MSM 4 istota sukcesu strategi 09

Istota sukcesu strategii

STOTA

SUKCESU STRATEGII

RYNKI CZY ZASOBY

STOTA

SUKCESU STRATEGII

RYNKI CZY ZASOBY

Dr Tomasz Ludwicki na podstawie
de Wit i Meyer (1998) oraz Obłój (2007)

De Wit & Meyer, Strategy - Process, Content, Context: An International Perspective, Chapter 5

Sprzedawaj tam gdzie mo

esz, nie zaspokoisz

wszystkich.

William Szekspir (1564-1616) As you like it

Zawsze b

najlepszy i wyró

niaj si

pozostałych

Homer (8 w pne) Iliada

DOKĄD DALEJ

ZałoŜona w 1886 jako California Perfume Company

Olbrzymi sukces i wzrost sprzedaŜy dzięki bezpośredniej
sieci sprzedaŜy (Avon Ladies) „

Ding Dong Avon Calling

”:

3 mln. rep. 143 kraje,

obroty 6 mld. $ (60% poza USA),

35% sprzedaŜy to inne dobra niŜ kosmetyki

Największy wzrost w Chinach i Europie Wschodniej

Andrea Jung zostaje pierwszą kobietą prezesem AVON;

Wizerunek Avon jako firmy dla starszych kobiet

Odpowiedź na sprzedaŜ kosmetyków przez Internet;

Reakcja na rozwój sieci sklepów takich jak Sephora

Trudności w rekrutacji nowych reprezentantek – co raz więcej
kobiet pracuje i nie ma chętnych do takiej pracy (w przeciwieństwie
do lat 50 - 60-tych;

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

http://www.avon.com/

Istota sukcesu strategii

DOKĄD DALEJ

? (2)

Działania podjęte przez nową Prezes:

Poprawa wizerunku:

Kampania „Let’s Talk” i hasło „The Company for Women” Poprawa jakości
opakowań i działań operacyjnych, Program Beauty Advisor.

„The Brand is Bigger than a channel”:

Kioski w supermarketach i luksusowa marka beComing w Sears a potem w
JC Penny

Aktywizacja sprzedaŜy przez Internet

www.avon.com

Avon Wellness (witaminy, odŜywki, sprzęt fitness itp..)

Próba zdobycia młodszych klientek: marka „mark” (nowa sieć reprezentantek,
sprzedaŜ w szkołach etc.)

Początkowe sukcesy związane z sytuacją ekonomiczną ale
wkrótce JC Penny wycofuje się ze współpracy

Czy firma nie rozmieniła na drobne swoich sił: wiele marek, nowe
segmenty, nowe produkty, nowe kanały?

Operator telefonii komórkowej, sieci SPA

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

STOTA SUKCESU STRATEGII

ARADOKS RYNKÓW I ZASOBÓW

Priorytet:

Rynek waŜniejszy od zasobów

Zasoby waŜniejsze od rynków

Ukierunkowanie

Wynika z rynku

Wynika z zasobów

Punkt wyjścia

Struktura branŜy

Silne strony firmy

Dopasowanie

Adaptacja do otoczenia

Adaptacja otoczenia

Cel strategii

Utrzymanie pozycji

Stworzenie odpowiednich zasobów

Ruchy taktyczne

Pozyskanie odpowiednich zasobów Wejście do branŜy i pozycjonowanie

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

De Wit & Meyer, Strategy - Process, Content, Context: An International Perspective, Chapter 5

Perspektywa od zewnątrz
do wewnątrz

Perspektywa od wewnątrz
do zewnątrz

Szkoła pozycyjna

Szkoła zasobowa

Istota sukcesu strategii

RZESŁANKI SZKOŁY POZYCYJNEJ

Istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej;

punktem wyjścia jest otoczenie firmy;

istotą strategii jest walka konkurencyjna;

istnieją dwie bazowe strategia: lidera kosztowego i
zróŜnicowania.

