Kierowanie konfliktem w organizacji 
 
 
Istota konfliktu w organizacji jest przedmiotem intensywnych rozważań psychologów z 
powodu wielu różnych definicji i pojęć tego terminu. 
Z pośród wielu można przytoczyć ogólną definicję, że konflikt w organizacji oznacza spór 
dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się 
ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, 
wartości lub spostrzeżeń. Członkowie czy działy w organizacji w trakcie sporu dążą do tego, 
by ich sprawa lub punkt widzenia przeważały nad sprawą lub punktem widzenia innych. 
Wychodząc z założenia, że konflikty są czymś normalnym w organizacji, można podkreślić 
znaczenie działań zmierzających do wyciągnięcia z nich pozytywnych efektów. Można je 
uzyskać dzięki konstruktywnemu podejściu do ujawnionych sprzeczności, rozwiązywanie 
konfliktów w sposób ugodowy oraz przez dążenie, aby każda ze stron uzyskała dla siebie coś 
ważnego. W tym celu należy szczegółowo zbadać wymagania i interesy uczestników 
konfliktu, oraz oddzielić je od subiektywnych uprzedzeń, pretensji i emocji. 
Jedną z czynności w badaniu konfliktu jest rozróżnianie między konfliktem i 
współzawodnictwem. Można rozpoznać te pojęcia według tego, czy jedna strona może 
przeszkodzić drugiej w osiągnięciu jej celów. Współzawodnictwo występuje wtedy gdy 
strony nie mogą wzajemnie sobie przeszkadzać oraz gdy cele stron nie dadzą się pogodzić. 
Jeżeli jest możliwość przeszkadzania w osiągnięciu celu przez drugi zespół i wykorzystuje się 
ją to mamy do czynienia z konfliktem. 
Gdy dwie lub więcej stron współpracują dla osiągnięcia wspólnych celów to występuje wtedy 
współpraca. Współpraca i konflikt mogą współistnieć. Przeciwieństwem współpracy jest brak 
współpracy. Przykładem może być sytuacja gdy dwie strony nie zgadzają się co do sposobu 
realizacji wspólnie obranych celów. 
W funkcjonującej organizacji można spotkać następujące płaszczyzny występowania 
konfliktów: 
• wewnętrzny konflikt u danej osoby występuje gdy uważa ona, że wyznaczone zadania 
przewyższają jej możliwości, gdy nie wie czego się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania 
są sprzeczne z innymi; 
• konflikty między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji często spowodowane są 
różnicami osobowości. Przeważnie konflikty takie występują pomiędzy osobami na różnych 
stanowiskach np. pomiędzy przełożonym, a podwładnym; 
• konflikt pomiędzy jednostką a grupą np. spowodowany różnymi reakcjami konkretnej osoby 
spowodowanymi wpływem wywieranym przez grupę; 
• konflikt pomiędzy grupami w tej samej organizacji;  
Często tego typu konflikty pojawiają się np. pomiędzy grupą osób zarządzających organizacją 
a grupą podwładnych wykonujących jej polecenia. Konflikty pojawiają się np. w sytuacjach 
gdy grupa zarządzająca (kierownictwo) określa trudne do wykonania lub wymagające 
większego wysiłku zadania dla grupy podwładnych (robotnicy). 
• konflikt pomiędzy organizacjami ogólnie traktowany jako konkurencja; 
 
 
 
 
 
Kierowanie konfliktem powinno polegać przede wszystkim na eliminowaniu konfliktów 
zbędnych i szkodliwych oraz stymulowaniu tych, które sprzyjają procesom prawidłowego 
funkcjonowania organizacji. Celem nadrzędnym jest maksymalizacja efektywności 

