Materiały - Kopertyńska _ SP dr W Szumowski_ _3

prof. zw. dr hab. M. Wanda Kopertyńska

SYSTEMY MOTYWACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Istota motywowania i jego znaczenie w procesie pracy

Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania obok planowania, orga-

nizowania i kontroli. Motywowanie polega na świadomym i celowym oddziaływaniu na mo-
tywy postępowania ludzi poprzez stworzenie środków i moŜliwości realizacji ich systemów
wartości i oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celów motywującego

Motywowanie sprowadza się do stosowania określonych bodźców w procesie zarzą-

dzania. Stanowią one składnik sytuacji motywacyjnej podwładnych (wykonawców) i winny w
sposób pozytywny, a więc zgodny z załoŜonym celem kształtować zachowanie się członków
organizacji

. Funkcja ta jest realizowana bezpośrednio przez oddziaływania na postawy i za-

chowania ludzi jako podmioty działania. Motywowanie jako funkcja zarządzania ma przy-
czyniać się do sprawnego funkcjonowania całości organizacji i umoŜliwiać realizację jej ce-
lów poprzez wykorzystanie potencjału pracowników.

W procesie motywowania występuje podmiot motywujący, zwykle przełoŜony, mene-

dŜer  oraz  przedmiot  motywacji,  którym  jest  pracownik,  podwładny.  Podmiotem  wykonują-
cym  działania  związane  z  motywowaniem  jest  bezpośredni  kierownik,  na  którym  spoczywa
obowiązek  motywowania,  przedmiotem  zaś  jest  kaŜdy  pracownik  jemu  podporządkowany

Bezpośredni zwierzchnik jest zobowiązany do motywowania swoich podwładnych, z racji
tego, Ŝe będąc osobą „uprawnioną” do zarządzania, jego powinnością staje się realizacja po-
szczególnych działań składających się na proces zarządzania, a tym samym jego powinnością
jest motywowanie. Jednocześnie jak wskazuje się w literaturze przedmiotu

oraz jak potwier-

dzają doświadczenia praktyczne funkcja motywacyjna najbardziej wiąŜe kierowników z pod-
władnymi. Skuteczność i sprawność kierownika zaleŜy w znacznym stopniu od jego umiejęt-
ności przywódczych, wpływania na pracowników, porozumiewania się z nimi.

We wcześniejszych interpretacjach motywowania podkreślano jego bodźcowy charakter

oraz  nastawienie  na  realizację  celów  wyznaczonych  przez  kierownika,  jako  podmiotu  moty-
wowania. Obecnie odchodzi się juŜ od  takiego podejścia , co wynika po pierwsze z niedoce-
niania  w  takim  ujęciu  motywacji  wewnętrznej,  po  drugie  w  obecnym  rozumieniu  przedsię-
biorstwo to wspólnota interesów, stąd teŜ cele powinny być raczej uzgadniane niŜ narzucane.
W tym podejściu Borkowska S. stwierdza, Ŝe osiągnięcie celów motywującego moŜliwe jest
poprzez  stworzenie  środków  i  moŜliwości  realizacji  wartości  i  oczekiwań  motywowanego

W tym ujęciu do pracownika podchodzi się zgodnie z ideą zasobów ludzkich, upatrując w
nim świadomy podmiot działania.

Czynnikami oddziaływania motywacyjnego są wszystkie te elementy, które zachęcają

ludzi do efektywnej pracy. Najogólniej czynniki te moŜna podzielić na wewnętrzne i ze-
wnętrzne. Wewnętrzne to te pochodzące z wnętrza człowieka, które wpływają na to, Ŝe ludzie
zachowują się w określony sposób lub postępują w konkretnym kierunku. Czynniki te obej-
mują: odpowiedzialność, poczucie, Ŝe praca jest waŜna i Ŝe ma się nad nią kontrolę, swobodę

Borkowska S. System motywowania w przedsiębiorstwie Państwowe Wydawnictwo Naukowe Warszawa 1985

str. 11

Haber L. H. Management. Zarys zarządzania małą firmą Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kra-

ków 1993

Kozdrój A. Grupa pracownicza jako przedmiot i podmiot motywowania Zakład Narodowy im. Osolińskich

Wrocław 1988str.34

Borkowska S. System motywowania w przedsiębiorstwie PWN Warszawa 1985 str 20 - 30

Borkowska S. System motywowania przedsiębiorstwa PWN Warszawa 1985 s.20 -30

działania,  pole  do  wykorzystania  i  rozwoju  techniki  i  umiejętności,  interesującą  i  stawiającą
wyzwanie  pracę  oraz  moŜliwość  awansu.  Czynniki  zewnętrzne  to  działania  na  rzecz  ludzi,
aby ich umotywować. Czynniki te mogą mieć wpływ natychmiastowy, chociaŜ niekoniecznie
długotrwały.  Czynniki te ujęte razem tworzą  system motywacyjny, który  stanowi zbiór ce-
lowo dobranych i logicznie wzajemnie powiązanych motywatorów, tworzących spójną całość,
słuŜących realizacji misji i celów danej organizacji oraz uwzględniającym, moŜliwe i celowe
do  uwzględnienia,  potrzeby  i  oczekiwania  pracowników.  Motywatory  te  ująć  moŜna  w  trzy
grupy:

płacowe,

materialne pozapłacowe

niematerialne.

Poszczególne składowe powinny dobrane być w ten sposób, aby efektywność całości

była  większa  niŜ    poszczególnych  składowych.  Systemy  motywowania  róŜnią  się  w  warun-
kach  poszczególnych  przedsiębiorstw,  ale  i  w  warunkach  przedsiębiorstwa  mogą  i  często  są
zróŜnicowane w odniesieniu do poszczególnych grup zatrudnionych pracowników.

Skuteczność funkcjonujących w przedsiębiorstwie systemów motywowania moŜna roz-

patrywać  z  punktu  widzenia  przedsiębiorstwa  i  wtedy  miarą  skuteczności  będzie  stopień  re-
alizacji celów – zadań motywującego, natomiast z punktu widzenia  pracownika tą miarą bę-
dzie poziom satysfakcji i zadowolenia lub ich braku.