Pozycjonowanie w branŜy (strategia) a pozycjonowanie na
rynku (marketing).

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

(Obłój, 2007)

ZTERY PODSTAWOWE ŹRÓDŁA

PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

optymalizacja (pochodna aplikacji badań operacyjnych)

integracja (budowanie zintegrowanego łańcucha wartości) i
dzięki temu przechwytywanie marŜ w całym łańcuchu – od
produkcji po sprzedaŜ i ew. serwis (Ford zm. koszty
produkcji Forda T o 75% w osiem lat)

ekonomia skali (wykorzystanie efektu krzywej
doświadczenia – BCG częściowo zniwelowana Lean
MfgSystem Toyoty i nowoczesnymi systemami
produkcyjnymi sprzęŜonymi z ERP)

ekonomia zakresu (wykorzystanie segmentacji rynku – od
czasu GM i Sloana aŜ po Tesco – częściowo dzisiaj
niwelowana przez Małych Mistrzów lub Category Killers)

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

Istota sukcesu strategii

TRATEGIE POZYCYJNE

ORTERA NA

PRZYKŁADZIE KONCERNU

VW:

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

Pozycja

niskiego kosztu

Unikatowość

postrzegana przez klienta

LIDER

KOSZTOWY

DYFERENCJACJA

(Zróżnicowanie)

SZEROKI

zasięg

konkurencji

np. Skoda

np. Volkswagen

WĄSKI

zasięg

konkurencji

KONCENTRACJA

np. Seat

np. Audi, Bentley

Ugrzęźnięcie (stuck in the middle)

(Porter, 1985)

Gdy cena jest dominującym kryterium
zakupów

Gdy produkty są standardowe (mąka, cukier,
kartofle, benzyna, audyt)

Gdy moŜliwości zróŜnicowania są bardzo
ograniczone

Gdy nabywcy wykorzystują produkty w
podobny sposób i mają podobne oczekiwania

Gdy nabywcy mają silną pozycję wobec
dostawców

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

TRATEGIA KOSZTOWA MA NAJWIĘKSZY SENS

Istota sukcesu strategii

jest wiele sposobów budowania odmienności w
oparciu o techniczne parametry, ekonomię,
wymiary jakości, obsługę posprzedaŜową

gdy potrzeby odbiorców i tryb korzystania z
oferty jest zróŜnicowany

gdy konkurenci wybierają własne drogi, a koszty
imitacji są wysokie

standardowe sposoby masowego konkurowania
zostały wypróbowane i nie odniosły efektu ze
względu na zróŜnicowanie potrzeb odbiorców

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

TRATEGIA ZRÓśNICOWANIA MA NAJWIĘKSZY

SENS GDY

YMAGANIA ZWIĄZANE Z POSZCZEGÓLNYMI

STRATEGIAMI

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

Rodzaj strategii

Potrzebne zazwyczaj umiejętności

i zasoby

Potrzeby organizacyjne

Widząca pozycja

pod względem

kosztów

całkowitych

♦

Ciągłe nakłady inwestycyjne, dostęp do
kapitałów

♦

Umiejętności projektowania technologii

♦

cisły nadzór nad siłą roboczą

♦

Technologizacja konstrukcji wyrobów

♦

cisła kontrola kosztów

♦

Częste i szczegółowe sprawozdania
kontrolne

♦

Ustrukturalizowana organizacja i zakresy
odpowiedzialności

♦

Zachęty oparte na ścisłym wykonywaniu
planów ilościowych

Zróżnicowanie

♦

Duże umiejętności marketingowe

♦

Projektowanie wyrobów

♦

Uzdolnienia twórcze

♦

Duże możliwości prowadzenia badań
podstawowych

♦

Wysoka reputacja lub wiodąca pozycja
organizacji w dziedzinie techniki

♦

Długa tradycja w danym sektorze albo
szczególna kombinacja umiejętności
ludzi przyciągniętych z innych firm

