynniki  oddziaływujące  w  sposób 
sformalizowany, 

3.  Zgodnie z powyższym  członkowie organizacji  są zdolni  jedynie niekiedy precyzyjnie 

scharakteryzować  poglądy  i  przekonania,  na  których  opiera  się  ich  kultura 
organizacyjna, 

4.  Strategia przyjmuje w istocie formę przede wszystkim pewnej perspektywy, a dopiero 

w  drugiej  kolejności  konkretnego  stanu  zawartego  w  kolektywnych  dążeniach  i 
znajdującego  odzwierciedlenie  w  modelach,  których  celem  jest  ochrona 
wewnętrznych  zasobów  i  zdolności  organizacji.  Tak  wiec  strategia  jest  swojego 
rodzaju wytyczną w procesie funkcjonowania organizacji, nawet wtedy, kiedy nie jest 
ona w pełni uświadomiona przez jej członków. 

5.  Kultura  organizacyjna,  a  w  szczególnie  zawarte  w  niej  systemy  wartości  sprzyjają 

raczej  nie  strategicznym  zmianom,  lecz  zachowaniu  aktualnej  strategii.  W  lepszym 
przypadku  pozwalają  one  na  pewne  korekty  w  ramach  ogólnej  strategicznej 
perspektywy organizacji.  

 
Kultura  organizacji  może  przynosić  zarówno  pozytywne  jak  i  negatywne  efekty.  Do 
najważniejszych szans autorzy zaliczają: 

1.  Ukierunkowanie działań, 
2.  Sprawną sieć komunikacyjną, 
3.  Szybkie podejmowanie decyzji, 
4.  Przyspieszone wdrażanie planów i projektów, 
5.  Małe nakłady na kontrole, 
6.  Silna motywacje i lojalność, 
7.  Stabilność i niezawodność. 

Do zagrożeń zaliczamy: 

1.  Tendencje do zamykania się w sobie, 
2.  Blokowanie nowych orientacji, 
3.  Bariery we wdrażaniu nowości, 
4.  Utrwalanie się tradycyjnych wzorców sukcesów, 
5.  Kolektywna postawa uniku, 
6.  Kulturowe myślenie, 
7.  Brak elastyczności. 

Typy kultury organizacyjnej wg Deal’a i Kennedy’ego: 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

21 

1.  Kultura  indywidualistów  (twarda)  –  preferuje  przebojowość,  sukces,  tempo  działań, 

duża zmienność zadań 

2.  Kultura  hazardzistów  -    duża  role  odgrywają  kontakty  osobiste,  rytuał  licznych 

spotkań, krótki horyzont czasowy, kosztowne pomyłki. 

3.  Kultura rutyniarzy – naczelną wartość stanowi perfekcyjnie sprawna realizacja zadań,  

niechęć do zmian, głęboka formalizacja. 

4.  Kultura zrównoważona -  skoncentrowana jest na podejmowaniu racjonalnych decyzji, 

szybkie  informacje  zwrotne,  znaczenie  hierarchii,  duża  aktywność  przy  małym 
ryzyku.   

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

22 

Zagadnienie  8 
UMIEJĘTNOŚCI I ROLE KIEROWNICZE 
 
Umiejętności kierownicze 
Osoby pełniące funkcje kierownicze powinny  posiadać  określone umiejętności pozwalające 
w sposób satysfakcjonujący pełnić im powierzone obowiązki. 
Wg różnych autorów zasadniczo wyróżnia się następujące rodzaje umiejętności: 
 

•

  techniczne    -  obejmują  umiejętności  posługiwania  się  narzędziami,  technologią, 

metodami, technikami, wiedzą w określonej dziedzinie; 

  

•

  społeczne  –    obejmują  zdolność  współpracy  z  innymi  ludźmi,  rozumienie  ich  oraz 

umiejętność motywowania zarówno indywidualnie jak i grupowo 

 

•

  koncepcyjne  –  obejmują  umysłowe  umiejętności  koordynacji  i  integracji  wszystkich 

interesów i działań organizacji 

 

•

  diagnostyczne i analityczne – rozumiane są jako zdolność stawiania diagnozy  

i projektowania najwłaściwszej reakcji dla danej sytuacji 

 

•

  polityczne  –  zdolność  do  budowania  bazy  władzy  i  nawiązywania  odpowiednich 

stosunków 

 
Trzy pierwsze wyżej wymienione rodzaje umiejętności uważa się za podstawowe i niezbędne 
dla  skutecznego  kierowania,  jednak  ich  znacznie  dla  danego  kierownika  zależy  od  jego 
pozycji w organizacji. 
 
 
 
NAJNIŻSZY POZIOM 

 

         ŚREDNI POZIOM 

 

                 

NAJWYŻSZY POZIOM 
ZARZĄDZANIA 

 

 

         ZARZĄDZANIA  

 

                 

ZARZĄDZANIA 
 
koncepcyjne 

 

 

 

koncepcyjne 

 

 

 

koncepcyjne 

społeczne 

 

 

 

 

 

społeczne 

 

 

 

spoleczne 

techniczne 

 

techniczne 

 

techniczne 

 
 
 
 
 
 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

23 

Role kierownicze 
 
Kierownicy  wszystkich  szczebli  odgrywają  wiele  ról,  które  składają  się  wg  Mintzberga  na  
trzy podstawowe „zorganizowane zbiory zachowań”: 
 

•

  zachowania interpersonalne obejmujące role: 

-  reprezentacyjną    polegającą  na  spełnianiu  określonych  funkcji ceremonialnych, 
   jak  przyjmowanie  gości,  udział  w  uroczystościach,  udział  w  spotkaniach  
   o charakterze oficjalnym, reprezentacyjnym; 
- przywódcy polegajacą na zatrudnianiu, szkoleniu i motywowaniu pracowników 
-  łącznika  polegającą  na  kontaktach  z  ludźmi  innymi  niż  podwładni  i  przełożeni 
  ( współpracownicy z innych pionów organizacji, kontrahenci) 

  

•

  zachiwania  informacyjne  polegające  na  zbieraniu  i  rozpowszechnianiu  informacji 

obejmujące role: 

- monitora, czyli osoby zbierającej informacje 
- upowszechniajacego  (  propagatora),  czyli  osoby  przekazującej  informacje 

podwładnym 

- rzecznika  polegającą  na  przekazywaniu  informacji  przełożonym  oraz  osobom 

spoza organizacji 

 

•

  zachowania decyzyjne obejmujące role:  

- przedsiębiorcy, czyli osoby starającej się udoskonalać swoją jednostkę, inicjatora 

zmian 

- przeciwdziałającego  zakłóceniom,  czyli  osoby  reagującej  na  sytuacje    będące 

poza jego kontrolą, jak strajk, bankructwo kontrahenta, zerwanie kontraktu; 

- dysponenta zasobów,  a więc osoby odpowiedzialnej za właściwe dysponowanie 

zasobami organizacji oraz wykorzystanie swojego i podwładnych czasu 

- negocjatora,  czyli  osoby  negocjującej  z  kontrahentami,  z  przedstawicielami 

związków zawodowych . 

 
 
Opracowano na podstawie: 
 
1. Teoretyczne podstawy organizacji  i zarządzania pod red. K. Krzakiewicza,  Wydawnictwo 
     Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006 
2. J.A.F. Stoner, CH.Wankel: Kierowanie, PWE, Warszawa 1994 
   
 
 
 

 

 

 

 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

24 

Zagadnienie 9 

KONCEPCJE 

ZARZĄDZANIA 

ZASOBAMI 

LUDZKIMI  

W INSTYTUCJACH 

 
Literatura: 
H.  Król,  A.  Ludwiczyński  „Zarządzanie  zasobami  ludzkimi”,  Wydawnictwo  Naukowe 
PWN, Warszawa 2006, str.34 – 91 
S.P.  Robbins,  D.A.DeCenzo,  Podstawy zarządzania,  PWE,  Warszawa 2002,  str.  60-119, 
263 - 299 
 
Wstęp 

Elementy wchodzące w skład procesu zarządzania zasobami ludzkimi: 

•

  planowanie  zasobów  ludzkich  -  służące  zaspokajaniu  przyszłych  potrzeb  kadrowych 

organizacji  z  uwzględnieniem  zarówno  czynników  wewnętrznych,  jak  i  czynników 
otoczenia,  

•

  nabór pracowników (rekrutacja - przygotowanie puli kandydatów do pracy zgodnie z 

planem  zasobów  ludzkich;  dobór  -  dwukierunkowy  proces,  w  którym  organizacja 
podejmuje decyzję czy zaoferować pracę kandydatowi, a kandydat podejmuje decyzję 
czy tę ofertę przyjąć),  

•

  wdrożenie (adaptacja)-  jest to program  mający  na celu  bezkonfliktowe włączenie się 

nowo przyjętych pracowników do organizacji  

•

  szkolenie  pracowników  (rozwój)  -  proces  służący  utrzymaniu  lub  podwyższeniu 

wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku,  

•

  ocenianie  efektów  pracy  -  nieustanny  proces  dostarczania  podwładnym  informacji  o 

efektywności ich pracy  

•

  nagradzanie pracowników (związane z ich motywowaniem),  

Na zasoby ludzkie składają się: 

•

 

wiedza (wiedza teoretyczna)  

•

 

umiejętności (np. umiejętność obsługi programu komputerowego)  

•

 

doświadczenie  

•

 

postawy (np. zaangażowanie) , wartości. 

 

Definicje:  

•

 

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) (ang. human resources management) to: 

Koncepcja  zarządzania  koncentrująca  się  na  funkcji  personalnej  przedsiębiorstw,  w  ramach 
której  zasoby  ludzkie  postrzegane  są  jako  składnik  aktywów  firmy  oraz  źródło 
konkurencyjności.  Koncepcja ta kładzie głównie nacisk na integrację spraw personalnych ze 
sprawami biznesowymi, ale także na aktywną rolę kierownictwa (liniowego) w stymulowaniu 
kwestii  personalnych.  W  dalszym  ciągu  postuluje  się  potrzebę  kształtowania  kultury 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

25 

organizacyjnej,  integracji  procesów  personalnych  oraz  budowania  zaangażowania  ze  strony 
pracowników jako instrumentów służących realizacji celów przedsiębiorstwa.  

(wg. http: mfiles.ae.krakow.pl, 12.04.07) 

 

• 

Zarządzanie  zasobami  pracy  zdaniem  A.  Sajkiewicz  „to  decyzje  kierownicze  i 
poczynania  służby  personalnej  skoncentrowane  na  metodach  i  narzędziach 
oddziaływania  na pracowników, tak aby realizowali oni  efektywnie  i terminowo cele 
firmy.  Oddziaływanie  to  uwzględnia  również  potrzebę  kształtowania  kreatywnych 
postaw i zachowań”.  

• 

Wg  M.  Kostery  „zarządzanie  potencjałem  społecznym  organizacji  polega  na 
planowym i celowym doborze poszczególnych elementów systemu personalnego oraz 
na ich dopasowaniu do siebie i do strategii organizacji  

• 

M.  Armstrong  zarządzanie  zasobami  ludzkimi  definiuje  jako  „strategiczne,  spójne  i 
wszechstronne  spojrzenie  na problemy związane  z kierowaniem i rozwojem zasobów 
ludzkich  w  ramach  struktur  przedsiębiorstwa,  przy  czym  każdy  aspekt  tego  procesu 
stanowi istotny element zarządzania organizacją jako całością  

Definicja ZZL podana przez H. Króla: 
ZZL  stanowi  aktualną  koncepcję  realizacji  funkcji  personalnej  organizacji,  której  zadaniem 
jest  dostosowanie  cech  zasobów  ludzkich  do  celów  organizacji,  zharmonizowanych  z 
potrzebami  pracowników,  w  określonych  uwarunkowaniach  zewnętrznych  i  wewnętrznych. 
(H. Król 2006, str. 55) 
 

Zarządzanie zasobami ludzkimi można rozpatrywać na trzech płaszczyznach: 

- w wymiarze funkcjonalnym, gdzie obejmuje ono szereg czynności lub funkcji niezbędnych 
do realizacji celów specyficznych dla tej dziedziny zarządzania, 

- w  wymiarze  instytucjonalnym,  w  którym  ZZL  odnosi  się  do  podmiotów  uprawnionych  do 
podejmowania decyzji w aspekcie personalnym oraz do wzajemnych powiązań między nimi, 

-  w  wymiarze  instrumentalnym,  który  dotyczy  technik  i  instrumentów,  stosowanych  w 
realizacji zasad i funkcji ZZL. 
 
Rozwój koncepcji ZZL: 
 

(NA  PODSTAWIE  H.  Król,  A.  Ludwiczyński  „Zarządzanie  zasobami  ludzkimi”, 
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006) 

 

• 

Naukowe zarządzanie (F. Taylor) (koniec i początek XX w.) 

• 

Model stosunków współdziałania (lata 30-40 XX w.) 

• 

Nauki i teorie behawioralne (lata 50-te XX w.) 

• 

Model zasobów ludzkich (1960-1980) 

• 

Organizacja ucząca się (przełom XX i XXI w.) 

 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

26 

 
Zarządzanie naukowe  
 
Frederick Taylor (1856-1915) i stworzona przez niego naukowa szkoła organizacji pracy.  
 
W  czasach, w  których  tworzył  Taylor,  porównywano organizm  ludzki  do zwykłej  maszyny. 
Zwracano  wtedy  uwagę  przede  wszystkim  na  zdolność,  szybkość,  wytrzymałość  i  koszt 
owych  maszyn.  Nie  zajmowano  się  zatem  szczególnie  problematyką  motywacji,  która 
pozostawała  na uboczu. Istotne było, ażeby pracownicy (wtedy przede wszystkim robotnicy) 
wykonywali  powtarzalne  zadania  jak najszybciej  i  jak  najsprawniej.  Kierownicy  określali 
zatem,  w  jaki  sposób  powtarzalne  zadania  można  wykonać  najlepiej  (robotnik  musiał 
otrzymać  takie  zadania,  w  realizacji  których  jego  siły  i  zdolności  mogły  być  najlepiej 
wykorzystane, a cała procedura wykonania zadania musiała być opracowana w najmniejszych 
szczegółach)  i  stosowali  motywację  ekonomiczną  wychodząc  z  założenia,  że  główną  i 
powszechną  siłą  motywacyjną  jest  pieniądz.  Opracowany  system  zachęt  płacowych  miał 
charakter kaskadowy – im więcej robotnik wytwarzał, tym więcej zarabiał. 
 
Punktem  wyjścia  w  tradycyjnym  modelu  motywacji  jest  przekonanie,  że  pracownicy  są  z 
natury  leniwi  i  niechętnie  wykonują  powierzone  im  zadania  i  obowiązki,  a  sama  czynność 
pracy  jest dla  nich  nieprzyjemna.  Dochód dla  ludzi  jest  zatem ważniejszy  niż  sam charakter 
pracy  i  będą  oni  wykonywać  swoje  zadania,  jeśli  będą  one  odpowiednio  wynagradzane. 
Nieważne jest dla ludzi to, co robią, tylko, jakie wynagrodzenie mogą otrzymać za wykonane 
zadanie. W związku z tym wszelkie decyzje powinny być podejmowane przez kierowników i 
menedżerów,  którzy  mają  bogatszą  wiedzę  na  temat  pracy  i  trybu  wykonywanych  zadań,  a 
pracownikom  należy  odebrać  prawo  do  samodzielnego  decydowania  co  do  przebiegu  ich 
pracy.  Nie  należy  od  nich  wymagać  inicjatywy,  ani  odpowiedzialności,  ponieważ  gdyby 
zostali dopuszczeni do współdecydowania o losach przedsiębiorstwa i mogli zgłaszać sugestie 
dotyczące  pracy,  to  najprawdopodobniej  wykorzystaliby  powierzone  im  zaufanie,  chcąc 
uzyskać jak najwięcej swobód i przywilejów, działając tym samym wbrew interesom firmy. 
 
Koncepcję Taylora kontynuowali i rozwijali: 
 
F.i L. Gilbreth'owie – metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów robotników w czasie 
pracy i ich graficzna prezentacja 
 
H.L.  Gantt  –  wykresy  przebiegu  prac  (porównujące  planowany  przebieg  z  faktycznym, 
bodźcowy system wynagrodzeń (zadaniowo – premiowy system płac) 
 
K. Adamiecki – naukowa organizacja pracy, racjonalizacja pracy naukowej, graficzna metoda 
analizy i planowania pracy zespołowej (harmonogram). 
 
Podsumowując, cele i metody naukowego zarządzania: 

•

 

Poprawa  wydajności  warsztatu  produkcyjnego  i  robotnika  poprzez  zastosowanie 
naukowego badania metod pracy i naukowego doboru pracowników na stanowiska  

•

 

Szczegółowe  pomiary  czasu  trwania  ruchów  robotników  przy  wykonywaniu 
elementów  zadania  w  celu  znalezienia  sekwencji  właściwych  ruchów  i  opracowania 
instrukcji roboczej i norm czasowych  

•

 

Określenie wymogów stanowiska pracy w zakresie predyspozycji, umiejętności, wagi, 
wzrostu pracownika  

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

27 

•

 

Naukowe  metody  selekcji  robotników  przy  rekrutacji  na  stanowiska  pracy  –  testy 
psychofizyczne  

•

 

Analiza wpływu czynników otoczenia w celu stworzenia właściwych warunków pracy 
– oświetlenia, temperatury, kontroli natężenia hałasu  

Osiągnięcia naukowego zarządzania  

Naukowe  zarządzanie,  obecne  również  współcześnie,  jako  tzw.  twarde  podejście  do 
zarządzania  -  zorientowane  na  wyniki  i  wydajność ,miało  pozytywny  wpływ  na zarządzanie 
poprzez:  

•

 

stworzenie systemu projektowania metod pracy  

•

 

racjonalizację  zasobów  organizacji  przez  wdrożenie  wydajniejszych  metod  pracy, 
badań warunków środowiska pracy  

•

 

dostrzeżenie  znaczenia  dobrej  organizacji,  w  której  praca  jest  podzielona  według 
specjalizacji i odpowiedzialności  

Zasady  zarządzania  i  motywowania  propagowane  i  praktykowane  przez  zwolenników 
tayloryzmu opierały się na: wyborze odpowiednich pracowników, precyzyjnym opracowaniu 
technologii,  ścisłej  kontroli,  specjalizacji  i  sprawiały,  że  pracownik  ujmowany  był  bardzo 
mechanicznie,  a  cechą,  która  różniła  go  od  maszyny  była  jedynie  jego  podatność  na  bodźce 
ekonomiczne. Jednak nawet tak odhumanizowana koncepcja zdobywała sobie z czasem coraz 
więcej  zwolenników,  przenikając  do  różnych  dziedzin  życia  i  zyskując  miano  uniwersalnej. 
Również  współcześnie  znajdziemy  wśród  kadry  kierowniczej  zwolenników  teorii  „kija  i 
marchewki”,  jako  najbardziej  efektywnej  metody  motywowania  pracowników.  Zarzuca  się 
tayloryzmowi  powierzchowność  i  niewłaściwe  widzenie  psychiki  człowieka,  a  także  zbytnią 
generalizację – nie uwzględnia on natury zadań, cech sytuacji, okoliczności, zróżnicowanych 
potrzeb  i  wyznawanych  wartości  itp.  Ograniczanie  się  tylko  do  tej  jednej  zmiennej  – 
pieniądza  jako  czynnika  motywacyjnego  i  nie  dostrzeganie  innych  czynników 
motywacyjnych jest ewidentnym błędem. 
 
Krytycy naukowego zarządzania wskazywali że:  

•

 

Monotonia  produkcji  opartej  na  linii  montażowej  przyczynia  się  do  spadku 
wydajności i zaangażowania pracowników, bowiem tempo pracy jest dostosowane do 
najwolniejszego z nich, ponadto pracownicy nigdy nie odczuwają satysfakcji płynącej 
z widoku gotowego produktu  

•

 

Nie  dostrzegano  czynnika  ludzkiego  w  organizacji  -  traktowano  pracowników  jak 
trybiki  w  maszynie,  którą  jest  przedsiębiorstwo  -  koncentracja  na  aspekcie 
technicznym  

Założenia Human Relations – szkoła stosunków międzyludzkich. 

koncepcja człowiska społecznego (homo socialis)  

Krytykę teorii klasycznej – zarządzania naukowego – rozpoczął Ch.I. Bernard, który wskazał 
na znaczenie sieci nieformalnych ról i relacji członków organizacji. 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

28 

Teoretykiem  „okresu  przejściowego”  od  naukowego  zarządzania  do  koncepcji  bardziej 
skupionych  na  ludziach  byłą  także  M.P.  Follet  –  zajmowały  ją  motywacja,  przywództwo  i 
autorytet, w kontekście etyki grupy pracowników i wzajemnych między nimi stosunków.  