Zasady tworzenia regulaminów wynagradzania

Płaca jest istotnym elementem składowym systemu motywacyjnego. Pełni ona pięć za-

sadniczych funkcji: kosztową, dochodową, motywacyjną, społeczną i rynkową. Z punktu wi-
dzenia funkcji kosztowej, płaca wraz z pochodnymi stanowi istotny udział w  kosztach  pracy.
Pracodawca    zainteresowany  jest  zatem  maksymalizacją  zwrotu  poniesionych  nakładów  na
pracowników bądź teŜ, co często spotyka się w małych firmach, minimalizowaniem kosztów
pracy.  Z kolei dla pracownika płaca  jest jednym lub często jedynym źródłem dochodów jego
i rodziny. Powinna ona wystarczyć na pokrycie kosztów utrzymania,  odtwarzanie zdolności
do  pracy  (wypoczynek)  oraz  rozwój  pracownika.  Wysokość  płacy    przysługująca  pracowni-
kowi  za  pełny  wymiar  czasu  pracy    nie  moŜe  być  niŜsza  niŜ  płaca  minimalna.  Ponadto  pra-
cownik  powinien  otrzymywać    składniki  wynagrodzenia  gwarantowane  uregulowaniami
prawnymi. Jest to waŜne z punktu widzenia społecznej funkcji płacy. Z punktu widzenia ce-
lów    przedsiębiorstwa,  bardzo  duŜe  znaczenie  ma  funkcja  motywacyjna,  która    polega  na
harmonizowaniu  interesów  pracowników  i  firmy,  w  której  są  oni  zatrudnieni.  Pracownik
osiąga korzyści w zamian za realizację zadań, jakie stawia przed nim firma. Tak więc poprzez
płace skłania się pracowników do podejmowania pracy, trwania przy niej i polepszania efek-
tów pracy

. Rynkowa funkcja płacy oznacza, Ŝe wysokość płacy, czyli ceny jaką dana praca

uzyskuje, kształtowana jest na rynku pracy. Jeśli pracodawca chce zatrudnić pracownika,
musi taką cenę zapłacić. Cena tej samej pracy jest zróŜnicowana na poszczególnych rynkach
pracy, w zaleŜności od popytu i podaŜy.

ymusza to porównywanie poziomu płac z ich od-

powiednikami  w  innych  organizacjach,  zwłaszcza  konkurencyjnych  (rynek  sektora/branŜy).
WaŜny  jest  teŜ  rynek  geograficzny  (regiony/miasta)  w  których  firma  funkcjonuje.  Rynki  te
róŜnią  się  z  reguły  poziomem  rozwoju  gospodarczego  i  wynikające  z  tego  znaczenie  lokal-
nych rynków płacowych.

Gruza M. Struktura wewnętrzna wynagrodzeń w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw w: Borkowska S.

red. Motywować skutecznie IPiSS Warszawa 2004 str.189 – 190

Zgodnie z kodeksem pracy

kaŜda firma zatrudniająca 20 pracowników musi posiadać

regulamin wynagradzania. Regulamin wynagradzania musi być tak zaprojektowany, aby
zabezpieczał realizację funkcji płacowych, jak teŜ realizację zadań, które stawiane są przed
systemem motywowania kaŜdej firmy. Tworzenie regulaminu wynagradzania wymaga:

doboru składników płacowych ,

ustalenia zasad kształtowania składników płacowych,

doboru form płac.

Dobór składników płacowych dokonany powinien być z uwzględnieniem zadań sta-

wianych systemowi motywacyjnemu organizacji. W tabeli 1 zaprezentowano wykaz zadań,
jakie w aktualnych uwarunkowaniach stawia się systemowi motywowania wraz z podaniem
składników płacowych gwarantujących ich realizację.

Tabela 1 Zadania systemu motywowania i składniki płacowe zabezpieczające ich reali-

zację

Zadania systemu motywowania organizacji

Składnik płacowy, który daje

gwarancję realizacji tego zadania

Pozyskanie i utrzymanie wartościowych pracow-
ników w organizacji,

Płaca zasadnicza

Zapewnienie efektywnej pracy na stanowisku

Premia

Motywowanie do kreatywności i innowacyjności,

Premia

Motywowanie do aktywności, przedsiębiorczości
i działań ponadnormatywnych,

Premia

Zachęcanie do podejmowania większej odpowie-
dzialności (decyduję i odpowiadam),

Płaca zasadnicza, ruchoma część

wynagrodzenia

Zachęcanie do pracy grupowej, zespołowej,

Premia grupowa, zespołowa

Zachęcanie do rozwoju kompetencji, awansowa-
nia,

Płaca zasadnicza

Zachęcanie do uczciwości i lojalności wobec pra-
codawcy.

Płaca zasadnicza

Realizacja celów (strategicznych) firmy

Premia

ródło: opracowanie własne

Jak wynika z tabeli zamieszczonej wyŜej, wśród składników wynagrodzenia, które po-

winny  występować  w  regulaminie  wynagradzania,  to  płaca  zasadnicza  i  premia  .  Ponadto
realizacja społecznej funkcji płacy nakłada na pracodawcę obowiązek  umieszczenia w regu-
laminie wynagradzania  składników gwarantowanych kodeksem pracy do których zalicza się:

1) dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych

2) dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej

Nie mniej istotnym zagadnieniem z punktu widzenia realizacji zadań systemu motywa-

cyjnego firmy i funkcji płacowych jest ustalenie zasad  kształtowania składników płacowych.
Poprzez  właściwe  ustalenie  składników  płacowych  moŜna  mobilizować  bądź  nie  pracowni-
ków  do  efektywnej  pracy,  określonych  postaw  i  zachowań,  realizacji  wyznaczonych  zadań  i
celów.  Przykładowo  ustalenie  regulaminowej  premii  naleŜnej  wszystkim  pracownikom  w
określonej wysokości, nie wymusi ani zachowań poŜądanych z punktu widzenia pracodawcy,
ani  teŜ  skutecznej  realizacji  zadań/celów.  Dla  pracodawcy  będzie  to  koszt,  który  nie  zagwa-
rantuje odzysku wyłoŜonego pieniądza na tą premię.

Płaca zasadnicza jest podstawowym składnikiem wynagrodzenia. ZróŜnicowanie płac

zasadniczych dokonane powinno być w oparciu o wartościowanie pracy na stanowisku

Art. 77

§ 1 Kodeksu Pracy

Art. 151

§ 1 Kodeksu Pracy

Art. 151

§ 1 Kodeksu Pracy

Wartościowanie pracy jest metodą słuŜącą wycenie wymagań stanowiska pracy (rodzaju pra-
cy)  lub  potencjału  kompetencyjnego  oraz  ustaleniu,  na  tej  zobiektywizowanej  podstawie,
względnej  wartości  pracy.  Wartościowanie  pracy  moŜe  być  przeprowadzone  z  wykorzysta-
niem  metod  analitycznych  oraz  syntetycznych.  Słabością    analityczno  -  punktowego  warto-
ś

ciowania pracy, jest duŜa pracochłonność jej opracowania i wdroŜenia. Jest to cena za

względną precyzję. Punktowa ocena zmusza do większej precyzji wartościowania, a ponadto
umoŜliwia  ściślejszy  i  zarazem  elastyczny  związek  płac  z  wynikami  wartościowania  pracy.
Jednocześnie    jak  uczy    doświadczenie  odchylenia  między  wynikami  wartościowania  pracy
wysoce precyzyjnego i analitycznego a łatwiejszego i mniej precyzyjnego są niewielkie.