wprowadzanych zmian organizacyjnych i satysfakcja uczestników tych zmian w procesie 
rozwoju organizacji. Najogólniej można wyróżnić trzy podstawowe formy kierowania 
konfliktem: 
• rozwiązywanie konfliktu, 
• stymulowanie konfliktu w jednostkach i organizacjach , których efektywność maleje w 
wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu, 
• ograniczenie lub tłumienie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub gdy ujemnie 
wpływa na efektywność. 
Wybór metody rozwiązania konfliktu jest uzależniony przede wszystkim od zachowania się 
stron w sytuacji konfliktowej. 
Konflikt można scharakteryzować biorąc pod uwagę z jednej strony różny stopień wymagań 
stawianych stronie przeciwnej w zaspokajaniu własnych dążeń, z drugiej zaś strony różny 
stopień gotowości do współpracy ze stroną przeciwną. Oba powyższe elementy mogą 
występować w różnym natężeniu, prowadząc do wyodrębnienia pięciu zasadniczych 
sposobów rozwiązywania konfliktów w organizacjach: 
1. współzawodnictwo (rywalizacja) - pojawia się wskutek bardzo silnego pragnienia obrony 
własnych interesów i braku jakiejkolwiek chęci usatysfakcjonowania partnera w obszarze 
jego zainteresowań, np. bojkot zaproponowanych zmian organizacyjnych przez kierownictwo 
(strajk), wzrost absencji itp.; 
2. współpraca (współdziałanie) - jest wynikiem maksymalnego pragnienia obrony własnych 
interesów, ale w tym wypadku każda ze stron akceptuje cele partnera i strony pracują razem 
nad wspólnym osiągnięciem swych celów, np. samodzielne bądź wspólne tworzenie 
warunków do wdrażania zmian organizacyjnych; 
3. kompromis (ugoda) - charakteryzuje się pragnieniem częściowego zaspokojenia osobistych 
interesów partnera (znalezienie pośredniego rozwiązania, satysfakcjonującego obie strony), 
np. wynegocjowanie terminu i rodzaju wprowadzanych zmian organizacyjnych w procesie 
reorganizacji. 
4. dostosowanie się (łagodzenie) - wynika z maksymalnego pragnienia zaspokojenia potrzeb 
partnera i rezygnacji z obrony własnych interesów, np. przejście pracownika do innego 
zespołu wprowadzającego szybciej zmiany w pracy; 
5. unikanie konfrontacji (wycofywanie się, ucieczka, odwrót) - ucieczka z sytuacji 
konfliktowej - zaprzeczenie jego istnieniu - cechuje niechęć do zaspokojenia własnych 
interesów przy braku chęci do współdziałania z partnerem, aby osiągnął on swoje cele, np. 
zrezygnowanie lub przesunięcie momentu (terminu) kontroli efektów wdrożonej zmiany bądź 
zmiana formy nadzoru nad stopniem wprowadzania zmian; 
Współzawodnictwo, unikanie i kompromis mają szereg cech wspólnych, które prowadzą do 
tego, iż są w istocie grą z sumą zero, tzn. zysk jednej ze stron odbywa się zawsze kosztem 
strat drugiej strony. 
 
 
Ogólną tendencją występującą w każdej kulturze jest tendencja do łagodzenia niezgody, która 
nie zawsze musi być produktywna. Sytuacje zbyt mało konfliktowe z reguły występują wśród 
ludzi, którzy boją się zmian i konfrontacji z innymi. Zamiast poszukiwać nowych lepszych 
sposobów działania, biernie godzą się na istniejący stan, pomijają wydarzenia , zachowania, 
informacje, które mogłyby pobudzić ich do efektywniejszej pracy. Członkowie takich grup 
tolerują swoje słabości i brak sprawności. Zadaniem kierownika w takiej sytuacji powinno 
być pobudzenie wśród pracowników współzawodnictwa i konfliktu, który mógłby wywrzeć 
ożywczy skutek. 
Stymulowanie konfliktów twórczych odbywać się może poprzez: 
• wspieranie rywalizacji między grupami, zachęcanie ich do współzawodnictwa, 

• tworzenie sfery niepewności, 
• postępowanie wbrew regułom, 
• wprowadzanie do grup nowych uczestników, ludzi z zewnątrz, wnoszących inne wartości i 
normy, 
• ustanawianie liderów, którzy będą zachęcać uczestników grupy do prezentowania różnych 
punktów widzenia, lub wybór odpowiednich kierowników,  
• zmianę struktury organizacji, procedury, systemów wynagradzania itp. 
 
Kierownicy zazwyczaj dążą raczej do wytłumienia konfliktu niż jego stymulowania, a tym 
bardziej rozwiązania. Metody ograniczania konfliktu zmieniają wywołane przez niego 
antagonizmy. Oddziałują oni na poziom konfliktu przez uspokajanie; nie zajmują się jednak 
sprawami, które spowodowały pierwotny konflikt. Typowe metody, które można wyróżnić w 
tym zakresie, to: 
• dostarczanie pozytywnych informacji o drugiej stronie,  
• próby stworzenia przyjaznej atmosfery między grupami,  
• negocjacje przywódców grup,  
• zastąpienie konkurencyjnych celów, które rozdzielałyby obie grupy, nadrzędnymi wyższymi 
celami, zgłaszanymi przez obie strony,  
• zjednoczenie grupy wobec wspólnego „zagrożenia” lub „wroga”. 
 