Dalej  na  ograniczenia  naukowej  szkoły  ZZL  wyraźnie  wskazywały  badania  szkoły 
stosunków  międzyludzkich  Eltona  Mayo,  który  w  1927  roku  przeprowadził  w  zakładach 
przemysłowych  w  Hawthorne  pod  Chicago  badania  dotyczące  wpływu  materialnych 
warunków pracy  na wydajność pracowników. Konkluzją tych  badań  było uświadomienie, że 
występują  pewne  czynniki,  które  mają  większe  znaczenie  dla  pracowników  niż 
technologiczne  i  materialne  warunki  pracy.  Tymi  czynnikami  okazały  się  relacje  pomiędzy 
pracownikami  i  ich  wzajemne  kontakty,  zespołowość  i  atmosfera  pracy.  Poza  tym 
obalono  uniwersalność  zachęt  płacowych  i  wykazano,  że  nuda  i  rutyna  działają  na 
pracowników  demotywująco.  W  tej  koncepcji  zdefiniowano  pracownika  poprzez  pryzmat 
jego  powiązań  społecznych.  Zauważono,  że  przedsiębiorstwo  to  nie  tylko  miejsce  pracy, 
gdzie  dominują  kontakty  służbowe  i  bierne  wykonywanie  zadań,  ale  także  miejsce,  gdzie 
pracownik  nawiązuje  i  utrzymuje  stosunki  pozasłużbowe  –  towarzyskie,  które  przyczyniają 
się znacząco do powstawania i utrzymywania motywacji. 

Koncepcja  stosunków  międzyludzkich  opiera  się  zatem  na  trzech  założeniach  dotyczących 
motywowania:  

•

 

wydajność  pracowników  nie  zależy  wyłącznie  od  motywacji  materialnej;  znacząco 
wpływa  na  nastawienie  do  wykonywanych  obowiązków  stosunek  do  przełożonych  i 
kolegów i wynikające z tych kontaktów samopoczucie  

•

 

kontakty  z  innymi  mają  zawsze  wpływ  na  postępowanie  pracownika,  dlatego  nie 
można analizować jego zachowań w oderwaniu od jego powiązań społecznych  

•

 

specjalizacja  w  wykonywaniu  zadań  prowadzi  zawsze  do  znużenia,  zniechęcenia  i 
wywołuje u pracownika poczucie monotonii  

Koncepcja  Mayo  akcentuje  potrzeby  społeczne  pracowników  (poczucie  przynależności  do 
zespołu pracowniczego  i  uczestnictwo w  jego  działalności)  i  ich chęć  bycia  przydatnym  dla 
firmy,  co  okazało  się  ważniejsze  niż  motywacja  ekonomiczna.  Każdy  pracownik  chce 
uchodzić  za  ważnego  i  użytecznego,  znacząco  przyczyniać  się  do  sukcesu  swojego 
przedsiębiorstwa.  Uznając  istnienie  potrzeb  społecznych  i  zapewniając  pracownikom 
poczucie przydatności i znaczenia można ich odpowiednio motywować.  

Wobec  tego  dawano  pracownikom  pewien  zakres  samodzielności  i  niezależności  w 
wykonywaniu  codziennych  obowiązków,  mogli  oni  zgłaszać  własne  propozycje  dotyczące 
wykonywania  zadań,  dostarczano  im  więcej  informacji  o  zamiarach  i  decyzjach 
kierownictwa,  zwrócono  większą  uwagą  na  nieformalne  grupy  powstające  w  obrębie 
oficjalnej  struktury.  Współcześnie  niektóre  działania  są  pozostałością  tej  koncepcji,  np. 
skrzynki wniosków, biuletyny wewnętrzne, okresowa rotacja itp.  
 
Krytyka szkoły stosunków międzyludzkich 

Koncepcji  zarzucano,  że  zmieniła  wyłącznie  formę  oddziaływania,  a  nie  sposób  myślenia  o 
pracownikach.  Celem  jej  było  także,  podobnie  jak  w  tayloryzmie  to,  żeby  pracownicy 
zaakceptowali  definicję  sytuacji  stworzoną  przez  kierowników,  tylko  że  w  modelu 
tradycyjnym  oferowano  w  zamian  wysokie  płace,  a  w  modelu  stosunków  międzyludzkich 
poczucie  ważności.  Oczekiwano,  że  w  zamian  za  dobre  traktowanie  i  złudzenie 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

29 

współuczestnictwa  zostaną  zaspokojone  podstawowe  społeczne  potrzeby  pracowników  i  w 
efekcie  wyzwolona  zostanie  silniejsza  motywacja  do  pracy.  Poza  tym  szkoła  stosunków 
międzyludzkich  gloryfikowała  zadowolenie,  tzn.  uważano,  że  wysokie  zadowolenie  pociąga 
za  sobą  wysoką  wydajność.  Praktyka  pokazuje  jednak,  że  jest  to  znaczące  uproszczenie, 
bowiem  zadowolenie  nie  wpływa  bezpośrednio  na  wydajność,  np.  komfortowo  urządzone 
biuro  sprawia,  że  pracujący  tam  ludzie  są  zadowoleni,  ale  wcale  nie  oznacza  to,  że  będą 
pracowali  wydajnie.  Niekiedy  jest  odwrotnie,  gdyż  samo  zadowolenie  zamiast  mobilizować 
przekształca się w przyzwyczajenie i rutynę.  

 
Model behawioralny i humanistyczny 
 
Koncepcja  behawiorystyczna  opierała  się  na  pracach  psychologicznych,  zgodnie  z  którymi 
istotne dla zachowań ludzi w organizacji są czynniki zewnętrzne. 
Człowiek reaguje  na  bodźce  płynące  z otoczenia  –  dodatnie  i  ujemne,  określane  jako  kary  i 
nagrody.  Zachowania  nagradzane  są  utrwalane  i  powielane,  natomiast  zachowań  karanych 
człowiek stara się unikać. 
 
Prekursorem  podejścia  behawioralnego  był  Hugo  Műnsterberg  (1863-1916)  Psycholog 
niemiecki uważany za ojca psychologii przemysłowej, uważał że psychologowie mogą pomóc 
menedżerom w dziedzinie doboru i motywacji poszczególnych pracowników. Proponował on 
przeprowadzanie  różnego  rodzaju  testów  psychologicznych,  które  umożliwiały  wykrywanie 
właściwych  predyspozycji.  Testy  psychologiczne  oceniające  przydatność  kandydata,  czy 
badanie  procesów  uczenia  się  to  wkład  Munsterberga  w  behawioralne  zarządzanie  i 
współczesne poradnictwo zawodowe.  
 
Wśród  behawiorystów  wymienia  się  przede  wszystkim  B.F.  Skinnera,  twórcę  teorii 
motywacji poprzez wzmocnienie. 
 
Do rozwoju kierunku humanistycznego przyczynili się również C.R. Rogers i A.H. Maslow 
– rozwijający teorię dążenia do samorealizacji jako głównej siły powodującej podejmowanie 
przez ludzi działań.  
 
R.  Likert  wykazał  szereg  zależności  pomiędzy  różnymi  zmiennymi  (np.  postawa 
zwierzchnika,  poczucie  swobody,  charakter  zadania,  sposób  komunikowania  się  itp.) 
wpływającymi  na  sytuację  pracownika  w  organizacji,  a  jego  motywacją.  Wykazał  np.,  że 
współudział  pracowników  w  podejmowaniu  decyzji  ich  dotyczących,  zespołowe 
rozwiązywanie  trudności,  stosowanie  zasady  „pomocnych  stosunków”  i  atmosfera 
życzliwości  oraz  otwarta  i  bezpośrednia  komunikacja  sprzyjają  zwiększeniu  motywacji  i 
sprawności działania. 
 
Douglas  McGregor  (1906–1964)  profesor  zarządzania  przemysłowego  w  Instytucie 
Technologii  Massechusetts  przedstawił  w  1960  r.  dwa  przeciwstawne  modele  przekonań  o 
pracownikach,  jakie  reprezentują  kierownicy.  Te  modelowe  przeświadczenia  kierowników 
znane są pod nazwą Teorii X i Teorii Y. McGregor był przekonany, że przyjęte przez danego 
kierownika  założenia wpływają  na  jego zachowania wobec podwładnych. I tak, kierownicy, 
którzy  reprezentują  założenia  Teorii  X  wierzą,  że  pracownicy  są  leniwi,  pracują  pod 
przymusem,  w  niewielkim  stopniu  przejawiają  ambicję  i  są  głównie  zorientowani  na 
bezpieczeństwo. W przeciwieństwie do tego, kierownicy o podejściu charakterystycznym dla 
Teorii  Y  zakładają,  że  pracownicy  nie  mają  naturalnej  niechęci  do  pracy,  są  zdolni  do 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

30 

samokontroli,  mogą  być  innowacyjni  i twórczy, a także mają wiele potrzeb wyższego rzędu, 
które rzadko mają szanse być realizowane poprzez pracę.  

McGregor  sądził,  że  kierownicy,  którzy  wyznają  założenia  Teorii  X  stosują  wobec 
pracowników  bodźce  ekonomiczne  i  ścisły  nadzór.  W  rezultacie  reakcja  pracowników  na 
takie  traktowanie  wzmacnia  przeświadczenia  tego  kierownika  o  właściwościach  zachowań 
pracowników. 

Natomiast  kierownicy  o  podejściu  charakterystycznym  dla  Teorii  Y  stwarzają  możliwości 
integracji celów indywidualnych pracowników z celami organizacji, kiedy dają pracownikom 
swobodę  w  wykonywaniu  zadań,  zachęcają  do  kreatywności  i  innowacji,  z  umiarem 
kontrolują  i  dążą  do  uczynienia  pracy  bardziej  interesującą  i  satysfakcjonującą  dla 
pracownika.  W  tych  okolicznościach  pracownicy  chętnie  angażują  się  w  realizację  celów 
organizacji, bowiem są one zbieżne z ich własnymi.  

McGregor uznawał  za zrozumiałe, że stosunkowo niedojrzali pracownicy, którzy  z początku 
nie potrafią działać niezależnie, potrzebują większej kontroli, aby  „dojrzeć” do zastosowania 
wobec nich podejścia Teorii Y.  

 

 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

31 

Model zasobów ludzkich – koncepcja człowieka kompleksowego.  
 
Podejście  związane  z  traktowaniem  pracowników  jako  istotnego  „zasobu”  organizacji 
zapoczątkował  P.F.  Drucker  –  wskazując  na  konieczność  odpowiedniego  zarządzania  
pracownikiem i decydujący wpływ pracy ludzi na efektywność organizacji. 
 
Za autora pojęcia „zarządzanie zasobami  ludzkimi” uznaje się natomiast często R.E. Miles'a, 
który  w  1965  r.  przedstawił  zarys  koncepcji  zarządzania  zasobami  ludzkimi  jako 
przeciwwagę dla dominującego ówcześnie kierunku zarządzania personelem.  
 
Dla dalszego rozwoju koncepcji ZZL znaczenie miały dwie modelowe koncepcje: 
 

−

  model  Michigan,  polegający  na  integrowaniu  zarządzania  zasobami  ludzkimi  z  ogólną 

strategią  przedsiębiorstwa,  która  jest  postrzegana  jako  decydujący  czynnik,  kształtujący 
ZZL; 
 

−

  model harwardzki, zakładający istnienie czterech głównych obszarów ZZL : 

−

  partycypację pracowników, 

−

  fluktuacje  pracowników  pomiędzy  organizacją  i  otoczeniem  oraz  wewnątrz 

organizacji 

−

  systemy wynagradzania 

−

  systemy projektowania i organizacji pracy. 

 

Model  harwardzki zakłada że ww. obszary stanowią przedmiot oddziaływania  interesariuszy 
(stakeholders)  organizacji  oraz  że  podlegają  wpływom  czynników  sytuacyjnych 
(wewnętrznych  –  np.  strategia,  technologia  oraz  zewnętrznych  –  np.  prawo,  rynek  pracy). 
Główne  cele  ZZL  wg  tego  modelu  to  odpowiednie  koordynowanie  ww.  obszarów  i 
integrowanie ich z celami organizacji.  
 
Wśród badaczy zajmujących się rozwojem ww. koncepcji wskazuje się przede wszystkim M. 
Armstronga.  

Zarządzanie zasobami ludzkimi kładzie nacisk wg Michaela Armstronga na: 

−

 

strategiczne  dopasowanie  (integrację)  –  potrzebę  integracji  strategii  przedsiębiorstwa  i 

strategii ZZL;  

−

 

spójność  –  potrzebę  wypracowania  spójnej,  zintegrowanej  polityki  dotyczącej  zasobów 

ludzkich;  

−

 

zaangażowanie – potrzebę pozyskania pracowników dla misji i wartości organizacji;  

−

 

traktowanie  ludzi  jako  kapitał,  w  który  można  inwestować  przez  szkolenia  i  programy 

rozwoju,  by  zwiększyć  ich  zainteresowanie  organizacją  i  poprawić  perspektywy  kariery  – 
oznacza  to  rozwijanie  kwalifikacji  pracowników  w  zależności  od  potrzeb  organizacji  oraz 
„zarządzanie  wiedzą”  (upewnienie  się,  że  organizacja  właściwie  rozpoznaje  wiedzę 
potrzebną do realizacji jej celów i zadowolenia klientów oraz podjęcie kroków do zdobycia i 
rozwinięcia tego intelektualnego kapitału); 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

32 

−

 

kulturę  korporacyjną  –  potrzebę  silnej  kultury  korporacyjnej  wyrażonej  w  postaci 

zdefiniowanych  misji  i  wartości,  wzmocnionych  przez  komunikowanie  się,  szkolenie  i 
procesy zarządzania przez efekty; 

−

 

monolityczne stosunki pracownicze – traktowanie pracowników w sposób monolityczny, a 

nie pluralistyczny, z naciskiem na umowy indywidualne, a nie zbiorowe (...);  

−

 

odpowiedzialność kadry kierowniczej – przekonanie, że ZZL  jest działaniem kierowanym 

przez  menedżerów  najwyższego  szczebla,  a  jego  efekty  i  sposób  realizacji  zależą  od 
menedżerów liniowych. 

 
Model kapitału ludzkiego – organizacja ucząca się. 
 
Za  autora  pojęcia  „kapitał  ludzki”  uznaje  się T.W.  Schultza,  który  wskazywał  na tkwiący w 
człowieku potencjał, zdolności jako wartości wnoszone przez pracowników do organizacji. 
Wkład w rozwój tej koncepcji miał także G. Becker. 
 
Istotą  koncepcji  jest  kwestia  zarządzania  wiedzą  w  organizacji  –  kluczowa  kompetencja  w 
obszarze zarządzania ludźmi. Główne zadania w organizacji opartej na wiedzy to: 

−

 

pozyskiwanie i utrzymywanie pracowników o potrzebnych zasobach wiedzy, 

−

 

zachęcanie ich do dzielenia się wiedzą z innymi pracownikami 

−

 

zwiększanie możliwości pozyskiwania i tworzenia wiedzy. 

Stosowane  metody  zarządzania  obejmują  m.in.  controlling  i  benchmarking  personalny  oraz 
metody szacowania wartości kapitału ludzkiego (np. strategiczne karty wyników). 
 
Zarządzanie kompetencjami jest definiowane m.in. jako: 
prowadzenie polityki personalnej w sposób łączący pojęcie kompetencji z działaniami takimi 
jak rekrutacja, selekcja, ścieżki kariery, systemy motywacyjne – jest to budowanie wspólnych 
relacji i tworzenie jednolitej płaszczyzny działań w ramach ZZL. 
(H. Król 2006, str. 83) 

Pojęcie  „pracownika  wiedzy”  wprowadził  już  w  1959  roku  Peter  F.  Drucker  w  książce 
Landmarks of Tomorrow.  Według niego pracownik wiedzy to osoba, która w swojej pracy 
bardziej wykorzystuje swój rozum niż umiejętności manualne.  

Obecnie  w  literaturze  przedmiotu  spotkać  można  wiele  definicji  oraz  zestawów  cech 
przypisywanych pracownikom wiedzy, niektóre z nich są następujące: 

•

 

pracownik  wiedzy  to  taki,  który  wykorzystuje  swój  umysł  w  tworzeniu  nowej 
wartości poprzez idee, analizy, oceny, syntezy, projekty;  

•

 

pracownik wiedzy interpretuje i wykorzystuje informacje, aby stworzyć i dostarczyć 
nową wartość;  

•

 

pracownik wiedzy pracuje wykorzystując informacje i wiedzę, realizuje interesujące 
go  projekty,  przez  co  może  wpływać  na  kształt  organizacji  i  wymuszać  wdrażanie 
nowych odpowiadających mu form pracy;  

•

 

pracownicy  wiedzy  są  zmotywowani  i  świadomi  znaczenia  swojej  wiedzy  dla 
organizacji,  ich  zaangażowanie  w  realizację  zadań  i  projektów  jest  ściśle 
uzależnione  od  tego,  jak  ich  wiedza  jest  wykorzystywana,  uznawana  i 
wynagradzana.  

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

33 

(FRYCZYŃSKA,  M.  Pracownicy  wiedzy  -  nowe  wyzwanie  zarządzania  organizacjami. 
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2003, nr 1, s. 26-27) 

Zarządzanie przez cele 
Zasadza  się  na  ustalaniu  przez  przełożonych  wspólnie  z  pracownikami  wspólnych  celów, 
kluczowych  obszarów  wyników  dla  organizacji  i  wymiernych  oczekiwanych  wyników  w 
każdym obszarze działalności. Okresowo dokonuje się wspólnie przeglądów wyników pracy i 
prowadzi na tej podstawie okresowe oceny pracownicze. 
Zarządzanie  przez  cele  zaproponował  w  1954  r.  P.  Drucker,  koncepcja  była  następnie 
rozwijana  m.in.  przez  M.  Armstronga,  który  w  swoich  pracach  omawia  zarządzanie  przez 
efekty,  jako  strategiczne,  zintegrowane  podejście,  pomagające  w  rozwijaniu  zespołów  i 
poprawie efektywności pracowników.  
 
Benchmarking  personalny  polega  na  porównywaniu  polityki  i  praktyki  ZZL  organizacji  z 
innymi konkurencyjnymi organizacjami. Porównanie może obejmować obszary takie  jak np. 
dobór i rozwój zatrudnienia, systemy motywacyjne. 
 
Controlling  personalny  jest  definiowany  m.in.  jako  wewnętrzny  system  sterowania 
osiąganiem  celów  w  poszczególnych  podfunkcjach  funkcji  personalnej  w  kontekście 
nadrzędnych  celów  przedsiębiorstwa  ,  przy  uwzględnieniu  występujących  ograniczeń.  Istota 
controllingu  personalnego  sprowadza  się  do  wyznaczania  (planowania)  zadań,  kontroli 
wyników  ich  realizacji  i  kosztów  pracy  oraz  dokonywania  działań  korygujących.  Wg. 
Pocztowskiego  zasadnicze  jest  tu  sterowanie  osiąganiem  celów  w  dziedzinie  zarządzania 
zasobami  ludzkimi  poprzez  generowanie  informacji  dotyczących  kosztów  i  efektywności 
pracy.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

34 

Zagadnienie 10 
GLOBALIZACJA A ZARZĄDANIE 
 
Literatura: 
J.F. Stoner, R.E. Frejman, D.R. Gilbert „Kierowanie”, PWE, Warszawa 1999, s. 135-164. 
„Zarządzanie firmą”, Strategor, PWE, Warszawa 1997, s. 181-206 oraz 343-372. 
 
 
GLOBALIACJA najogólniej  to wychodzenie z działalnością przedsiębiorstwa poza granice 
kraju;  powstają  korporacje  transnarodowe  (niektórzy  nazywają  multinacjonalizacją, 
wcześniej: internacjonalizacją). 
-  jest  to  też  etap  w  rozwoju  przedsiębiorstwa  (te  najbardziej  zaawansowane  w  procesie 
umiędzynarodawiania swojej działalności) 
-  jest  to  też  strategia  przedsiębiorstwa,  które  jest  mocno  uzależnione  od  światowego 
środowiska gospodarczego i światowej koniunktury 
-  to  „oderwanie  się  od  korzeni  narodowych  i  terytorialne  rozproszenie  wielu  węzłowych  i 
strategicznych dziedzin działalności przedsiębiorstwa” 
 
Globalizacja obejmuje trzy terminy ważne dla zarządzania: 

1.  bliskość  –  kontakt  z  coraz  większą  liczbą  klientów,  konkurentów,  dostawców, 

pracowników itd. Malejące znaczenie odległości w sensie fizycznym. 