DuŜą przydatność, szczególnie w małych i średnich firmach wykazują metody synte-

tyczne:  klasyfikacji  i  rangowania.  Metoda  rangowania  polega  na  porównywaniu  znaczenia
róŜnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej podstawie sporządza się listę rankin-
gową  stanowisk  –  od  najwaŜniejszych,  najbardziej  odpowiedzialnych,  kluczowych  do  szere-
gowych  najmniej  waŜnych.  Metoda  klasyfikacyjna  z  kolei  polega  na  zgrupowaniu  poszcze-
gólnych  stanowisk  w  klasy  (kategorie)  według  faktycznego  zakresu  zadań  i  wymaganych
umiejętności na kaŜdym stanowisku.

Wyniki wartościowania są podstawą ustalenia kategorii zaszeregowania, ujętych naj-

częściej w praktyce w taryfikator stanowisk  oraz  siatki i tabeli płac. W oparciu o taryfikator
oraz  tabelę  płac  ustala  się    płacę  zasadniczą  pracownika.  Spotyka  się  równieŜ  w  praktyce
rozwiązania, gdy płacę zasadniczą ustala się z wykorzystaniem rynkowych przeglądów płac:
rynku sektora/branŜy, jak teŜ rynku geograficznego, o czym pisano przy omawianiu rynkowej
funkcji płacy.

Premia jest bardzo istotnym elementem regulaminu wynagradzania, bowiem sprzyja

realizacji wielu zadań, które stawia się systemowi motywowania przedsiębiorstwa. Ma ona
równieŜ istotne znaczenie z punktu widzenia kosztowej, dochodowej i motywacyjnej funkcji
płacy z uwagi na:

w warunkach gospodarki rynkowej nie moŜna kształtować wynagrodzeń w oderwaniu

od  efektów,  co  jest  nie  tylko  antymotywacyjne,  ale  równieŜ  niebezpieczne  dla  przedsię-
biorstwa.  Działalność  gospodarcza  zawsze  wiąŜe  się  z  pewnym  ryzykiem,  a  pracownicy
nie mogą całkowicie odcinać się od konieczności chociaŜ częściowego partycypowania w
tym ryzyku, które  samo w sobie moŜe działać mobilizująco, skłaniać do przedsiębiorczo-
ś

ci,

wynagradzanie za konkretne wyniki, przykładowo produktywność pracy pozwala

ocenić wykorzystanie posiadanego potencjału zasobów ludzkich firmy,

orientacja wynagradzania na wyniki wytwarza postawę silnej identyfikacji pracowni-

ka z sukcesem firmy/jednostki organizacyjnej/zespołu. Pracownik zdobywa pewność, Ŝe
„opłaca” mu się dobrze pracować, bo efekty jego pracy znajdują bezpośrednie przełoŜe-
nie na wynagrodzenie,

wyznaczenie zadań do realizacji i monitorowanie ich wykonania, wskazuje czy uza-

sadniony jest wypływ określonych środków na wynagrodzenia; środki przeznaczone na
realizację zadań stanowią pewnego rodzaju „bufor kosztowy”, który moŜna zaoszczędzić,
w przypadku braku realizacji zadań co w konsekwencji prowadzi do racjonalizacji kosz-
tów pracy,

warunki funkcjonowania firm wymagają elastyczności zachowań, wyścigu o klienta,

dbałości o klienta, potrzeby świadczenia wysokiej jakości usług, elastycznych i przedsię-
biorczych zachowań pracowników- stąd potrzeba premiowania określonych zachowań.

Jednak jak wskazują doświadczenia badawcze wartościowanie pracy przeprowadza niewielka liczba małych

przedsiębiorstw za: M. Juchnowicz M. System wynagrodzeń w małych i średnich firmach – realia oraz kierunki
modernizacji w: Motywować skutecznie red. Borkowska S. IPiSS Warszawa 2004 str.170

Zasady kształtowania premii mogą być w praktyce gospodarczej bardzo zróŜnicowane i

zaleŜą od tego co stanowi podstawę premiowania. Podstawę premiowania stanowić mogą:

1) wyniki pracy pracownika bądź teŜ efekty w realizacji wyznaczonych indywidual-

nych celów/zadań,

2) wyniki pracy zespołu/ grup czy teŜ wyodrębnionych jednostek organizacyjnych , np.

brygady, grupy partnerskie (integruje pracownika z celami jednostki i motywuje do ich reali-
zacji)

4) wyniki firmy - w ten sposób szczególnie w małych firmach wzmaga się zaintereso-

wanie pracownika sukcesem organizacji

5) zachowania jak teŜ wartości, szczególnie cenione w firmie - programy premiujące

wartości i zachowania , np. wzbudzanie zaufania, traktowanie ludzi z szacunkiem, aktywne
reagowanie na potrzeby klientów, lojalność wobec pracodawcy są istotnym elementem kre-
owania kultury organizacji.

Zasady kształtowania składników gwarantowanych prawem określa kodeks pracy.

Wprawdzie  pracodawca  moŜe  przyjąć  korzystniejsze  zasady  ustalania  tych  składników,  to
jednak w  warunkach małych przedsiębiorstw nie jest to stosowane.   Z reguły przyjmuje się
ustalenia  kodeksowe,  zgodnie  z  którymi  za  pracę  w  godzinach  nadliczbowych,  oprócz  nor-
malnego wynagrodzenia przysługuje pracownikowi  dodatek w wysokości:

100% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego za kaŜdą godzinę pracy w go-

dzinach nadliczbowych przypadających:

w nocy,

w niedziele i święta nie będące dla pracownika dniami pracy, zgodnie z obo-

wiązującym go rozkładem czasu pracy,

w dniu wolnym od pracy udzielonym pracownikami w zamian za pracę w nie-

dzielę lub w święto zgodnie z obowiązującym go rozkładem czasu pracy,

50% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego za kaŜdą godzinę pracy w go-

dzinach nadliczbowych przypadających w kaŜdym innym dniu niŜ określony w pkt.1.

Dodatek nocny ( praca w nocy obejmuje 8 godzin między 21,00 a 7,00) przysługuje za

kaŜdą godzinę pracy w nocy w wysokości 20% stawki godzinowej wynikającej z minimalne-
go wynagrodzenia .

