1
Przywódca i lider, czyli atrybuty przedsi
ę
biorcy
Przedsi
ę
biorczo
ść
, to dzi
ś
sformułowanie, które ma bardzo wiele twarzy. Co oznacza
tak naprawd
ę
?
Przedsi
ę
biorczo
ść
- cecha charakteru lub zespół cech i zachowa
ń
wła
ś
ciwych przede
wszystkim dla przedsi
ę
biorców. Twórc
ą
tego poj
ę
cia jest mgr in
Ŝ
. Michał Młodawski.
W teorii ekonomii przedsi
ę
biorczo
ść
definiowana jest jako swoista forma pracy lub jako
czwarty (obok pracy, ziemi i kapitału) czynnik produkcji. Główne cechy przedsi
ę
biorców
to m.in. umiej
ę
tno
ść
dostrzegania potrzeb i doskonalenia pomysłów, zdolno
ś
ci
do wykorzystywania nadarzaj
ą
cych si
ę
okazji oraz gotowo
ść
do podejmowania ryzyka.
O przedsi
ę
biorczo
ś
ci mo
Ŝ
na mówi
ć
w dwóch wymiarach:
1. Przedsi
ę
biorczo
ść
jako proces - akt tworzenia i budowanie czego
ś
nowego, nowego
przedsi
ę
biorstwa. Przedsi
ę
biorczo
ść
to zorganizowany proces działa
ń
ukierunkowany
w danych warunkach na wykorzystanie nowatorskiego pomysłu w celu generowania
korzy
ś
ci na rynku. W procesie budowania podkre
ś
la si
ę
:
umiej
ę
tno
ść
wykorzystania pomysłów, okazji
ryzyko (niepewno
ść
)
2. Przedsi
ę
biorczo
ść
jako zespół cech opisuj
ą
cych szczególny sposób post
ę
powania
człowieka. Przedsi
ę
biorczo
ść
wyró
Ŝ
nia si
ę
:
dynamizmem, aktywno
ś
ci
ą
skłonno
ś
ci
ą
do podejmowania ryzyka
umiej
ę
tno
ś
ci
ą
przystosowywania si
ę
do zmieniaj
ą
cych si
ę
warunków
postrzeganiem szans i ich wykorzystywaniem
innowacyjno
ś
ci
ą
.
Kim we współczesnej praktyce
Ŝ
ycia gospodarczego jest przedsi
ę
biorca?
Według
Petera
F.
Druckera
–
guru
i
ojca
współczesnego
zarz
ą
dzania
„to, co przedsi
ę
biorcze, wymaga innego rodzaju zarz
ą
dzania ni
Ŝ
to, co istnieje, wymaga
zarz
ą
dzania systematycznego, zorganizowanego, celowego. Chocia
Ŝ
podstawowe zasady
s
ą
takie same dla ka
Ŝ
dej przedsi
ę
biorczej organizacji, to jednak istniej
ą
ce przedsi
ę
biorstwo,
instytucja publiczna i nowe przedsi
ę
wzi
ę
cie stawiaj
ą
odmienne wyzwania, maj
ą
odmienne
2
problemy. Równie
Ŝ
poszczególni przedsi
ę
biorcy powinni zdoby
ć
si
ę
na decyzje dotycz
ą
ce
ich własnej roli i ich własnego zaanga
Ŝ
owania”.
Mimo jednak ró
Ŝ
nic pomi
ę
dzy ró
Ŝ
nego rodzaju przedsi
ę
wzi
ę
ciami, co
ś
je ze sob
ą
ł
ą
czy.
Tym elementem jest sama osoba przedsi
ę
biorcy.
Aby jednak mo
Ŝ
na było w ogóle mówi
ć
,
Ŝ
e kto
ś
jest przedsi
ę
biorc
ą
, musi zosta
ć
spełnionych
kilka warunków. Według Tadeusza Oleksyna (Zarz
ą
dzanie i Edukacja, nr 3/1999)
s
ą
to nast
ę
puj
ą
ce elementy:
organizowanie firmy (funkcje zało
Ŝ
yciela),
bie
Ŝą
ce prowadzenie przedsi
ę
biorstwa (zarz
ą
dzanie),
ponoszenie ryzyka (finansowego, prawnego, społecznego).