2.  lokalizacja – organizacji w różnych krajach przy jednoczesnej integracji 
3.  postawa – nowa, otwarta, dotycząca zarządzania w skali międzynarodowej 

Globalizacji  we  wszystkich  tych  trzech  elementach  towarzyszy  narastająca  troska  o 
konkurencyjność! 
- konkurują przedsiębiorstwa między sobą 
- konkurują państwa o pozyskanie przedsiębiorstw 
 
 
 
CZYNNIKI GLOBALIZACJI (PRZYCZYNY) 
I.  czynniki otoczenia międzynarodowego 

§  nasilająca  się  konkurencja  (to  przyczyna,  ale  i  skutek  globalizacji;  z  innego  punktu 

widzenia globalizacja jest też sposobem konkurowania) 

§  zmiany  technologiczne  (np.  rozwój  transportu,  skrócenie  jego  czasu  i  redukcja 

kosztów;  prace  badawczo-rozwojowe  i  wyścig  technologiczny  w  wyniku  którego  à 
skrócenie cyklu życia produktów) 

§  zmiany form konkurencji,  
§  zmiany  warunków  popytowych  (popyt  ulega  ujednoliceniu  –  jego  unifikacja  i 

segmentacja – i to sprzyja globalizacji, choć z drugiej strony oczywiście utrzymują się 
w  wielu  formach  różnice  kulturowe,  regionalne  –  zależy,  o  jaki  konkretnie 
produkt/rynek chodzi – i w globalizacji nie chodzi o to, aby je zlikwidować) 

§  zmiany  warunków  politycznych,  ekonomicznych,  społecznych  (chodzi  o  procesy 

integracji  ekonomicznej  olbrzymich  obszarów,  np.  wspólny  rynek  europejski, 
NAFTA,  zniesienie  barier  celnych;  swobodny  przepływ  ludzi,  kapitału,  produktów  i 
usług; zmiany skali interwencjonizmu państwowego) 

II.  czynniki  związane  z  rozwojem  samego  przedsiębiorstwa  i  podejmowanymi  przez 

niego decyzjami strategicznymi 
§  charakter działalności przedsiębiorstwa,  
§  rodzaj produktu,  

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

35 

§  proces jego wytwarzania,  
§  korzyści  skali  (zmniejszenie  kosztów  jednostkowych  przy  zwiększaniu  wolumenu 

produkcji),  

§  geograficzne rozłożenie ryzyka,  
§  zwiększenie udziału w rynku 
 

Istniejąca już dawniej konkurencja międzynarodowa ≠ Globalizacja 
à i stąd Porter wyróżnia podział na: 
sektory wielonarodowe 

sektory globalne 

Pełna działalność w każdym kraju 

Zróżnicowana w zależności od kraju 

Umiędzynarodowienie 

Integracja  w  skali  międzynarodowej  i 
znaczenie międzynarodowych powiązań 

Konkurencja w skali kraju 

Pozycja  konkurencyjna  w  kraju  uzależniona 
od pozycji w innych krajach 

Przewaga konkurencyjna na rynku krajowym 
 

Przewaga  konkurencyjna  jest  wynikiem 
zdolności  powiązania  działalności  w  skali 
światowej 

Marketing krajowy 

Marketing globalny 

Np. usługi finansowe, konserwy ;-) 

Np. 

przemysł 

lotniczy, 

telewizory, 

samochody, 

zegarki, 

farmaceutyki, 

półprzewodniki 

 
Czyli w obliczu globalizacji ważne jest w zarządzaniu: 

1.  ekspansja terytorialna w skali światowej w zakresie i produkcji, i sprzedaży 
2.  badanie różnych rynków 
3.  pokrycie  potrzeb  rynkowych  –  oferta  produktowa,  która  przy  wytwarzaniu, 

marketingu i sprzedaży uwzględni regionalną specyfikę (j.w.) 

4.  uplasowanie  działalności  w  najbardziej  korzystnej  fazie  łańcucha  wartości  –  tam, 

gdzie dodaje się najwięcej 

5.  globalny marketing 

 
STRATEGIA  GLOBALNA  –  zakłada  bezpośrednie  inwestowanie  poza  granicami  kraju 
macierzystego  i  możliwość  dokonywania  transakcji  handlowych  w  ramach  danego 
przedsiębiorstwa. Opiera się na dwóch głównych źródłach przewagi konkurencyjnej: 
1. Konfiguracja działalności: 
§  może  być  skoncentrowana  (skupienie  najważniejszych  ogniw  łańcucha  wartości  na 

terytorium  jednego  lub  kilku  krajów  à  korzyści  skali  produkcji  i  łatwe  gromadzenie 
doświadczenia, np. produkcja LEGO produkowane we Francji, a potem eksport) 

§  albo  rozproszona  terytorialnie  (jednak  wtedy  potrzebne  liczne  inwestycje  bezpośrednie, 

maleją korzyści skali, ale jednocześnie lepsze dostosowanie do potrzeb lokalnych rynków, 
dostęp do zróżnicowanej informacji o rynkach) 

 
2.  Koordynacja  działalności  w  ramach  strategii  globalnej  –  jak  skutecznie  zarządzać 
rozproszonymi przedsięwzięciami  firmy.  Wtedy  możliwe rozproszenie ryzyka  finansowego i 
politycznego,  odpowiedniego  reagowania  na  wahania  koniunkturalne,  tworzenie  własnych 
źródeł  zaopatrzenia.  Od  skutecznej  koordynacji  zależy  zdolność  do  konkurowania  oraz 
akumulacja potrzebnych środków finansowych.  
- musi być sprawny obieg informacji między filiami a organizacją macierzystą 
- sprawozdawczość 
- budżetowanie 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

36 

- system kontroli 
- synchronizowanie ogniw łańcucha wartości 
- zmniejszanie kosztów transakcyjnych 
- ustalenie dostawców 
- ustalenie kanałów dystrybucji 
oraz: 
-  zarządzanie  kluczowymi  kompetencjami  (dot.  technologii,  produkcji,  ale  też  natury 
organizacyjnej i menedżerskiej) 
- szybkość wchodzenia na rynek (być pierwszym, bo jest krótki cykl życia produktów – wtedy 
można  ustalić  korzystną  marżę,  zdobyć  zaufanie  klientów,  wyrobić  markę  à  przewaga 
konkurencyjna; tzw. „renta czasu” i „renta innowatora”) 
-  naśladowanie  osiągnięć  liderów  danej  branży  –  benchmarking  (porównywanie  własnej 
efektywności, osiągnięć oraz stosowanych narzędzi i metod) 
 
Możliwe dobrodziejstwa globalizacji: 
- ograniczenie kosztów dzięki efektowi skali 
- poprawa jakości produktów 
- globalna ich dostępność 
- poprawa konkurencyjności 
 
GLOBALIZACJA  A  ŁAŃCUCH  WARTOŚCI  (różne  funkcje  przedsiębiorstwa,  które 
uczestniczą w tworzeniu finalnego, wypuszczanego na rynek produktu lub usługi) 
- problem jak rozproszyć różne ogniwa łańcucha wartości między różne ośrodki produkcyjne 
zlokalizowane w różnych krajach à problem koncentracji 
-  problem  jak  je  (filie)  potem  koordynować  pod  względem  a)  organizacyjnym, 
b) strategicznym -> problem koordynacji 
Różne nasilenie koncentracji i koordynacji i ich współzależności prowadzi do trzech różnych 
strategii: 

1.  Wielonarodowa  –  regiony  mają  charakter  rynków  zamkniętych.  Konkurencja  na 

każdym z nich ma swoją specyfikę. Duża rola państwa. Każda filia dość autonomiczna 
i  spełnia  wszystkie  funkcje  przedsiębiorstwa  (najczęściej  z  wyjątkiem  badawczo-
rozwojowej) 

2.  Globalna – każda  filia specjalizuje się  w wytwarzaniu  jednego  lub kilku produktów i 

też pełni wszystkie funkcje przedsiębiorstwa, ale jej działalność jest ukierunkowana na 
rynek  globalny.  Dzięki  specjalizacji  oszczędność  kosztów  i  rozwój  współpracy  i 
powiązań handlowych między filiami i różnymi obszarami rynkowymi. 

3.  Strategia,  w  której  specjalizacja  jest  oparta  o  łańcuch  wartości  –  sekwencyjne 

przepływy  między  filiami  to  przepływy  półproduktów.  Tylko  jedna  filia  ma 
uprawnienia  do  sprzedaży  finalnego  we  wszystkich  regionach.  Jest  hierarchia  tych 
„ogniw”:  badania  à  rozwój  à  zakupy  à  produkcja  à  logistyka  à  marka  à 
sprzedaż. 

 

Międzynarodowe  rozbudowanie  działalności  przedsiębiorstwa  powoduje  konieczność 
określenia  jego  STRUKTURY.  Podstawą  wyboru  jest  to,  ja  przedsiębiorstwo  postrzega 
swoją specjalność: 

1.  jeżeli  ma  jedną  dziedzinę  działalności,  to  jego  struktura  bazowa  ma  charakter 

funkcjonalny,  każdy  z  pionów  funkcjonalnych  może  działalność  umiędzynarodowić 
niezależnie  od  innych  (np.  wydobycie,  logistyka,  sprzedaż)  –  to  rzadko,  np. 
petrochemia, górnictwo. 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

37 

2.  gdy  jest  dywersyfikacja  produkcji,  to  umiędzynarodowianie  działalności  może 

przebiegać wg strategii produktu lub rynku (segmentu) 

3.  gdy  sukces  ma  zależeć  bardziej  od  regionu  niż  konkretnych  produktów,  gdy  dla 

różnych regionów przeznacza różne produkty – to strategia wg kryterium strefowego 
–  tzn.  lokalizacji.  Taka  struktura  najbardziej  zdecentralizowana  spośród  struktur 
międzynarodowych. 

4.  Macierzowe  –  ale  tu  wchodzimy  już  w  zakres  typowo  dotyczący  struktur 

organizacyjnych, czyli inne pytanie. 

Może  być  różny  poziom  centralizacji/decentralizacji  decyzji,  różny  poziom 
samodzielności filii! 

 

Przedsiębiorstwo  nie  jest  od  razu  korporacją  transnarodową,  ale  przechodzi  fazy 
umiędzynarodowiania: 

1.  eksportuje  
2.  przy  eksporcie  zaczyna  aktywnie  wchodzić  w  relacje  z  kontrahentami,  np.  wysyła 

pracowników za granice do negocjowania 

3.  coraz bardziej nastawia się na kontakty i wymianę międzynarodową 
4.  sprzedaje  licencje  –  prawa  do  wprowadzania  na  rynek  produktów  pod  daną  marką, 

korzystania z opatentowanych technologii 

5.  sprzedaje koncesje (franczyza) do korzystania z marki, sprzętu np. McDonald’s 
6.  wspólne przedsięwzięcie (joint venture) 

 
Formy strategii międzynarodowej to też!: 
- akwizycje – wykupienie przedsiębiorstwa, technologii, sieci dystrybucji, marki 
- alianse – współpraca, np. w zakresie B&R 

 

Trzeba  też  w  zarządzaniu  w  obliczu  globalizacji  brać  pod  uwagę  różnice  kulturowo-
organizacyjne  przy  procesach  globalizacyjnych  (np.  podejście  do  kobiet  na  rynku 
pracy). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

38 

Zagadnienie 11 
KIEROWANIE ZAMIANAMI W ORGANIZACJI 
 
 
Współczesne organizacje, dążąc do zapewnienia  możliwości trwania  i rozwoju, zmuszone  są 
do  stałego  radzenia  sobie  z  koniecznością  funkcjonowania  w  warunkach  ciągłej  zmiany. 
Uważa  się,  że  zarządzanie  zmianą  jest  kluczową  kompetencją  przedsiębiorstw 
funkcjonujących  w  zmieniającym  się  otoczeniu.  Oznacza  to,  że  zarządzający  w  tych 
warunkach  muszą  wykształcić  szczególną  kompetencję,  jaką  jest  umiejętność  zarządzania 
zmianą.

1

 

 
Organizacje,  aby  przetrwać,  muszą  współdziałać  z  otoczeniem.  Każdy  czynnik  otoczenia, 
zmniejszający  zdolność  organizacji  do  pozyskania  potrzebnych  jej  zasobów  ludzkich  
i materialnych albo do wytworzenia i wprowadzenia na rynek jej usług lub wyrobów, staje się 
siłą  wywołującą  zmianę.  Siłą  taką  jest  także  każdy  czynnik  w  środowisku  wewnętrznym, 
wpływający  na sposób prowadzenia działalności przez organizację. Istnieją różne rodzaje sił 
zmian  -  zewnętrzne  (rosnące  koszty  zasobów  naturalnych  i  zmniejszająca  się  ich  ilość, 
przepisy  dotyczące  bezpieczeństwa  pracy  i  ochrony  środowiska,  bojkot  ze  strony  klientów, 
wyższy poziom wykształcenia siły roboczej, wyższe stopy oprocentowania) oraz wewnętrzne 
(nowe strategie, technologie, postawy oraz zachowania pracowników).

2

  

 
Okres  ostatnich  lat  to  niezwykle  dynamiczny  rozwój  gospodarki  światowej  i  jej 
podstawowego  elementu,  jakim  jest  przedsiębiorstwo.  Pojawienie  się  nowych  graczy  na 
scenie światowego  biznesu  czy  dynamiczny rozwój  nowych  technologii  stwarzają  odmienne 
okoliczności,  wyznaczające  konieczność  skutecznego  dostosowywania  się  partnerów 
biznesowych. Wspomniane zmiany nie dotyczą tylko firm deficytowych, które mają wadliwy 
system  zarządzania,  ale  przede  wszystkim  zachodzą  w  przedsiębiorstwach  ,  które  uważają 
zmiany  za  trwały  wyróżnik  ich  funkcjonowania  i  dalszego  rozwoju.  Przyjmuje  się,  że 
występują 4 typy bodźców, które stymulują firmy do wprowadzania zmian: 

•

  Siły rządzące rynkiem – kwestie konkurowania firm, nowe możliwości rynkowe czy 

zmieniające się upodobania klientów, 

•

  Szybkie zmiany technologiczne, 

•

  Zmiana  instytucji  i  stowarzyszeń  politycznych  –  prywatyzacja  organizacji,  które 

uprzednio  były  kierowane  przez  rząd  lub  inny  monopol  oraz  reorganizacja  instytucji 
rządowych  w  taki  sposób,  aby  działały  wydajniej  przy  niższych  kosztach. 
Prywatyzacja  jest  nadal  jednym  z  najważniejszych  czynników  przeprowadzania 
zmian, 

•

  Wewnętrzna potrzeba ulepszania systemu pracy i konkurencyjności firmy.

3

 

 
Podejście  do  zmian  przez  kierownictwo  firmy  może  mieć  dwojaki  charakter  (o  ile 
występujące siły zewnętrzne i wewnętrzne nie zostały całkowicie zignorowane, co może mieć 
ostatecznie  najbardziej  destrukcyjny  efekt).  Po  pierwsze  kierownicy  reagują  na  objawy 
wskazujące  na  potrzebę  zmian,  wprowadzając  doraźne  modyfikacje  i  starając  się 
rozwiązywać  problemy  w  miarę  ich  występowania.  Po  drugie,  opracowują  program 
planowej  zmiany,  poświęcając  znaczne  nakłady  czasu  i  innych  zasobów  na  zmianę 
funkcjonowania  ich  organizacji.  W  drugim  przypadku  zajmują  się  nie  tylko  bieżącymi 
                                                

1

 Krzakiewicz, K. (red. nauk.) Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania, AE w Poznaniu, Poznań 2006, 

str. 226 

2

 Stoner, J.A.F., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, str. 305-306 

3

Krzakiewicz, 2006, str. 226-227 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

39 

trudnościami, ale także przewidywanymi problemami, które jeszcze wyraźnie  nie występują. 
Zmiany te często są definiowane  jako rozmyślne zaprojektowanie  i wprowadzenie innowacji 
strukturalnej,  nowej  polityki  lub  nowego  celu  albo  zmiany  w  filozofii  działania,  klimacie  i 
stylu.  Do  przeprowadzenia  zaplanowanych  zmian  konieczne  jest  powołanie  roli  agenta 
zmian  – osoby,  która  ponosi  odpowiedzialność za pełnienie  przywódczej  roli  w  kierowaniu 
procesem zmiany (członek organizacji  lub osoba z zewnątrz). Osoba, grupa czy organizacja, 
stanowiące przedmiot zamierzonej zmiany nazywane są systemem przedmiotowym.

4

 

 
Chociaż  organizacja  podlega  wielu  siłom  wywołującym  zmiany,  trzeba  też  zdawać  sobie 
sprawę  z  tego,  że  oddziałują  na  nią  inne  siły  utrzymujące  ją  w  stanie  równowagi.  Siły 
przeciwdziałające  zmianom  są  też  siłami  utrzymującymi  stabilizację  i  stan  dotychczasowy. 
Zgodnie  z  teorią  pola  siły  Kurta  Lewina,  wszelkie  zachowanie  jest  wynikiem  równowagi 
miedzy  siłami  napędowymi  i  powstrzymującymi.  Skuteczniejszym  sposobem  do  zachęcania 
do zmiany jest ograniczanie sił  powstrzymujących, zamiast zwiększania sił napędowych.

5

  

 
Zarządzanie zmianami w rozwoju organizacji 
 
Zjawisko  rozwoju,  jako  obiektywna  właściwość  i  konieczność  współczesnej  organizacji, 
należy  uznać  za  kluczową  determinantę  procesów  zmian.  Problemem,  na  jaki  napotykają 
właściciele  i  zarządzający  organizacjami  jest  kwestia  luki  rozwojowej.  Istota  luki  jest 
postrzegana  jako  rozbieżność  pomiędzy  posiadanym  potencjałem  a  uzyskanymi  rezultatami  
i  może  być  wyrażona  wieloma  kryteriami  w  zależności  od  specyfiki  funkcjonowania 
organizacji  (jakościowe  –  zadowolenie  klienta,  jakość  usługi;  ilościowe  –  pozycja  rynkowa, 
produktywność  majątku,  zysk).  Organizacja  dążąc  do  minimalizacji  luki  rozwojowej, 
dokonuje  wyboru  reakcji  strategicznej,  która  jest  pochodną  dwóch  sił:  potencjału  działania 
(siły  pasywne:  kultura  organizacyjna,  umiejętności  kierownicze  czy  logistyczne)  oraz 
potencjału  wpływu  (siły  wyzwalające:  aspiracje  efektywnościowe,  aspiracje  kulturowe, 
struktura  władzy).  Porównując  te  dwie  kategorie  potencjałów  można  wyznaczyć  lukę 
rozwojową, jej głębokość oraz niezbędne działania, które mogą ją zminimalizować. 
Podejmowane działania mogą przyjąć następującą postać: 

•

  Restrukturyzacja - rozwój powinienem być ukierunkowany na restrukturyzację, jeśli 

przy  małych  możliwościach  (zasobach)  występuje  silna  motywacja  osiągnięć,  czyli 
potencjał  wpływu.  Istota  restrukturyzacji  polega  na  takiej  przebudowie  zasobów 
organizacji,  która  pozwoliłaby  odzyskać  utracone  zdolności  do  realizacji 
zamierzonych  celów,  co  sprawia,  że  w  tym  przypadku  należałoby  mówić  o  tzw. 
restrukturyzacji naprawczej, 

•

  Wzrost  lub  ekspansja  –  organizacja  dysponująca  dużymi  zasobami  i  wysokim 

potencjałem  wpływu  (wynikającymi  głównie  z  aspiracji  bycia  nr  1)  charakteryzuje 
wzrostowa  lub  nawet ekspansywna gotowość rozwoju. Przez wzrost należy rozumieć 
przede  wszystkim  rozbudowanie  jej  potencjału  wewnętrznego,  ekspansja  natomiast 
oznacza  w  zasadzie  łączenie  się  z  innymi  organizacjami  lub  wchłanianie  ich  (fuzje). 
Przedsięwzięcia te mają charakter restrukturyzacji rozwojowej.  

•

  Rewitalizacja -  zachwiana gotowość organizacji  do rozwoju  może  wynikać głównie 

ze  słabej  motywacji  oraz  niskich  aspiracji.  Wartości  i  zapatrywania,  a  także 
umiejętności  ludzi  w  organizacji  mogą  pozostawać  w  tyle  za  możliwościami. 
Przedsięwzięcia, które należy  podjąć,  są związane przede wszystkim  ze zmianami  w 
kulturze  organizacyjnej.  Podstawowe  działania  w  zakresie  rewitalizacji  polegają  na 

                                                

4

 Stoner, 1997, str. 306-307 

5

 Stoner, 1997, str. 308 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

40 

tworzeniu nowej kultury organizacji, kształtowaniu innej mentalności ludzi i hierarchii 
uznawanych przez nich wartości, a także nowych wzorców zachowań i osobowości.  

•

  Odrodzenie  lub  schyłek  –  małe  możliwości  w  połączeniu  ze  słabą  motywacją 

oznaczają  dla  organizacji  schyłek  (likwidację)  bądź  konieczność  zintegrowanej 
reorientacji,  czyli  „odrodzenie  się”.  Odrodzenie  jest  konieczne,  gdy  z  jednej  strony 
istnieje  niski  potencjał  działania,  z  drugiej  zaś  niewystarczający  potencjał  wpływu. 
Potrzebna  jest  więc  całościowa,  zintegrowana  zmiana,  obejmująca  tak  działania  z 
zakresu restrukturyzacji, jak i rewitalizacji.

6

 

 
Przedstawione  powyżej  zmiany  mogą  przebiegać  z  różną  siła  i  charakteryzować  się 
zróżnicowaną formą, głębokością i zasięgiem i z racji tego można je podzielić na: 

•

  Zmiany  stopniowe  –  ciągłe,  co  wynika  z  dążenia  do  zapewnienia  organizacji 

równowagi dynamicznej, niezbędnej do trwania i rozwoju; spójność pomiędzy takimi 
elementami jak struktura, strategia, ludzi czy procesy, 

•

  Zmiana radykalna – będąca odpowiedzią na istotne zmiany zachodzące w otoczeniu, 

jak  i  wewnątrz  organizacji.  Istnieje,  gdy  brak  możliwości  zapewnienia  ciągłości 
rozwoju  poprzez  dokonywanie  zmian  stopniowych.  W  takiej  sytuacji  niezbędne  jest 
redefiniowanie podstawowych kategorii decydujących o przyszłości (np. misja).  