Formy płac określają sposób powiązania płacy z wynikami pracy co ma istotne zna-

czenie głównie dla realizacji motywacyjnej funkcji płac. Poprzez odpowiedni dobór form płac
moŜna    ukierunkować  aktywność  pracownika  na  te  czynniki,  od  których  wynagrodzenie  zo-
stało  uzaleŜnione  w  formule  jego  obliczania,  jak  i  na  wywołaniu  odpowiedniego  natęŜenia
motywacji. MoŜna zatem motywować pracowników do zwiększania efektywności pracy, jak
teŜ realizacji  wyznaczonych celów istotnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa.

Wśród  form,  mających   zastosowanie w  praktyce przedsiębiorstw, zaliczyć naleŜy:
  a) czasową,
   b) czasowo – premiową,
  c) akordową
  d)  zadaniową  nazywaną  teŜ    formą  dniówki  zadaniowej  czy  teŜ  formą  dniówkowo  –

zadaniową,

e) prowizyjną,
Wśród wymienionych formy czasowe są najprostsze i najszerzej stosowne, równieŜ w

praktyce  małych  przedsiębiorstw.  Formy  te  nie  narzucają  Ŝadnych  kierunków  motywowania
pracowników,  gdyŜ  podstawą  ustalenia  wynagrodzenia  jest  wyłącznie  czas  pracy.  Forma  ta
jest sposobem wynagradzania, zgodnie z którym wynagrodzenie pracownika zaleŜne jest wy-
łącznie  od  przepracowanego  czasu.  Formy  te  mogą  sprzyjać  skutecznemu  motywowaniu

wówczas, gdy towarzyszy im atrakcyjne motywowanie niematerialne (np. wysoki społeczny
prestiŜ zawodu, moŜliwość samorealizacji)

Odmianą form czasowych, umoŜliwiających róŜnicowanie wynagrodzeń stosownie do

wydajności i efektywności jest czasowa forma z premią . Podstawowym elementem czasowo
– premiowej formy płac są stawki płacy zasadniczej wynikające z kategorii zaszeregowania.
W celu zwiększenia motywacyjnego oddziaływania płacy, stosuje się równieŜ premię, według
zasad premiowania stosowanych w przedsiębiorstwie.

Akordowa forma płaca uzaleŜnia wysokość wynagrodzenia od wykonania zadania

zgodnie z ustaloną normą. W praktyce stosowany jest akord prosty, który polega na stosowa-
niu jednej stałej stawki akordowej za wykonane zadanie lub akord progresywny, gdzie stawka
jest zmienna i po przekroczeniu ustalonych progów wykonania zadania stawka akordowa mo-
Ŝ

e zostać zwiększona.

Dniówkowo – zadaniowa forma płacy jest formą w której jednostką obliczeniową jest

dniówka  zadaniowa,  która  łączy  w  sobie  elementy  dwóch  form  wynagradzania:  akordowej  i
czasowo – premiowej.   W tej formie wynagradzania ustala się w zleceniu pracy, dla kaŜdego
pracownika  lub  grupy  pracowników  czas  niezbędny  do  jej  wykonania.  Jeśli  pracownik  lub
grupa pracowników skróci czas przeznaczony na wykonanie zleconej pracy, wówczas propor-
cjonalnie do skróconego czasu pracy wzrasta premia przysługująca za wykonanie zadania  w
wyznaczonym  czasie.  Dolna  granica  procentowego  wykonania  zadań,  przy  której  moŜna
przyznać premię oraz górna granica premii, mogą być róŜne i określają je zakładowe regula-
miny premiowania. W praktyce przedsiębiorstw znacznie częściej stosuje się płace zadaniowe
z  tzw  „premią  ujemną”  zwaną  równieŜ  dniówką  kontrolowaną.  Jej  istota  polega  na  tym,  Ŝe
pracownik bądź grupa pracowników otrzymuje do wykonania ściśle określone zadanie wraz z
ustaleniem czasu jego realizacji i wynagrodzeniem. JeŜeli zadanie wykonane zostanie zgodnie
z umową, wówczas pracownik bądź pracownicy otrzymują 100% ustalonego wynagrodzenia.
Zwiększenie wydajności pracy przez skrócenie terminu wykonania zadania nie jest z zasady
premiowane.  Przy  niedotrzymaniu  warunków  umowy,  wystąpić  moŜe  obniŜenie  naleŜnego
wynagrodzenia.

Szczególne znaczenie dla wzrostu efektywności pracy ma prowizyjna forma płac. Jej

istota  polega  na  zasadzie  udziału  pracownika/pracowników  w  efektach  pracy.    Forma  ta  po-
zwala realizować interesy  pracowników w powiązaniu z celami przedsiębiorstwa za pomocą
odpowiednio  dobranych  metod  obliczania  wynagrodzenia.    DuŜe  znaczenie  ma  zespołowa
forma prowizyjna lub akordowa Za jej pomocą moŜna ustalić wynagrodzenie dla grup/ zespo-
łów odpowiedzialnych za realizację wyznaczonych zadań zespołowych/grupowych.

Wartościowanie pracy jako podstawa kształtowania poprawnych relacji płac zasadni-
czych

Aby wynagrodzenia pracowników motywowały ich do efektywnej pracy bądź określonych
zachowań, konieczne jest ich właściwe kształtowanie. W grupie składników mających zwią-
zek z wykonywaną pracą - płaca zasadnicza winna być wyznacznikiem rodzaju realizowanej
pracy, to jest jej stopnia trudności złoŜoności, odpowiedzialności i warunków w jakich jest
wykonywana. Aby więc zapewnić związek płacy zasadniczej z pracą niezbędne jest przepro-
wadzenie wartościowania pracy.

Wartościowanie pracy jest metodą słuŜącą wycenie wymagań stanowiska pracy (ro-

dzaju pracy) lub potencjału kompetencyjnego oraz ustaleniu, na tej zobiektywizowanej pod-
stawie, względnej wartości pracy. Wartościowanie pracy moŜna przeprowadzić wykorzystu-

Budka J Formy płac oraz determinanty ich wyboru w: Jasiński Z. red. Podstawy zarządzania operacyjnego

Oficyna Ekonomiczna Kraków 2005 str. 265

jąc  do  tego  celu  metody  syntetyczne  lub  analityczno-punktowe.  Zasadnicza  róŜnica  między
metodami  syntetycznymi  a  analitycznymi  sprowadza  się  do  tego,  Ŝe  stosując  metody  synte-
tyczne dokonuje się całościowej oceny stopnia trudności pracy. Natomiast zastosowanie me-
tod analitycznych zakłada wieloaspektową ocenę do której dochodzi się poprzez szczegółowe
poznanie  wymagań  oraz  warunków  związanych  z  wykonywaniem  poszczególnych  prac  a
następnie ich punktowe wartościowanie ze względu na cały szereg kryteriów oceny.