♦

cisła koordynacja funkcji badawczo-

rozwojowych, opracowywania wyrobów i
marketingowych

♦

Subiektywne oceny i zachęty zamiast
pomiarów ilościowych

♦

Atrakcyjne warunki przyciągające
wysoko wykwalifikowanych
pracowników, naukowców ludzi
twórczych

Koncentracja

♦

Kombinacja powyższych zasad

postępowania, nakierowana na określony

segment strategiczny

♦

Kombinacja powyższych zasad

postępowania, nakierowana na określony

segment strategiczny

Istota sukcesu strategii

YZYKA ZWIĄZANE ZE STRATEGIAMI

ORTERA

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

Ryzyka strategii lidera
kosztowego

Ryzyko strategii
dyferencjacji

Ryzyko strategii
koncentracji

Utrata przywództwa
kosztowego poprzez:

•

Imitację przez
konkurentów

•

Zmiany technologii

•

Utrata innych podstaw
strategii

Utrata dyferencjacji
poprzez:

•

Imitację przez
konkurentów

•

Utratę znaczenia przez
podstawę dyferencjacji

Imitacja strategii;
Segment staje się nie
atrakcyjny poprzez:

•

Zmiany w strukturze;

•

Spadek popytu.

Firmy ukierunkowane na
cały rynek przejmują
segment:

Utrata przywództwa
kosztowego

Utrata pozycji
dyferencjacji.

Maleje różnica pomiędzy
segmentem a resztą rynku;
Wzrost znaczenie szerokich
linii produktowych.

Firmy realizujące strategię
koncentracji i przywództwa
kosztowego -zyskują.

Firmy realizujące strategię
koncentracji i
zróżnicowania- zyskują.

Nowe firmy znajdują nowe
metody koncentracji.

(Porter, 1985)

YNIKI BADAŃ BAZY

PIMS (1):

#5 lub
gorze j

icki

kł

ROI rośnie z udziałem

#5 lub
gorzej

Relatywna
jakość (perc.)

Realatywna
cena (%)

103,0

103,2

103,4 103,8

105,7

Ilość
biznesów:

301

240

347

549

877

(R. Buzzell i Bradley Gale, (1987) The PIMS Principles: Linking
Strategy to Performance, Free Press, New York)

Badaniom poddano ponad 3000 firm z USA przez ponad 15 lat.

Istota sukcesu strategii

YNIKI BADAŃ BAZY

PIMS (2):

Wysoka Średnia

Niska

Mały

redni

Duży

Relatywna
jakość

Udział
w rynku

mała

rednia

duża

Mały

redni

Duży

Koncentracja
branży

Udział
w rynku

Jakość i udział w rynku a ROI

Koncentracja i udział w rynku a ROI

YNIKI BADAŃ BAZY

PIMS (3):

Ważna produkcja

Ważne B+R i Mktg

Niskie Inwest/Sprzed.

Wysokie Inwest/Sprzed.

ROI a branże produkcyjne i B+R

ROI a relacja inwestycje/sprzedaż

Istota sukcesu strategii

ĘTLA PRZYCZYN I SKUTKÓW WG

PIMS

NajwyŜsza jakość jest osiągana dzięki wykorzystaniu
kombinacji czynników takich jak projektowanie
wyrobu czy teŜ wybór rynku docelowego

Zaoferowanie najwyŜszej jakości umoŜliwia zdobycie
udziału w rynku i podnoszenie cen

Dzięki wzrostowi udziału w rynku firma osiąga efekt
ekonomii skali i doświadczenia, co daje w efekcie
niŜsze koszty (nie zaprzecza to strategii
zróŜnicowania)

Ponadprzeciętne zyski są efektem wyŜszych cen,
kosztów niŜszych lub porównywalnych do
konkurentów oraz siły przetargowej względem
dostawców i bardziej efektywnemu wykorzystaniu
zainwestowanego kapitału