Te trzy wymienione powy
Ŝ
ej warunki to tylko główne zało
Ŝ
enia, mówi
ą
ce o tym
Ŝ
e kto
ś
jest
przedsi
ę
biorc
ą
. S
ą
to jednak
Ŝ
e tylko główne zało
Ŝ
enia. U
Ŝ
ywaj
ą
c j
ę
zyka bran
Ŝ
y
motoryzacyjnej, stanowi
ą
one wyposa
Ŝ
enie standardowe – najta
ń
sz
ą
wersj
ę
. Samo
spełnienie wszystkich z powy
Ŝ
szych warunków nie wystarczy, aby „utrzyma
ć
si
ę
na powierzchni”. Do „komfortowej jazdy” potrzeba szeregu dodatków, które podnosz
ą
warto
ść
i
ś
wiadcz
ą
o klasie. Te dodatki w j
ę
zyku zarz
ą
dzania okre
ś
la si
ę
mianem atrybutów,
którym warto si
ę
przyjrze
ć
.
Współczesny przedsi
ę
biorca to człowiek ł
ą
cz
ą
cy w sobie cechy mened
Ŝ
era, lidera
i przywódcy. To osoba, która musi stawi
ć
czoła niejednokrotnie wielu trudno
ś
ciom jakie
napotka w dzisiejszym
ś
wiecie, a tak
Ŝ
e by
ć
otwarta i elastyczna na zmiany w przyszło
ś
ci.
Cechy - atrybuty przedsi
ę
biorcy, cho
ć
jest ich bardzo du
Ŝ
o, mo
Ŝ
na zaklasyfikowa
ć
do jednej
z trzech grup. Oto, najwa
Ŝ
niejsze z nich:
Pierwsz
ą
grup
ę
cech stanowi
ą
te zwi
ą
zane z organizowaniem firmy
, czyli:
1.
P
P
o
o
t
t
r
r
z
z
e
e
b
b
a
a
t
t
w
w
o
o
r
r
z
z
e
e
n
n
i
i
a
a – przedsi
ę
biorca to budowniczy; to człowiek, który potrzebuje
działania, jak ryba wody. Nie zajmuje si
ę
on „filozofi
ą
”, lecz konkretnym działaniem.
2.
K
K
r
r
e
e
a
a
t
t
y
y
w
w
n
n
o
o
ś
ś
ć
ć
– posiada pomysł, który realizuje i który jest odmienny od pomysłów innych
przedsi
ę
biorców. Stanowi pewnego rodzaju novum.
3
Kolejna grupa to
cechy powi
ą
zane bezpo
ś
rednio z zarz
ą
dzaniem organizacj
ą
. Zawiera
ona najwi
ę
cej elementów, do których zaliczy
ć
mo
Ŝ
na mi
ę
dzy innymi:
1.
E
E
l
l
a
a
s
s
t
t
y
y
c
c
z
z
n
n
y
y
u
u
p
p
ó
ó
r
r – zestawienie tych dwóch wyrazów mo
Ŝ
e wyda
ć
si
ę
troch
ę
szokuj
ą
ce
i nawet paradoksalne, niemniej jednak taka słowna konfiguracja daje si
ę
stosunkowo łatwo
wyja
ś
ni
ć
. Chodzi tu mianowicie o uporczywe d
ąŜ
enie w wybranym kierunku; d
ąŜ
enie
do wcze
ś
niej okre
ś
lonego celu. Nie ma jednak ono odbywa
ć
si
ę
za wszelk
ą
cen
ę
i „po trupach”. W pewnych sytuacjach przedsi
ę
biorca musi umie
ć
zmieni
ć
kierunek działa
ń
lub ich intensywno
ść
. Czasami musi pewnych działa
ń
zaniecha
ć
, by za chwil
ę
, z jeszcze
wi
ę
kszym impetem powróci
ć
na obran
ą
uprzednio
ś
cie
Ŝ
k
ę
.
2.