Najbardziej rozpowszechnionymi metodami w grupie metod syntetycznych jest: me-

toda  rangowania  zwana  równieŜ  metodą  rankingową  oraz  metoda  klasyfikacyjna.  Metoda
rankingowa  polega  na  porównywaniu  znaczenia  róŜnych  stanowisk  z  punktu  widzenia  orga-
nizacji. Na tej podstawie sporządza się listę rankingową stanowisk - od najwaŜniejszych, naj-
bardziej  odpowiedzialnych,  kluczowych  do  szeregowych  najmniej  waŜnych.  Metoda  rankin-
gowa ma tę zaletę, Ŝe jest prosta nie pochłania zbyt wiele czasu a więc koszty z nią związane
są niewielkie. W duŜych organizacjach nie nadaje się jednak do zastosowania, ze względu na
duŜą liczbę stanowisk pracy.

Kolejną metodą jest metoda klasyfikacji, która polega na zgrupowaniu poszczegól-

nych stanowisk pracy w klasy (kategorie) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych
umiejętności na kaŜdym stanowisku.

Proces wartościowania pracy z wykorzystaniem tej metody polega na:

1) ustaleniu liczby klas (klasa najczęściej odpowiada kategorii zaszeregowania). W zaleŜności
od wielkości firmy moŜe być 7-10-15 klas,

2) scharakteryzowaniu poszczególnych klas, tj. określeniu stopnia trudności, odpowiedzialno-
ś

ci, uciąŜliwości,

3) komisyjnym kwalifikowaniu (przy nieparzystym składzie komisji) stanowisk do poszcze-

gólnych klas.

Metoda kwalifikacyjna jest dość prosta w stosowaniu. MoŜe być wykorzystywana za-

równo w firmach małych, jak i większych. Potwierdzają to równieŜ doświadczenia praktycz-
ne, które wskazują Ŝe w ostatnich latach metoda ta jest często stosowana.

Jednak zdecydowanie większe zastosowanie niŜ metody syntetyczne mają metody analitycz-
ne. Do grupy metod analitycznych zalicza się metodę UMEWAP –95 i UMEWAP -2000.

Metoda UMEWAP – 95

Metoda UMEWAP – 2000

Kryteria

Punkty

punkty

ZŁOśONOŚĆ PRACY

1. Wykształcenie zawodowe

2. Doświadczenie zawodowe

3. Innowacyjność, twórczość

4. Zręczność

5. Współdziałanie

ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA:

1. Przebieg i skutki pracy

2. Decyzje

3. Środki i przedmioty pracy

3. Finanse oraz środki i przed-
mioty pracy

4. Bezpieczeństwo innych osób

5. Kontakty zewnętrzne

5. Kierowanie

UCIĄśLIWOŚĆ PRA-
CY

WSPÓŁPRACA

1. Wysiłek fizyczny

1. Współdziałanie

2. Wysiłek psychonerwowy

2. Motywowanie

3. Wysiłek umysłowy

3. Kontakty zewnętrzne

4. Monotonia, monotypia

WARUNKI PRACY

1. UciąŜliwość środowiska pracy :

1. Wysiłek fizyczny

a) mikroklimat

2. Wysiłek psychonerwowy

b) woda, wilgoć

3. Wysiłek umysłowy

c) substancje chemiczne

4. Monotonia, monotypia

d) hałas

5. Warunki pracy

e) drgania mechaniczne

f) oświetlenie

g) pyły nieorganiczne i organicz-
ne

h) inne

2) czynniki niebezpieczne

RAZEM

420

RAZEM

460

Znacznie częściej w praktyce wykorzystuje się metody analityczne wypracowane dla

potrzeb konkretnej firmy uwzględniające jej specyfikę i uwarunkowania.

Wyniki wyceny (wartościowania) pracy stanowią podstawę zaszeregowania stanowi-

ska  do  odpowiedniej  kategorii,  zbudowania  tabeli  płac  i  ustalenia  w  oparciu  o  tą  tabelę  po-
ziomu wynagrodzenia zasadniczego na poszczególnych stanowiskach.
Tabela płac określa kategorie zaszeregowania stanowisk pracy oraz odpowiadające tym kate-
goriom  stawki  wynagrodzenia  zasadniczego.  Poziom  stawek  wynagrodzenia  zasadniczego
zaleŜy od:
- puli środków przeznaczonych na wynagrodzenia zasadnicze w  łącznym funduszu płac,

- wewnętrznej struktury płac, w tym udziału płacy zasadniczej i pozostałych składników

wynagrodzeń w łącznym wynagrodzeniu.

Aktualne  tendencje  w  zakresie  kształtowania  tabel  płac  wskazują  na  tworzenie  szerokich
przedziałów w ramach poszczególnych kategorii zaszeregowania. Pozwala to na:
1)    ZróŜnicowanie  wynagrodzeń  zasadniczych  pracowników  zatrudnionych  na  tych  samych
stanowiskach a róŜniących się wynikami w pracy. NaleŜy tutaj podkreślić, Ŝe wartościowanie
pracy odnosi się do wyceny stanowisk pracy,  a nie pracowników zatrudnionych na tych sta-
nowiskach.

2)  MoŜliwość  płacowego  awansu  poziomego  pracownika.  Brak  takich  moŜliwości  w  prze-
szłości,  wymuszało  konieczność  awansu  pionowego  i  tworzenia  duŜej  liczby  róŜnorodnych
stanowisk

Wyniki wartościowania pracy wykorzystywane są równieŜ do opracowania taryfikatora kwa-
lifikacyjnego. Taryfikator ten określa:

- kategorie zaszeregowania stanowisk występujących w firmie,
- wymagania kwalifikacyjne niezbędne na poszczególnych stanowiskach pracy.

Modele/zasady przeszeregowania

Zasady przeszeregowania / awansowania płacowego określają sposób dokonywania

podwyŜek płac.  Sposób ten zaleŜy  od  wyboru wariantu przeszeregowania.  Wybór ten zde-
terminowany  jest    doborem  kryteriów    dokonywania  podwyŜek.  Mogą  mini  być:  koszty
utrzymania, staŜ pracy, sytuacja na rynku pracy, kompetencje pracownika jego efekty pracy,
lub  teŜ  kombinacja  róŜnych  czynników  ,  np.  sytuacji  na  rynku  pracy,  efektów  pracy  czy  teŜ
kosztów utrzymania , kompetencji pracownika i wyników jego pracy. W zaleŜności od przy-
jętego  kryterium  będącego  podstawą  przeszeregowań  moŜna  mówić  o  przeszeregowaniach:
inflacyjnych, inflacyjno – motywacyjnych i motywacyjnych.

