I. WSTĘP
Nie ulega wątpliwości, że rzeczywistość gospodarcza ulega ciągłym
przeobrażeniom. Wraz z nią zmienia się oblicze przedsiębiorstw, ich otoczenie staje się
coraz bardziej złożone. Wywołane jest to wieloma czynnikami takimi jak globalizacja
rynków, coraz krótszy cykl życia produktów a także ogromny postęp techniczny.
Wszystko to powoduje, iż przedsiębiorstwom coraz trudniej jest utrzymać się na
wymagającym rynku. Aby tego dokonać konieczne jest zastosowanie takich narzędzi,
dzięki którym będzie możliwe zwiększenie efektywności procesów, obniżenie kosztów
produkcji oraz zwiększenie zadowolenia klientów.
Jednym z takich narzędzi jest bezsprzecznie jakość. Zwrócono na nią uwagę już w latach
60. w Japonii. Ponieważ jakość okazała się właściwym sposobem na zdobycie
decydującego udziału w rynku, zainteresowanie nią znacznie wzrosło. W efekcie w
ostatnim dziesięcioleciu jakość stała się przedmiotem ostrego współzawodnictwa.
Uświadomiono sobie, że myślenie jakościowe może służyć do głębszego i
obszerniejszego wykorzystania zasobów i możliwości przedsiębiorstwa.
Stąd też powstanie TQM czyli Total Quality Management- filozofii dającej szansę sukcesu
rynkowego między innymi poprzez zaangażowanie w jakość i w jej wartości, spełnianie–
a nawet przewyższanie- oczekiwań klienta oraz zapobieganie wadom.
Pierwszy rozdział poniższej pracy poświęcony jest pojęciu „jakość’ i różnym jego ujęciom.
W drugim rozdziale przedstawiłam krótką historię jakości a następnie- w trzecim
rozdziale – poglądy czterech wybitnych specjalistów z tego zakresu.
Przedostatni rozdział zawiera omówienie filozofii TQM , jej podstawowych koncepcji,
narzędzi i zasad, zaś ostatni stanowi zakończenie.
II. POJĘCIE JAKOŚCI
Jakość wyrobów (i nie tylko wyrobów) stała się dzisiaj strategią konkurencji.
Wiele firm już z tego skorzystało stając się „przedsiębiorstwami wysokiej jakości”.
Dążenie do wysokiej jakości stało się metodą zarządzania. Wiele lat temu tą metodą była
kontrola finansowa, potem marketing, a obecnie jest nią totalna jakość. Dzisiaj jest ona
zadaniem wszystkich członków naczelnego kierownictwa, a nie tylko osób
odpowiedzialnych za produkcję
1
.
Czym jednak jest jakość? Jak jest definiowana? Co przez nią rozumiemy?
Jako się okazuje definicji jakości jest wiele. Wszystkie są dobre i nawzajem się
uzupełniają. Analiza występujących w literaturze definicji jakości pozwala na dokonanie
następującej klasyfikacji sposobów charakteryzowania tegoż pojęcia:
1
Józef Penc, Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997
1. definicja ogólna- doskonałość produktu zwana wysoką jakością jako przeciwieństwo
niskiej jakości. jakość jest z jednej strony osiągnięciem przez produkt wyższych
standardów, z drugiej strony zaś jest to istota zadowolenia klienta.
2. definicja produktowa- jakość odnosi się do sumy ocenionych atrybutów produktu.
3. definicja użytkowa- zdolność użytkowa.
4. definicja produkcyjna- dostosowanie do wymagań ( definicja ta wskazuje na to, że
jakość produktu jest podstawą preferencji klientów i wyznacznikiem ich oczekiwań)
Przedstawione powyżej definicje to tylko niektóre z wielu istniejących. Nie ma jednak
potrzeby prezentowania większej ich ilości. Powyższe cztery mają nam uświadomić, że
jakość nie jest pojęciem jednoznacznym, można na nią patrzeć z różnych pozycji- np.
klienta bądź producenta. Najważniejsze jest jednak to, aby zrozumieć czym w
rzeczywistości jest jakość i nam nadzieję, że ukazane definicje w tym pomogą.
III. ZARYS HISTORII JAKOŚCI
Idea jakości produktu czy usługi nie jest nowa. Jej początek miał miejsce wieki
temu, kiedy to kupujący i sprzedający spotykali się w celu najpierw wymiany dóbr (towar
za towar), by potem dokonywać aktu kupna- sprzedaży za pośrednictwem pieniądza
(najpierw w postaci kruszcu, potem- monet). Bez względu na to w jakiej formie
następowało nabywanie produktów, sprawdzana była ich jakość. Nigdy potem nabywcy
dóbr nie mieli takich warunków do bezpośredniej oceny produktów przed nabyciem.
Przed erą rewolucji przemysłowej jakość wytwarzanych produktów uzależniona była
przede wszystkim od umiejętności bezpośredniego wytwórcy- rzemieślnika, który skupiał
w jednej osobie funkcje projektowe, wykonawcze i kontrolne. Była ona mierzona chęcią
zakupu i oceną produktów rzemieślnika dokonywaną przez klientów.
