HUMAN RELATIONS – STOSUNKI MIĘDZYLUDZKIE

Jeden z najwybitniejszych przedstawicieli nowego kierunku w teorii i praktyce

zarządzania, określanego mianem human relations (stosunków międzyludzkich),

Amerykanin D o u g l a s M c G r e g o r zaprezentował w 1960 roku dwa przeciwstawne

sobie obrazy pracownika, nazywając je umownie teorią X i teorią Y. Jego zdaniem

każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych

teoretycznych założeniach — często przyjętych nieświadomie, z których czerpie

przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony osoby

podporządkowanej określoną, dającą się przewidzieć, reakcję. Założenia te zostały

przez McGregora zidentyfikowane i pogrupowane w wymienione teorie. Teoria X, która

uproszczona i przerysowna odzwierciedla jednak poglądy większości klasyków

organizacji i zarządzania — teoretyków i „naukowych" praktyków, opiera się na

poniższych założeniach.

1. Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał, jak tylko

może.

2. Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić

karami, aby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.
3. Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma
małe ambicje; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeństwo.

Początki human relations i przełom, jakiego dokonali jego reprezentanci w

sposobie myślenia o ludzkich zachowaniach:

Zaczęło się od serii badań empirycznych i eksperymentów prowadzonych w latach

1924-1932 przez zespół pracujący pod kierunkiem E l t o n a M a y o, profesora

psychologii Uniwersytetu Harvarda. Najważniejsze miały miejsce w zakładach w

Hawthorne, na przedmieściu Chicago. Były to w tym czasie największe zakłady

towarzystwa Western Electric Company, wchodzącego w skład amerykańskiego

systemu Bell Telephone Company. Pracowało w nich ok. 29 000 robotników, wśród

których największą grupę etniczną stanowili Polacy i Czesi. Badania rozpoczęto w

momencie, kiedy kierownictwo przedsiębiorstwa przekonało się, że tradycyjne

(klasyczne) metody podnoszenia wydajności pracy zawodzą. Okazało się w

szczególności, że wydajność pracy nie zawsze jest wprost proporcjonalna do

wysokości płac oraz że wynagrodzenie (choć najważniejsze) jest tylko jednym z wielu

bodźców oddziałujących na pracowników. Pojawiły się symptomy „złego dziania się"

w organizacji: zbyt niski wzrost wydajności pracy, a niekiedy nawet jej spadek, mimo

modyfikacji systemów premiowych, „ponadnormalny" wzrost zachorowalności,

wzrost absencji i płynności kadr, a także opór pracowników w stosunku do poleceń

zwierzchników oraz jawne konflikty.

Początkowo badania oparto na założeniach wywodzących się z nurtu naukowego

zarządzania, wykorzystując klasyczne schematy badawcze — prowadząc

eksperymenty analizowano wpływ intensywności oświetlenia na wydajność pracy.

„Warunki do eksperymentu naukowego były pozornie spełnione: wydzielono pokój

doświadczalny i pokój kontrolny; w określonym czasie zmieniano tylko jeden z

warunków pracy; wszystkie inne pozostawały bez zmian. Mimo to rezultaty były

wątpliwe. W pokoju doświadczalnym polepszono oświetlenie i produkcja wzrosła.

Jednakże wzrosła ona również w pokoju kontrolnym (tu oświetlenia nie zmieniano). I

odwrotnie — w pokoju doświadczalnym zmniejszono siłę światła i produkcja znowu

wzrosła. Równocześnie wzrosła produkcja w pokoju kontrolnym, gdzie oświetlenie nie

uległo zmianie. Przeprowadzono wiele innych doświadczeń, ale żadne z nich nie dało

przekonujących wyników. A wydawało się, że tak łatwo określić wpływ oświetlenia na

pracę" — pisał E. Mayo.

Przeprowadzono także badania bardziej skomplikowane. Poddano im młode

robotnice, które dzięki odpowiedniemu przygotowaniu aktywnie włączyły się do

współpracy i stworzyły zespół całkowicie oddany realizacji projektu. Pracownice te

montowały przekaźniki telefoniczne, wykonując pracę wysoce wyspecjalizowaną i

powtarzalną. Umieszczono je w specjalnym pomieszczeniu, tzw. pokoju prób. Nie

różniło się ono niczym od innych pomieszczeń fabrycznych z wyjątkiem aparatury

pomiarowej, służącej do rejestrowania temperatury, wilgotności i wydajności pracy.

Pracownicom tym zmieniano warunki pracy, z tym że w określonym czasie zmieniano

tylko jeden czynnik. Wprowadzano zatem przerwy przeznaczone na odpoczynek o

różnej liczbie i długości, lekkie posiłki, krótszy dzień pracy i tydzień pracy,

manipulowano fizycznym środowiskiem, zmieniając temperaturę i stopień wilgotności

powietrza. Podczas wprowadzania poszczególnych punktów programu omawiano z

robotnicami proponowane zmiany.

