Zarządzanie jakością wykład 9 - skuteczność wdrazania jakościa [tryb zgodności]

Pojecie,

Definicja:

ISO

dzynarodowa Organizacja Standaryzacyjna

Wyrób

Wynik procesu (usługi, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone): (PN-

EN ISO 9000 Systemy zarz

dzania jako

– Podstawy i terminologia).

Polityka Jako

Ogół zamierze

i ukierunkowanie organizacji dotycz

ce jako

ci formalnie wyra

one przez

najwy

sze kierownictwo (PN-EN ISO 9000 Systemy zarz

dzania jako

– Podstawy i

terminologia).

głe doskonalenie

Powtarzaj

ce si

działanie maj

ce na celu zwi

kszenie zdolno

ci do spełnienia wymaga

.(PN-EN

ISO 9000 Systemy zarz

dzania jako

– Podstawy i terminologia).

Struktura

Przypisane odpowiedzialno

ci, uprawnienia i powi

zania miedzy lud

mi. (PN-EN ISO 9000

Systemy zarz

dzania jako

– Podstawy i terminologia).

organizacyjna

Systemy zarz

dzania jako

– Podstawy i terminologia).

Procedura

Ustalony sposób przeprowadzania post

powania lub procesu (PN-EN ISO 9000 Systemy

zarz

dzania jako

– Podstawy i terminologia).

Udokumentowana

procedura

Formalny dokument funkcjonuj

cy w SZJ opisuj

cy sposób post

powania

Zapis (jako

ci)

Dokument, w którym przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody przeprowadzonych działa

. (PN-

EN ISO 9000 Systemy zarz

dzania jako

– Podstawy i terminologia).

Skuteczno

ść

Stopie

, w jakim planowane działania s

zrealizowane i planowane wyniki osi

gni

te. (PN-EN ISO

9000 Systemy zarz

dzania jako

– Podstawy i terminologia).

Efektywno

ść

To relacja mi

dzy osi

gni

tymi wynikami a wykorzystanymi zasobami. (PN-EN ISO 9000

Systemy zarz

dzania jako

– Podstawy i terminologia).

Niezgodno

ść

Niespełnienie wymagania (PN-EN ISO 9000 Systemy zarz

dzania jako

– Podstawy i

terminologia).

Działania zapobiegawcze

Działania w celu wyeliminowania przyczyny potencjalnej niezgodno

ci lub innej potencjalnej

sytuacji niepo

Ŝą

danej (PN-EN ISO 9000 Systemy zarz

dzania jako

– Podstawy i

terminologia).

Działania koryguj

Działania w celu wyeliminowania przyczyny wykrytej niezgodno

ci lub innej niepo

Ŝą

danej

sytuacji. (PN-EN ISO 9000 Systemy zarz

dzania jako

– Podstawy i terminologia).

Audit (audyt)

Systematyczny, niezale

ny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z auditu oraz

jego obiektywnej oceny w celu okre

lenia stopnia spełnienia kryteriów auditu, (PN-EN ISO

9000 Systemy zarz

dzania jako

– Podstawy i terminologia).

SKUTECZNO

ŚĆ

METOD WDRA

ANIA SYSTEMÓW

ZARZ

DZANIA JAKO

(stopie

realizacji celu)

Cele wdrażania systemu, obok udokumentowania SZJ i uzyskania certyfikatu jakości, to
przede wszystkim:

1. Akceptacja przez całą kadrę przedsiębiorstwa zmian oraz ustalonych w dokumentach
standardów postępowania (pozytywne nastawienie i ocena wdrożonego SZJ).

2. Stosowanie przez całą kadrę przedsiębiorstwa ustalonych w dokumentach standardów

2. Stosowanie przez całą kadrę przedsiębiorstwa ustalonych w dokumentach standardów
postępowania (przestrzeganie procedur, instrukcji).

3. Zaangażowanie całej kadry przedsiębiorstwa w doskonalenie SZJ rozumiane jako
stosowanie procedur opisujących działania korygujące i zapobiegawcze.

Stopień osiągnięcia wszystkich wymienionych celów w ustalonym wcześniej terminie
(zgodnym z planem/harmonogramem wdrażania) będzie wyrażał skuteczność procesu
wdrażania, w tym zastosowanych w jego trakcie metod.

M. Holstein-Beck:

J. C. Maxwell

ryzykanci (kilka procent ogółu) – wysoko cenią

odwagę, włączają się jako pierwsi w proces zmian,

nowatorzy (2% ogółu) – wizjonerzy, którzy są

autorami nowych idei,

prestiŜowcy (około 25%) – godzą się przyswoić

nową wartość, ale za określoną cenę,

szybko

przyjmujący

(10%)

skutecznie

pozyskują inne osoby

przezorni (około 40%) – cenią sobie rozwagę,

ostroŜność, dystans

przyjmujący nowe idee po pewnym czasie

(60%) – rozwaŜnie i powoli po przekonaniu się do

Stosunek ludzi do zmian

ostroŜność, dystans

(60%) – rozwaŜnie i powoli po przekonaniu się do

zmian

sceptycy (około 20%) – cechuje ich brak wiary w

polepszenie czegokolwiek, dlatego są niechętni

zmianom

przyjmujący po dłuŜszym czasie (20%) – na

ogół przeciwni zmiana, poddają się im jeŜeli

poprze je większość.

tradycjonaliści (kilka procent) – naczelną ich

wartością

jest

przywiązanie

pieczołowite

strzeŜenie

dawna

sprawdzonych

norm

wzorców.

konserwatyści

(8%)

–

bronią

przeszłości,

odrzucają wszelkie zmiany.

rednia ocena nastawienia kadry do wdra

ania SZJ

1,39

0,56

-0,01

Najw y

sze

kierow nictw o

sza kadra

zarz

dzaj

Pozostali

pracow nicy

-2

-1

kierow nictw o

Skala ocen

Pozytywne

Obojętne

Negatywne

KLAN

Organizacja jest miejscem osobistego spotkania, przypomina wielką

rodzinę. W pracy panuje przyjazna atmosfera.