W przeszeregowaniu inflacyjnym podstawę stanowi wzrost kosztów utrzymania. Z

motywacyjnego punktu widzenia koszty utrzymania są wysoce ułomnym kryterium podwy-
Ŝ

ek. Odrywają je bowiem od wymagań, efektów pracy i kompetencji pracownika. Z tego

względu dopuszczalne są w przypadku płac minimalnych, których ochrona jest niezbędna,
bez względu na efekty pracy, w przypadku osób najniŜej opłacanych .

W przeszeregowaniu inflacyjno – motywacyjnym podstawę wzrostu wynagrodzeń

stanowią: wzrost kosztów utrzymania i wyniki /efekty pracy oraz  kompetencje pracownika. Z
kolei  w  przeszeregowania  motywacyjnych  podstawą  tą  są  jedynie  efekty/wyniki  pracy  oraz
kompetencje pracownika.

Wśród przedstawionych modeli przeszeregowań, trudno znaleźć uzasadnienie dla

stosowania modelu inflacyjnego. Ta forma przeszeregowań prowadzi do szeregu negatyw-
nych następstw, do których zaliczyć naleŜy:

gorsze nagradzanie pracowników kompetentnych, wartościowych co osłabia ich motywa-
cję do efektywnej pracy i w konsekwencji znajduje odzwierciedlenie w wynikach firmy
jako całości ( na wyniki te pracują głównie pracownicy bardzo dobrzy),

utrwalania  określonych  postaw,  zachowań  czy  teŜ  wyników  (  nie  zawsze  korzystnych  z
punktu widzenia pracodawcy), bowiem pracownik postrzega podwyŜkę jako wyraz akcep-
tacji  dla  jego  pracy  (jeŜeli  słaby  pracownik  otrzymuje  przeszeregowanie  wówczas  po-
strzega to tak, Ŝe jego zachowania, wyniki  pracy są akceptowane przez pracodawcę),

równanie do stanu przeciętnego (bo taki się nagradza) i tym samym brak motywacji do
zwiększania kompetencji, które prowadzą do wzrostu efektywności pracy.

Aby jednak podwyŜki wynagrodzeń motywowały pracowników do osiągania wysokiej

efektywności pracy,  wzrost wynagrodzenia  musi mieć związek  z  oceną  pracy.  To uzasad-
nia  stosowanie      modeli  przeszeregowań,  w  których  podstawą  przeszeregowania  są  wyniki
pracy,  kompetencje  pracownika.  Warunkom  tym  odpowiada    model  motywacyjny.    Jednak
przejście  od  razu  z  modelu  inflacyjnego  na  model  motywacyjny  oznaczałoby    rewolucję    i
tym samym stanowiłoby  to  znaczną trudność w jego wprowadzaniu. Jest to za sprawą  do-
tychczasowych  przekonań,  przyzwyczajeń  czy  nawet  tradycji    i  co  się  z  tym  wiąŜe    braku
akceptacji  ze  strony  pracowników  i  przedstawicieli  związkowych.  Dlatego  uzasadnione  jest
stosowanie modelu inflacyjno – motywacyjnego przy załoŜeniu, Ŝe wysokość środków prze-
znaczana  na  przeszeregowania  motywacyjne  jest  zdecydowanie  wyŜsza  niŜ  na  przeszerego-
wania  inflacyjne.  W  sytuacji  odwrotnej  ranga  awansowania  motywacyjnego  znacznie  się
zmniejsza i jest w pewien sposób ignorowana przez pracowników.

Polityka płacowa firmy w warunkach gospodarki rynkowej

Kierunek przekształceń polityki płacowej nadają cztery zasady wynikające z istoty skutecz-
nego motywowania oraz demokracji rynkowej.
Zasada pierwsza: skuteczne motywowanie opiera się na kilku elementarnych zasadach:
1)

na proporcjonalności wynagrodzeń stosownie do wymagań i efektów pracy (równa płaca
za równą pracę )

na róŜnicowaniu form i narzędzi motywowania co najmniej w obrębie grup zatrudnienia i
szczebli decyzyjnych stosownie do róŜnych oczekiwań i aspiracji pracowników oraz ce-
lów i oczekiwań firmy

na motywowaniu pozytywnym a nie negatywnym

na zachowaniu niewielkiej odległości czasowej między wykonaniem zadania, a uzyska-
niem gratyfikacji z tego tytułu

na wykazaniu jaki wpływ na nagrodzony efekt pracy ma poszczególny pracownik

Zasada druga: głównymi determinantami róŜnicowania wynagrodzeń są: jaka praca (trudna
odpowiedzialna, itp.) oraz jakie wyniki w pracy, koszty utrzymania, rynek pracy oraz kondy-
cja finansowa firmy. Punktem wyjścia w róŜnicowaniu wynagrodzeń jest: jaka praca i jakie
wyniki w pracy, natomiast koszty utrzymania i kondycja finansowa firmy wyznaczają ramy w
których to zróŜnicowanie występuje.
Zasada trzecia: w gospodarce rynkowej moŜliwe są wykorzystania dwa modele regulowania
problemów pracy i płacy:
-

oparty na wolnej grze rynkowej,

negocjacyjny.

Zasada czwarta: wynika z logiki gospodarki rynkowej i cechuje ją równość wszystkich
podmiotów gospodarczych wobec prawa pracy. Nie dotyczy to technik i procedur, które po-
winny się róŜnić - metody wartościowania pracy i oceny efektów pracy. Wartościowanie
pracy i ocena efektów pracy stanowić ma podstawę polityki płacowej firmy.

Motywowanie pozapłacowe

Istotnym elementem systemu motywacyjnego kaŜdego przedsiębiorstwa są pozapłaco-

we elementy motywowania. Stanowią one istotny bodziec motywacyjny do efektywniejszej
pracy, świadczą o dbałości firmy o pracownika, a co najwaŜniejsze wychodzą naprzeciw
oczekiwaniom i potrzebom pracowników. Elementy motywowania pozapłacowego występują
w dwóch grupach, jako:

elementy motywowania występujące w postaci materialnej,

elementy motywowania występujące w postaci pozamaterialnej.

Klasyfikację pozapłacowych czynników motywacyjnych zaprezentowano na rysunku 1.

Rys.1 Klasyfikacja czynników motywacyjnych
Ź

ródło: opracowanie własne

W grupie elementów motywowania pozapłacowego o charakterze materialnym

szczególna rola przypada szkoleniu i rozwojowi pracowników. Szkolenie pracowników wy-
chodzi naprzeciw potrzebom i oczekiwaniom pracowników i ma istotne znaczenie motywa-
cyjne z uwagi na:

•

moŜliwość rozwoju zawodowego,

•

stwarzanie pracownikom warunków do samorealizacji,

•

zwiększenie „elastyczności kwalifikacyjnej” co zwiększa szanse pracownika na rynku
pracy,

•

kształtowanie ścieŜki kariery pracowników.

