ZN AiZ 23-2013.pdf

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH

Nr 96

Seria: Administracja i Zarz dzanie

2013

prof. nzw. dr hab. Janusz Toru ski
Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny
w Siedlcach

Metoda QFD w procesie zarz!dzania jako"ci!

w przedsi#biorstwie

The QFD method in the process

of quality management in enterprise

Streszczenie:  Wzrastaj ca  dynamika  zmian,  która  jest  rezultatem  zachodz cej  globalizacji
i  zwi zanych  z  ni   procesów  wymusza  konieczno!"  ci g#ego  usprawniania  wszystkich  p#asz-
czyzn dzia#ania biznesu W obszarze tym mo$na zauwa$y" nieprzerwanie zachodz ce doskona-
lenie,  b%d ce  dostosowaniem  ró$nego  rodzaju  zasad,  metod  i  narz%dzi  do  oczekiwa&,  które
stawiaj   przed  sob   organizacje.  W#a!ciw   jako!"  mo$e  mie"  tylko  produkt/us#uga  dobrze  za-
projektowana  oraz  produkt  wykonany  w  procesach  gwarantuj cych  uzyskanie  za#o$onych  pa-
rametrów.  Faza  przygotowania  produkcji  ma  wi%c  decyduj ce  znaczenie  dla  jako!ci  produktu
wytwarzanego przez firm%. Produkt/us#uga dobrze zaprojektowana musi uwzgl%dnia" wymaga-
nia  przysz#ych  u$ytkowników,  zapewnia"  im  bezpiecze&stwo  w  czasie  u$ytkowania  i  by"  bez-
pieczna dla !rodowiska. Metod  opracowan  w#a!nie w tym celu jest metoda rozwini%cia funkcji
jako!ci – QFD.

S$owa kluczowe: jako !, zasady zarz"dzania jako ci", podej cie procesowe.

Abstract:  The  increasing  dynamic  of  change,  which  is  the  result  of  ongoing  globalization  and
related processes, forces the continuous improvement, at all levels of business. It is possible to
observe  in  this  area,  the  processes  of  improvement  occurring  continuously,  and  manifested  in
adapting various principles, methods and tools to the expectations of modern organizations. An
appropriate  quality  can  only  be  acquired  by  a  product  /  service  which  is  well  designed,  and
made  in  a  process  which  guarantees  reaching  the  previously  established  parameters.  The
preparation phase of production is therefore of crucial importance for the quality of the product
produced by a company. A well designed product / service must take into account the require-
ments of its future users, ensure their safety during the period of being used and be safe for the
environment.  The  method  of  developing  quality  functions  -  QFD  is  created  especially  for  this
purpose.

Key words: quality, quality management principles, process approach.

Wst#p

Rozwijaj"cy si# rynek stawia coraz to nowe wymagania przed wyro-

bami i us$ugami. Czynnikiem decyduj"cym o kondycji finansowej firmy s"
nabywcy produkowanych przez nie wyrobów, nawet je li wyrób jest skon-

J. Toru!ski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

ZN nr 96

struowany poprawnie z in%ynierskiego punktu widzenia, jego produkcja mo-
%e okaza! si# chybiona, je li nie zaakceptuje go rynek.

Przedsi#biorstwa musz" wi#c zapewni! swoim wyrobom i us$ug" ja-

ko ! zgodn" z oczekiwaniami klienta. Jednak bardzo trudno jest zinterpre-
towa! cz#sto ogólne i niekonkretne oczekiwania klienta tak, aby na ich pod-
stawie móc zaprojektowa! satysfakcjonuj"cy go produkt czy te% us$ug#.
Wa%n" rol# w tym procesie odgrywa umiej#tno ! przetwarzanie i interpreta-
cji danych na etapie projektowania produktu/us$ugi.