U
U
m
m
i
i
e
e
j
j
ę
ę
t
t
n
n
o
o
ś
ś
ć
ć
w
w
y
y
k
k
o
o
r
r
z
z
y
y
s
s
t
t
y
y
w
w
a
a
n
n
i
i
a
a
i
i
n
n
f
f
o
o
r
r
m
m
a
a
c
c
j
j
i
i – jest to dzi
ś
szczególnie trudne. Ka
Ŝ
dy człowiek
bombardowany jest niezliczon
ą
ilo
ś
ci
ą
informacji z ró
Ŝ
nych
ź
ródeł. Dost
ę
p do niej
za po
ś
rednictwem chocia
Ŝ
by takich narz
ę
dzi, jak internet, stał si
ę
niezwykle łatwy.
Przytłaczaj
ą
ca jest jednak jej ilo
ść
. Przedsi
ę
biorca to człowiek, który w informacyjnej d
Ŝ
ungli
potrafi dostrzec to, co niedostrzegalne dla innych; potrafi „z pokładów w
ę
gla wyłuska
ć
diamenty” – informacje, które b
ę
dzie mógł z po
Ŝ
ytkiem wykorzysta
ć
dla dobra własnej
organizacji. Innymi słowy zanalizowa
ć
i przetworzy
ć
.
3.
M
M
y
y
ś
ś
l
l
e
e
n
n
i
i
e
e
s
s
y
y
s
s
t
t
e
e
m
m
o
o
w
w
e
e – umiej
ę
tno
ść
wykorzystywania zarówno wiedzy z ró
Ŝ
nych dziedzin,
jak równie
Ŝ
umiej
ę
tno
ść
kompilacji informacji i zjawisk pozornie ze sob
ą
nie powi
ą
zanych.
4.
Z
Z
a
a
r
r
z
z
ą
ą
d
d
z
z
a
a
n
n
i
i
e
e
c
c
z
z
a
a
s
s
e
e
m
m – jak wiadomo powszechnie, czas jest specyficznym zasobem,
którego nie mo
Ŝ
na kupi
ć
, ani magazynowa
ć
.
Osoba decyduj
ą
ca si
ę
na t
ę
„rol
ę
” społeczn
ą
musi mie
ć
ś
wiadomo
ść
,
Ŝ
e
przedsi
ę
biorc
ą
jest si
ę
:
- 24 godziny na dob
ę
,
- siedem dni w tygodniu,
- i 365 w roku.
Przedsi
ę
biorca nie dysponuje własnym czasem, ale wszyscy i wszystko wokół. Dlatego musi
nauczy
ć
si
ę
ten czas jak najlepiej wykorzystywa
ć
.
4
5.
Z
Z
a
a
r
r
z
z
ą
ą
d
d
z
z
a
a
n
n
i
i
e
e
l
l
u
u
d
d
ź
ź
m
m
i
i – współczesny przedsi
ę
biorca stawia ludzi na pierwszym miejscu.
Oznacza to,
Ŝ
e szanuje ich i im ufa, otacza si
ę
lud
ź
mi lepszymi od siebie, umie
zaakceptowa
ć
ich wady i słabo
ś
ci, sprawia,
Ŝ
e pod
ąŜ
aj
ą
za nim.
Przedsi
ę
biorca to kto
ś
, kto deleguj
ą
c uprawnienia potrafi sprawi
ć
,
Ŝ
e to ludzie podejmuj
ą
decyzje. On jest tylko kim
ś
w rodzaju moderatora. Z tego wzgl
ę
du t
ę
cech
ę
nale
Ŝ
ałoby raczej
nazwa
ć
umiej
ę
tno
ś
ci
ą
motywowania i przewodzenia.
6.
E
E
t
t
y
y
k
k
a
a – kto
ś
kiedy
ś
powiedział,
Ŝ
e je
ś
li w swoim działaniu nie kierujesz si
ę
ogólnie
przyj
ę
tymi zasadami moralnymi – jeste
ś
głupcem i przegrałe
ś
, zanim rozpocz
ą
łe
ś
walk
ę
.
