PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 1
Podejmowanie decyzji istotą pracy
menedŜera
Decyzja jest dla celowego działania tym, czym oddech dla Ŝycia.
Nie moŜemy powstrzymywać oddychania, chociaŜ mamy pewien
wpływ na jego głębokość i rytm. Nie moŜemy działać celowo,
zanim wcześniej nie wybierzemy tego, co będziemy czynili. Rytm
decyzji przenika całą naszą aktywność.
(C. Nosal, 1993, s. 114)
PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 2
Istota decyzji
Podejmowanie decyzji
to akt wyboru jednej
moŜliwości spośród ich zestawu.
Proces podejmowania decyzji
- rozpoznanie
i zdefiniowanie istoty
sytuacji decyzyjnej
,
zidentyfikowanie alternatywnych
moŜliwości
, wybór
„
najlepszej
” z nich i wprowadzenie jej w Ŝycie.
PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 3
Proces podejmowania decyzji – model
racjonalny (klasyczny)
Problem - rozbieŜność między istniejącym a poŜądanym stanem spraw.
Kryteria decyzji - czynniki mające znaczenie przy podejmowaniu decyzji.
Wagi – słuŜą ustaleniu względnego priorytetu poszczególnych czynników
w podejmowaniu decyzji
WdraŜanie decyzji - przekształcenie decyzji w czyn; obejmuje jej
przekazanie tym, których dotyczy, i doprowadzenie do ich zaangaŜowania
się w nią.
PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 4
Przykład 1
Problem: zakup nowego samochodu
Kryteria decyzji: cena, model
(dwudrzwiowy albo czterodrzwiowy),
rozmiary (kompaktowy czy większy),
producent (francuski, niemiecki,
amerykański), opcje wyposaŜenia
(automatyczna skrzynia biegów, system
ochrony przed uderzeniami bocznymi,
skórzana tapicerka), częstotliwość napraw.
Waga
1
Łatwość prowadzenia
3
Osiągi
5
Częstotliwość napraw
5
Trwałość
8
Wygodne wnętrze
10
Cena
Waga
Kryterium
Wykaz moŜliwości: Jeep Cherokee, Ford Mustang, Mercedes C230, Chevrolet
Camaro, Mazda 626, Dodge Intrepid, Volvo V70, Isuzu Rodeo, BMW 318, Audi
90, Toyota Camry i Volkswagen Passat.
Ocena poszczególnych modeli
PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 5
Przykład 1 - ocena poszczególnych modeli
40
8
7
5
6
6
8
Volkswagen Passat
43
6
6
10
10
5
6
Toyota Camry
42
10
10
4
5
8
5
Audi 90
33
5
4
4
4
7
9
BMW 318
38
6
5
6
8
6
7
Isuzu Rodeo
42
9
8
6
7
8
4
Volvo V70
31
3
3
4
6
5
10
Dodge Intrepid
44
7
7
10
9
6
5
Mazda 626
38
5
6
7
6
5
9
Chevrolet Camaro
35
6
4
6
6
5
8
Mercedes C230
40
6
8
6
5
6
9
Ford Mustang
37
5
5
7
8
10
2
Jeep Cherokee
Suma
Prowa-
dzenie
Osiągi
Naprawy
Trwałość
Wygoda
wnętrza
Cena
zakupu
Model
PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 6
Przykład 1 – waŜona ocena modeli
Prowadz.
(1)
212
8
8
21
7
25
5
30
6
48
6
80
8
Volkswagen Passat
224
6
6
18
6
50
10
50
10
40
5
60
6
Toyota Camry
199
10
10
30
10
20
4
25
5
64
8
50
5
Audi 90
203
5
5
12
4
20
4
20
4
56
7
90
9
BMW 318
209
6
6
15
5
30
6
40
8
48
6
70
7
Isuzu Rodeo
202
9
9
24
8
30
6
35
7
64
8
40
4
Volvo V70
202
3
3
9
3
20
4
30
6
40
5
100
10
Dodge Intrepid
221
7
7
21
7
50
10
45
9
48
6
50
5
Mazda 626
218
5
5
18
6
35
7
30
6
40
5
90
9
Chevrolet Camaro
198
6
6
12
4
30
6
30
6
40
5
80
8
Mercedes C230
223
6
6
24
8
30
6
25
5
48
6
90
9
Ford Mustang
195
5
5
15
5
35
7
40
8
80
10
20
2
Jeep Cherokee
Suma
Osiągi
(3)
Naprawy
(5)
Trwałość
(5)
Wygoda
wnętrza
(8)
Cena
(10)
Model
PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 7
Kierownik zakładu zauwaŜa, Ŝe po sześciu
miesiącach nastąpił spadek fluktuacji załogi
do poprzedniego poziomu.
W jakimś momencie menedŜer powinien
ocenić zakres, w jakim wariant wybrany w
kroku 4 i wdroŜony w kroku 5 sprawdza się
w praktyce.