 
Koncepcje rozwoju organizacji 
 
Jedną  z  najbardziej  znanych  jest  koncepcja  autorstwa  L.E.  Greinera  przedstawiająca 
koncepcję  rozwoju  organizacji  poprzez  analogię  do  cyklu  życia  człowieka,  w  którym 
następują  po  sobie  kolejne  stadia  rozwoju.  Każdą  fazę  charakteryzują  dwa  momenty 
krytyczne:  ewolucja,  opisująca  rozwój  organizacji,  wyróżniający  się  stopniowym  
i harmonijnym rozwojem oraz rewolucja, której wyznacznikiem jest kryzys, pełen wstrząsów 
i nierównowag wewnętrznych. Każda faza zakończona jest kryzysem. Zakończone sukcesem 
zażegnanie kryzysu jest okolicznością rozpoczynającą nowe stadium rozwoju. 
 
1.  Faza  kreatywności  (przedsiębiorczości)  –  właściwa  momentowi  powstania 
przedsiębiorstwa.  Szczególna  rola  przypada  przedsiębiorcy  –  właścicielowi,  który  głównie 
zabiega o stworzenie i sprzedaż swojego produktu. Jest on główną postacią organizacji, która 
zarządza  w  sposób  autokratyczny;  strukturę  organizacyjną  charakteryzują  powiązania 
nieformalne i komunikacja bezpośrednia, oparta na powiązaniach nieformalnych. Zarządzanie 
oparte jest na systemie liniowym. Kryzysowa sytuacja ma swoje źródło w narastającym braku 
umiejętności  menedżerskich  właściciela,  czego  skutkiem  jest  potęgująca  się  niesprawność 
funkcjonowania,  co  jest  określane  kryzysem  przywództwa.  Dalszy  rozwój  wymaga 
profesjonalizacji  zarządzania  (finansiści,  prawnicy,  specjaliści  ds.  marketingu).  W  stadium 
kreatywności upada większość organizacji. 
2.  Faza  formalizacji  –  cechuje  ustanowienie  w  organizacji  profesjonalnego  kierownictwa,  
o  scentralizowanych  uprawnieniach  decyzyjnych.  Realizacja  celów  jest  możliwa  dzięki 
wypracowaniu  precyzyjnych  procedur  realizacji  zadań  i  ich  przydzielaniu  wyodrębnionym 
jednostkom  organizacyjnym.  Układ  strukturalny  jest  silnie  hierarchiczny  i  scentralizowany,  
a  układ  rośnie  tak  długo,  aż  organizacja  ponownie  zbyt  się  nie  rozrośnie,  jak  na  jej  obecną 
strukturę  i  możliwości  kierownictwa.  Kryzys  pojawia  się  dlatego,  ze  podejmowanie  decyzji 
jest  coraz  bardziej  niesprawne,  co  jest  konsekwencją  narastającej  centralizacji.  Kryzys 
autonomii polega  na  braku autonomii komórek  i  jednostek, czyli  silnej  centralizacji decyzji 

                                                

6

 Krzakiewicz, 2006, str. 227-229 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

41 

na szczycie  hierarchii.  Przezwyciężenie  tej  sytuacji  wymaga  silnej  decentralizacji  i  przejścia 
do następnej fazy.  
3.  Faza  delegowania  uprawnień  –  polega  na  przeniesieniu  uprawnień  decyzyjnych  na 
poziom  personelu  kierowniczego  średniego  szczebla.  Kierownictwo  organizacji  koncentruje 
się  na  problemach  zarządzania  strategicznego,  pozostawiając  działania  operacyjne  niższym 
szczeblom  zarządzania.  System  zarządzania  oparty  jest  na  koncepcji  struktury  pionów 
scalonych. Silna  jest autonomizacja  i dyferencjacja organizacyjna. Kierownictwo organizacji 
dochodzi do przeświadczenia, że jest ona silnie zróżnicowana i zbyt wiele coraz istotniejszych 
zagadnień  wymyka  się  spod  nadzoru  i  kontroli.  Zaistniały  kryzys  kontroli  zmusza 
kierownictwo  do  ograniczenia  autonomii  niższych  szczebli  zarządzania.  Potrzeba  jest 
integracja,  co  powoduje  wzrost  liczby  przepisów  organizacyjnych  i  procedur, 
umożliwiających integrację organizacji i przechodzi ona do następnej fazy.  
4.  Faza  koordynacji  –  charakteryzuje  się  zwiększeniem  czynności  zorientowanych  na 
synchronizację  działań  jednostek  organizacyjnych,  komórek  i  poszczególnych  uczestników 
organizacji.  Silne  zdywersyfikowanie  coraz  większej  organizacji  skłania  kierownictwo  do 
oparcia  systemu  zarządzania  na  autonomii  wydzielonych  na  podstawie  różnych  kryteriów 
(produkt,  rynek)  strategicznych  jednostek  organizacyjnych.  Struktura  organizacyjna 
przyjmuje  strukturę  dywizjonalną.  Silne  efekty  dywizjonalizacji  polegające  na  uzyskiwaniu 
efektu  synergicznego  przez  rozdzielenie  sfery  zarządzania  strategicznego  i  operacyjnego  są 
osłabianie  coraz  bardziej  zbiurokratyzowanymi  systemami  planowania,  księgowości, 
informacyjnymi  oraz  kontrolnymi.  Tendencja  do  kierowania  za  pomocą  środków 
biurokratycznych prowadzi do kryzysu biurokracji. Sytuacja ta komplikuje się bardziej, gdy 
pierwszą  reakcją  na  niesprawność  mechanizmów  biurokratycznych  jest  wprowadzenie 
nowych, co jednak nie rozwiązuje problemu,  a jeszcze bardziej go zaostrza.  
5.  Faza  współdziałania  –  wyróżnia  silniejsze  niż  dotychczas  oparcie  działań  na  pracy 
zespołowej,  traktowanej  jako  środek  służący  przywróceniu  organizacji  jej  podmiotowego 
charakteru. Jest to  możliwe  przez  grupowanie zróżnicowanych  zadań  w  bardziej  jednorodne 
całości  i  przypisywanie  odpowiedzialności  za  ich  wykonanie  zespołom.  Podstawą  takiego 
rozwiązania jest zorientowanie rozwiązań strukturalnych na podejście procesowe – pojawiają 
się  więc  struktury  minimalizujące  hierarchiczność.  Greiner  opisując  tę  fazę  rozwoju,  nie 
wskazuje  jednoznacznie  na  fazę  kryzysu,  który  zgodnie  z  logiką  omawianej  koncepcji 
powinien  się  również  pojawić.  Biorąc  pod  uwagę  stan  współczesnej  wiedzy  z  zakresu 
zarządzania, można postawić tezę o pojawieniu się kryzysu odnowy, charakteryzującego się 
występującym  u  pracowników  poczuciem  wypalenia  i    wyczerpania  zawodowego.  Jest  to 
jednocześnie  okres  intensywnego  poszukiwania  takich  rozwiązań  zarządczych,  które  mogą  
w sposób radykalny zmienić tradycyjne wyobrażenie o systemie zarządzania organizacją.  
 
Zarządzanie zmianami w organizacji - modele 
 
Różnorodne  koncepcje  prezentujące  charakter  i  proces  zmian  wyróżnia  wspólna  dla  nich 
generalna zasada oparcia procesu zmiany na naturalnym i wcześniej sprawdzonym potencjale 
firmy,  co  oznacza  dokładnie  jego  dopasowanie  do  specyfiki  organizacji.  Koncepcje  procesu 
zmian mają wspólne elementy: 

•

  zmiany  muszą  być  przekrojowe,  co  oznacza  konieczność  przyjęcia  podejścia 

opierającego  się  na    teorii  systemów,  pomocnego  przy  wyznaczaniu  kolejności 
zajmowania się poszczególnymi czynnikami kluczowymi, 

•

  trzymanie się procedur w celu wprowadzenia zmiany, 

•

  modele obejmują zestaw czynników niezbędnych do osiągnięcia sukcesu. 

Zagwarantowanie 

rozwoju 

organizacji 

wymaga 

zatem 

przeprowadzenia 

zmian 

organizacyjnych,  odnoszonych  do  dowolnego  aspektu  organizacji:  procesu  pracy,  kryteriów 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

42 

integracji,  rozpiętości  kierownictwa,  itd.  Zmiana  organizacyjna  to  każda  istotna 
modyfikacja 

jakiejś 

części 

organizacji, 

to 

przekształcenie 

istniejącego 

układu 

(przedsiębiorstwa)  według  ustalonych  procedur,  przewidujące  równocześnie  rezultaty  tego 
przekształcenia ukierunkowane przez celowość działań organizacji.  
Na  podstawie  analizy  procesów  zmian  można  mówić  o  dwóch  powodach,  decydujących  
o  nieskuteczności  realizowanych  przedsięwzięć.  Pierwszym  jest  subiektywna  niechęć  do 
negacji,  odrzucenia  utrwalonych  od  dawna  postaw  i  zachowań.  Drugą  przyczyną  jest 
skłonność  do  powrotu,  po  krótkim  okresie  próby  postępowania  w  inny  sposób,  do 
poprzednich  wzorów  zachowań.  Jest  to  uzależnione  od  tego,  w  jakim  stopniu  poprzednie 
wzorce zachowań  były zakorzenione, upowszechnione  i wyraziste. Przejście z  jednego stanu 
rozwiązania  organizacyjnego  do  stanu  pożądanego  często  oznacza  rewolucyjne  zmiany, 
odrzucenie  preferowanych  wartości.  Pomocny  w  zrozumieniu  procesu  zmian  i  zachowaniu 
poprawności  jego  przeprowadzania  może  być  trójetapowy  sekwencyjny  model  procesu 
zmian.  
 

 

Rys. Model procesu zmian 
 
Rozmrożenie – polega na doprowadzeniu do zachwiania równowagi utrzymującej stabilność 
organizacji.  Odpowiedzialny  za  proces  zmian  agent  zmiany  musi  spowodować  sytuację 
organizacyjną,  w  której  uczestnicy  organizacji  uznają  konieczność  zmian  za  oczywistą. 
Negacja  dotychczasowych  wzorców  zachowań  może  ułatwić  przeciwdziałanie  możliwym 
oporom wobec konieczności zmiany. Podstawową zasadą rozmrożenia jest trafna lokalizacja, 
a  następnie  odpowiednie  wykorzystanie  identyfikowanych  napięć  bądź  niezadowolenia  z 
istniejących rozwiązań. Na tym etapie tworzona jest motywacja i gotowość do zmian, dlatego 
ma on kluczowe znaczenie dla efektywności wszelkich programów zmiany. 
 
Zmiana  –  obejmuje  dostrzeżenie,  akceptację  i  przyjęcie  nowych  postaw,  wartości  i 
zachowań.  Koncepcja  agenta  zmiany  powinna  obejmować  przede  wszystkim  kształcenie 
nowych  wzorców,  zmienianie  stosunków  hierarchicznych,  systemów  wynagradzania  oraz 
wprowadzenie  odmiennych  stylów  zarządzania.  Zmiany  zachodzą  tak  długo,  aż  zostanie 
ustalona  nowa  równowaga  miedzy  siłami  napierającymi  na  zmiany  a  tymi,  które  są  im 
przeciwne. Pomocne na tym etapie zarządzania zmianą mogę być programy edukacyjne, które 
czasami  mają  charakter  zmasowanych  szkoleń,  obejmujących  wszystkie  poziomy 
hierarchiczne organizacji.  
 
Zamrożenie – na tym etapie utrwalane są nowe wzorce zachowań, które z czasem wymagają  
mechanizmów  wspierających  i  wzmacniających.  Nowe  reguły  i  standardy  zarządzania  są 
stabilizowane  i  dokonuje  się  integracja  przeprowadzonych  zmian.  Występuje  swoistego 
rodzaju  instytucjonalizacja  procesów  i  procedur,  propagowane  są  skuteczne  doświadczenia 
realizowanego  procesu.  Uwaga  agenta  zmiany  koncentrowana  jest  na  niedopuszczeniu  do 
sytuacji  ponownego  oporu,  wciągającego  uczestników  organizacji  z  powrotem  do  starych 
rozwiązań.  Sukces  zmiany  zależy  od  tego,  jak  dalece  pracownicy  są  gotowi  zaakceptować 

Rozmrożenie 

Zmiana 

Zamrożenie 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

43 

zmianę  jako  coś  cennego,  co  należy  przyjmować  z  zadowoleniem,  na  co  należy  reagować 
konstruktywnie i reaktywnie.

7

 

 
Model zarządzania procesem zmian firmy Coopers & Lybrnadt

8

 

 
Inny  model  zarządzania  procesem  zmian  zaproponowała  firma  konsultingowa  Coopers  & 
Lybrandt.  Model  te  przedstawia  koncepcję  łączącą  w  sobie  modele  wykorzystywane  dla 
analizy  i rozumienia  dynamiki  złożonych  zmian  organizacyjnych z  właściwymi  narzędziami  
i  technikami  potrzebnymi  do  zarządzania  procesem  zmian.  Jej  autorzy  przyjmując  za 
podstawę  założenia  podejścia  sytuacyjnego,  uważają, że  nie  istnieje  żaden zestaw  gotowych 
metod  działania  lub  z  góry  ustalony  wzorzec  interwencji.  Można  jednak  przedstawić  ogólne 
zasady  przeprowadzenia  zmian.  Prawidłowe,  planowe  przeprowadzenie  procesu    zmian 
wymaga koncentracji na trzech następujących czynnikach: 

•

  tworzeniu  wizji,  w  jakim  kierunku  organizacja  pragnie  zmierzać,  a  także  budowaniu 

zaangażowania ludzi w realizację tej wizji i w realizację procesu zmian, które te wizję 
urealniają 

•

  opracowaniu  strategii,  która  sprawi,  że  zmiany  w  procesie  prowadzenia  działalności 

przez firmę będą funkcjonować, 

•

  ukształtowaniu  takiego  otoczenia,  które  będzie  zapewniało  stałe  doskonalenie  

i podtrzymywanie procesu zmian. 

Model  przewiduje  cztery  etapy  przeprowadzenia  zmiany:  faza szacowania  (analiza  bieżącej 
sytuacji,  zdefiniowanie  celu  i  charakteru  zmian),  faza  planowania  (opracowanie  planu 
wdrożenia  zmian,  pokonanie  przeszkód  lub  oporu,  określenie  i  przypisanie  ról  oraz 
odpowiedzialności  w  procesie  zmian),  faza  wdrożenia  (wspomaganie  pracowników  oraz 
całych  zespołów  we  wdrażaniu  planu  zmian),  faza  odnowy  (próba  wykazująca  zdolność 
organizacji  do  wykorzystania  nieoczekiwanych  zwrotów  sytuacji  w  budowaniu  swojej 
elastyczności).  
Analizując  liczne  przypadki  zmian  w  różnych  organizacjach,  dokonała  identyfikacji 
wspólnych cech, które różnicowały  udane i nieudane próby zmian. Można to przedstawić za 
pomocą poniższego równania: 
 
Sukces zmian = wizja + potrzeba + środki + nagroda + ocena załogi 
 
Opór wobec zmian 
 
Przeprowadzanie  zmian  w  organizacji  może  często  napotkać  na  silny  opór  wobec  nich. 
Istnieją trzy główne źródła oporu wobec zmiany: 

•

  niepewność co do przyczyny i skutków zmiany 

•

  niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów 

•

 

świadomość słabych stron proponowanych zmian. 

 
Opór  wobec  zmian  jest  dla  kierowników  sygnałem,  że  tkwi  w  niej  jakiś  błąd  lub  że 
popełniono  błędy  w  jej  przedstawianiu.  Kierownicy  muszą  zatem  ustalić  rzeczywiste 
przyczyny  oporu  i  następnie  z  dostateczną  elastycznością  przezwyciężyć  je.  Kotter  
i Schlessinger proponują sześć sposobów przezwyciężania oporu wobec zmian: 
- wyjaśnienia i komunikowanie, 
- uczestnictwo i zaangażowanie w projektowaniu zmiany, 

                                                

7

 Krzakiewicz, 2006, str. 239-243 

8

 Krzakiewicz, 2006, str. 243-246 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

44 

- ułatwienia i poparcie, 
- negocjacje i uzgodnienia, 
- manipulacja i kooptacja (przeciągnie do grupy poparcia w ukryty sposób), 
- wyraźne  lub ukryte  wymuszenie (np. groźby zwolnienia); ryzykowne ze  względu na utratę 
poparcia w przyszłych dążeniach do zmian.

9

 

  
Na temat zmian można poczytać również w zeszycie naukowym: „Zmiany we współczesnych 
organizacjach, red. nauk. Kazimierz Krzakiewicz, Wydawnictwo AE, Poznań 2006” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                

9

 Stoner, 1997, str. 310-312 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

45 

Zagadnienie 12 
RACJONALNOŚC DECYZJI KIEROWNICZYCH I JEJ UWARUNKOWANIA 
 
 

Proces  podejmowania  decyzji  polega  na wyborze  jednej  z  kilku  możliwości  rozwiązania 

sytuacji problemowych. Sprawy rutynowe, powtarzające się często można rozwiązać według 
ustalonych  procedur,  zasad,  zwyczajów.  Tego  typu  decyzje  określa  się  mianem  decyzji 
programowanych,  ponieważ  są  podejmowane  często  i  dotyczą  sytuacji  typowych.  Np. 
kierownik nie musi się zastanawiać, jakie wynagrodzenie ma otrzymać nowy pracownik, gdyż 
regulują to określone zasady. Z drugiej strony występują problemy, które pojawiają się na tyle 
rzadko, że nie można ich poddać ustalonym zasadom postępowania lub są na tyle wyjątkowe, 
że  wymagają  szczególnego  potraktowania.  Decyzje  te  określa  się  mianem  decyzji 
nieprogramowanych.  Kierownik  przy  podejmowaniu  takiej  decyzji  musi  rozważać  wiele 
możliwości.  Wiele  z  nich  wiąże  się  z  przyszłymi  wydarzeniami,  które  trudno  przewidzieć. 
Jednocześnie  zakłada  się,  że  proces  decydowania  przez  kierowników  ma  charakter 
racjonalny,  czyli  że  osoby  te  podejmują  konsekwentne  decyzje,  zmierzające  do 
zmaksymalizowania  wartości  przy  danych  ograniczeniach.  Założenie  to  jednak  często  jest 
nieuzasadnione, gdyż rzadko występują warunki pewności umożliwiające podjęcie właściwej 
decyzji. Dlatego też sytuacje decyzyjne ocenia się według skali rozciągającej się od pewności 
(pełnej  możliwości  przewidywania),  poprzez  ryzyko,  do  niepewności  (minimalnej 
możliwości przewidywania). 

Pewność.  W  warunkach  pewności  znamy  swój  cel  i  dysponujemy  dokładnymi, 

wymiernymi,  wiarygodnymi  informacjami  o  skutkach  wybrania  każdej  z  rozważanych 
możliwości. 

Ryzyko.  Z  ryzykiem  mamy  do  czynienia  wtedy,  kiedy  nie  możemy  z  całą  pewnością 

przewidzieć  skutku  wyboru  danej  możliwości,  ale  mamy  dostatecznie  dużo  informacji,  aby 
określić prawdopodobieństwo osiągnięcia pożądanego wyniku. 

Niepewność.  W  warunkach  niepewności  niewiele  wiadomo  o  poszczególnych 

możliwościach  działania  ani  o  skutkach.  Niepewność  może  wynikać  z  dwóch  przyczyn.  Po 
pierwsze,  kierownicy  mogą  mieć  do  czynienia  z  okolicznościami  zewnętrznymi,  częściowo 
lub  całkowicie  niezależnymi  od  ich  kontroli,  np.  pogoda  przy  organizowaniu  festiwalu  na 
powietrzu.  Po  drugie,  kierownik  może  nie  mieć  dostępu  do  informacji  o  zasadniczym 
znaczeniu, np. brak kontaktu z innymi kierownikami organizującymi podobne festiwale. 

Kierownik,  który  rozważa  stojące  przed  nim  możliwości  i  oblicza  optymalny  poziom 

ryzyka,  posługuje  się  racjonalnym  modelem  podejmowania  decyzji.  Jest  on  szczególnie 
przydatny  przy  podejmowaniu  decyzji  nieprogramowanych.  Należy  również  pamiętać,  że 
żaden  sposób  podejmowania  decyzji  nie  może  zagwarantować  podjęcia  trafnej  decyzji. 
Jednakże  kierownicy  postępujący  mądrze,  racjonalnie  i  systematycznie  mają  większą  szansę 
opracowania lepszych rozwiązań. 