Jak
Ŝ
e łatwo zasad
ę
t
ę
odnie
ść
do współczesnego biznesu. Wszystkie podejmowane
działania musz
ą
by
ć
starannie przemy
ś
lane. Nieetyczne post
ę
powanie w gospodarce
rynkowej to krótkowzroczno
ść
. Pr
ę
dzej, czy pó
ź
niej ko
ń
czy si
ę
to
ź
le dla przedsi
ę
biorstwa,
a niejednokrotnie równie
Ŝ
dla samego „przedsi
ę
biorcy”.
7.
M
M
y
y
ś
ś
l
l
e
e
n
n
i
i
e
e
n
n
a
a
o
o
p
p
a
a
k
k – popularyzatorem tej idei jest brytyjski pisarz i my
ś
liciel – Charles
Handy. Chodzi tu o my
ś
lenie wbrew przyj
ę
tej logice, co mo
Ŝ
e sta
ć
si
ę
elementem
pozwalaj
ą
cym na osi
ą
gniecie przewagi konkurencyjnej. Tylko takie my
ś
lenie pozwala
na prowadzenie interesów na miar
ę
nowej ery. Przyszło
ść
nale
Ŝ
y do działaj
ą
cych
nie schematycznie.
8.
W
W
y
y
k
k
o
o
r
r
z
z
y
y
s
s
t
t
y
y
w
w
a
a
n
n
i
i
e
e
b
b
e
e
n
n
c
c
h
h
m
m
a
a
r
r
k
k
i
i
n
n
g
g
u
u – wspominany ju
Ŝ
Peter F. Drucker powiedział kiedy
ś
,
Ŝ
e
ź
le jest si
ę
uczy
ć
na własnych bł
ę
dach, lepiej na cudzych, a najlepiej na własnych
i cudzych do
ś
wiadczeniach. To zdanie oddaje chyba istot
ę
współczesnego benchmarkingu,
cho
ć
przeciwnicy tej metody twierdz
ą
,
Ŝ
e jest to nic innego, jak eufemizm szpiegostwa
przemysłowego nazwany tak dla potrzeb zarz
ą
dzania.
Benchmarking
(badania
porównawcze
lub
analiza
porównawcza)
-
polega
na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsi
ę
biorstwo
ze stosowanymi w przedsi
ę
biorstwach uwa
Ŝ
anych za najlepsze w analizowanej dziedzinie.
Wynik takiej analizy słu
Ŝ
y jako podstawa doskonalenia procesów biznesowych.
Benchmarking nie jest zwykłym na
ś
ladownictwem, nie polega na podpatrzeniu sposobu
pracy innych, aby tak samo post
ę
powa
ć
u siebie. To wykrywanie czynników, które sprawiaj
ą
,
Ŝ
e analizowany proces jest wykonywany efektywnie a nast
ę
pnie wskazanie podobnych
mo
Ŝ
liwo
ś
ci we własnym przedsi
ę
biorstwie. To uczenie si
ę
i twórcze adaptowanie
najlepszych praktyk.
Jest on praktyczn
ą
realizacj
ą
przysłowia: "trzeba si
ę
uczy
ć
na bł
ę
dach, ale lepiej uczy
ć
si
ę
na cudzych bł
ę
dach, ni
Ŝ
na swoich".
5
9.
W
W
i
i
z
z
j
j
o
o
n
n
e
e
r
r
s
s
t
t
w
w
o
o – współczesny przedsi
ę
biorca to człowiek potrafi
ą
cy wyobra
Ŝ
a
ć
sobie
du
Ŝ
e rzeczy. Posiada on umiej
ę
tno
ść
wizualizacji, co z kolei pozwala mu na realizacj
ę
celów, jakie przed sob
ą
stawia. Mimo przeciwno
ś
ci losu (która niejednokrotnie zniech
ę
ca
do dalszego działania), problemów napotykanych w trakcie wdra
Ŝ
ania i realizacji projektu
przedsi
ę
wzi
ę
cia stara si
ę
osi
ą
gn
ąć
wyznaczone cele.