Próby zdefiniowania jako ci ujawniaj" z pe$n" wyrazisto ci", i% katego-

ria ta nale%y do pozornie nieskomplikowanych, a w rzeczywisto ci wyj"tkowo
trudnych do jednoznacznego okre lenia. Wynika to z faktu, i% jako ! mo%e by!
postrzegana w wielu wymiarach. Dzi#ki temu poj#cie jako ci stosowane jest
w ró%nych dyscyplinach naukowych, w tym w ekonomii i nauce o zarz"dzaniu
- b#d"c jedn" ze sk$adowych obszarów aktywno ci biznesowej

D.A. Garvin wymienia kilka obszarów zainteresowania jako ci:
wyniki, cechy funkcjonalne wyrobu, u%yteczno !, odpowiadaj"c"

charakterystykom wewn#trznym istoty przedmiotu,

cechy uzupe$niaj"ce podstawowe cechy funkcjonalne produktu,
niezawodno !, zdolno ! do pracy bezawaryjnej przez okre lony

czas,

praktyczno !, okre laj"c" adoptowalno ! produktu, $atwo ! jego

obs$ugi i konserwacji,

zgodno ! z wymaganiami, stopie& zgodno ci z uprzednio ustalo-

nymi normami,

trwa$o !, zdolno ! wykorzystania wyrobu w okre lonym czasie

pracy, traktowan" jako miara d$ugo ci %ycia,

   $atwo ! obs$ugi, szybko ! i $atwo ! naprawy,
   estetyk#,
   postrzegan" jako !, zwi"zan"  ci le z mark" produktu i reputacj"

dostawcy w opinii klienta

K. Sato wyró%ni$ trzy rodzaje jako ci:
wymagana – taka, której klienci oczekuj" na rynku
docelowa – zwana jako ci" konstrukcji, to taka, któr" pragnie wy-

twarza! kadra zarz"dzaj"ca danej firmy

dostosowana – oznacza jako ! produkowan" obecnie przez

przedsi#biorstwo, odpowiadaj"c" potrzebom klientów.

Kolejna definicja przedstawiona przez E. Skrzypek mówi, i% jako ! to:

cecha dzia$ania ludzi i wytworów ich dzia$alno ci w procesie %ycia i tworze-
nia. Dotyczy zarówno dzia$ania (jako procesu), jak i ducha oraz materii za-
anga%owanych w tym dzia$aniu, a tak%e jego skutków.

R. Karaszewski, Nowoczesne koncepcje zarz dzania jako!ci , Wyd. TNOiK Dom Organizato-

ra, Toru& 2009, s. 15.

R.W. Gryfin, Problemy zarz dzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 619.

E. Skrzypek, Sposoby osi gania doskona#o!ci organizacji w warunkach zmienno!ci otoczenia.

Excellence,. Zak$ad Ekonomiki Jako ci i Zarz"dzania Wiedz" UMCS, Lublin 2006, s. 465.

Metoda QFD w procesie zarz dzania jako"ci w przedsi#biorstwie

ZN nr 96

Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

Innymi s$owy jako ! ca$ego przedsi#biorstwa stanowi wypadkow" ja-

ko ci realizowanej na wszystkich stanowiskach pracy. Obejmuje wi#c jako !
obserwacji procesów rynkowych i doradztwa dla klientów, planowania za-
pewnienia jako ci, kalkulacji zlece&, bada& jako ci, procesów logistycznych,
obs$ugi klienta itp.

W ród definicji jako ci na uwag# zas$uguje tak%e definicja jako ci ro-

zumiana jako prawdopodobie&stwo spe$nienia oczekiwa& klienta. Zgodnie
z prawem ameryka&skim wad" jest to, czego klient ma prawo nie oczekiwa!.
Tak" definicj# zastosowano w dyrektywie w sprawie product Uability. Jest to
dyrektywa 85/374/EEC z 25 lipca 1985 roku dotycz"ca zbli%enia prawa,
przepisów i dzia$a& administracyjnych pa&stw cz$onkowskich w zakresie od-
powiedzialno ci producentów za szkody wywo$ane wadami produktów.

D. Noye stwierdza, %e jako ! to zdolno ! produktu lub us$ugi do za-

spokojenia  potrzeb  u%ytkowników,  niezale%nie  od  tego,  czy  s"  to  potrzeby
ujawnione,  czy  potencjalne.  Jednocze nie  wskazuje  na  nast#puj"ce  jej
sk$adniki: cechy i mo%liwo ci, niezawodno !, niezmienno !, dyspozycyjno !,
trwa$o !, bezpiecze&stwo obs$ugiwania, niedopuszczanie do degradacji  ro-
dowiska naturalnego oraz koszty ogólne

Metody doskonalenia jako ci odzwierciedlaj" konsekwentnie i syste-

matycznie stosowany sposób post#powania dla osi"gni#cia celów jako cio-
wych

. Charakteryzuj" si# planowym, powtarzalnym i opartym na nauko-

wych podstawach sposobem post#powania przy realizacji zada&
zwi"zanych z zarz"dzaniem jako ci"