 
Racjonalny model podejmowania decyzji obejmuje czteroetapowy proces: 
 
I. Analiza sytuacji (zbadanie sytuacji) 
Należy  dokładnie  zdefiniować  problem.  Kolejnym  krokiem  jest  ustalenie  przyczyn 

występującego  problemu.  Tutaj  bardzo  często  kierownik  musi  polegać  na  własnej  intuicji, 
żeby  spośród  różnych  opinii  wybrać  właściwe  fragmenty  i  uzyskać  jasny  obraz  sytuacji. 
Następnie  należy  określić  cele  decyzji,  czyli  ustalić,  co  mogłoby  stanowić  skuteczne 
rozwiązanie. 

 
II. Wyszukiwanie możliwych rozwiązań 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

46 

Nie  powinno  się  podejmować  żadnej  ważniejszej  decyzji  przed  opracowaniem  kilku 

możliwych rozwiązań. Najczęściej kierownicy korzystają tutaj z burzy mózgów. 

 
III. Ocena możliwych rozwiązań i wybór najlepszego z nich. 
Kierownik musi ocenić każde z rozwiązań na podstawie trzech kluczowych pytań: 

1.  Czy rozpatrywana możliwość jest realna? 
Np.  Czy  forma  dysponuje  pieniędzmi  i  innymi  zasobami  potrzebnymi  do  wdrożenia 
rozwiązani? 
2.  Czy dana możliwość stanowi rozwiązanie zadowalające? 
Np.  Czy  możliwość  spełnia  cele  pojęcia  decyzji  oraz  czy  ma  zadowalające  szanse 
powodzenia? 
3.  Jakie są możliwe konsekwencje dla pozostałych części organizacji? 
Kierownik  musi  się  starać  przewidzieć,  w  jaki  sposób  zmiana  na  jednym  obszarze 
organizacji wpłynie na jej inny obszar, zarówno teraz, jak i w przyszłości. 

 
IV. Wdrażanie decyzji i śledzenie jej skutków. 
Po  wyborze  najlepszego  możliwych  wariantów  kierownicy  przystępują  do  zaplanowania 

sposobu sprostania wymaganiom  i problemom, które mogą wystąpić podczas  jego realizacji. 
Opracowują  preliminarze  budżetu  i  programy  działań,  na  które  się  zdecydowali, 
umożliwiające  w  przyszłości  pomiar  osiąganych  postępów.  W  tym  etapie  istnieje  ludzka 
skłonność do zapominania o ryzyku i niepewności. Dlatego kierownik musi przeciwstawić się 
tej  słabości,  świadomie  poświęcając  czas  na  dokonanie  ponownej  analizy  i  opracowanie 
planu, w jaki sposób uporać się z ryzykiem czy niepewnością. 
 
Literatura: 
1. Robbins S.P., D.A. De Cenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 180-182 
2. Stoner J.A.F., R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 244-253 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

47 

Zagadnienie 13 
KONCEPCJA ORGANICZONEJ RACJONALNOŚCI DECYZJI 
 
Koncepcja ograniczonej racjonalności jest próbą wyjaśnienia jak ludzie podejmują decyzje w 
sferze  gospodarowania.  Zakłada  ona,  że  działanie  człowieka  charakteryzuje  racjonalne  w 
zamierzeniu dążenie do wyznaczonego celu. Napotyka ono jednak na 2 rodzaje barier: jedną z 
nich  są  ograniczone  możliwości  ludzkiego  umysłu,  drugą  zaś  kontekst,  w  jakim  decyzje  są 
podejmowane  -  różnorodne  a  przede  wszystkim  niestabilne  i  niepewne  otoczenie  człowieka. 
Możliwość  ludzkiego  umysłu  są  bowiem  zbyt  małe,  aby  poradzić  sobie  z  rozwiązywaniem 
złożonych  problemów,  jakie  przynosi  ze  sobą  skomplikowana  rzeczywistość.  Niepewność, 
towarzysząca  przyszłym  konsekwencjom  podejmowanych  dziś  decyzji,  brak  możliwości 
pozyskania  pełnej  wiedzy  dotyczącej  często  nieskończonej  liczby  dostępnych  alternatyw 
wyboru, faktycznie  kształtują  proces  podejmowania  decyzji,  którego  zarówno  przebieg  jak  i 
efekty  mogą  być  dalekie  od  rezultatów  w  pełni  racjonalnej  analizy    danego  zagadnienia, 
otrzymanej w wyniku zastosowania rozwiniętych modeli matematycznych. 
 
Ograniczona racjonalność 
 

•

  Decydenci stosują kryterium  „dostatecznej korzystności”  lub korzystności chwilowej 

(lokalnej) 

•

  Koncepcja ograniczonej racjonalności nie jest jedynie niewielką poprawką do modeli 

formalnych 

•

  Podejmowanie  decyzji  jest  procesem  sekwencyjnego  przetwarzania  informacji  przy 

zmiennych kryteriach oceny korzystności decyzji 

•

  „Umysł  człowieka  jest  bardzo  prostym  systemem,  złożone  jest  tylko  środowisko,  w 

którym działamy 

•

  Decyzja  w  tej  interpretacji  nie  jest  wyrazem  poszukiwania  jakiegoś  absolutnego 

optimum,  ale  intelektualnym  narzędziem  służącym  do  bieżącego  (chwilowego) 
spełnienia  wymagań  zawartych  w  zmiennych  celach  działania,  kryteriach  oceny 
rezultatów, warunkach itp. 

•

  Ograniczona racjonalność to nie nieracjonalność!!! 

 
 
Źródła ograniczonej racjonalności 
 

•

  Ograniczenia pamięci 

•

  Przetwarzanie sekwencyjne 

•

  Złożoność sytuacji 

•

  Funkcjonowanie inteligencji płynnej i skrystalizowanej 

•

  Charakter preferencji 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

48 

Racjonalność pełna 
 

Racjonalność ograniczona 

1.  Posiada  pełną  wiedzę  niezbedną  do 

podjęcia 

decyzji 

( 

znajomość 

wszystkich  możliwości  wykorzystania 
posiadanych zasobów). 

2.  Potrafi  porównać  i  uporządkować 

możliwości w sposób logiczny (np. od 
najmniej cennej do najcenniejszej). 

3.  Dąży 

do 

maksymalizacji 

oczekiwanego 

efektu 

(zysku 

ekonomicznego, użyteczności). 

1.  Posiada 

ograniczony 

dostęp 

do 

informacji. 

2.  Wykazuje  ograniczone  możliwości 

przyswojenia 

i 

przetwarzania 

dostępnych  informacji  oraz  zawodna 
pamięć. 

3.  Dokonuje 

wyborów 

kierując 

się 

wcześniejszymi 

(zapamiętanymi) 

doświadczeniami. 

4.  Dąży  do  zadowalającego  poziomu 

zaspokojenia  (zazwyczaj  doraźnych) 
celów, a nie do ich maksymalizacji. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

49 

Zagadnienie 14 
PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA 
 
Podstawowa literatura: 
1.  K. Krzakiewicz, Podstawy zarządzania, TNOiK, Poznań 1996, s. 21-26. 
2.  J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1998, s.262-267. 
3.  R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, W-wa 1999, s. 207. 
 
Funkcje  zarządzania  (ang.  management  functions)  to  zespoły  czynności  jakie  pełni 
zarządzanie w każdej organizacji. 
 
Klasyczne funkcje zarządzania  
W  literaturze  przedmiotu  szeroko  rozpowszechniony  jest  podział  czynności  zarządzania 
wzorowany  na  propozycji  H.  Fayola,  który  rozróżniał:  planowanie,  organizowanie, 
pobudzanie do działania (motywowanie) i kontrolowanie. 
 
Planowanie - definicje: 

•

  (Stoner,  Freeman)  w  organizacjach  jest  procesem  ustalania  celów  i  wybierania 

środków do ich osiągania. 

•

  (Krzakiewicz)  to  przewidywanie  przyszłego  układu  warunków,  środków  działania  i 

formułowanie  celów  działania  dostosowanych  do  tego  układu.  Podstawowym 
zadaniem  w  procesie  planowania  jest  ustalenie  celów  oraz  decyzja  o  kierunkach 
działalności  org.,  poprzez  określenie  strategii  niezbędnej  do  osiągnięcia 
wyznaczonych celów. Plan powinien być tak sformułowany, by działania wchodzące 
w jego skład były skuteczne, korzystne i ekonomiczne. 

 
 
Związek planowania z innymi funkcjami zarządzania: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sprzężenie zwrotne dot. realizacji planu 
 
Proces planowania obejmuje dwa etapy:  

•

  określenie celu i działań niezbędnych dla jego realizacji,  

•

  określenie kolejności realizacji zaplanowanych działań. 

Plan  jest  bezpośrednim  narzędziem  wpływania  na  przyszłe  zdarzenia  i  ma  charakter  ściśle 
decyzyjny.  Plan  jest  aktem  świadomego  wyboru,  celu  działania  i  środków  skutecznej  jego 
realizacji. 
 
Cechy prawidowo sformułowanego planu: 

•

  Celowość, 

•

  Realność, 

•

  Konkretność, 

•

  Terminowość, 

Planowanie 

Organizowanie 

Motywowanie 

Kontrolowanie 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

50 

•

  Kompletność,  

•

  Hierarchizacja zadań planistycznych, 

•

  Elastyczność, 

•

  Perspektywiczność. 

 
Rodzaje planów: 

•

  Ze względu na horyzont czasowy: 

-  plany krótkookresowe, zwane operacyjnymi (do 1 roku), 
-  plany średniookresowe, zwane taktycznymi (od 1 do 5 lat), 
-  plany długookresowe, zwane strategicznymi (pow. 5 lat). 

 
Podstawowy  cel  organizacji  przedstawiający  określenie  przyczyny  jej  istnienia  to  misja. 
Pozostałe cele organizacji służą jej realizacji. 
 
Jednym  z  najważniejszych  wyników  procesu  planowania  jest  strategia  firmy  (czyli  szeroki 
program  wytyczania  i  osiągania  celów  organizacji;  reakcja  organizacji  na  oddziaływanie  jej 
otoczenia).  Zarządzanie  strategiczne  (rozumiane  jako  proces  zarządzania  obejmujący 
opracowanie  planów  strategicznych,  a  następnie  działanie  na  podstawie  tych  planów)  to 
szczególny rodzaj planowania. 
 
Cechy prawidowo sformułowanych celów: 

•

  Precyzyjność i mierzalność, 

•

  Zawierają horyzont czasowy, 

•

  Osiągalność, 

•

  Są wzajemnie skorelowane. 

 
Bariery działań planistycznych:  

•

  niezdolność  do  pogłębionej  działalności  planistycznej,  wynikającej  z  wyczerpania 

koncepcji lub/i braku treningu;  

•

  nieodpowiedni  proces  tworzenia  planu,  polegający  np.  na  limitowaniu  czasu  dla 

wdrażania idei planistycznych;  

•

  niewłaściwa  informacja,  a  więc  przestarzałe  dane  lub  ubogie  informacje,  albo 

nieodpowiednio przygotowane;  

•

  koncentrowanie  się  na  dniu  dzisiejszym  kosztem  przyszłości,  a  więc  brak  analizy 

rozwoju zjawisk w dłuższych okresach;  

•

  koncentrowanie się na zmiennych, które można kontrolować a pomijanie zmiennych, 

które  również  wpływają  na  kształtowanie  zjawiska,  ale  leżą  poza  zasięgiem  planisty 
albo zespołu planistycznego. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

51 

Zagadnienie 15 
PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO 
 

Zarządzanie  strategiczne  przedsiębiorstwem to celowo  ukierunkowany  pproces  realizacji 
niezbędnych  funkcji  umożliwiających  warunkowane  kulturowo  koordynowanie  i 
synchronizowanie  pracy  ludzkiej  oraz  gospodarne  wykorzystanie  innych  zasobów 
ekonomicznych  z  punktu  widzenia  istniejącego  obecnie  i  możliwego  w  przyszłości  ich 
potencjału,  pozwalającego  zarówno  wykorystać  okazje,  jak  i  neutralizować  zagrożenia 
występujące albo mogące wystąpić w otoczeniu tego przedsiębiorstwa a więc: 

•

  strategie zmieniają się w zależności od warunków otoczenia 

•

  pokazują, jak potencjał wykorzystać do spełnienia zamiarów kierownictwa 

•

  nadają ogólny kierunek rozwojowi 

•

  nadają długotrwałe możliwości sukcesu 

 

Geneza i stan wiedzy: 

•

  idea rozwijana od ok. 40-50 lat 

•

  pojawiają się 4 wątki; 

1.  podejście  planistyczne  –  Andrews,  Ansoff,  Argenti  -  zakłada,  że  działalność 

organizacji można zaplanować; 

2.  podejście  pozycjonowania  konkurencyjnego  –  Porter  –  podkreśla  rolę 

otoczenia przez pryzmat konkurencji; 

3.  podejście  kluczowych  kompetencji  –  Hamel,  Prahalad  –  możliwości 

organizacji są pochodną kompetencji i zdolności, nie wynikają z otoczenia; 

4.  podejście  wyłaniające  się  –  Lindblom,  Mintzberg,  Walters  –  istnieje  luka 

między strategią zaplanowana, a realizowaną w rzeczywistości. 

 

Pojęcie „strategia” nie jest jednoznaczne (H. Mintzberg) – strategia to plan (ang. plan), model 
(pattern), norma sterująca (ploy), miejsce (position), perspektywa (perspective) = 5P 

 

W przedsiębiorstwach – pięć poziomów decyzji strategicznych:  

- cele strategiczne 
- wielka strategia 
- strategiczny kierunek rozwoju 
- strategia konkurowania wewnętrznych jednostek  
- strategie funkcjonalne 
 

Zarządzanie strategiczne wymaga: 

- diagnozowania strategicznego 
- formułowania strategii 
- wdrożenia strategii 
- kontroli strategicznej 

Racjonalne zarządzanie strategiczne to świadome kształtowanie działalności przedsiębiorstwa 
przez  jego  strategów  (Ansoff,  Andrews).  Tak  ujmowane  zarządzanie  stało  się  przedmiotem 
rozważań na gruncie 2 powiązanych wątków teoretycznych: 

-  sformalizowany  proces  planowania  strategicznego  (formułowanie  strategii  to  proces 
kontrolowany, odpowiedzialność spoczywa na kierownictwie) 
-  analityczny  proces  pozycjonowania  (idea  „strategicznego  dostosowania”  między 
przedsiębiorstwem a jego otoczeniem) 
Te  2  wątki  wspierają  się  wzajemnie  –  łączą  uwarunkowania  zewnętrzne  oraz  potencjał 
wewnętrzny.  

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

52 

- diagnoza strategiczna przedsiębiorstwa to analiza  i ocena  jego stanu  jako całości  i  jego 
sytuacji  w  otoczeniu.  Należy  ocenić  otoczenie  bliższe  (=  konkretne  podmioty  mogące 
wywierać  wpływ  na  działalność  przedsiębiorstwa  –  np.  analiza  5  sił:  konkurencji 
bezpośredniej, potencjalnej, substytucyjnej, relacji z dostawcami i odbiorcami) i dalsze (= 
ogół zdarzeń, jakie zachodzą albo jakich należy się spodziewać w przyszłości i to zdarzeń 
pośrednio  wpływających  na  powodzenie  przedsiębiorstwa  -  np.  PEST  –  badanie 
Politycznych,  Ekonomicznych,  Socjodemograficznych  i  Technologicznych  składników 
otoczenia). 

Samowyłaniający  się  proces  strategiczny  (=strategia  samowyłaniająca  się,  emergentna, 
inkrementalna,  samorzutna,  wynikowa) to pogląd, że  strategii  nie da  się  zaplanować,  bo jest 
rezultatem  przetargów  i  negocjacji  toczonych  pomiędzy  ważnymi  uczestnikami  organizacji 
(Pettigrew, Mintzberg).  

- rzeczywiste problemy rozwiązywane są reaktywnie 
- Mintzberg: strategię inaczej się definiuje a inaczej praktykuje 
- Quinn: rzeczywista strategia to suma zatomizowanych działań 

 
Źródło: Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania (red. K. Krzakiewicz), ss. 203-225 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

53 

Zagadnienie 16 
STRUKTURA ORGANIZACYJNA INSTYTUCJI I TYPOLOGIA STRUKTUR. 

Struktura  organizacyjna  to  układ  elementów  organizacji  wraz  z  ich  powiązaniem. 

Miedzy tymi elementami występują więzi: służbowe, techniczne, funkcjonalne, informacyjne. 
Elementy  organizacji  składają  się  z  wielu  stanowisk  tworzących  komórki  organizacyjne,  te 
zaś  z  kolei  tworzą  jednostki  organizacyjne.  Na  etapie  syntezy  następuje  budowa  systemu 
hierarchicznego,  a  gdy  części  te  są  powiązane  jest  to  struktura  organizacyjna.  Sposoby 
łączenia poprzez więź służbową i funkcjonalną. 

Struktura organizacyjna - jest to układ stanowisk i składających się z nich komórek 

organizacyjnych  wewnątrz  organizacji.  Jest  ona  zazwyczaj  w  większych  organizacjach 
ujmowana  w  schemat  organizacyjny  i  wyznaczana  jest  przez  szereg  czynników,  do  których 
należą: 

•

 

formalizacja  (określenie  w  formie  dokumentacji  realizowanych  przez  organizację 
celów,  struktur,  norm  i  wzorców  działania.  Wszystko  jest  opisane  przez  przepisy  i 
pracownik ma z nich korzystać w każdej sytuacji) 

•

 

departamentalizacja  (polega  na  takim  grupowaniu  zadań,  aby  możliwa  była 
koordynacja  działań.  Wyróżniamy  grupowania:  na  klienta  –  grupę  klientów  lub 
jednego  konkretnego;  funkcji  –  działy  funkcjonalne;  produktu  –  działy  produkujące 
konkretny  produkt;  procesu  –  działy  zajmujące  się  konkretną  fazą  wykonania  celu 
organizacji;  terytorialne  –  tworzenie  sieci  jednostek  organizacyjnych  w  terenie) 
przykład – ministerstwo.  

•

 

centralizacja - decentralizacja  

•

 

rozpiętość  kierowania  (liczba  osób  podległych  danemu  kierownikowi  w  jednostce 
organizacji) 

•

 

podział  pracy  (zależny  od:  umiejętności,  wykształcenia,  przydatności,  roli  i  funkcji 
pełnionej w organizacji) 

•

 

linia podporządkowania (zależność i podległość – najczęściej w układzie pionowym). 

Typy struktur organizacyjnych 

•

 

Struktura liniowa (prosta)  

Podstawowy  typ  struktury  organizacyjnej  charakterystyczny  dla  małych  organizacji. 
Bezpośrednie 

podporządkowanie 

podwładnego 

jednemu 

przełożonemu 

(zasada 

jednoosobowego  kierownictwa,  jedność  rozkazodawstwa,  istnieje  tzw.  most  Fasola  – 
porozumienie  za  pozwoleniem  przełożonego),  występuje  wyraźna  linia  podporządkowania, 
plecenia bezpośrednio w linii przełożony podwładny, struktura gwarantuje dyscyplinę i ustala 
odpowiedzialność  za  poszczególne  zakresy  działań,  osoba  na  szczycie  piramidy  musi  być 
uniwersalna,  struktura  jest  sztywna,  poszczególne  komórki  są  powiązane  więziami 
służbowymi,  podwładny  ma  małe  możliwości  wykazania  się  talentami  i  umiejętnościami, 
władza  jest  zazwyczaj  scentralizowana,  najczęściej  wszystkie  ważniejsze  decyzje  przy 
realizacji  celów  organizacji  podejmowane  są  przez  jedną  osobę:  fundatora,  szefa  firmy  itp. 
Struktury proste  są  słabo  sformalizowane,  rzadko występuje  też  w nich  departamentalizacja. 
W  przypadku  większości  wykonywanych  zadań  nie  istnieją  sztywne  normy  działania.  Na 
poszczególnych  szczeblach  w  układzie  hierarchicznym  kierownicy  mają  silny  autorytet 
formalny, co jest utrudnieniem dla zdobycia awansu. Struktura ta staje się dysfunkcjonalna w 
momencie, gdy zaczyna  się rozrastać, co wiąże się z coraz większa  liczbą problemów, które 
są rozwiązywane przez osobę znajdującą się na szczycie hierarchii. 

•

 

Struktura funkcjonalna  

Podział zadań, charakteryzuje się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez 
specjalistów,  obowiązuje  zasada  najkrótszej  drogi,  brak  jednoosobowego  rozkazodawstwa, 
dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi, w przypadku 
problemów  przy  wykonywaniu  zadań  może  zwrócić  się  do  odpowiedniego  specjalisty, 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

54 

podział  zadań  prowadzi  do  wzrostu  wydajności,  ale  przy  większej  liczbie  kierowników 
występują  sprzeczne  polecenia  lub  jednoczesne  w  czasie  (bez  priorytetu,  złamana  zasada 
jedności  rozkazodawstwa),  struktura  konfliktogenna  (trudność  podziału  zadań  na  szczeblu 
kierowniczym,  ponieważ  przy  dużej  specjalizacji  często  trudno  określić,  jakie  kompetencje 
kierownika  są  potrzebne  do  kierowania  zespołu  wykonującego  poszczególne  zadania, 
zastosowanie  tego  typu  struktury  wymaga  istnienia  dużego  zaufania  między  kierownikami, 
ponieważ  w  przeciwnym  przypadku  prowadzi  do  konfliktów),  jest  elastyczna,  powiązana 
więzami  funkcjonalnymi,  trudno  utrzymać  dyscyplinę,  podwładni  mogą  wykazać  się 
talentami i umiejętnościami.  