Niestety, nie zawsze przytoczone powyżej metody okazują się skuteczne. Dlatego ważnym 
aspektem jest zbadanie przyczyn powstawania sytuacji konfliktowych i odpowiedni wybór 
sposobu reakcji na te sytuacje. 
Jedną z metod pozwalających na zidentyfikowanie istniejących konfliktów, ich źródeł, 
podmiotów biorących w nim udział oraz wpływu, jaki one wywierają na całokształt 
działalności firmy, jest przeprowadzenie testu zarówn z kierownictwem, jak i pracownikami. 
Metoda ta pozwala również na stwierdzenie jakimi sposobami posługujemy się w sytuacjach, 
gdy powstaną konflikty i które z nich preferujemy w swoim życiu. Pewnego rodzaju 
utrudnieniem może być fakt, iż ludzie z reguły niechętnie rozmawiają o konfliktach. Aby 
osiągnąć wynik jak najbardziej zgodny z rzeczywistością, należy dokładnie określić szczegóły 
techniczne badania, a przedtem zapoznać się z warunkami panującymi w firmie. 
Warunkiem prawidłowego rozwiązania testu jest wcześniejsze przygotowanie wybranych 
wcześniej osób, które będą udzielać odpowiedzi poprzez jego wyjaśnienie. Jednym z 
zasadniczych celów badania jest określenie sposobu podchodzenia do sytuacji konfliktowych.  
 
Styl rozwiązywania konfliktu determinuje pewien wybór metody, a przez to skuteczność 
zarządzania konfliktem. Sam test, niestety, nie daje możliwości dokładnego określenia 
sytuacji panującej w firmie. Pozwala jedynie na zbadanie stosunków i osobistych preferencji 
w zakresie rozwiązywania konfliktów. Ważnym aspektem jest również zapoznanie się i 
zbadanie konfliktów, które miały i mają miejsce obecnie w przedsiębiorstwie. Będzie to 
doskonałym uzupełnienie obrazu sytuacji, uzyskanego dzięki testom. A można to osiągnąć 
przez przeprowadzenie wywiadów, co będzie stanowić o powodzeniu całego badania. Metoda 
ta obejmuje dwa testy. Jeden z nich przeznaczony jest dla kierownictwa. Umożliwia on 
określenie stylu rozwiązywania konfliktów, co w dużej mierze wpływa na późniejszy wybór 
sposobu rozwiązania konfliktu, który determinuje jego dalsze skutki. Test pozwala na 
zidentyfikowanie pięciu stylów rozwiązywania konfliktów: współzawodnictwo, 
współdziałanie, kompromis, unikanie oraz dostosowanie. 
Etapem dosyć ważnym w badaniu konfliktów zmian jest przeprowadzenie wywiadu. Wynika 
to z faktu, że same testy nie są metodą wystarczającą. Pozwalają one bowiem jedynie na 
określenie preferowanego stylu rozwiązywania konfliktów przełożonego i podwładnych. 

Wywiad natomiast pozwoli na zidentyfikowanie istniejących konfliktów, ich źródeł, 
płaszczyzn, przebiegu oraz wpływu na działalność całej firmy. Są to tak istotne zagadnienia, 
iż nie można pominąć ich w badaniach.  
Treść pytań zawartych w kwestionariuszu zależy od odpowiedzi uzyskanej na zadawane 
wcześniej pytania. Tak więc nie można ich dokładnie przewidzieć poznanie przyczyn, form 
przejawiania się i skutków konfliktów stanowi punkt wyjścia do zaproponowania kierunków 
racjonalizacji społecznej sfery procesu zmian. Pierwszym z nich jest zapobieganie 
konfliktom. Wychodzi się bowiem z założenia, iż lepiej zapobiegać niż eliminować. Drugim 
kierunkiem jest eliminacja konfliktów już zaistniałych. Należy sobie jednak zdawać sprawę z 
faktu, iż nie uda się całkowicie zapobiec konfliktowi i że całkowita eliminacja zaistniałych 
konfliktów jest też niemożliwa. Natomiast samo ograniczenie konfliktów jest już sprawą 
znaczącą i wartą zachodu.  
Nowoczesne metody kierowania konfliktami oparte są na poglądzie, że konflikty nie muszą 
prowadzić do strat jednej ze stron, a wręcz przeciwnie mogą przynieść korzyści wszystkim 
podmiotom w nie zaangażowanym. Skorzystać na nich może także firma w której się one 
rozgrywają. Konflikty w organizacji mogą wynikać z konieczności dzielenia się zasobami, z 
współzależności wykonywanych zadań oraz zróżnicowania ich celów, wartości i poglądów. 
Tak więc najskuteczniejszym sposobem eliminacji sytuacji konfliktowych jest proces 
edukacji, ciągłe podnoszenie świadomości i kwalifikacji wszystkich uczestników firmy. 
 
 
 
Literatura: 
„Kierowanie” - James A.F.Stoner, Charles Wankel; 
„Zarządzanie konfliktem” - Andrzej Szóstak; 
„Konflikt na cenzurowanym” - Jolanta Walas; 
„Jak kierować konfliktami?” - Wiesław Gonciarski