Metoda QFD wyst#puje w literaturze przedmiotu tak%e pod nazw"

„dom jako ci” jest rozbudowan" wersj" innego narz#dzia, a mianowicie dia-
gramu  tablicowego.  Jest  ona  szczególnie  przydatna  w  procesie  doskonale-
nia  jako ci  na  etapie  projektowania  wyrobu  Metoda  ta  zosta$a  opracowana
w  latach  60-tych  przez  Akao,  a  zastosowana  po  raz  pierwszy  w  roku  1972
w  stoczni  Mitsubishi  w  Kobe.  Lata  osiemdziesi"te  to  rozwój  zastosowa&
QFD  w  du%ych  firmach  japo&skich  i  ameryka&skich:  Toyota,  Ford,  General
Motors, Hewleet-Packard

Zasady zarz!dzania jako"ci!

Podstaw# funkcjonowania systemu zarz"dzania jako ci" stanowi

osiem zasad zarz"dzania jako ci":

R. List, Praktyka zarz dzania jako!ci , Alfa Wero, Warszawa 1997, s. 4.

E. Skrzypek, Jako!" i efektywno!", UMCS, Lublin 2000, s. 26.

D. Noye, Jak opanowa" procesy jako!ci. Przewodnik praktyczny, Insep Editions, Wro-

c$aw 1992, s. 9.

B. Starzy&ska, Rola i miejsce narz%dzi jako!ci w zarz dzaniu wiedz zespo#ow , [w:] T. Sikora

(red.) Narz%dzia jako!ci w doskonaleniu i zarz dzaniu jako!ci , Wyd. Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, Kraków 2004, s. 366.

A. Hamrol, W. Mantura, Zarz dzanie jako!ci - teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2006,

s. 208.

R. Karaszewski, Zarz dzanie jako!ci . Koncepcje, metody i narz%dzia stosowane przez lide-

rów !wiatowego biznesu, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toru& 2005, s. 21.

J. Toru!ski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

ZN nr 96

Orientacja na klienta

Organizacja jest zale%na od jej klientów, powinna zatem rozumie! ich aktu-
alne i przysz$e potrzeby, spe$nia! ich wymagania, a tak%e stara! si# wykra-
cza! poza oczekiwania klientów. System zarz"dzania jako ci" wdra%any jest
przede wszystkim dla klientów, ale jego wdro%enie oznacza! mo%e zmian#
relacji klient- firma. Dlatego nale%y to zrobi! bardzo uwa%nie, aby klienci nie
odczuli tego jako utrudnienie, ale u$atwienie wzajemnych relacji.

Przywództwo

Przywódcy powinni zapewni! jedno ! celów organizacji i kierunków jej dzia-
$ania.  Powinni  tworzy!   rodowisko  wewn#trzne,  w  którym  ludzie  mog"
w  pe$ni  anga%owa!  si#  w  realizacj#  celów  organizacji.  Brak  zdecydowania
przy  wdra%aniu  SZJ  przez  wy%szy  szczebel  kierownictwa  firmy,  zniech#ca
do aktywnej postawy pozosta$ych pracowników.

Zaanga%owanie ludzi

Ludzie  dzia$aj"cy  na  wszystkich  szczeblach  organizacji  s"  jej  istot".  Pe$ne
zaanga%owanie  zatrudnionych  umo%liwia  wykorzystanie  ich  zdolno ci  do
uzyskania  korzy ci  przez  ca$"  organizacj#.  Jednym  z  podstawowych
problemów napotykanych w procesie wdra%ania SZJ jest niech#! pracowni-
ków   redniego  szczebla  do  opisywania  ich  czynno ci.  Dzieje  si#  tak
z kilku wzgl#dów. Przede wszystkim niech#! ta wynika z faktu, %e mo%e si#
okaza!, %e dane stanowisko nie jest konieczne w firmie i pracownicy boj" si#
redukcji w wyniku ulepszenia procesów. W drugiej kolejno ci wynika to z fak-
tu "bycia sprawdzanym". Niech#! przed tym widoczna jest przede wszystkim
na  rednim i wy%szym szczeblu kierowniczym.