„Rezultaty wydawały się zadowalające: najpierw powoli, a potem z wrastającą

pewnością rosła produkcja (uznana za «wskaźnik dobrego samopoczucia»).

Równocześnie robotnice mówiły, że są mniej zmęczone i że praca nie wymaga jakiegoś

specjalnego wysiłku z ich strony. Poglądy te — niezależnie od tego, czy były

sformułowane precyzyjnie, czy nie — wskazywały na wzrost zadowolenia, wynikający z

porównania ogólnych warunków panujących w pokoju prób i w innych

pomieszczeniach". Gdy jednak w dwunastym etapie badań (po wielu tygodniach od

ich rozpoczęcia) powrócono do pierwotnych warunków pracy, okazało się, że

produkcja dzienna i tygodniowa wzrosła, osiągając poziom wyższy niż kiedykolwiek w

przeszłości (chociaż wydajność godzinowa spadla o niewielki ułamek). W ciągu

kolejnych 12 tygodni nie zaobserwowano tendencji spadkowej. Wystąpiła tu zatem

podobna sytuacja jak w przypadku eksperymentu z oświetleniem. W następnym

okresie powrócono do warunków etapu siódmego (15 minutowa przerwa przed

południem i śniadanie oraz 10 minut przerwy po południu). Wydajność pracy wzrosła

jeszcze bardziej i utrzymywała się na tym najwyższym poziomie aż do końca

eksperymentu, czyli przez 31 tygodni. Jak wyjaśnić pojawienie się opisywanego wyżej

antyintuicyjnego efektu wydajnościowego? Jak wyjaśnić wzrost wydajności w

następstwie pogorszenia się warunków pracy, po zlikwidowaniu wszelkich udogodnień?

Takie pytania-wyzwania postawili sobie E. Mayo i jego współpracownicy (F. J.

Roethlisberger, W.J. Dickson i T.N. Whitehead). Przystępując do następnej fazy

badań — poszukiwania odpowiedzi na te pytania — byli oni jednak pewni, iż

konieczne jest wyjście poza wyjaśnienia klasyczne, poza zależności opisywane przez

reprezentantów naukowego zarządzania i „naukowego" sposobu myślenia, że w

sytuacjach tych wystąpić musiały nowe czynniki, czyli takie, których dotychczas nie

brano pod uwagę. Natrafiając na specyficzne granice poznania sięgnęli po wyjaśnienia

psychologiczne i socjologiczne, uzupełniając logikę wydajności logiką uczuć.

Druga faza badań w Hawthorne trwała także kilka lat. Ich podstawę stanowiły

wywiady, którymi objęto ponad dwadzieścia jeden tysięcy osób. Trwały one od 30

minut do półtorej godziny i były prowadzone w nowoczesny sposób, zgodnie z

współczesnym stanem wiedzy z zakresu psychologii i socjologii. Przykładowo,

ustalono ogólne zasady, którymi musieli się kierować przeprowadzający wywiady.
1. Poświęć całą uwagę osobie, z którą prowadzisz wywiad, i daj jej to wyraźnie
odczuć.

2. Nie mów, lecz słuchaj.

3. Nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad.

4. Zwróć uwagę na to:
  a) co dana osoba chce powiedzieć,
  b) czego nie chce powiedzieć,
  c) czego nie może powiedzieć bez pomocy.

5. W czasie słuchania spróbuj naszkicować w wyobraźni wstępną charakterystykę

rozmówcy, korygując ją w toku rozmowy. Sprawdzając tę charakterystykę podsumuj

od czasu do czasu to, co zostało powiedziane, umożliwiając tym samym sprecyzowanie

poglądów (na przykład zadaj pytanie «Czy właściwie zrozumiałem wypowiedż?»). Rób to

zawsze z największą rozwagą, to znaczy wyjaśniaj, ale niczego nie dodawaj ani nie

przekręcaj.

6. Pamiętaj, że wszystko, co zostało ci powiedziane, musi być uznane za tajemnicę

osobistą, której nie wolno rozgłaszać (nie wyklucza to jednak możliwości

przedyskutowania problemu z współpracownikami, ani pewnych form publikacji, o ile

podjęte zostaną odpowiednie środki ostrożności)

Wywiady dostarczyły olbrzymiej ilości danych o życiu organizacji i jej uczestnikach,

ich racjach i emocjach. Umożliwiły także rozwiązanie wielu osobistych problemów

pracowników przedsiębiorstwa.

http://notatek.pl/human-relations-stosunki-miedzyludzkie?notatka