Szkoła klasyczna - nurt administracyjny
Przedstawiciele:
Henri Fayol,
Max Weber.
Szkoła klasyczna - nurt administracyjny
Przedstawiciele:
Henri Fayol,
Max Weber.
Henri Fayol
Funkcje przedsi
ę
biorstwa:
Techniczne ( produkcja).
Handlowe ( kupno, sprzeda
Ŝ
,
wymiana).
Finansowe (poszukiwanie kapitałów
i obrót nimi).
Ubezpieczeniowe (ochrona maj
ą
tku
i osób).
Rachunkowo
ś
ci (inwentaryzacja,
bilans, ustalenie cen).
Administracyjne.
Funkcje administracyjne
– zarz
ą
dzania:
przewidywanie,
organizowanie,
rozkazodawstwo,
koordynowanie,
kontrolowanie.
Henri Fayol - cd.
Zasady zarz
ą
dzania:
podział pracy,
autorytet,
dyscyplina,
jedno
ść
rozkazodawstwa,
jednolito
ść
kierownictwa,
podporz
ą
dkowanie interesów
osobistych interesowi ogółu,
wynagradzanie personelu,
centralizacja,
hierarchia,
ład,
odpowiednie traktowanie pracowników,
stabilizacja personelu,
inicjatywa,
zgranie personelu.
Max Weber
Teoria biurokracji obejmuj
ą
ca nast
ę
puj
ą
ce zasady:
ci
ą
gło
ś
ci organizacyjnej funkcji,
ś
cisłe rozgraniczenia sfer kompetencji,
hierarchii organizacyjnej,
regulacji systemu zarz
ą
dzania w formie przepisów,
rozgraniczenie władzy i własno
ś
ci organizacji.
Szkoła behawioralna
Przedstawiciele:
Elton Mayo
,
Mary Parker Follett
Hugo Münsterberg
.
Elton Mayo
Elton Mayo zakładał,
Ŝ
e:
praca ludzka jest działalno
ś
ci
ą
zespołow
ą
,
ludzie wi
ę
ksz
ą
wag
ę
przywi
ą
zuj
ą
do stosunków mi
ę
dzyludzkich ni
Ŝ
do rodzaju wykonywanej pracy,
dobre stosunki z innymi lud
ź
mi powoduj
ą
psychiczne stany
zadowolenia,
kierownictwo musi si
ę
troszczy
ć
o pracowników,
przynale
Ŝ
no
ść
do grup nieformalnych jest bardzo wa
Ŝ
na,
nale
Ŝ
y stosowa
ć
ró
Ŝ
ne instrumenty motywacyjne.
Mary Parker Follett
Modele rozwi
ą
zywania konfliktów przez:
dominacj
ę
,
kompromis,
integracj
ę
pogl
ą
dów zainteresowanych stron.
Hugo Münsterberg
Koncepcja zwi
ę
kszania wydajno
ść
pracy przez:
dobór odpowiedniego pracownika – testy psychologiczne,
stworzenie idealnych warunków psychologicznych,
przez wywieranie wpływu psychologicznego na motywacj
ę
pracowników.
Nurt human realtions
Abraham Maslow – teoria potrzeb
Douglas McGregor – teoria XY
Szkoła ilo
ś
ciowa
Wprowadziła modele matematyczne i techniki komputerowe do
nauki o zarz
ą
dzaniu.
Badania operacyjne,
Ilo
ś
ciowe narz
ę
dzia słu
Ŝą
ce pomoc
ą
w podejmowaniu decyzji – analiza
PERT, programowanie liniowe itp..,
Zastosowanie modeli matematycznych (ilo
ś
ciowych) zwi
ę
kszyło
ś
wiadomo
ść
i zrozumienie zło
Ŝ
onych procesów i sytuacji
organizacyjnych. Podej
ś
cie ilo
ś
ciowe znalazło szerokie
zastosowanie w procesie planowania i kontrolowania oraz
analizy i podejmowania decyzji, programowania inwestycji,
remontów i serwisu itp.