Podej"cie procesowe

Najskuteczniejsze osi"ganie oczekiwanych wyników jest mo%liwe, gdy za-
rz"dzamy poszczególnymi dzia$aniami i zwi"zanymi z nimi zasobami tak, jak
procesem. Oznacza to potrzeb# kooperacji ludzi z ró%nych dzia$ów funkcjo-
nalnych, takich jak finanse, produkcja, projektowanie, w ramach okre lonych
procesów. Wspó$dzia$anie takie wymaga dobrych narz#dzi, umiej#tno ci or-
ganizacji oraz skutecznej komunikacji.
Podej cie procesowe systemu zarz"dzania jako ci" przedstawia poni%szy
rysunek:

Podej"cie systemowe do zarz!dzania

Zidentyfikowanie, zrozumienie i zarz"dzanie wzajemnie powi"zanymi proce-
sami organizacji jako systemem, przyczynia si# do skutecznego i efektyw-
nego osi"gania jej celów. Na system sk$adaj" si# procesy oraz cele i sposo-
by ich realizacji przez poszczególne dzia$y funkcjonalne. Cz#sto dochodzi do
konfliktów pomi#dzy procesami a celami dzia$ów funkcjonalnych. Organiza-
cja mo%e je rozwi"za! tylko wtedy kiedy traktowane b#d" jako cz# ! jedne-
go systemu jakim jest firma.

Ci!g$e doskonalenie

Sta$ym,  niezmiennym  celem  organizacji  powinno  by!  ci"g$e  doskonalenie
wszystkich aspektów jej funkcjonowania. Nieodzownym elementem ka%dego
SZJ  jest konieczno !  pracy  w  tzw.  cyklu  PDCA czyli  Kole  Deminga.  PDCA
(czyli  Plan,  Do,  Check,  Act)  zak$ada,  %e  firma  stale  musi  doskonali!  swój

Metoda QFD w procesie zarz dzania jako"ci w przedsi#biorstwie

ZN nr 96

Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

system poprzez regularne identyfikowanie np. celu (Plan), podj#cie dzia$ania
poprzez np. prace badawczo-rozwojowe (Do), kontrol# ich wyników (Check)
a nast#pnie podejmowanie dzia$a& korekcyjnych (Act).
Je%eli wszystkie procesy jakie s" w firmie b#d" podlega! takiemu rozumo-
waniu organizacja mo%e mie! pewno !, %e b#dzie produkowa! coraz efek-
tywniej a jej produkty b"d' us$ugi b#d" coraz wy%szej jako ci.

Podejmowanie decyzji w oparciu o fakty

Skuteczne decyzje s" wynikiem analizy danych i informacji.

Wzajemnie korzystne powi!zania z dostawc!

Organizacja i jej dostawcy s" od siebie zale%ni. Ich wzajemnie korzystna
wspó$praca przyczynia si# do tworzenia warto ci przez obie strony.

Uwarunkowania zastosowania metody QFD

Metoda QFD okre lana cz#sto jako tzw. „G$os Klienta”, jest narz#-

dziem anga%uj"cym wszystkie funkcje przedsi#biorstwa, które stosowane
jest w celu zapewnienia, i% wszystkie wymagania klienta zostan" spe$nione
pocz"wszy od frazy idei wyrobu po dostaw#

Podstawowym celem QFD jest systematyczne przenoszenie oczeki-

wa& klientów, na cechy produktu. QFD wi"%e cechy charakterystyczne pro-
duktu  lub  us$ugi  przez  zestaw  macierzy  budowanych  na  podstawie  „domu
jako ci” (house of quality). Z chwil" ustalenia relacji pomi#dzy oczekiwania-
mi  klientów,  a  cechami  produktu  przechodzi  si#  do  okre lenia  relatywnej
wagi  potrzeb  klienta,  porównuj"c  sposób  wykonania  produktu  lub  us$ugi
z  odpowiednikami  u  potencjalnych  konkurentów,  a  nast#pnie  przenosi  si#
oczekiwania klientów uznane za istotne na komponenty oraz proces produk-
cji. W ramach QFD generuje si# cztery ró%ne diagramy lub macierze.

Pierwsza z macierzy, okre lana jest jako macierz planowania, ma na

celu transformacj# „g$osu klienta” na „charakterystyki odpowiednika”.