Kierownictwo słuŜy radą i pomocą oraz roztacza opiekę nad pracownikami.

W organizacji preferuje się pracę zespołową, dąŜy do powszechnej zgody i

współpracy.

Spójność organizacji jest zapewniona przez lojalność i wzajemne zaufanie.

Wysoko ceni się zaangaŜowanie pracowników w sprawy organizacji.

W organizacji

największy

nacisk

kładzie

się

rozwój

osobisty

pracowników. Obserwuje się duŜe zaufanie, otwartość i współprace wśród

pracowników.

Za miarę sukcesu uwaŜa się rozwój kadry, pracę zespołową, zaangaŜowanie

pracowników i troskę o ludzi.

ADHOKRACJA

Dominującymi cechami organizacji są energia, przedsiębiorczość i kreatywność.

Pracownicy często wprowadzają nowatorskie rozwiązania.

Kierownictwo powszechnie utoŜsamia się z przedsiębiorczością, nowatorstwem i

podejmowaniem ryzyka.

W organizacji preferuje się kreatywność, innowacyjność, swobodę i oryginalność.

Spójność organizacji jest zapewniona przez zaangaŜowanie w innowacje i rozwój.

Kładzie się nacisk na wspólne szukanie nowych rozwiązań.

W organizacji największy nacisk kładzie się na szukanie nowatorskich rozwiązań i

kreatywność.

Za miarę sukcesu uwaŜa się wytwarzanie najbardziej oryginalnych i nowatorskich

produktów oraz osiągnięcie pozycji lidera w dziedzinie innowacyjności.

HIERARCHIA

W organizacji obowiązuje ścisła hierarchia i kontrola. Działaniami pracowników

zazwyczaj rządzą formalne procedury.

Kierownictwo

powszechnie

utoŜsamia

się

sprawnym

organizowaniem,

koordynowaniem i kontrolą.

W organizacji preferuje podporządkowanie, przewidywalność i niezmienność

stosunków.

Spójność organizacji jest zapewniona przez formalne zasady i regulaminy.

NajwaŜniejsze jest sprawne funkcjonowanie.

W organizacji największy nacisk kładzie się na trwałość i niezmienność. WaŜne są

procedur, kontrola i praca bez zakłóceń.

Za miarę sukcesu uwaŜa się sprawność działania. NajwaŜniejsze są: pewność

dostaw, dotrzymywanie harmonogramów i niskie koszty produkcji.

RYNEK

W organizacji liczą się przede wszystkim wyniki. NajwaŜniejsze jest jak najlepsze

wykonywanie zadań. Pracownicy są ambitni i nastawieni na osiągnięcia.

Kierownictwo powszechnie utoŜsamia się ze stanowczością, ekspansywnością,

presją na wyniki.

W organizacji preferuje się ostrą rywalizacje, stawiane są wysokie wymagania i liczą

się przede wszystkim osiągnięcia.

Spójność organizacji jest zapewniona przez nacisk na wyniki i osiąganie celów.

Powszechnymi motywami działania są ekspansywność i chęć zwycięŜania.

W organizacji największy nacisk kładzie się na wyniki. Liczy się osiąganie

ambitnych celów i sukces na rynku.

Za miarę sukcesu uwaŜa się sukces na rynku i pokonanie konkurentów.

NajwaŜniejsze jest osiągnięcie pozycji lidera na rynku.

kultur

jako

budujemy na idei:

• Uczciwo

ci – funkcjonowanie na uczciwych i rzetelnych zasadach w stosunku do

trza i otoczenia przedsi

biorstwa

• Braku winowajców – w kulturze jako

ci nie ma miejsca na szukanie winnych, jest

za to miejsce na nauk

i wyci

ganie wniosków z bł

dów dla całej organizacji.

• Długookresowo

ci – kultura jako

ci to nie stan jednorazowy, krótkotrwały. To

długofalowa strategia.

• Zaanga

owania – w kulturze jako

ci pracownicy wszystkich szczebli s

• Zaanga

owania – w kulturze jako

ci pracownicy wszystkich szczebli s

zaanga

owani w jako

ść

• Mierzalno

ci – kultura jako

ci nie mo

e si

obej

ść

bez zastosowania

odpowiednich narz

dzi – obiektywnie oceniaj

cych jako

ść

• Wci

gania/zainteresowania – Problematyka jako

ci musi budzi

powszechne

zainteresowanie w

ród pracowników.

• Nieust

pliwo

ci – podstaw

kultury jako

ci jest nieust

pliwo

ść

w d

ąŜ

eniu w

osi

ganiu zaplanowanych wyników.

[1]

T. Ansell; Zarz

dzanie jako

w sektorze usług finansowych; Wyd. Zwi

zek Banków Polskich; Warszawa 1977 r.