•

 

Struktura sztabowa  

Obowiązuje  zasada  jednoosobowego  kierownictwa  (zachowana  została  zasada  Fayola 
traktująca  o  tym,  iż  każdy  pracownik  otrzymuje  polecenia  tylko  od  jednego  przełożonego), 
struktura  kojarzy  elementy  struktury  liniowej  i  funkcjonalnej  zarządzający  mają  do 
dyspozycji  sztaby,  które  pełnią  funkcje doradczą (występują  komórki  sztabowe  przywiązane 
do stanowisk kierowniczych), stosowana w dużych firmach, komórkom sztabowym nie wolno 
podejmować  decyzji  ani  wydawać  poleceń,  na  tym  tle  dochodzi  do  konfliktów.  Komórki 
organizacyjne  są  ułożone  w  ściśle  określonym  porządku,  według  obowiązującej  hierarchii. 
Dodatkowo  w  strukturze  sztabowej  występują  obok  sztabowych  zależności  połączenia 
funkcjonalne. Prowadzą one do odczytania, w jakim stopniu dana komórka organizacyjna jest 
zależna od innej, oraz czy to powiązanie ma charakter sztabowy czy funkcjonalny. 

•

 

Struktura dywizjonalna (oddziałowa) 

Stosowana  w  korporacjach  i  koncernach,  konfliktogenne  na  tle  dostępu  do  źródeł 
zaopatrzenia,  naczelny  zarząd  z  oddziałami  wspólnie  sprawują  funkcje  centralne,  oddziały 
podzielone  są  wg  wytwarzanych  obiektów,  grup  klientów,  geograficznego  położenia, 
pododdziały wykonujące funkcje dla oddziałów 

•

 

Struktura macierzowa  

Polega na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi 
ułożone  są  w  macierzy,  która  określona  jest  na  zasadzie  dwuwymiarowego  grupowania 
(system  podwójnego  podporządkowania).  Kolumny  macierzy  są zazwyczaj  odpowiednikami 
funkcji  stale  powtarzanych,  natomiast  wiersze  określają  zadania,  które  wykonywane  są 
doraźnie,  jak  np.  specjalne  projekty  czy  nowego  typu  produkty.  W  takiej  macierzy  każda 
komórka  skupia  się  na  wykonywaniu  jednego  zadania,  co  umożliwia  lepsze  wykorzystanie 
energii  twórczej  członków  organizacji  oraz  właściwy  przydział  do  zadań  specjalistów. 
Dobieranie zespołów może polegać albo na zleceniu przez kierownika projektu kierownikom 
funkcjonalnym  przyporządkowanie  osób  do  zespołów,  albo  każdy  z  kierowników 
funkcjonalnych  biorących  udział  w  realizacji  projektu  jest  odpowiedzialny  za  wykonanie 
części  zadania,  jak  gdyby  pełnił  rolę  podwykonawcy.  Stosowana  w  dużych  i  wielkich 
firmach,  pozwala  na  rozwiązanie  skomplikowanych  problemów  dzięki  zespołom 
projektowym,  zespoły  te  po  rozwiązaniu  problemu  są  rozwiązywane,  struktura  ta  wymaga 
ludzi o wysokiej klasie specjalizacji (tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej 
w  organizacjach  skupiających  wysoko  kwalifikowanych  specjalistów  wdrażających  projekty 
należące  do  klasy  high-tech.),  jest  konfliktogenna,  na  przecięciach  występują  konflikty 
rzeczowe  (tzw.  iskrzenia  na  łączach,  ponadto  dochodzi  do  krzyżowania  się  kompetencji, 
struktura  innowacyjną,  prowadzi  do  powstania  nowych  koncepcji  i  rozwoju  w  wyniku 
interakcyjnego podejścia do konfliktu, wady tego typu struktur są podobne  jak w przypadku 
struktur  funkcjonalnych  -  możliwy  brak  zaufania  między  dwoma  typami  kierowników,  brak 
jedności  rozkazodawstwa,  a  także  poczucie  niepewności  członków  zespołów  w  momencie 
wykonania zadania, do którego zostali powołani. 

•

 

struktura sieciowa  

Sieć wielostronnych zależności pomiędzy obiektami struktury 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

55 

•

 

struktura organizacji wirtualnej  

Nowy typ organizacji charakterystyczny dla wielkich korporacji charakteryzujący się tym, że 
nie posiadają one własnych środków produkcji w postaci zakładów produkcyjnych czy nawet 
pracowników,  natomiast  wynajmują  zewnętrznych  podwykonawców,  którzy  realizują  cele 
organizacji, zazwyczaj są to organizacje dysponujące znacznym kapitałem i mające  już duże 
uznanie  na  rynku,  jej  działanie  ogranicza  się  do  nadawania  produktom  swojej  marki,  przy 
czym  proces produkcji  nie  jest przez tego typu organizację kontrolowany, charakterystyczna 
dla tego typu organizacji jest elastyczność przy wyborze podwykonawców w skali globalnej i 
stosunkowo  łatwa  delokalizacja  kapitału.  Zazwyczaj  dla  potanienia  kosztów  produkcji 
organizacje  tego  typu  poszukują  coraz  tańszej  siły  roboczej  w  różnych  regionach  świata, 
bardzo często lokując w końcu fabryki w krajach Trzeciego Świata (ale teoria „góry lodowej” 
podważa ten sąd). 

Struktury  organizacyjne  ze  względu  na  rozpiętość  kierowania  mogą  dzielić  się  na 

struktury  płaskie,  gdy  rozpiętość  kierowania  jest  duża  i  smukłe,  gdy  rozpiętość  kierowania 
jest  mała.  W  zależności  od  przyjętego  typu,  można  wyróżnić  struktury  mechaniczne, 
charakteryzujące  się  małą  elastycznością  oraz  elastyczne  struktury  organiczne,  które  łatwo 
ulegają  transformacji  pod  wpływem  zmieniającego  się  otoczenia  organizacji.  Ta  definicja 
struktury  organizacyjnej  nie  ujmuje  więzi  organizacyjnych,  którą  łączą  komórki  i  zatem  są 
drugim  podstawowym  elementem  struktury.  Schemat  organizacyjny  ujmuje  tylko  część 
struktury: podstawa to statut i regulamin organizacyjny. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

56 

Zagadnienie 17 
WIELOWYMIAROWE PODEJŚCIE DO ANALIZY STRUKTURY 
ORGANIZACYJNEJ. 
 
Wielość kryteriów, ze względu na które można rozpatrywać  strukturę orgnizacyjną, sugeruje 
iż  należy  rozpatrywać  je  na  kilku  płaszczyznach  jednocześnie.  Sens  pojęcia  struktury 
organizacyjnej  to  nie  analiza  pojedynczego  kryterium  (np:  podział  władzy  i  podział  pracy, 
rozpiętość  kierowania  na  poszczególnych  poziomach  hierarchii  organizacyjnej,  reguły 
prowadzenia  działalności  elementów  traktowanych  z  osobna)  ale  analiza  wszystkich 
czynników  i  płaszczyzn  aktywności  jednocześnie.  Analiza  wielowymiarowa  struktur 
organizacyjnych przyjmuje założenia: 
-  nie  ma  jednej  uniwersalnej  cechy  za  pomocą  której  można  by  opisywać  rozwiązania 

strukturalne 

-  dokonując  analizy  struktur  organizacyjnych  wszystkie  zdefiniowane  cechy  powinny  być 

analizowane jednocześnie 

-  procesowi  poznania  podlega  nie  tyle  określona  cecha  jako  taka,  ile  natężenie  jej 

występowania w rozwiązaniu strukturalnym 

 
Przyjmuje  się,  że  są  pewne  cechy  są  właściwe  dla  uniwersalnego  opisu  struktury  (które 
następnie  dzielimy  na  jeszcze  bardziej  szczegółowe  obszary  analizy).  Tak  więc  dokonując 
wielowymiarowej analizy należy odwoływać się do następujących obszarów: 

a)  Analiza i ocena klasyfikacji celów: 

-  badanie jakości jednoznaczności celów 
-  badanie zgodności zasobów ludzkich z celami 
-  badanie adekwatności celów do oczekiwań otoczenia 

b)  Analiza prawidłowości utworzenia stanowisk organizacyjnych  

-  badanie rozłączności zakresów działania 
-  badanie przystosowania zasobów (ilościowego i jakościowego) do zadań 
-  badanie elastyczności zakresów działania  

c)  Analiza i ocena grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne: 

-  Badanie poprawności kryteriów łączenia stanowisk w komórki organizacyjne  
-  Badanie stabilności zakresów działania komórek organizacyjnych 
-  Badanie zamkniętości i komplementarności zadań komórek i jednostek organizacyjnych  

d)  Analiza zależności funkcjonalnych  

-  badanie zupełności sieci łączności  
-  badanie dostosowania przepływów informacyjnych do zadań  
-  badanie stopnia zintegrowania systemu informacyjnego  
-  badanie zakresu powiązań operacyjnych 

e)  Analiza zależności hierarchicznych: 

-  badanie przystosowania zależności hierarchicznych do realizacji zamierzonych celów 
badanie przestrzegania zasady jedności rozkazodawstwa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

57 

Zagadnienie 18 
WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH. 
 
Coraz  bardziej  burzliwe  otoczenie  stwarza  zupełnie  nowe  problemy  techniczne  i 
organizacyjne,  dla  których  stabilne  biurokratyczne  struktury  okazują  się  niewystarczające. 
Tego  rodzaju  przedsięwzięcia  wymagają  struktur  elastycznych  i  zdecentralizowanych, 
zdolnych  szybko  i  sprawnie  reagować  na  zmieniające  się  zadania  poprzez  płynny  podział 
pracy,  luźny  wielokierunkowy  system  informacji  oraz  preferowanie  pracowników  o 
dużej  wiedzy  specjalistycznej.  W  rezultacie  poszukiwania  adekwatnych  struktur 
organizacyjnych pojawiły się rozwiązania w postaci: 
a)  Struktur  dywizionalnych 
b)  Odmian struktur organicznych: 
-  Struktury zadaniowe 
-  Struktury zespołowe 
-  Struktury macierzowe 
-  Struktury hybrydowe  
 
Struktury dywizionalne  
Jest  forma  organizacji  przedsiębiorstwa  polegająca  na  wydzieleniu  (według  kryteriów 
przedmiotowych 

bądź 

teoretycznych) 

niezależnych 

i 

samodzielnych 

jednostek 

organizacyjnych  (dywizjonów),  które  odpowiadają  za  danych  wyrób,  grupę  odbiorców  czy 
region sprzedaży.  

Właściwości tego typu struktury: 

-  Wyodrębnienie  wielu  kompleksowych  dywizionów  ustawionych  równolegle  w 

organizacji - jest to struktura płaska  

-  Każdy dywizjon posiada własnego kierownika  
-  Struktura zakłada decentralizację uprawnień i odpowiedzialności  
-  Określone funkcje skupione są w rękach odpowiednio wykwalifikowanych pracowników. 

 

Zalety takiej struktury: 

-  Większe zaangażowanie kierownictwa w działalność organizacyjną 
-  Szybsze i trafniejsze podejmowanie decyzji  
Wady: 
-  Tendencja do automatyzacji poszczególnych dywizjonów  
-  Zmniejszona elastyczność w zakresie zmiany asortymentów produktów  
-   Partykularyzm i obrona własnych interesów  
Struktury organiczne  
 
Są  to  organizacje  inwestycyjno-  kreatywne,  charakteryzujące  się  dużą  zdolnością 
przewidywania,  zabezpieczania  się  i  reagowania  na  nagłe  zmiany  otoczenia.  Model  taki 
wymaga dużej elastyczności i nie mógłby funkcjonować w ramach struktury biurokratycznej. 

Strukturę organiczną można scharakteryzować w następujący sposób: 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

58 

-  cele formułowane wewnątrz organizacji wynikają z konkretnych warunków otoczenia 
-  podział pracy – płynny i determinowany przez aktualne cele  
-  wzorce działania – oparte na zwyczajach, zaleceniach, poradach  
-  komunikacja – luźna, wielokierunkowe konsultacje  
-  forma struktury – płaska bardzo elastyczna  
-  motywacja  pracowników  –  wynikająca  z  wewnętrznej  potrzeby  i  słuszności 

realizowanych zadań 

-  lokalizacja władzy – zmienna w zależności od realizowanych zadań 
-  autorytet władzy – wynikający z wiedzy i kwalifikacji pracowników  
-  zależność służbowa - bardzo słaba, wielokrotnie podporządkowania zachodzące na siebie 
-  typ  uczestników  -  jednostki  kreatywne,  o  dużej  wiedzy,  ambitne,  nastawione  na 

współdziałanie  

-  zarządzanie oparte na powoływaniu zespołów ad hoc 
-  zdolność do zmian – nieograniczona  
 
Struktura zadaniowa (odmian struktury organicznej) 
Polega na powoływaniu w ramach istniejące struktury biurokratycznej zespołów zadaniowych 
(problemowych)  do  realizacji  określonych  zadań.  Zespół  zadaniowy  może  mieć  formę 
luźnego  zespołu  kierowanego  przez  koordynatora  zadania  bądź  zespołu  kierowanego  przez 
grupę decyzyjno - koordynacyjną.  
Formy struktury zadaniowej: 
-  W  przypadku  zadań  mało  skomplikowanych  powołuje  się  kierownika  koordynatora 

zarządzającego zespołem  

-  W  przypadku  problemów  skomplikowanych  wyodrębnia  się  z  istniejących  komórek 

organizacyjnych  zespoły  zadaniowe.  Członkowie  zespołów  są  wyłączeni  ze  swych 
macierzystych komórek. Zespół dostaje odpowiednie środki rzeczowe i finansowe.  

-  Szczególną  formą  tego  typu  struktury  są  zespoły  decyzyjno  –  koordynujące,  w  skład 

których  wchodzi  naczelne  kierownictwo  oraz  wyznaczeni  kierownicy  linowi.  Grupy 
kierują pracą dużego zespołu, zbierają celem przedyskutowania ważnych kwestii.  

 
Struktura macierzowa: 
Zadaniem  jej  jest  integracja  działań  wielu  specjalistów  realizujących  jednocześnie  kilka 
założonych  przedsięwzięć  w  ramach  ograniczonych  środków.    Kolumny  macierzy  są 
zazwyczaj  odpowiednikami  funkcji  stale powtarzanych,  natomiast  wiersze  określają zadania 
problemowe,  które  wykonywane  są  doraźnie,  jak  np.  specjalne  projekty  czy  nowego  typu 
produkty. W rezultacie każda komórka organizacyjna (zespól, pracownik) podporządkowana 
jest  jednocześnie  dwóm  ośrodkom  decyzyjnym  –  kierownikowi  funkcjonalnemu  i 
kierownikowi  zespołu  problemowego,(  np:  pracuję  w  dziale  finansów.  Jako  pracownik 
uczestniczę jednocześnie w projekcie wyceny realizacji nowego produktu.) 
 
Zalety: 
    * stwarza warunki do pracy interdyscyplinarnej 
    * sprzyja rozwijaniu umiejętności współpracy 
    * jest elastyczna 
    * sprzyja wysokiej identyfikacji pracowników z celami 
    * stwarza samoczynne mechanizmy koordynacji 
    * sprzyja powstawaniu zjawiska synergii  
 
Wady: 
    * wysokie koszty zarządzania 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

59 

    * możliwość wystąpienia anarchii 
    * wydłużony czas realizacji zadań (sprzyja dyskusjom, a nie działaniu)  
 
Struktury macierzowe stosowane są przez takie firmy, jak: ABB, Hewlett Packard, Henkel. 
 
Struktura hybrydowa: 
Jest  połączeniem  układy  funkcjonalnego  i  przedmiotowego,  jednak  zawiera  dodatkowe 
wymiary w postaci wspomagających kierowników komórek sztabowych lub regionów zbytu. 
Jest to po prostu wprowadzenie do struktury macierzowej dodatkowego elementu. 
 
W  wyniku  tych  zmian  w  organizacjach  wykorzystujących  struktury  hybrydowe  występują 
dwojakiego rodzaju komórki sztabowe, a mianowicie: 
-komórki  podporządkowane  bezpośrednio  dyrektorowi  i  pomagające  mu  w  wykonywaniu 
funkcji zarządzania przedsiębiorstwem 
-komórki pomagające w wykonywaniu funkcji poszczególnym kierownikom przedsięwzięć 
 
Wady takiego rozwiązania: 
-  komplikuje strukturę organizacyjną,  
-  autonomizacji komórek zmierzających realizacji własnych,  
-  zwlekanie z podejmowaniem decyzji,  
-  wysokie koszty,  
-  rozmycie odpowiedzialności 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

60 

Zagadnienie  19 
CZYNNIKI KSZTAŁTUJĄCE STRUKTURĘ ORGANIZACYJNĄ 
 
Jednym  z  ważniejszych  zadań  struktury  organizacyjnej  instytucji  jest  tworzenie  i 
doskonalenie warunków, gwarantujących  jej sprawność funkcjonowania. Struktura pełni rolę 
instrumentu zarządzania, który powinien być racjonalnie kształtowany i wykorzystywany dla 
zapewnienia  sprawności  zarządzanej  instytucji.  Kształt  struktury  organizacyjnej  jest  efektem 
oddziaływania następujących czynników: 
-strategia, w tym cele i kierunki rozwoju strategicznego, 
-czynniki zewnętrzne 
-czynniki wewnętrzne. 
Podane  czynniki  wywierają  zróżnicowany  wpływ  na  strukturę  organizacyjną.  Najsilniej  i  w 
sposób  bezpośredni  wpływa  na  strukturę  strategia  organizacji.  Grupa  czynników 
zewnętrznych  i  wewnętrznych  wpływa  na  strukturę  zarówno  pośrednio,  czyli  poprzez 
strategię,  jak  też  bezpośrednio.  Wpływ  pośredni  polega  na  wyznaczeniu  zbioru 
dopuszczalnych  rozwiązań  strukturalnych.  Na  przykład  charakter  otoczenia  rynkowego  i 
zidentyfikowane  w  jego  obrębie  szanse  oraz  zagrożenia  podlegają  analizie  w  procesie 
formułowania  strategii,  a  skuteczne  wdrożenie  opracowanej  strategii  wymaga  zastosowania 
adekwatnych 

rozwiązań 

strukturalnych. 

Oddziaływanie 

bezpośrednie 

polega 

na  

jednoznacznej  zależności  występującej  pomiędzy  danym  czynnikiem  a  konkretnym 
rozwiązaniem  strukturalnym  np.  obowiązujące  przepisy  prawne  nakazują  utworzenie,  co 
najmniej  stanowiska  organizacyjnego  specjalisty  ds.  bhp,  gdy  liczba  zatrudnionych 
pracowników przekracza 200 osób. 
1.1 Wpływ strategii na strukturę organizacyjną. 