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

TRATEGIA POZYCJA

PODSUMOWANIE

Punktem wyjścia do budowy strategii jest
otoczenie firmy: model 5 sił jako schemat
analizy

Istotą strategii jest budowa trwałej przewagi

Działanie strategiczne oznacza walkę z
konkurencją: model grup strategicznych

Istnieją bazowe strategie sukcesu:
minimalizacja kosztów i zróŜnicowanie oferty

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

(Obłój, 1998)

Istota sukcesu strategii

recepty a talenty „kucharza” czyli menedŜera.

Ufność w niezawodność racjonalnych rozwiązań, lekcewaŜenie
roli intuicji i przypadku

problem pętli przyczyn i skutków

problem pojęcia „sukcesu” firmy i sposobów pomiaru-
krótki horyzont czasowy

„ekonomiczna” perspektywa firmy

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

TRATEGIA POZYCJA

OGRANICZENIA SZKOŁY

(Obłój, 1998)

ROIC –

DANE ZA LATA

92-06

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

(

ródło: Porter, 2008)

Istota sukcesu strategii

FEKT NOWYCH REGUŁ KONKURENCJI

TEMPO WZROSTU

PRZYCHODÓW JEST BARDZIEJ ZRÓśNICOWANE W RAMACH

BRANśY NIś MIĘDZY BRANśAMI

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

(

ródło: A.T.Kearney, 2004)

AŁOśENIA SZKOŁY ZASOBOWEJ

Źródła sukcesu firmy leŜą w konfiguracji unikalnych

zasobów i umiejętności (k.k.);

Zasoby strategiczne powinny być cenne, rzadkie, trudne

do imitacji i optymalnie wykorzystywane (VRIO)

Pomiędzy zasobami a zamierzeniami firmy musi istnieć

dynamiczne napięcie (stretch)

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

(Uwaga: kluczowe kompetencje=kluczowe cechy konkurencyjności
w polskim tłumaczeniu książki Hamela i Prahalada, 1999)

Istota sukcesu strategii

ONFIGURACJA UNIKATOWYCH

ZASOBÓW I UMIEJĘTNOŚCI

(

.);

Zasoby materialne (ludzkie, produkcyjne, finansowe)

Zasoby niematerialne:

normy, wartości i wiedza pracowników;

marki produktów;

reputacja firmy

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

YPY ZASOBÓW

Zasoby niematerialne:

wykorzystywane jednocześnie w kilku miejscach np. wiedza;

w trakcie wykorzystywania nie tracą, lecz zyskują na wartości np.
marka;

trudno jest je nabyć np. kultura organizacyjna.

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

De Wit & Meyer, Strategy - Process, Content, Context: An International Perspective, Chapter 5

Zasoby firmy

Zasoby niematerialne

Zasoby materialne
• ziemia
• budynki
• materiały
• pieniądze

Kompetencje
• wiedza

(‘patenty’)

• Umiejętności

(‘programy’)

• Nastawienie

Zasoby oparte na
relacjach
• relacje

(‘kontrakty’)

• reputacja

(‘marka’)

Istota sukcesu strategii

LASYFIKACJA UMIEJĘTNOŚCI

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

Nacisk na otoczenie

Nacisk na organizację

Procesy z

zewnątrz

do wewnątrz

Procesy z

wewnątrz

do zewnątrz

Procesy spajające

Badanie rynku
Budowanie relacji z
klientami
Związanie kanałów
dystrybucji
Monitorowanie technologii

Realizacja zamówienia
Ustalanie cen
Zaopatrzenie
Rozwój produktów
Przygotowanie strategii

Zarządzanie finansami
Kontrola kosztów
Rozwój technologii
Logistyka
Produkcja
Zarządzanie personelem
Zarządzanie BHP

(wg George Day [1994])

LUCZOWE KOMPETENCJE POWINNY

Honda -tworzenie silników, mechanizmów przenoszenia
napędu, oraz zarządzanie siecią dystrybucji.