Istota bada
ń
operacyjnych
Podej
ś
cie systemowe
W
podej
ś
ciu
systemowym
zamiast
zajmowania
si
ę
poszczególnymi elementami organizacji z osobna traktuje si
ę
j
ą
jako społeczno-techniczny, zorientowany celowo system,
zło
Ŝ
ony z wzajemnie powi
ą
zanych cz
ęś
ci, które współpracuj
ą
ze sob
ą
dla powodzenia cało
ś
ci.
Teoria systemów zwraca szczególn
ą
uwag
ę
na dynamiczny
i wzajemnie powi
ą
zany charakter działa
ń
organizacji i jej
otoczenia.
Podej
ś
cie systemowe
– koncepcja sprz
ęŜ
enia zwrotnego organizacji z otoczeniem
Podej
ś
cie systemowe
wg W. Kie
Ŝ
una
Daje on mo
Ŝ
no
ść
zrozumienia realnej dynamiki przedsi
ę
biorstwa i konkurencji, umo
Ŝ
liwiaj
ą
c
pogł
ę
bion
ą
analiz
ę
działania strategicznego.
Stwarza mo
Ŝ
liwo
ść
rozwijania analizy jednostkowej bez obawy o zagubienie wizji cało
ś
ci.
Umo
Ŝ
liwia zrozumienie istoty zarz
ą
dzania przez kategoryzacj
ę
elementów pełnego zbioru
zmiennych interweniuj
ą
cych i analiz
ę
relacji dynamicznych.
Pełna identyfikacja zbioru zmiennych interweniuj
ą
cych stwarza łatw
ą
mo
Ŝ
liwo
ść
ich
koncepcyjnego ł
ą
czenia i okre
ś
lania charakteru ich interakcji. Analiza wielostronnych
powi
ą
za
ń
umo
Ŝ
liwia dobre zrozumienie dynamiki procesu zarz
ą
dzania.
Staje si
ę
on niezwykle przydatny równie
Ŝ
dla młodych adeptów sztuki zarz
ą
dzania. Dzi
ę
ki
nabytemu do
ś
wiadczeniu i indywidualnej refleksji młody kierownik mo
Ŝ
e odpowiednio
zmodyfikowa
ć
zło
Ŝ
ony schemat i rozwin
ąć
swoj
ą
oryginaln
ą
wizj
ę
działa
ń
, dostosowanych
do specyfiki konkretnego przemysłu i organizacji gospodarczej. Ta kreatywna refleksja
mo
Ŝ
e by
ć
równie
Ŝ
przedmiotem
ć
wicze
ń
dla studentów.
Ułatwia on równie
Ŝ
procesy badawcze poprzez swoj
ą
struktur
ę
dekompozycji i cało
ś
ciowej
interakcyjnej kompozycji w uj
ę
ciu dynamicznym.
Podej
ś
cie sytuacyjne
Istot
ą
podej
ś
cia sytuacyjnego jest ustalenie, jaka metoda w danej
sytuacji, w okre
ś
lonych warunkach i w danym czasie najlepiej
posłu
Ŝ
y do osi
ą
gni
ę
cia przyj
ę
tych przez organizacj
ę
celów.
Podej
ś
cie sytuacyjne koncentruje si
ę
na istocie zwi
ą
zków mi
ę
dzy
cz
ęś
ciami organizacji. Zgodnie z tym podej
ś
ciem, skuteczno
ść
metod w zarz
ą
dzaniu zale
Ŝ
y od konkretnej sytuacji. Głównym
zadaniem mened
Ŝ
era jest ocena sytuacji i odpowied
ź
na pytanie:
która metoda b
ę
dzie w tym przypadku skuteczna?
Podej
ś
cie sytuacyjne
Odpowiednio
ść
Wykonalno
ść
Akceptowalno
ść
Ewolucja teorii zarz
ą
dzania
wg J. Penca