Formułowanie i wdrażane strategie stają się coraz bardziej kompleksowe i zróżnicowane, a to 
pociąga za sobą konieczność adekwatnego różnicowania struktur organizacyjnych, w których 
oprócz  pionowych  lub  poziomych  więzi  organizacyjnych  coraz  bardziej,  znaczącą  rolę 
zaczynają  odgrywać  więzi  finansowo-kapitałowe  i  kontraktowe.  Analizując  wpływ  strategii 
na  strukturę  organizacyjną,  należy  uwzględnić  trzy  poziomy,  na  których  strategia  jest 
formułowana: 
-całej organizacji, 
-strategicznej jednostki biznesu, 
-służb organizacyjnych. 
Tworząc strategię dla całej organizacji, podejmuje się decyzje o jej strategicznych kierunkach 
rozwoju. Można do nich zaliczyć: 
-wzrost, czyli zwiększenie liczby dziedzin aktywności gospodarczej, 
-stabilizację, czyli utrzymanie dotychczasowej liczby dziedzin aktywności gospodarczej, 
-redukcję, czyli zmniejszenie lub rezygnację w niektórych dziedzin aktywności gospodarczej. 
Strategia  wzrostu  bazuje  na  dywersyfikacji  zarówno  pokrewnej  jak  i  niezależnej.  W  tym 
przypadku  konieczna  jest  integracja  nowych  zadań  z  zadaniami  już  realizowanymi  oraz 
sprawne  zorganizowanie  powiększonych  lub  nowych  jednostek  organizacyjnych  .  Należy 
także  podjąć  decyzję  o  ich  lokalizacji  w  hierarchii  organizacyjnej  oraz  wybrać  skuteczne 
narzędzia koordynacji. 
Strategia stabilizacji to inaczej utrwalanie dotychczasowego status quo, czyli pozostawanie 
na dotychczasowych rynkach i utrzymanie zdobytej tam pozycji. Stabilizacja może wymagać 
zmian w rozpiętości kierowania oraz umocnienia hierarchicznej władzy kierowników. 
Strategia  redukcji  polega  na  ograniczeniu  zakresu  prowadzonej  działalności.  W  skrajnych 
przypadku  dochodzi  do  sprzedaży  czy  zamykania  nierentownych  jednostek  i  drastycznego 
ograniczania asortymentu a co za tym idzie –zwalnianie pracowników. 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

61 

Formułując  strategię  na  poziomie  jednostki  biznesu  podejmuje  się  decyzje  o  wyborze 
najlepszego sposobu konkurowania na danym rynku. Konkurencję można wygrać, bazując na 
niskich  kosztach  oraz  poprzez  wyróżnianie  się.  Chcąc  pokonać  rywali  niskim  poziomem 
kosztów, należy zapewnić stabilność i przewidywalność działań organizacyjnych. Muszą być 
one  wykonywane  sprawnie  i  efektywnie.  Tylko  w    takich  warunkach  można  produkować  i 
świadczyć usługi po możliwie niskich kosztach. Pożądaną stabilność i sprawność zapewniają 
mechanistyczne  struktury  organizacyjne.  Oparcie  przewagi  konkurencyjnej  na  wyróżnianiu 
się  wymaga  skutecznego  wdrażania  innowacji.  Jest  to  jedyny  sposób  oferowania  klientowi 
wyróżniającego  się  produktu  lub  usługi.  Organizacja  innowacyjna  wymaga  struktury 
organicznej. Pożądana jest elastyczność i umiejętności dostosowawcze.  
Na  poziomie  służb  organizacyjnych  realizowane  są  podstawowe  funkcje  organizacji. 
Sposób  ich  wypełnienia  określa  się  w  strategiach  funkcjonalnych.  Opracowuje  się  strategię 
marketingową,  finansową,  produkcyjną,  badawczo-rozwojową  oraz  strategię  personalną. 
Zależność  pomiędzy  wyróżnionymi  strategiami  a  strukturą  organizacyjną  nie  jest 
jednoznaczne. Można  ją wyjaśnić,  na przykładzie związków pomiędzy strategią na poziomie 
całej  organizacji  i  na  poziomie  jednostek  biznesu  a  projektem  struktury  organizacyjnej. 
Skuteczne  wdrożenie  strategii  marketingowej  może  wymagać  prowadzenia  agresywnej 
promocji  i  zastosowania  wyrafinowanych  narzędzi  marketingowych.  W  tym  przypadku 
konieczne  będzie  powołanie  specjalnych  ,  rozbudowanych  i  dysponujących  znaczną 
autonomią  decyzyjną  jednostek  organizacyjnych,  zajmujących  się  badaniem  rynku, 
planowaniem  marketingowym,  promocja  sprzedaży,  działaniami  PR,  reklamą  czy  sprzedażą 
bezpośrednią.  
Pomiędzy strategią a strukturą organizacyjną występują silne zależności. Jeśli modyfikowana 
jest strategia, to logicznym następstwem jest odpowiednia adaptacja struktury organizacyjnej. 
Przystosowanie struktury do strategii może mieć przebieg: 
-stopniowe  dokonywanie  zmian  strukturalnych  w  dłuższym  czasie;  wprowadzane  w  miarę 
potrzeb zmiany cząstkowe kumulują się aż do przekroczenia tzw. masy krytycznej i wówczas 
dochodzi do jakościowo istotnej modyfikacji struktury organizacyjnej, 
-gwałtowne,  najczęściej  pod  presją  czasu,  dokonywanie  zmian  strukturalnych;  są  one 
przedmiotem procesu decyzyjnego i następują z woli kierowników, 
-planowe wprowadzenie zmian strukturalnych; zmiany w realizowanej strategii mają planowy 
charakter,  są  odpowiednio  wcześnie  przygotowane,  co  umożliwia  zaprojektowanie 
adekwatnych modyfikacji w strukturze. 
1.2 Wpływ czynników zewnętrznych na strukturę organizacyjną 
Współczesne  organizacje  są  systemami  otwartymi,  funkcjonującymi  w  zróżnicowanym 
środowisku  zewnętrznym.  Powodzenie  organizacji  jest  uwarunkowane  dopasowaniem  jej 
budowy  wewnętrznej  do  specyfiki  otoczenia.  Charakteryzując  otoczenie,  można  wskazać  na 
jego  złożoność,  burzliwość  i  niepewność  jako  podstawowe  cechy  wpływające  na  strukturę 
organizacyjną.  Efektywnemu  funkcjonowaniu  w  dynamicznym  otoczeniu  towarzyszą 
rozwiązania  mało  sformalizowane  z  przewagą  wielokierunkowych,  nieformalnych  więzi 
organizacyjnych  o  cechach  struktury  organicznej.  Jeśli  organizacja  działa  w  otoczeniu 
stabilnym  jej  efektywność  będzie  wspierana  przez  rozwiązania  z  przewagą  pionowych, 
hierarchicznych  więzi  organizacyjnych,  o  cechach  struktury  mechanistycznej.  Organizacje 
funkcjonują  w  otoczeniu,  które  może  być  proste  lub  złożone,  statyczne  lub  dynamiczne, 
pewne  lub  niepewne.  Złożoność,  dynamika  i  niepewność  otoczenia  może  zagrażać 
efektywności  organizacji.  Należy  ograniczać  te  cechy  poprzez  odpowiednią  modyfikację 
struktury  organizacyjnej.  Wzrostowi  złożoności,  dynamiki  i  niepewności  otoczenia  powinna 
towarzyszyć  zwiększona  elastyczność,  rozbudowany  potencjał  dostosowawczy,  większe 
wewnętrzne  zróżnicowanie  organizacji  oraz  różnorodny  zestaw  stosowanych  narzędzi 
koordynacyjnych. 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

62 

1.3 Wpływ czynników wewnętrznych na strukturę organizacyjną     

Do  czynników  wewnętrznych  wywierających  wpływ  na  kształt  struktury  organizacyjnej, 
można zaliczyć: 
-wielkość organizacji, 
-technologię, 
-historię, 
-uczestników organizacji 
Wielkość  organizacji  można  ustalać  na  podstawie  różnych  miar.  Może  to  być  liczba 
zatrudnionych  pracowników,  wysokość  obrotów  czy  suma  bilansowa  netto.  Im  większa 
organizacja  tym  silniejsza  tendencja  do  przesuwania  uprawnień  decyzyjnych  na  niższe 
szczeble w hierarchii organizacyjnej. 
Technologia  jest  zbiorem  procesów,  w  których  następuje  przekształcanie  nakładów 
(materiały, surowce, informacje) w wyniki ( produkty, usługi). Można wyróżniać technologię 
produkcyjną,  technologię  procesów  administracyjnych  oraz  technologię  działalności 
usługowej.      
Ważnym  czynnikiem  wpływającym  na  kształt  struktury  organizacyjnej  jest  historia 
organizacji. Organizacje powstają, rozrastają się, osiągają poziom dojrzałości, przechodzą do 
fazy  schyłkowej,  z  której  mogą,  przechodząc  skuteczną  lub  nieskuteczną  odnowę,  wejść  do 
nowej  fazy  rozwoju  albo  zakończyć  swoją  egzystencję.  Poszczególne  etapy  w  cyklu  życia 
organizacji charakteryzują się koniecznością rozwiązywania problemów oraz radzenia sobie z 
nowymi  wyzwaniami.  Sprawność  tych  procesów,  a  zwłaszcza  skuteczne  przejście  do 
następnego  etapu  cyklu,  jest  uwarunkowana  adekwatnością  rozwiązań  strukturalnych. 
Wyróżnia się etapy: 
-przedsiębiorczości, kończący się kryzysem przywództwa, 
-strukturalizacji, kończący się kryzysem autonomii, 
-decentralizacji, kończący się kryzysem kontroli, 
-koordynacji, kończący się kryzysem biurokracji, 
-współdziałania, w którym trudno jednoznacznie ustalić parametry kryzysu. 
Czynnikiem  wywierającym  wpływ  na  kształt  struktury  organizacyjnej  są  także  uczestnicy 
organizacji. Czynnik ten obejmuje zarówno kompetencje i umiejętności pracowników, w tym 
kadry  kierowniczej.  Człowiek,  będąc  uczestnikiem  organizacji,  wpływa  swoimi  potrzebami, 
oczekiwaniami  i  wymaganiami,  a  także  umiejętnościami  i  kompetencjami  na  strukturę 
organizacyjną. 
 
Źródło: K. Krzakiewicz, Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania, str.79-94                             
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

63 

Zagadnienie 20

 

 

P

P

R

R

O

O

C

C

E

E

S

S

 

 

D

D

E

E

L

L

E

E

G

G

O

O

W

W

A

A

N

N

I

I

A

A

 

 

W

W

 

 

Z

Z

A

A

R

R

Z

Z

Ą

Ą

D

D

Z

Z

A

A

N

N

I

I

U

U

 

 

 
Delegowanie  -  w  zarządzaniu  jest  to  forma  przekazywania  praw  i  upoważnień  kierownika 
(dyrektora)  na  swoich  podwładnych.  Różni  się  ona  od  innych  form  przekazywania 
upoważnień tym, że jest zorientowana zazwyczaj na jedno zadanie ( może to być: podpisanie 
umowy z klientem; zatrudnienie nowych pracowników; zbudowanie  nowego oddziału  firmy; 
uruchomienie  nowej  fabryki,  linii  produkcyjnej  itd.)  Podczas  delegowania  manager  jasno 
określa  cel,  jaki  ma  być  zrealizowany  i  po  jego  osiągnięciu  podwładny  traci  upoważnienia. 
Delegowanie,  jak  każda  forma  przekazywania  upoważnień  do  samodzielnych  decyzji,  jest 
uznawane  za  formę  motywacji  pracownika.  Pracownicy  czują  się  docenieni  i  obdarzeni 
zaufaniem a ponadto czują się bardziej zaangażowani w firmę. 
 
Podstawowe zasady to: 

•

  sprecyzowanie zakresu zadań i kompetencji, 

•

  zapewnienie  zgodności  zakresu  zadań,  kwalifikacji  (wiedza  i  doświadczenie)  i 

kompetencji pracownika, 

•

  uszanowanie prawa pracownika do odmowy przyjęcie nowych uprawnień, 

•

  monitorowanie realizacji delegowanych zadań. 

 
Na delegację najbardziej podatne są kompetencje decyzyjne o: 

•

  krótkookresowym oddziaływaniu decyzji, 

•

  małym zakresie oddziaływania, 

•

  w sprawach technicznych raczej niż ludzkich, 

•

  małej niepewności decyzyjnej, 

•

  do sytuacji powtarzalnych 

 
Nie  deleguje  się  uprawnień  w  następujących  dziedzinach:  dyscyplina,  finanse,  inwestycje, 
struktury, strategie działania, zatrudnienie, wizerunek firmy. 
 
Zadaniem delegującego  jest stworzenie warunków do osiągnięcia sukcesu przez pracownika. 
Powinno to być działanie kilkuetapowe. 
 
ETAP 1 – Określić sytuację delegowania: 
• jakie zadanie ma być przedmiotem delegowania? 
• komu ją zlecę i kiedy? 
• jakie są aktualne kompetencje pracownika w porównaniu z kompetencjami wymaganymi do 
wykonania tego zadania? 
• czy pracownik jest wystarczająco zmotywowany do wykonania powierzonej mu misji? 
 
ETAP 2 – Zaproponować wykonanie zadania wybranej osobie, określając przy tym: 
• jaki cel ma osiągnąć, 
• na jakich wskaźnikach sukcesu może się oprzeć, 
• jakie są główne etapy i terminy, które należy określić, 
• jakich informacji musi udzielić przyjmującemu zlecenie, 
• jak dyskretnie śledzić poczynania podwładnego bez nadmiernego ingerowania w to, co robi, 
 
ETAP  3  –  Kontrolować,  czyli  poinformować  pracownika  o  tym,  kiedy  praca  zostanie 
skontrolowana i według jakich kryteriów.  

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

64 

•

  Okazanie zaufania komuś nie wyklucza kontroli. Nie należy jednak interweniować w 

sprawie  szczegółów,  bo  jeśli  kontrolujesz  detale,  to  tak  jakbyś  delegował  zadanie, 
trzymając wykonawcę uwiązanego na gumce. 

 
ETAP  4  –  Oceniać,  czyli  udzielać  informacji  zwrotnych  zarówno  pozytywnych,  kiedy 
zadanie  zostało  wykonane  pomyślnie,  jak  i  negatywnych,  jeżeli  końcowy  etap  odbiega  od 
oczekiwanego przez nas wyniku. Praca powinna być oceniona. 
Bariery uniemożliwiające skuteczne delegowanie: 
a) związane z kierownikiem: 

•

  niedostateczne  umiejętności  kierownicze  tj.  brak  wiedzy  menedżerskiej  dotyczącej 

delegowania uprawnień, nieumiejętność wyznaczania własnych priorytetów,  

•

  niechęć  do  delegowania  uprawnień,  wynikająca  z  braku  wiary  w  kwalifikacje 

podwładnych,  

•

  preferowany autokratyczny styl kierowania,  

•

  poczucie zagrożenia, obawa przed utratą władzy, 

b) związane z podwładnymi: 

•

  niechęć  do  podejmowania  przez  podwładnych  dodatkowych  obowiązków  i 

kompetencji,  

•

  strach przed odpowiedzialnością, 

c) wynikające z przyczyn zewnętrznych:  

•

  centralizacja władzy w przedsiębiorstwie,  

•

  niska kultura organizacyjna,  

•

  brak tradycji i nawyków w delegowaniu kompetencji. 

 
Do zalet stosowania zarządzania przez delegowanie zalicza się: 

•

  odciążenie przełożonych – przełożony ma więcej czasu na pracę koncepcyjną. Treścią 

pracy  kierownika  w  rzeczywistości  jest  jedynie  planowanie,  organizowanie, 
motywowanie, kontrolowanie oraz podejmowanie decyzji. Kierownik w zależności od 
szczebla  zarządzania  zostawia  sobie  zadania  kluczowe  właśnie  w  tych  obszarach. 
Wszelkie zadania wykonawcze, rutynowe deleguje na niższe szczeble, przyśpieszenie 
procesu podejmowania decyzji, 

•

  wzbogacenie pracy i umożliwienie rozwoju podwładnym – zaleta ta decyduje w dużej 

mierze o tym, że metodę tą zalicza się do metod motywowania, 

•

  równomierny  rozkład  kompetencji  na  poszczególnych  szczeblach  struktury 

organizacyjnej.  Władza  i  kompetencja  przypisane  są  wówczas  wielu  osobom  w 
organizacji. Każda z tych osób w pewien sposób jest „sama dla siebie” kierownikiem. 

Do wad stosowania zarządzania przez delegowanie zalicza się: 

•

  zbiurokratyzowanie  uprawnień  -  jeśli  delegowanie  uprawnień  jest  sformalizowane  to 

istnieje  niebezpieczeństwo  przeformalizowania  i  w  konsekwencji  przerostu 
biurokracji,  

•

  potencjalne źródło konfliktów - konflikt na tle delegowania uprawnień może zaistnieć 

pomiędzy  przełożonym  a  podwładnym  oraz  pomiędzy  podwładnymi.  Przyczyną 
konfliktu pomiędzy przełożonym a podwładnym może być fakt, że jedna ze stron chce 
przyjmować odpowiedzialność a druga nie lub odwrotnie. Z kolei przyczyna konfliktu 
pomiędzy podwładnymi  leży w rywalizacji o dodatkową odpowiedzialność, poczucie 
porażki itp. 

 
 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

65 

Zagadnienie 21 
WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE MOTYWACJI 
 

1.  Wstęp 
Wyróżniamy dwa rodzaje motywacji: 
-  wewnętrzną  –  pojawiające  się  samoczynnie  bodźce,  które  sprawiają,  że  ludzie 
zachowują się w określony sposób lub poruszają w określonym kierunku. Bodźce te to m. 
in.  odpowiedzialność  (poczucie,  że  praca  jest  ważna,  oraz  sprawowanie  kontroli  nad 
samym  sobą),  swoboda  działania,  możliwości  wykorzystania  i  rozwoju  umiejętności, 
interesująca i stawiająca wyzwania praca oraz możliwość awansu. 
- zewnętrzną – są to nagrody, takie jak podwyżka pensji, pochwała lub awans, oraz kary, 
takie jak działania dyscyplinarne, wstrzymanie płacy czy krytyka. 
Opisany  powyżej  proces  motywacji  opiera  się  zasadniczo  na  kilku  teoriach  motywacji, 
które starają się wyjaśnić bardziej szczegółowo, o co tu chodzi. Teorii tych przybywało w 
miarę  lat.  Niektóre  z  nich,  jak  instrumentalną  teorię  motywacji,  która  powstała  jako 
pierwsza,  w  dużej  mierze  zdyskredytowano,  przynajmniej  w  kręgach  psychologów.  Nie 
zmienia  to  faktu, że  nadal  stanowią  one podstawę przekonań  niektórych  menedżerów  na 
temat motywacji i systemów płacowych. 
Niezwykle popularne  i wpływowe teorie  motywacji opracowane przez Maslowa (1954)  i 
Herzberga  (1957)  i  in.  zostały  poddane  surowej  krytyce,  ale  wielu  wciąż  uważa  je  za 
teorie  właściwe.  W  ciągu  wielu  lat  powstało  sporo  innych  znaczących  i  bardziej 
przekonujących  teorii,  które  pomagają  nam  docenić  złożoność  procesu  motywacji  oraz 
uświadomić daremność przekonania, że istnieje jakiś łatwy i szybki sposób motywowania 
ludzi. Poniżej przedstawiono główne teorie motywacji. 
2.  Instrumentalna teoria motywacji (Taylor 1911) 
Teoria ta opiera się na przekonaniu, że wykonanie jednej czynności prowadzi do kolejnej. 
W  największym  uproszczeniu  można  ją  sprowadzić  do  stwierdzenia,  że  ludzie  pracują 
wyłącznie dla pieniędzy. 
3.  Teorie potrzeb (treści) 
Podstawę  tych  teorii  stanowi  przekonanie,  że  niezaspokojona  potrzeba  jest  źródłem 
napięcia  oraz  braku  równowagi.  Aby  przywrócić  równowagę,  określa  się  cel,  który 
zaspokoi  potrzebę,  a  następnie  wybiera  ścieżkę  zachowania  prowadzącą  do  osiągnięcia 
tego  celu.  Dlatego  wszelkie  zachowanie  motywowane  jest,  przez  niezaspokojoną 
potrzebę. 
- hierarchia potrzeb Maslowa (1954) 
Zakłada,  że  kiedy  zostaje  zaspokojona  potrzeba  niższego  rzędu,  dominować  zaczyna 
potrzeba bezpośrednio wyższa w hierarchii, a uwaga jednostki skupia się na zaspokojeniu 
tej  wyższej  potrzeby.  Ku  przypomnieniu,  Maslow  wyróżnia  5  potrzeb:  fizjologiczne, 
bezpieczeństwa, społeczne, uznania i samorealizacji. 
-  teoria  ERG  (existence,  relatedness,  growth  czyli  egzystencja,  przynależność  i  rozwój) 
Alderfera (1972) 
Teoria  motywacji  ERG  dotyczy  subiektywnych  stanów  satysfakcji  i  pragnienia. 
Satysfakcja  ma  związek  z  relacjami  zachodzącymi  między  ludźmi  a  ich  otoczeniem. 
Wyróżnił trzy kategorie potrzeb: egzystencji, przynależności i rozwoju. 
- potrzeby osiągnięć, przynależności i władzy wg McClellanda (1975) 
Zidentyfikował trzy potrzeby: 
a)  potrzebę  osiągnięć,  zdefiniowaną  jako  potrzebę  mierzenia  sukcesu  w  odniesieniu  do 
osobistego standardu doskonałości, 
b)  potrzebę  przynależności,  określoną  jako  potrzebę  nawiązywania  ciepłych, 
przyjacielskich i pełnych zrozumienia stosunków z innymi, 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