Rozwój zasobów ludzkich to aktualnie najistotniejszy czynnik przewagi konkurencyjnej

i jako taki powinien stanowić priorytet w przedsiębiorstwach funkcjonujących w gospodarce
opartej na wiedzy. Ciągłe podnoszenie kwalifikacji oraz postulat permanentnego uczenia się
są głównymi cechami społeczeństwa informacyjnego

. Z praktycznych doświadczeń wła-

snych wskazać naleŜy na korzyści na jakie wskazywali pracodawcy:

1) zwiększa motywację pracownika, poprzez sygnał przekazywany od firmy, Ŝe przed-

siębiorstwo jest świadome ich znaczenia i roli,

Jawor A. Prorozwojowe instrumenty motywowania w małych i średnich przedsiębiorstwach w: Borkowska S.

Motywować skutecznie IPiSSWarszawa 2004 str.201

Materialne

Pozamaterialne

Szkolenie, rozwój,

Świadczenia o charak-
terze socjalnym:
wczasy, wycieczki,
festyny, przyjęcia
okazjonalne , wynajem
sal, basenów

Ubezpieczenie,

Opieka –medyczna

Przywileje, np. samo-
chód słuŜbowy, tele-
fon komórkowy,
zakup wyrobów po
preferencyjnych
cenach

W obszarze

psychologicznym

W obszarze orga-
ni

zacyjn

W obszarze

technicznym

Pozapłacowe
czynniki mo-
tywacyjne

Awanse,

Władza,- samodziel-
ność realizacyjna

Dostęp do informa-
cji,

DuŜa samodzielność,
praca wymagająca
kreatywności

Elastyczny czas
pracy.

Organizacja pracy

Pochwały, wyróŜ-
nienie,

Praca w firmie o
wysokim prestiŜu,

Praca w „do-
brym” zespole,

Silne pozytywne
związki niefor-
malne,

Komunikacja

Samorealizacja,

Pewność zatrud-
nienia

Komfort pracy -
moŜliwość pracy
na nowoczesnej
aparaturze, ma-
szynach

Bezpieczeństwo
pracy

Warun-
ki,/standardy
pracy

2) wzrost identyfikacji pracowników z firmą – pracownicy lepiej rozumieją cele i zasa-

dy jej działania,

3) pełniejsza realizacja potrzeb pracowników – szkolenie jest odbierane jako nagroda za

dobrą pracę i starania pracownika,

4) moŜliwość podejmowania przez pracowników coraz bardziej zobowiązujących wy-

zwań, co przynosi korzyść firmie i pracownikom,

5) lepsze rozumienie potrzeby zmian – szkolenia ułatwiają pracownikom poradzenie

sobie z nowymi sytuacjami i z problemami, które one przynoszą.

W tej grupie motywatorów pozapłacowych o charakterze materialnym, występują po-

nadto:  ubezpieczenia,  bony  towarowe,  przydzielanie  pracownikom  samochodu  słuŜbowego,
telefonu komórkowego. Innym świadczeniem jest otaczanie pracowników i ich rodzin opieką
medyczną. Stosowane są takŜe zakupy przez pracowników produktów firmy po preferencyj-
nych  cenach,  bądź  teŜ  nagrody  rzeczowe,    szeroki  zakres  usług  socjalno  –  rekreacyjnych,
przyjęcia okazjonalne, fundowanie wczasów, wycieczek szczególnie  wyróŜniającym się pra-
cownikom, wynajem sal, basenów, organizacja imprez sportowych, festynów rodzinnych.

W grupie motywatorów pozapłacowych o charakterze pozamaterialnym szczególne

znaczenie  ma    posiadanie  pracy,  będącej  źródłem  stałych  dochodów.  ChociaŜ  płaca  jest  w
naszych warunkach nadal istotnym elementem motywowania, to posiadanie pracy jest często
wyŜej stawiane niŜ poziom zarobków. Z pewnością i stałością pracy pracownicy wiąŜą moŜ-
liwość osiągnięcia szeregu innych korzyści, mających wymiar materialny, jak i pozamaterial-
ny.

Istotne znaczenie w tej grupie motywatorów przypada awansom. Pracownicy wysoko

cenią moŜliwość awansu na wyŜsze stanowisko, jasne ścieŜki kariery, wspieranie rozwoju
zawodowego przez bezpośredniego przełoŜonego.

Bardzo istotnym elementem motywowania pozamaterialnego jest dobra organizacja

pracy.    Jest  ona  wykorzystywana  jako  wszechstronny  i  względnie  tani  środek  motywowania
oraz  jako  sposób  umoŜliwiający  udział  pracowników  w  zarządzaniu.  Z  organizacją  pracy
związek ma równieŜ czas pracy i jego organizacja. Właściwie dobrany daje moŜliwość kiero-
wania własnym czasem i wydajnością i pozwala na zaspokojenie potrzeb osobistych, a co za
tym idzie praca daje większą satysfakcję.

Istotne znaczenie motywacyjne ma teŜ samodzielność realizacyjna. Samodzielność

oznacza swobodę działania i decydowania. DuŜa samodzielność i przyjmowanie na siebie
odpowiedzialności jest szczególnie waŜna dla pracowników szukających duŜych wyzwań.

Nie mniej istotne znaczenie motywacyjne ma moŜliwość wykonywania pracy wymaga-

jącej zaangaŜowania oraz  innowacyjności. Tworzenie  warunków  pozwalających  wyzwalać
zaangaŜowanie  oraz  innowacyjność  i  kreatywność  poprzez  angaŜowanie  pracowników  do
samodzielnej realizacji zadań przy  przyznaniu uprawnień sprzyja wielu inicjatywom.

WaŜnym elementem wynikającym z oczekiwań pracowników i ich potrzeb jest atmosfe-

ra w pracy, dobre stosunki i Ŝyczliwość w środowisku pracy, klimat w pracy, poprawne sto-
sunki międzyludzkie to wartości, które wysoko ceni wielu pracowników. Poprawne  stosunki
w  pracy,  Ŝyczliwość  w  środowisku  pracy  mają  teŜ  znaczenie  dla  kształtowania  wysokiego
poziomu kultury organizacyjnej i sprzyjają osiąganiu bardzo dobrych wyników pracy. JeŜeli
stworzy się taki klimat, w którym pracownik  będzie się czuł dobrze, wówczas wpływa to na
lepsze rezultaty jego pracy.