Druga macierz, zwana macierz" rozwini#t", dezagreguje oczekiwania

w  stosunku  do  produktu  lub  us$ugi  na  wymagania  co  do  g$ównych  kompo-
nentów.  Mechanizm  ten  pozwala  na zapewnienie w$a ciwego  przeniesienia
oczekiwa& klientów na cechy charakterystyczne podzespo$ów produktów lub
us$ug, odzwierciedlaj"c jednocze nie te %yczenia w projektowaniu.

Trzecia macierz o nazwie macierz procesu planowania i kontroli jako-

ci, identyfikuje krytyczne punkty kontrolne, gwarantuj"c w ten sposób kon-
trole cech produktów lub us$ug oraz ich komponentów w czasie procesu wy-
twarzania. Punkty kontrolne reprezentuj" te aspekty procesu, które powinny
by! sprawdzane w celu upewnienia si#, %e zachowana jest w$a ciwa korela-
cja pomi#dzy charakterystyk" produktu, us$ugi lub komponentów a oczeki-
waniami klientów.

A.D. Rych$y-Lipi&ska, System zarz dzania jako!ci w jednostkach administracji publicznej,

Wyd. WSIiE TWP, Olsztyn 2007, s. 61.

J. Toru!ski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

ZN nr 96

Ostatnia, czwarta macierz instrukcji operacyjnych, pomaga przetrans-

formowa! krytyczne oceny parametrów produktu, us$ugi b"d' komponentu
na instrukcje operacyjne u%ywane przez obs$uguj"cych proces

Z czterech macierzy, tzw. domów jako ci, zwi"zanych z technik" QFD

najcz# ciej  wykorzystywana  jest  macierz  planowania.  Jest  ona  szczególnie
przydatna  ze  wzgl#du  na  mo%liwo !  odniesienia  potrzeb  klientów  do  cech
produktu  lub us$ugi.  W macierzy  tej wyst#puj"  specyficzne  informacje  doty-
cz"ce znaczenia okre lonej potrzeby dla klienta, okre lenia najbardziej zbli-
%onego  do  oczekiwa&  klienta,  a  znajduj"cego  si#  na  rynku,  produktu  lub
us$ugi,  zakresu,  w  jakim  najbardziej  zbli%one  do  projektowanego  produktu
lub us$ugi wyroby konkurencji zaspokajaj" potrzeby klienta, zakresy, w jakim
zespó$ projektuj"cy nowy produkt zamierza zaspokoi! potrzeby klienta, cech
charakterystycznych produktu, które b#d" determinantami sprzeda%y. Pozo-
sta$e trzy macierze s" w procesie planowania jako ci równie% bardzo istotne.
Przenosz" one zwi"zki zidentyfikowane w macierzy planowania na ca$" or-
ganizacj#. Wskazuj" przy tym konieczne procedury oraz zakres kontroli.

Tworzenie macierzy planowania obejmuje osiem faz

   Faza 1: zdefiniowanie potrzeb klienta,
   Faza 2: identyfikacja cech charakterystycznych produktu lub us$ugi,
   Faza 3: rozwijanie relacji pomi#dzy potrzebami (faza 1) a cechami

(faza 2),

Faza 4: w$"czenie priorytetów klientów oraz ocen rynku do wielko-

ci okre laj"cych potrzeby w macierzy,

Faza 5: w$"czenie oceny konkurencji,
Faza 6: okre lenie determinantów sprzeda%y nowego projektu

w relacji z oczekiwaniami,

Faza 7: rozwijanie kluczowych warto ci dla charakterystyki Kon-

trolnej,

Faza 8: wyselekcjonowanie charakterystyk kontrolnych, które po-

winny zosta! przeniesione na poziom komponentów.

W zastosowaniu metody QFD multidyscyplinarne zespo$y wykorzystu-

j" matryc# domu jako ci, która s$u%y prze$o%eniu wymaga& klientów i potrzeb
rynku na uszeregowanie czynników technicznych, umo%liwiaj"cych zaprojek-
towanie nowego, zoptymalizowanego wyrobu.

Przyjmuje si#, %e dom jako ci sk$ada si# z 6-9 komponentów, do któ-

rych nale%"

1. Wymagania konsumenta - w tym miejscu znajduj" si# wymagania

i oczekiwania klientów pozyskiwane na podstawie przeprowadza-
nych badan marketingowych. Zazwyczaj obejmuj" one od kilku-
dziesi#ciu do ponad stu wymogów.