66 

c) potrzebę władzy, zdefiniowaną  jako potrzebę kontrolowania  innych  lub wpływania  na 
nich. 
4.  Teorie procesu lub poznawcze 
W  teoriach  procesu  nacisk  położony  jest  na  procesy  lub  siły  psychiczne,  które  mają 
wpływ na motywację, oraz na podstawowe potrzeby. Teorie te znane są także pod nazwą 
teorii  poznawczych,  ponieważ  zajmują  się  sposobem,  w  jaki  ludzie  postrzegają, 
interpretują  i  rozumieją  swoje  otoczenie  pracy.  Dla  menedżerów  teorie  procesu  są  z 
pewnością  bardziej  użyteczne  od  teorii  potrzeb,  ponieważ  dają  bardziej  realistyczne 
wskazówki co do technik motywacyjnych. Wyróżnić można w nich procesy: 
- oczekiwań (teoria wartości oczekiwanej) 
- osiągnięcia celu (teoria celu) 
- wyboru behawioralnego (teoria oporu)  
- odczuć dotyczących równości (teoria sprawiedliwości) 
5.  Teoria Herzberga 
Potrzeby pracowników można podzielić na dwie grupy. Jedna grupa to potrzeby rozwoju 
zawodowego, będącego źródłem rozwoju osobistego. Druga stanowi dla pierwszej grupy 
fundament  –  ma  ona  związek  ze  sprawiedliwym  wynagradzaniem,  nadzorowaniem, 
warunkami  pracy  i  działaniami  administracyjnymi.  Zaspokojenie  potrzeb  drugiej  grupy 
nie  motywuje  jednostki  do  osiągnięcia  większej  satysfakcji  zawodowej  i  osiągania 
lepszych wyników. Wszystko, czego możemy oczekiwać na skutek zaspokojenia potrzeb 
z drugiej strony, to zapobieganie niezadowoleniu i słabym wynikom pracy. 
W  modelu  Herzberga  grupy  te  tworzą  dwa  rodzaje  czynników:  pierwsze  to  czynniki 
motywujące,  uważane  za  skuteczne  w  motywowaniu  jednostek  do  osiągania  lepszych 
efektów  i  do  wysiłku.  Drugie  to  czynniki  higieny,  które  służą  przede  wszystkim  do 
zapobiegania  niezadowoleniu  z  pracy,  nie  mając  wielkiego  wpływu  na  tworzenie 
pozytywnych postaw wobec pracy. 
6.  Teoria behawioralna 
Psycholodzy  behawioralni,  jak  Skiner  (1974),  podkreślają,  że  zachowania  uczy 
doświadczenie.  Pomniejszają  lub  wręcz  negują  znaczenie  wewnętrznych  czynników 
psychologicznych i  instynktu, a interesują się jedynie czynnikami zewnętrznymi, które w 
widoczny  sposób  wpływają  na  zachowanie.  Wierzą,  że  uczenie  się  zachodzi  głównie 
dzięki wzmacnianiu (pozytywne bodźce wzmacniają prowadzące do celu zachowanie). 
7.  Teoria społecznego uczenia się Bandura (1977) 
Uznaje  znaczenie  podstawowej  behawioralnej  koncepcji wzmocnienia  jako determinanty 
przyszłego  zachowania,  ale  podkreśla  również  wagę  wewnętrznych  czynników 
psychologicznych,  zwłaszcza  oczekiwań  dotyczących  wartości  celów  i  zdolności 
jednostki do ich osiągnięcia.  
8.  Teoria atrybucji 
Teoria  atrybucji  zajmuje  się  tym,  jak  tłumaczymy  nasze  efekty  po  włożeniu  znacznego 
wysiłku  i  motywacji  w  konkretne  zadanie.  Zarówno  sukces,  jak  i  porażkę  można 
przypisać  czterem  różnym  czynnikom  –  zdolnościom,  wysiłkowi,  trudności  zadania  i 
szczęścia. Jeśli wyjaśniamy sukces lub porażkę w kategoriach wysiłku, pojawić się może 
silna  motywacja.  Jeśli  natomiast  niepowodzenie  w  osiągnięciu  celu  wyjaśniamy  w 
kategoriach stopnia trudności lub pecha, wynikiem może być utrata motywacji. 
9.  Teoria kształtowania roli 
Ludzi  można  motywować, wzorując  ich  zachowanie  na kimś, kogo podejście do pracy  i 
zdolność realizowania zadań stanowi inspirację i wywołuje pragnienie naśladowania go – 
może to być manager lub kolega z pracy. 
 
Na podstawie Michael Armstrong, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”,OE, Kraków2004 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

67 

Zagadnienie 22 

KONTROLA JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA 
 
Kontrola,  jako  jedna  z  funkcji  zarządzania  polega  na  sprawdzeniu  i  korygowaniu 
działalności  w  celu  zapewnienia,  iż  podjęte  zadania  zostaną  zrealizowane,  a  plany będą 
opracowywane tak, by zadania te były wykonywane prawidłowo. 
 
Szczególna  funkcja  kontroli  w  zarządzaniu  rozwija  się  stosownie  do  zmian  w  zakresie  i 
organizacji  samego  systemu  zarządzania,  stanowiąc  rezultat  wzrostu  zapotrzebowania 
kierownictwa na stałą,  szybko dostarczoną, kompletną, rzetelną  i  sprawdzoną  informację.  W 
związku  z  tym  kontrola  rozbudowuje  się  i  coraz  wyraźniej  wyodrębnia.  Jeśli  uzna  się  ją  za 
podstawowy  instrument  dostarczania  kierownictwu  niezbędnych  informacji,  widoczna  staje 
się  jej  rola  w  stosunku  do  kierownictwa,  polegająca  na  tworzeniu  podstaw  do  ustalania 
przesłanek  wyboru  optymalnego  programu  działania.  Stosunek  „sprzężenia  zwrotnego” 
między zarządzaniem i kontrolą wyraża się powszechnie formułowaną tezą, że z jednej strony 
kontrola  jest  elementem  zarządzania,  ogniwem  zamykającym  cykl  zorganizowanego 
działania, z drugiej zaś system zarządzania nie może funkcjonować sprawnie i efektywnie bez 
odpowiednio zorganizowanego systemu kontroli. 
 
Koncepcja  kontroli  jako  fazy  cyklu  zorganizowanego  jest  najbardziej  uniwersalistycznym 
ujęciem  jej  miejsca  i  roli.  Podobny  sens  ma  kontrola  rozpatrywana  jako  funkcja  kierowania 
(zarządzania).  W  zależności  od  podejścia  jest  to  działanie  zorganizowane  lub  kierowanie 
(zarządzanie),  będące  jednak  jednym  z  rodzajów  działania  zorganizowanego.  Warunki 
skutecznej kontroli są prawdziwe w odniesieniu do działania kierowniczego z wbudowanym 
lub wyodrębnionym mechanizmem (instrumentem) kontroli. 
 
W  latach  dwudziestych  XX  w.  H.  Fayol  określił  po  raz  pierwszy  istotę  funkcji  kierowania 
(administrowania)  przedsiębiorstwem,  gdzie  na  proces  kierowania  składało  się: 
przewidywanie, organizowanie, koordynowanie, rozkazywanie i kontrolowanie. Koncepcja ta 
mimo daleko idącej krytyki  wywarła piętno na  współczesnym  rozumieniu zarządzania,  w tym 
również kontroli jako jednej z jego funkcji. Nowoczesne  rozumienie funkcji kontroli pokrywa 
się  w zasadniczych  punktach  z  jego  interpretacją. Fayol  twierdził,  że  kontrola  jest procesem 
polegającym na ciągłym upewnianiu się, czy wszystko dzieje się zgodnie z przyjętym planem, 
wydanymi  instrukcjami  i  ustalonymi  regułami.  Był  przekonany,  że  efektywność  kontroli 
polega  na szybkim  działaniu,  natychmiastowym  wyciąganiu  konsekwencji,  co  musi  pociągać 
za sobą sankcje i stosowanie środków zapobiegających występowaniu w przyszłości odchyleń 
od przyjętych ustaleń. Obecnie niewiele dodano do takiego rozumienia funkcji kontroli, poza 
uwypukleniem  potrzeby  przewidywań  umożliwiających  wykrywanie  błędów  przed  ich 
wystąpieniem  (antycypacja  odchyleń).  Dopiero  w  okresie powojennym  pojawiły  się pierwsze 
opracowania,  które  bezpośrednio  wykazywały/podkreślały związek  między funkcją  kontroli  a 
funkcjami  planowania  i  przewidywania.  B.E.Goetz  („Managment  Planning  and  Control” 
1949)  –  „kontrola  w  zarządzaniu  jest  poszukiwaniem  możliwości  zmuszenia  zdarzeń  do 
zgodności  z  planem”.  H.Koontz,  C.O’Donnel  (1969)-  „kontrola  jako  jedna  z  funkcji 
zarządzania  polega  na  sprawdzeniu  i  korygowaniu  działalności  podwładnych  w  celu 
zapewnienia, że zrealizowane zostaną zadania przedsiębiorstwa, a plany opracowane zostaną 
tak,  aby  zadania  te  zostały  osiągnięte.  Stosując  się  do  tak  pojętej  funkcji  kontroli  każdy 
kierownik,  od  naczelnego  dyrektora  do  mistrza  upewnia  się,  że  wykonuje  się  to,  co 
zamierzono  zrobić”.  R.A.Webber  –  „kontrola  przez  sprzężenie  zwrotne  nawiązuje  do 
ostatniego  etapu  procesu  planowania,  gdy  konkretne  zadania  jednostki,  wydziału  czy 
organizacji  mogą  stać  się  oczekiwanymi  efektami,  według  których  kierownictwo  będzie 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

68 

oceniać  rzeczywiste  wyniki  (…).  Celem  systemu  kontroli  jest  pomaganie  organizacji  w 
osiąganiu  celów,  a  nie  w  wyszukiwaniu  winnych”.  J.Kurnal  (PL-1970)  –  kontrola  zajmuje 
ostatnie miejsce w cyklu funkcji zarządzania, po: planowaniu, organizowaniu i motywowaniu. 
Sugeruje  to,  że  kontrola  będzie  przeprowadzana  po  pewnych  etapach  działalności,  np.  po 
podjęciu decyzji, opracowaniu programu, dokonaniu wydatków.  
 
Coraz  częściej  mówi  się  o  potrzebie  uruchomienia  kontroli  antycypującej  (wyprzedzającej), 
która  wykrywa  odchylenia  od  wzorców  lub  ustaleń  w  takim  momencie  ich  powstania,  aby 
umożliwić  korektę,  zanim  poszczególne  fazy  działania  zostaną  zakończone.  Analiza  tego 
rodzaju  mechanizmu  oddala  kontrolę  jako  funkcję  zarządzania,  przenosząc  do  obszaru 
warunków, jakim powinien odpowiadać model kontroli antycypującej. Wyznacza kierunek, w 
którym kontrolę próbuje się zastąpić kontrolingiem lub audytem wewnętrznym. 
 
Czynności kontrolne, rozpatrywane na poziomie mikroorganizacji jako nieodłączna i aktywna 
funkcja  kierowania,  stanowią  przedmiot  analizy  większości  prac  zajmujących  się 
problematyką  stylu,  metod  i  technik  kierowania  (zarządzania).  Czynności  te  wchodzą  w 
zakres  obowiązków  menedżera,  polegających  na  utrzymywaniu  stałego  nadzoru  nad  pracą 
podwładnych. 
 

powyższy  tekst  jest  nieznacznie  skróconą  wersją  rozdziału  1.4.  „Kontrola  jako  funkcja 
zarządzania”  książki  Bolesława  Kuca  „Kontrola  w  systemie  zarządzania.  Funkcje  i 
dysfunkcje” wyd.1, Warszawa 2006; 
Poniższy  natomiast,  to  streszczenie  części  V  „Kontrolowanie”    książki  S.P.Robbins, 
D.A.DeCenzo, „Podstawy zarządzania”. PWE, Warszawa 2002

] 

 
Definicja 
Kontrolowanie  jest  funkcją  kierowniczą,  dotyczącą  procesu  monitorowania  czynności,  aby 
zapewnić,  że  (owe  czynności)  są  wykonywane  zgodnie  z  planem.  Kontrola  obejmuje  też 
korygowanie  wszelkich  znaczących  odchyleń  wyników  osiąganych  w  rzeczywistości  od 
przyjętych celów. 
 
Kierownicy do czasu dokonania oceny, jakie wykonano czynności i porównania z pożądanym 
(wyznaczonym  wcześniej)  standardem  tak  naprawdę  nie  wiedzą,  czy  ich  jednostki  działają 
poprawnie. 
 
Sposoby projektowania kontroli 

1.  System  kontroli  rynkowej  -  kładzie  się  nacisk  na  korzystanie  z  zewnętrznych 

mechanizmów  rynkowych  (konkurencja  cenowa  i  udział  w  rynku)  żeby  ustalić  jej 
standardy. 

 
S.k.r.  (market  control)  stosowany  jest  w  org.  działających  w  warunkach  sporej  konkurencji, 
gdzie  poszczególne  jednostki  w  org.  przekształca  się  w  ośrodki  zysku  a  ocenia  się  na 
podstawie ich % udziału  w dochodach całej korporacji; mierniki takie warunkują późniejsze 
decyzje dot. przyznawania zasobów, zmian strategicznych itp. 
 

2.  System  kontroli  biurokratycznej  -  uwzględnia  się  autorytet  formalny  i  korzysta  z  

(administracyjnych) reguł, przepisów, procedur i zasad postępowania. 

 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

69 

W  s.k.b.  korzysta  się  ze  standaryzacji  czynności,  zdefiniowanych  opisów  pracy  i  innych 
mechanizmów  administracyjnych  (  np.  budżetów)  dla  zapewnienia  pożądanej  efektywności. 
Oparta na ścisłych mechanizmach hierarchicznych. 
 

3.  System  kontroli  klanowej  -  zachowania  pracowników  są  regulowane  przez  wspólne: 

wartości, normy, tradycje, rytuały, przekonania i inne aspekty kultury organizacji. 

 
S.k.k. (clan control) zależy od stopnia, w jakim jednostka i grupa (klan) zdaje sobie sprawę z 
odpowiednich,  oczekiwanych  mierników  zachowań  roboczych  i  efektywności.  K.k.  występuje 
zazwyczaj  w  org.,  w  których  w  szerokim  zakresie  korzysta  się  z  zespołów  i  w  których 
technologia  często  ulega  zmianie.  (Np.  DellComputer-  obsesyjna  uwaga  poświęcana  przez 
firmę obsłudze klientów, szybkości działania i elastyczności) 
 
Znaczenie kontroli 
Kontrola  jest  ważna,  bo  umożliwia  sprawdzanie, czy osiąga  się cele  zgodnie  z  planem  i  czy 
nie są nadużywane delegowane uprawnienia. 
 
Kontrola  jest  ostatnim  ogniwem  w  funkcjonalnym  łańcuchu  zarządzania.  Jednakże  wartość 
funkcji  kontrolnej  polega  głównie  na  jej  powiązaniu  z  czynnościami  planowania  i 
delegowania. 
 
Proces kontroli 
W  procesie  kontroli  kierownictwo  musi  przede  wszystkim  ustalić  standardy  efektywności 
wynikające z celów przyjętych w etapie planowania. Następnie powinno mierzyć rzeczywiste 
wykonanie  i  porównać  je  ze  standardami.  Jeżeli  występuje  odchylenie,  kierownictwo 
stosownie do sytuacji może skorygować wykonanie, zmienić standardy lub nie robić niczego. 
 
Typy kontroli 

1.  Prewencyjna  -  skierowana  na  przyszłość,  służy  zapobieganiu  problemom  przez  ich 

antycypowanie.  

Niestety,  do  takiej  kontroli  potrzeba  dokładnych  i  wcześniejszych  informacji,  o  które 
zazwyczaj  trudno.  W  efekcie  kierownicy  często  muszą  stosować  jeden  z  pozostałych  dwóch 
rodzajów kontroli. 

2.  Bieżąca - odbywa się w trakcie wykonywania czynności. 

Najlepiej  znaną  jej  formą  jest  bezpośredni  nadzór.  Kiedy  kierownik  bezpośrednio  nadzoruje 
działalność  pracownika,  może  jednocześnie  monitorować  jego  czynności  i  korygować 
problemy  w  miarę  ich  występowania.  Upływa  jednak  pewien  czas  między  wykonaniem 
czynności a korygującą reakcją kierownika, choć jest to zwłoka minimalna. 

3.  Po  fakcie  -  ma  miejsce  po  danej  czynności  lub  zdarzeniu;  najczęściej  stosowana  w 

organizacjach. 

Korzysta  się  tutaj  ze  sprzężeń  zwrotnych  i  jest  ona  przeprowadzana  po  działaniu- 
sprawozdawczość. Główną  wadą  kontroli tego typu jest fakt, że kiedy informacja dociera do 
kierownika, szkoda już nastąpiła. Jednakże w odniesieniu do wielu czynności jest ona jedynym 
pozostającym do dyspozycji realnym sposobem kontrolowania. Ma dwie zalety: 1- dotyczącą 
weryfikacji  skuteczności  planistycznych,  2-  może  sprzyjać  motywacji  pracowników  (ludzie 
chcą  wiedzieć,  jakie  osiągają  wyniki)  [[doskonały  instrument  grupowej  manipulacji!! 
Stosowany m.in. wobec przedstawicieli handlowych. J Przyp.PH]] 
 
Skuteczny system kontroli 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

70 

-  jest  dokładny,  działa  na  czas,  jest  oszczędny,  elastyczny,  zrozumiały.  Stosuje  się  w  nim 
racjonalne  kryteria,  jest  strategicznie  zlokalizowany,  kładzie  nacisk  na  wyjątki  od  reguł, 
korzysta  z  różnorodnych  kryteriów,  wynikają  z  niego  wskazania  dotyczące  działań 
naprawczych. 
 
Czynniki sytuacyjne w procesie kontroli 
Do  najczęściej  uwzględnianych  zalicza  się:  rozmiary  organizacji,  zajmowany  przez 
kierownika  szczebel  w  hierarchii  organizacji,  stopień  decentralizacji,  kulturę  organizacji  i 
znaczenie danej czynności. 
 
Dysfunkcjonalność instrumentów kontroli 
Instrumenty kontroli mogą niekiedy być dysfunkcjonalne- jeżeli powodują, że zachowania nie 
są nakierowane na osiąganie celów organizacji. Dysfunkcjonalność taka może być wynikiem 
braku  elastyczności  lub  przyjęcia  nieracjonalnych  standardów.  Ponadto,  jeżeli  gdy  w  grę 
wchodzą nagrody, poszczególne osoby mogą manipulować danymi, żeby uzyskać pozytywną 
ocenę efektywności. 
 
Różnice narodowe a proces kontroli 
Metody kontroli zachowań pracowników oraz operacji mogą się znacznie różnić w zależności 
od  lokalizacji  geograficznej  lub  środowiska  kulturowego.  W  związku  z  tym  w  systemach 
kontroli skupia się uwagę przede wszystkim na etapach pomiarów i działań korygujących. 
 
Ps. Poniższy wywód  zaczerpnięty jest  z którejś ze stron WWW, jednak wydał mi się na tyle 
korespondujący  z  rozważanym  tematem  i  sensowny a przy tym był  poparty całkiem  bogatą 
bibliografią, że nie mogłem oprzeć się pokusie dorzucenia czegoś „w promocji” ;) 
 
Kontrola a kontroling… 
„Kontroling- kontrola coraz bliżej planowania.” 
Pojęcie controllingu jest często utożsamiane ze słowem kontrola, choć jest to rozumienie zbyt 
wąskie.  
CONTROLLING  oznacza  system  sterowania  organizacją,  zorientowany  na  wynik  i 
realizowany  poprzez  planowanie,  kontrolę  i  kierowanie  (przeprowadzanie  działań 
korygujących).  Jest  więc  ponadfunkcyjnym  instrumentem  zarządzania,  który  powinien 
wspierać  kadrę  kierowniczą  przy  podejmowaniu  decyzji  i  tworzeniu  mechanizmów 
skutecznego  sterowania,  pozwalających  na  osiąganie  wysokiej  efektywności  zarządzania. 
Celem  controllingu  jest  przeprowadzanie  korekt  i  sprawowanie  nadzoru  nad  różnymi 
dziedzinami  działalności  firmy.  Jest  to proces kompleksowy,  w  którym dochodzi do  scalania 
czynności  koordynacyjnych,  kontrolnych  i  informacyjnych.  Cel  controllingu  realizowany  jest 
przez  tworzenie  odpowiednich  struktur  i  procedur  wewnętrznych  i  poprzez  integrowanie 
celów.  Controlling  we  współczesnych organizacjach  można równać do  busoli  wyznaczającej 
kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego kierunku. 
System  controllingu  obejmuje  wyszukiwanie  i  rozpoznawanie  celów,  właściwej  drogi  ich 
realizacji  oraz  „wąskich  gardeł".  Odrębność,  a  następnie  likwidacja  lub  redukcja 
najsłabszych  ogniw  organizacji,  jest  naczelnym  zadaniem  controllingu,  dzięki  temu  możliwy 
jest  późniejszy  sprawny  rozwój  organizacji.  System  controllingu  nie  służy  jedynie 
kontrolowaniu,  lecz  w  większym  stopniu  zapobieganiu.  Możliwe  odchylenia  powinny  być 
wykrywane  wcześniej,  jeszcze  przed  ich  wystąpieniem.  W  controllingu  rozwija  się  zatem 
sposób  myślenia  uwzględniający  zarządzanie  antycypacyjne  i  sprzężenie  wyprzedzające; 
przeszłość 

jest 

istotna 

o 

tyle, 

o 

ile 

ma 

wpływ 

na 

przyszłość. 

Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu, realizowanych  w ramach zespołów 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com

 

71 

zadaniowych,  zalicza  się:  produkcję,  marketing  oraz  finanse.  Obszary  te  nie  funkcjonują 
autonomicznie. Zachodzi między nimi ścisła współzależność, oddziaływają na siebie- analiza 
odchyleń w finansach wywołuje ocenę procesu produkcyjnego, monitoring otoczenia, systemu 
dystrybucji wyrobów, czasu inkasowania należności od klientów itp. 
 

PDF created with pdfFactory Pro trial version 

www.pdffactory.com