Canon -mechanika precyzyjna, optyka,
mikroelektronika, elektroniczna obr. obrazu

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

•

wnosić istotny wkład do postrzeganych przez

konsumenta korzyści z użytkowania produktów
finalnych;

•

odznaczać się trudnością w imitacji;

•

zapewniać potencjalny dostęp do wielu rynków;

Istota sukcesu strategii

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

RZEWO KOMPETENCJI

Budowane na poziomie całej firmy (nie SBU)

Stanowi

podstaw

całych rodzin produktów.

PRODUKTY KO

COWE

SBU 1

SBU 2

SBU 3

SBU 4

PRODUKT

PODSTAWOWY 1

PRODUKT

PODSTAWOWY 2

0’

1’

2’

KOMPETENCJA 1

KOMPETENCJA 2

KOMPETENCJA 3

KOMPETENCJE 4

(Hamel i Prahalad, 1990)

OZIOMY KONKURENCJI O KOMPETENCJE

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

Konkurowanie o pozyskanie lub rozwinięcie

składowych technologii lub umiejętności

Konkurowanie na poziomie tworzenia

kluczowych kompetencji

Konkurowanie na poziomie tworzenia

podstawowego produktu

Konkurowanie w celu maksymalizacji udziału

rynkowego końcowego produktu (+OEM)

Istota sukcesu strategii

OALICJE DLA PRZYSZŁYCH RYNKÓW

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

Interaktywna TV

Time

Warner

Matsushita

AT&T

Toshiba

Sega

TCI

QVC

Liberty

Media

Komunikacja osobista

General

Magic

Motorola

Philips

Fujistsu

Matsushita

NTT

AT&T

Apple

IBM

Sharp

Sony

(Hamel i Prahalad: 1994: 190-1)

YKORZYSTYWANIE KLUCZOWYCH

KOMPETENCJI

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

Kluczowe

kompetencje

Rynek

Premier plus 10

Jakie nowe kompetencje

są nam potrzebne dla

ochrony i wzmocnienia

naszej obecnej pozycji?

Mega-szanse

Jakie k.k. Musimy

stworzyć aby działać w

najbardziej atrakcyjnych

rynkach przyszłości?

Wypełnianie luk

Jak możemy lepiej

wykorzystać posiadane

k.k. dla poprawy naszej

pozycji?

Białe plamy

Jakie nowe prodkty lub

usługi można stworzyć

twórczo wykorzystując

posiadane k.k.?

istniejący

nowy

nowe

istniejące

(Hamel i Prahalad, 1994)

Istota sukcesu strategii

ODEL

VRIO:

Cenne, gdy pozwalają na sprawne działanie i
adaptację do otoczenia; (Valuable)

Rzadkie, (Rare)

Trudne do imitacji: (Inimitable)

unikatowość (marka, lokalizacja);

historia (np. Coca-Cola);

niejasne związki przyczynowo-skutkowe (GW)

Optymalnie wykorzystane (well Organized);

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

(Barney, 1991: 99-120)

OBILIZACJA ORGANIZACJI

Na przykład:

Canon wygrał z Xeroxem będąc 10 x mniejszy
(sprzedaŜ);

CNN zaczynał z budŜetem pozwalającym CBS na 12’
wieczornych wiadomości;

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

Dynamiczne napięcie

Dynamiczne napięcie - niedopasowanie
(lub też po prostu dramatyczna
przepaść!) pomiędzy posiadanymi
zasobami a stawianymi celami

Istota sukcesu strategii

UDOWANIE PRZEWAGI PRZEZ

OMATSU

ARU

[

ERPILLAR

]

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

Ochrona rynku
Japońskiego przed
Caterpillarem

Redukcja kosztów
i utrzymanie
jakości

Wejście na rynki
ś

wiatowe:

Odpowiedź na
zewnętrzne zagrożenia

Tworzenie nowych
produktów i rynków

Wczesne 60te:
podpisanie umów
licencyjnych z
Cummins Engine,
International
Harvester i Bucyrus-
Erie dla zdobycia
technologii i wiedzy
1961 Projekt A jak
as, poprawa jakości
małych i średniej
wielkości
buldożerów
1962 wprowadzenie
kół jakości i szkoleń
dla wszystkich
pracowników

1965 Program C
D (cost down)
1966 Program
Total C D

Wczesne lata 60te
wejście na rynki
Europy wschodniej
1967 założenie filii w
Europie
1970 założenie filii w
Komatsu
1972 Projekt B dla
poprawy jakości i
redukcji kosztów
dużych buldożerów
1972 Projekt C dla
poprawy jakości
ładowaczy
1972 Projekt D dla
poprawy
hydraulicznych
koparek
1974 Założenie biur
wspomagających prace
projektowe w krajach
rozwijających się

1975 Program V-10
mający na celu
redukcję kosztów o
10% przy utrzymaniu
jakości i zmniejszeniu
ilości części o 20%
1977 Program 180 ¥ -
przygotowania
budżetów w oparciu o
kurs 180 ¥ za 1 $
(aktualny 240)
1979 Program E dla
zdwojenia wysiłków
dla redukcji kosztów i
podniesienia jakości w
odpowiedzi na kryzys
naftowy

Późne lata 70.
Przyspieszenie
wprowadzania
nowych produktów
1979 Future and
Frontiers - Program
dla znalezienie
nowych rynków w
oparciu o potrzeby
społeczne i know how
firmy
1981Program
EPOCHS dla analizy
szerokiej linii
produktowych i
poprawy
efektywności
działania.

TRATEGICZNE NAPIĘCIE MOśNA

ZMNIEJSZYĆ POPRZEZ

Szybszą akumulację i wykorzystanie (Japonia)

Koncentrację zasobów (Stocznia Szczecińska:

średniej wielkości kontenerowce)

Łączenie i koordynacja (EMI - tomograf

komputerowy)

Wielorakie wykorzystanie zasobów (Cartier:

biŜuteria, zegarki, ubrania itd.. Sharp: LCD)

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

Istota sukcesu strategii

ORÓWNANIE WYDATKÓW NA

B+R

(

ZA ROK

1993,

JAKO

SPRZEDAśY

)

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

Siemens

10%

Thomson 8,3%

ABB

8,1%

IBM

7,9%

Kodak

7,9%

Bayer

7,5%

Philips

6,8%

Hitachi

6,7%

Sharp

6,7%

Sony

6,1%

Matsushita

5,6%

Canon

5,2%

Mitsubishi

4,6%

Firmy rejestrujące najwięcej patentów w USA (7 rok z rzędu):
1. Canon; 2. Toshiba; 3. Mitsubishi; 4.Hitatchi

IEROWANIE ŚCIEśKAMI MIGRACYJNYMI

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

(Hamel i Prahalad, 1999:155)

Tworzenie i

kontrolowa
nie koalicji

Uczenie się

rynku i

ekspery-

mentowanie

Budowanie

globalnych

marek i

dystrybucji

Określanie

standardów i

wpływ na

przepisy

Inwestowan

ie w

kluczowe

kompetencj

Istota sukcesu strategii

GRANICZENIA KONCEPCJI ZASOBOWEJ

„miękkie” metody analizy i pojęcia;

kłopoty definicyjne : jak i kiedy zasoby stają się
unikatowe?

bazowanie na przykładach, które moŜna odmiennie
interpretować („naginanie rzeczywistości”).

otoczenie konkurencyjne znika z pola widzenia;

r T

sz
L

icki
-

kł

ii W
Z

(Obłój, 1998)