J. Toru&ski, Zarz dzanie jako!ci w przedsi%biorstwie. Wybrane problemy, Wydawnictwo

Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach, Siedlce 2012, s. 112.

R. Karaszewski, Nowoczesne koncepcje zarz dzania jako!ci , Wyd. TNOiK Dom Organizato-

ra, Toru& 2009, s.264.

http://www.firmainfo.pl/index.php?id=1138, 27.03.2012.

Metoda QFD w procesie zarz dzania jako"ci w przedsi#biorstwie

ZN nr 96

Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

2. Stopie& wa%no ci ka%dego z wymaga& uzupe$niony o ocen# po-

równawcz" wyrobów konkurencji (pytanie dlaczego?).

3. Cechy techniczne wyrobu (pytanie jak?) - t# cz# ! wype$niaj"

technolodzy, którzy ka%demu wymaganiu konsumentów przypisuj"
cechy techniczne wyrobu.

4. W tym sektorze, zwanym matryca wspó$zale%no ci, analitycy wy-

kazuj" zwi"zek miedzy oczekiwaniami klienta, a cechami technicz-
nymi.

5. Ocena wzgl#dna ka%dej z cech technicznych (pytanie które?)

- z tej cz# ci domu jako ci pochodz" informacje o wzajemnych
powi"zaniach i wa%no ci poszczególnych cech wyrobu.

6. Sektor szósty, tzw. dach, s$u%y zdefiniowaniu wzajemnych korelacji

poszczególnych w$asno ci wyrobu, zarówno in plus jak in minus,
dane z tej cz# ci s$u%" podnoszeniu innowacyjno ci wyrobu.

7. Warto ci po%"dane dla ka%dej cechy technicznej- w tym miejscu

znajduj" si# warto ci liczbowe zak$adane dla nowego wyrobu. We-
d$ug analityków wype$nienie tego fragmentu domu jako ci jest bar-
dzo trudne i wymaga kompromisów.

8. Techniczna analiza porównawcza - w tym fragmencie stosowane

s" dane z cz# ci „po%"dane warto ci dla ka%dej cechy technicznej”
i s$u%" porównaniu za$o%onego poziomu jako ci z istniej"cym,
a tak%e z wyrobami konkurentów.

9. Specjalne wymagania zwi"zane z bezpiecze&stwem, ekologi", re-

gulacjami rz"dowymi oraz serwisowaniem wyrobu.

Przeprowadzenie procesu QFD jest zadaniem pracoch$onnym jednak

w efekcie bardzo op$acalnym, na co ma wp$yw wiele zalet tej metody.

Zalety tej metody i korzy ci wynikaj"ce z jej zastosowania to:
   prosta metoda realizacji analizy i udokumentowania,
   uwzgl#dnienie wymaga& klienta,
   planowanie  wyrobu  staje  si#  integralnym  elementem  planowania

jako ci,

   sta$a poprawa jako ci produktu,
   lepsze planowanie kosztów jako ci,
   planowanie  i  kszta$towanie  produktów  zgodnie  z  wymaganiami

klienta,

przekszta$ca wymagania klientów na konkretne wymagania ba-

dawczo-rozwojowe w przedsi#biorstwie,

   poznanie w$asnych zalet i s$abo ci w stosunku do innych firm,
   mo%liwo ! wykorzystania przy strategicznym planowaniu produkcji,
   mniejsza  liczba  zmian  wprowadzanych  do  konstrukcji  i  procesu

produkcji,

skrócenie czasu trwania cyklu rozwoju wyrobu,
ni%sze koszty uruchomienia produkcji.

J. Toru!ski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

ZN nr 96

Podsumowanie

W przypadku produktu metoda QFD pozwala na podstawie informacji

pochodz"cych  z  rynku  i  wyra%onych  j#zykiem  konsumentów  ustali!  tech-
niczne  parametry  wyrobu  (i  jego  zespo$ów),  a  potem  parametry  procesów
prowadz"cych do jego wytworzenia, a w przypadku us$ugi zaprojektowa! j"
zgodnie  z  oczekiwaniami  klienta.  Tym  samym  metoda  ta  umo%liwia  projek-
tantowi interpretacj# potrzeb klienta. Ta sama metoda pozwala rozwi"zywa!
problemy zachodz"ce na liniach: projektant-konstruktor, konstruktor-techno-
log, technolog-in%ynier jako ci.