Tych cech-atrybutów mo
Ŝ
na wymieni
ć
jeszcze bardzo wiele. Nie mo
Ŝ
na zapomina
ć
o chocia
Ŝ
by takich jak odwaga, dynamizm, zdecydowanie itp. Równie wa
Ŝ
ny jest pakiet tzw.
umiej
ę
tno
ś
ci technicznych.
Ostatnia grupa jest zwi
ą
zana z ponoszeniem ryzyka.
Chodzi tu mi
ę
dzy innymi o takie
sprawy jak odpowiedzialno
ść
. Przedsi
ę
biorca nie funkcjonuje w pró
Ŝ
ni. Jego decyzje
niejednokrotnie maj
ą
wpływ na sytuacj
ę
społeczn
ą
. Jest to szczególnie zauwa
Ŝ
alne
w przypadku du
Ŝ
ych przedsi
ę
biorstw, zlokalizowanych w rejonach o du
Ŝ
ym bezrobociu.
Niewła
ś
ciwe
decyzje
mog
ą
prowadzi
ć
do
niepokojów
społecznych.
Ponadto
nieodpowiedzialne decyzje wpływaj
ą
negatywnie na wizerunek samego przedsi
ę
biorstwa,
co prowadzi
ć
mo
Ŝ
e do zachwiania jego pozycji na rynku, a nawet upadku. Przedsi
ę
biorca
musi podejmowa
ć
decyzje, ale musz
ą
by
ć
one zawsze bardzo dokładnie przemy
ś
lane.
Inny rodzaj ryzyka, z jakim przedsi
ę
biorca musi si
ę
liczy
ć
, to ryzyko finansowe. Niewła
ś
ciwe
inwestycje (zwłaszcza te du
Ŝ
e) mog
ą
prowadzi
ć
(a jest tak bardzo cz
ę
sto) do powa
Ŝ
nych
konsekwencji zwi
ą
zanych np. z utrat
ą
płynno
ś
ci finansowej przez organizacj
ę
.
Obie wymienione grupy ryzyka wi
ąŜą
si
ę
cz
ę
sto z trzecim rodzajem – ryzykiem prawnym.
Powszechne jest dzi
ś
zjawisko,
Ŝ
e wiele niewła
ś
ciwych decyzji ma swój koniec w s
ą
dzie.
To jednak tylko kilka zagro
Ŝ
e
ń
, jakie czyhaj
ą
na współczesnego przedsi
ę
biorc
ę
. Ci jednak,
których przenika duch przedsi
ę
biorczo
ś
ci wiedz
ą
, jak sobie z tego typu przeciwno
ś
ciami
poradzi
ć
. W jaki sposób tego dokonuj
ą
? Odpowied
ź
jest chyba trywialnie prosta. Umiej
ą
wykorzysta
ć
wszystkie atrybuty, jakimi dysponuj
ą
.
Czy to wystarczy, nie wiadomo, poniewa
Ŝ
nikt nie jest w stanie przewidzie
ć
, co przyniesie
jutro. Mo
Ŝ
na si
ę
jednak na jego nadej
ś
cie przygotowa
ć
i przyj
ąć
przynajmniej
do wiadomo
ś
ci,
Ŝ
e jak mówi Peter F. Drucker „jedyn
ą
stał
ą
jest zmiana”. Ci przedsi
ę
biorcy,
którzy maj
ą
tego
ś
wiadomo
ść
, ju
Ŝ
wyprzedzili konkurencj
ę
i to oni b
ę
d
ą
w przyszło
ś
ci
kreowa
ć
rzeczywisto
ść
Ŝ
ycia gospodarczego.
6
Literatura dodatkowa:
•
Peter F. Drucker: Mened
Ŝ
er skuteczny, Wyd. MT Biznes 2007
•
Peter F. Drucker: Natchnienie i fart czyli Innowacja i przedsi
ę
biorczo
ść
, Wyd. EMKA
2004
•
Peter F. Drucker: Praktyka zarz
ą
dzania, MT Biznes, 2005
•
Poradnik Inwestora nr 1/99
•
Innowacja i przedsi
ę
biorczo
ść
, PWE, Warszawa 1992
•
http://pl.wikipedia.org