Obserwacja
wyników
i ocena
Kierownik zakładu moŜe potrzebować
zezwolenia centrali firmy. Dział kadr ustala
nową strukturę płac.
Wybrany wariant zostaje wdroŜony
w systemie organizacji.
WdroŜenie
wybranego
wariantu
Zmiana norm rekrutacji moŜe dopiero po
dłuŜszym czasie wpłynąć na zmniejszenie
fluktuacji, trzeba więc podnieść płace.
NaleŜy ocenić wszystkie elementy sytuacji i
wybrać wariant, który najlepiej pasuje do
sytuacji menedŜera.
Wybór
najlepszego
wariantu
MoŜe się okazać, Ŝe wzrost premii nie jest
moŜliwy. Wzrost płac i zmiana norm
rekrutacji mogą spełnić wszystkie warunki.
KaŜdy wariant podlega ocenie z punktu
widzenia wykonalności, wystarczalności
i następstw.
Ocena
wariantów
Kierownik zakładu moŜe zwiększyć płace,
premie lub zmienić normy rekrutacji.
PoŜądane są zarówno moŜliwości oczywiste,
jak i twórcze. Ogólnie rzecz biorąc, im
waŜniejsza decyzja, tym więcej wariantów
naleŜy podać.
Identyfikacja
alternatywnych
moŜliwości
Kierownik zakładu zauwaŜa 5-procentowy
wzrost fluktuacji załogi.
Jakiś bodziec wskazuje na konieczność
podjęcia decyzji. Bodziec ten moŜe być
pozytywny lub negatywny.
Rozeznanie
i zdefiniowanie
sytuacji
Przykład 2
Szczegóły
Krok
PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 8
Podejmowanie decyzji - model racjonalny
Racjonalność -
określenie wyborów konsekwentnych i
maksymalizujących wartość przy danych ograniczeniach.
ZałoŜenia racjonalności
PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 9
Realny świat decyzji kierowniczych:
modyfikacja modelu racjonalnego
1.
Ograniczona racjonalność
– ograniczenia poznawcze, które zmniejszają
zdolność jednostki do interpretowania, przetwarzania i wykorzystania informacji
w działaniu.
2.
Niekompletne informacje
– podejmowanie decyzji zachodzi w sytuacji
mniejszego lub większego ryzyka, niepewności, dwuznaczności, ograniczeń
czasowych i kosztowych.
Wynikiem jest
decyzja
zadowalająca
a nie
optymalna.
PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 10
Ograniczona racjonalność jednostek
MenedŜerowie naraŜeni są na błędy w procesie podejmowania decyzji
pod wpływem:
heurystyk reprezentatywności
heurystyk dostępności
heurystyk kotwiczenia
barier poznawczych
wpływów zewnętrznych, np. czas, interes własny decydenta,
kultura organizacyjna, gry organizacyjne…
menedŜerowie korzystają teŜ z róŜnych reguł decyzyjnych…
PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 11
Typy decyzji
Ilo
ść
informacji
Typ
decyzji
unikanie decyzji
Decyzje boja
ź
liwe
Decyzje wysoce przemy
ś
lane
Decyzje rozwa
Ŝ
ane
Decyzje ryzykowne
Decyzje intuicyjne
Decyzje naiwne
R
P
PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 12
Typy problemów i decyzji
Decyzje
nie zaprogramowane
Decyzje
zaprogramowane
o niejasnej
strukturze
o wyraźnej
strukturze
typ problemu
wysoki
niski
szczebel
w organizacji
PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 13
Style podejmowania decyzji
intuicyjny
Behawioralny
Koncepcyjny
Dyrektywny
Analityczny
racjonalny
m
a
ła
d
u
Ŝa
SPOSÓB MYŚLENIA
T
O
L
E
R
A
N
C
JA
W
IE
L
O
Z
N
A
C
Z
N
O
Ś
C
I
Wi
ę
kszo
ść
kierowników stosuje
wi
ę
cej ni
Ŝ
jeden styl
podejmowania
decyzji, chocia
Ŝ
zazwyczaj który
ś
styl
dominuje u danego
decydenta.
PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 14
Grupowe podejmowanie decyzji
Zalety grupowego podejmowania decyzji:
„co dwie głowy to nie jedna”
rozwiązania grupowe są z reguły bardziej twórcze niŜ
indywidualne
większa akceptacja rozwiązań
wzrost „legalności decyzji”
Wady grupowego podejmowania decyzji:
„wielbłąd jest to koń wyścigowy zaprojektowany przez grupę”
czasochłonne
dominująca mniejszość?
myślenie grupowe
niejednoznaczna odpowiedzialność
PZ – Kierownik i zarządzanie/ slajd nr 15
Kultura narodowa wpływa na proces
podejmowania decyzji!