Metoda QFD pozwala wi#c przenosi! wymagania klienta, poprzez

proces projektowania i opracowywania technologii, na produkcj# wyrobów
czy te% tworzenie us$ug które znajd" nabywców na rynku.

Metoda QFD jest wi#c sposobem t$umaczenia informacji pochodz"-

cych z rynku i wyra%anych w j#zyku konsumentów na j#zyk techniczny, u%y-
wany w przedsi#biorstwie przez projektantów, konstruktorów i technologów.
Pozwala ona na ustalenie ogólnych, technicznych parametrów wyrobu i jego
cz# ci,  czy  te%  wymaga&  i  charakterystyki  us$ugi,  a  nast#pnie  parametrów
procesów, w których poszczególne cz# ci s"  wytwarzane i odpowiednio in-
nych  wymaga&  zwi"zanych  z  us$ug".  QFD  s$u%y  wi#c  do  przek$adania  wy-
maga& rynku na warunki, jakie musi spe$ni! przedsi#biorstwo  na  kolejnych
etapach  powstawania  wyrobu,  pocz"wszy  od  projektowania,  poprzez  pro-
dukcj#,  a%  po sprzeda% i serwis. W tej metodzie powinni my na wszystkich
etapach projektowania uwzgl#dni! jak najwi#cej czynników mog"cych wp$y-
wa! na jako ! wyrobu b"d' procesów jego produkcji czy te% poziom  wiad-
czonych us$ug.

QFD jest uniwersalnym narz#dziem przeznaczonym zarówno dla

wszystkich  ga$#zi  przemys$u  i  us$ug,  a  tak%e  procesów  administracyjnych.
Znajduje  zastosowanie  w  przemy le  samochodowym,  chemicznym,  farma-
ceutycznym,  budowlanym, a tak%e w  handlu i instytucjach  kredytowych.

Szczególnie cz#sto  mo%na spotka! si# z zastosowaniem  tej metody:
   w przygotowaniu, konstruowaniu i produkcji nowych wyrobów,
   w przygotowaniu nowych us$ug np. w bankach i s$u%bie zdrowia,
   w  opracowaniu  nowych  systemów  komputerowych  w  zakresie

sprz#tu i oprogramowania,

w przemy le farmaceutycznym przy opracowywaniu nowych sub-

stancji,

przy opracowywaniu nowych technik przekazu informacji.

Bibliografia

Gryfin R.W., Problemy zarz dzania organizacjami, Warszawa, PWN, 1996.
Hamrol A., Mantura W., Zarz dzanie jako!ci - teoria i praktyka, PWN, War-

szawa 2006.

http://www.firmainfo.pl/index.php?id=1138, 27.03.2012.

Metoda QFD w procesie zarz dzania jako"ci w przedsi#biorstwie

ZN nr 96

Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

Karaszewski R., Nowoczesne koncepcje zarz dzania jako!ci , Wyd. TNOiK

Dom Organizatora, Toru& 2009.

Karaszewski R., Zarz dzanie jako!ci . Koncepcje, metody i narz%dzia sto-

sowane przez liderów !wiatowego biznesu, Wydawnictwo Dom Orga-
nizatora, Toru& 2005.

List R., Praktyka zarz dzania jako!ci , Alfa Wero, Warszawa 1997.
Noye D., Jak opanowa" procesy jako!ci. Przewodnik praktyczny, Insep Edi-

tions, Wroc$aw 1992.

Rych$y-Lipi&ska A.D., System zarz dzania jako!ci w jednostkach admini-

stracji publicznej, Wyd. WSIiE TWP, Olsztyn 2007.

Skrzypek E., Jako!" i efektywno!", UMCS, Lublin 2000.
Skrzypek E., Sposoby osi gania doskona#o!ci organizacji w warunkach

zmienno!ci otoczenia, Zak$ad Ekonomiki Jako ci i Zarz"dzania Wie-
dz" UMCS, Lublin 2006.

Starzy&ska B., Rola i miejsce narz%dzi jako!ci w zarz dzaniu wiedz zespo-

#ow , [w:] T. Sikora (red.) Narz%dzia jako!ci w doskonaleniu i zarz -
dzaniu jako!ci , Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków
2004.

Toru&ski J., Zarz dzanie jako!ci w przedsi%biorstwie. Wybrane problemy,

Wydawnictwo Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedl-
cach, Siedlce.