Formy uznania, pochwały mają istotne znaczenie dla zwiększenia poczucia własnej

wartości.  Pochwała  jest  czynnikiem  budującym  poczucie  własnej  wartości.  Pracownik  czuje
się na tyle wartościowy, na ile czuje się godny pochwał. MoŜe być to chwalenie na posiedze-
niu  lub  spotkaniu,  gdy  przedstawia  się  co  dana  osoba  osiągnęła,  jak  równieŜ    poprzez  listy
pochwalne.  To  co  zostało  podkreślone,  zauwaŜone,  będzie  na  pewno  powtórzone.  Dlatego

naleŜy chwalić te osiągnięcia i postępowania na których szczególnie zaleŜy, aby zostały po-
wtórzone. Pochwała wpływa więc na to, Ŝe dana osoba chce powtarzać takie zachowanie .

Z poczuciem własnej wartości wiąŜe się wiara w moŜliwość radzenia sobie z proble-

mami. Im poczucie wartości jest wyŜsze tym bardziej pracownik  jest pewny, Ŝe moŜe pora-
dzić  sobie  z  wyzwaniami,  które  przed  nim  stoją.  Chętnie  będzie  podejmował  ryzyko,  nawet
mając świadomość, Ŝe moŜe mu się nie uda zrealizować zadania .

Sprawny system informacji i komunikacji ma bardzo duŜe znaczenie z punktu widzenia

motywacyjnego.  Z  jednej  strony  pracownicy  chcą  być  informowani  o  tym  co  dzieje  się  w
przedsiębiorstwie,  o  jego  sukcesach  i  poraŜkach,  planowanych  zmianach,  wynikach  .  Z  dru-
giej informowani być powinni o  wynikach  pracy  własnej. Bardzo waŜnym  elementem mo-
tywowania  pozamaterialnego  jest  dostęp  do  informacji.  Przekazywanie  informacji  przynosi
wiele korzyści, m.in.

jest gwarancją dobrej atmosfery pracy,

zaspokaja potrzeby przynaleŜności, interakcji społecznych i komunikacji wewnętrznej,

kształtuje pozytywne postawy wobec pracy, zwierzchnika i współpracowników oraz
wpływa na morale pracowników.

Bardzo istotnym elementem motywacyjnym jest moŜliwość oficjalnych wypowiedzi na

tematy związane z przedsiębiorstwem. Zwiększa to poczucie wartości pracownika. Większość
pracowników to eksperci w swojej dziedzinie, mogą zatem dostarczyć wiele cennych pomy-
słów odnośnie usprawnienia ich pracy i wdroŜenia koniecznych zmian. Poszukując sposobów
zmiany na lepsze warto skorzystać z ich rad, w przeciwnym wypadku pracownicy będą zde-
motywowani i niechętnie nastawieni do narzuconych im zmian. Przed wprowadzeniem no-
wych procedur warto skonsultować się z tymi pracownikami, których one dotyczą i zachęcić
do wzięcia pełnej odpowiedzialności za ich wprowadzenie.

Istotne znaczenie z punktu widzenia motywacyjnego ma teŜ zapewnienie wysokich

standardów pracy, poprzez dbałość o komfort i bezpieczeństwo pracownika. Dotyczy to
głównie:

- eliminacji zagroŜeń, czynników uciąŜliwych, szkodliwych i niebezpiecznych,
- instalowanie klimatyzacji w pomieszczeniach biurowych i produkcyjnych,
- odnawianie pomieszczeń biurowych i socjalnych,
- wprowadzanie sprzętu, który spełnia wymagania ergonomiczne.

Wszystkie  elementy  motywowania  pozapłacowego  o  charakterze  pozamaterialnym  z  powo-
dzeniem stosowane mogą być w duŜych, średnich i małych przedsiębiorstwach. Ich stosowa-
nie zaleŜy jedynie od woli zarządzających. A zdecydowana większość z nich wciąŜ jest prze-
konana, Ŝe sam fakt posiadania pracy, jak teŜ płaca, którą pracownik otrzymuje za świadcze-
nie  pracy,  są  wystarczające  aby  zmotywować  go  do  efektywnej  pracy.    W  konsekwencji
zwalnia to pracodawcę z potrzeby motywacyjnego oddziaływania innymi motywatorami. Na-
stępuje  tutaj    podporządkowanie  zachowań  motywowanego  woli  i  interesom  motywującego
bez względu na interesy i oczekiwania motywowanego. Oddziałując na ludzi za pomocą tra-
dycyjnych  motywatorów    oraz  stwarzanie  zagroŜenia  (groźba  zwolnienia)  nie  osiągnie  się
zamierzonych rezultatów.  Środki te mogą zagwarantować obecność pracownika na stanowi-
sku, spełnienie formalnych wymagań, np. odnośnie dyscypliny pracy, a nawet zgodne z ocze-
kiwaniami zwierzchnika realizowanie powierzonych zadań. Nie zapewnią jednak, Ŝe pracow-
nik zechce uruchomić cały swój potencjał intelektualny, wykorzysta wszystkie, nawet te nie-
uświadomione moŜliwości, kontakty, przedsiębiorczość, Ŝe jeŜeli okaŜe się to potrzebne, zre-
zygnuje z czasu wolnego dla realizacji celów przedsiębiorstwa

Juchnowicz M. Współczesne tendencje motywowania pracowników w polskich realiach w: Współczesne ten-

dencje w zarządzaniu personelem Wyd. Akademia Ekonomiczna Kraków 1997 rok

Literatura:
1.

Borkowska S. Strategie płac Dom Wydawniczy ABC Kraków 2001

Borkowska S. red. Motywować skutecznie IPiSS Warszawa 2004

Borkowska S. System motywowania w przedsiębiorstwie PWN Warszawa 1985

Gick A. Tarczyńska M. Motywowanie pracowników. Systemy – techniki – polityka PWE
Warszawa 1999

Gruszczyńska – Malec G. Wynagrodzenia w strategii przedsiębiorstwa PN Akademii
Ekonomicznej w Katowicach 2001

Jasiński Z. (red.) Motywowanie w przedsiębiorstwie Wyd. Placet Warszawa 1998

Karaś R. Teorie motywacji w zarządzaniu Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Po-
znaniu Poznań 2003

Kopertyńska M. Wanda Motywowanie pracowników – teoria i praktyka Wyd. Placet
Warszawa 2008

Kopertyńska M. Wanda Motywowanie pracowników – teoria i praktyka Wyd. II popra-
wione Wyd. Placet Warszawa 2009

10.

Kopertyńska M. Wanda System płac przedsiębiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej
Wrocław 2000

11.

Kozioł L. Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno – organizacyjne PWN War-
szawa 2002

12.

Mc Ginnis A.L. Sztuka motywacji Vocatio Warszawa 1994

13.

Penc J. Motywowanie w zarządzaniu Profesjonalna Szkoła Biznesu Kraków 1998

14.

Sikorski Cz. Motywacja jako wymiana - modele relacji między pracownikami a organi-
zacją Difin Warszawa 2004