Wynikiem uprzemysłowienia oraz rozwoju sił wytwórczych był między innymi wzrost i
umasowienie metod wytwarzania. Bezpowrotnie zatracił się więc związek pomiędzy
bezpośrednim wytwórcą, jego wyrobem a klientem.
Rozwój przemysłu, automatyzacja, specjalizacja produkcji, wzrost wydajności pracy, to
tylko niektóre zjawiska powodujące, że jakość wytwarzanych produktów poddawana była
we wczesnych latach 20. inspekcji, by na początku lat 40. zastąpiła ją statystyczna
kontrola jakości produkowanych wyrobów. Jednakże wysokie koszty produkcji, duża
liczba braków, niska niezawodność produktów, niewłaściwa organizacja procesów, liczne
przestoje produkcyjne powodowały, że na zagadnienie jakości zaczęto patrzeć szerzej
aniżeli na wąsko rozumianą jakość wyrobu finalnego.
2
Powoli zaczęto oddzielać funkcje kontrolne od funkcji produkcyjnych i tworzyć oddzielne
komórki organizacyjne- działy kontroli jakości.
Stopniowo wprowadzano planowanie działań kontrolnych i ustalono mechanizmy działań
korekcyjnych.
2
Szczepańska, Kompleksowe zarządzanie jakością – TQM , Wydawnictwa Normalizacyjne Alfa- Wero,
Warszawa 1998
Kontrola jakości stała się niezbędnym narzędziem producenta dla stwierdzenia cech
wyrobu i zapewnienia zgodności wyrobu z wcześniej ustalonymi wymaganiami. Nie
spełnia ona jednak stawianych jej zadań. Dlaczego? Otóż dlatego, że poza stwierdzeniem
wadliwości danego wyrobu nie doskonali jego jakości. W dzisiejszych czasach działania
mające zapobiec niezgodności wyrobu z wymaganiami ustalonymi między klientem a
dostawcą określa się jako zapewnienie jakości. Poniższy rysunek ilustruje różne podejścia
do zagadnienia jakości w różnych okresach czasu.
-obowiązek
menedżera
-wciąganie do tego
procesu
pracowników
-kontrola w procesie projektowym -wszystkie
procesy handlowe
i wytwórczym -orientacja na klienta
-początki zorientowania na proces
-działalność specjalistów
-kontrola końcowa
-poprawa jakości poprzez zawężanie
wymagań kontrolnych
- orientacja na produkt
1950 1960 1970 1980
1990 lata
Rys.1 Rozwój koncepcji jakości
Źródło : Adam Hernas, Lesław Gajda, Leszek Mazur, Artur Mazurkiewicz, Podstawy
inżynierii jakości, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 1996
Współczesna filozofia rozwiązywania problemów jakości nastawiona jest na opracowanie
takiego zespołu działań, który zapobiegałby powstawaniu wad poprzez zaplanowanie i
systematyczne działania w obszarach mogących mieć wpływ na jakość.
Jakość wyrobu kształtowana jest począwszy od marketingu poprzez projektowanie,
konstruowanie, wykonanie, montowanie i instalowanie, eksploatowanie, kończąc na
Kontrola jakości
Zapewnienie
jakości
Pełna
koncepcja
jakości
likwidacji wyrobu (neutralizacja, utylizacja, czy ponowne wykorzystanie- recycling). W
osiągnięciu jakości wyrobu uczestniczą wszyscy pracownicy i komórki organizacyjne
biorące udział w powstawaniu wyrobu.
Bardzo ważne jest aby odchodzić od stereotypowego utożsamiania jakości z
kontrolą jakości i uświadomić sobie, że jakość to nie tylko zgodność z wymaganiami, ale
przede wszystkim zdolność dostawcy do nieustannego spełniania formułowanych oraz
potencjalnych potrzeb klienta. Wymaga tego od nas chociażby poniższa zasada, na której
opierają się liczna koncepcje jakości:
ZAPOBIEGANIE PRZYCZYNOM POWSTAWANIA
WAD JEST KORZYSTNIEJSZE OD ICH
WYKRYWANIA I KOREKCJI
IV. POGLĄDY AUTORYTETÓW Z
ZAKRESU JAKOŚCI
1. W. EDWARDS DEMING - zwany jest liderem japońskiej rewolucji; był
pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał
japońskim menedżerom wiedzę na temat jakości. Zanim wyjechał do Japonii, pracował w
amerykańskim Biurze Spisów Ludności. Uczył tamtejszych pracowników dokonywania
prób i kontroli statystycznej, a podczas spisu ludności w 1940 roku udało u się uzyskać
zdumiewający wzrost wydajności i obniżyć koszty prac statystycznych. Po tym sukcesie
poproszono go o przeprowadzenie podobnych szkoleń dla amerykańskich firm, jednakże
tutaj nie udało mu się osiągnąć tak znaczących rezultatów. Powodem tego był brak
zaangażowania kierownictwa w stosowanie nowych metod. Kilka lat później wiedzę i
doświadczenie Deminga docenili Japończycy, którzy poprosili go, aby pomógł im
wprowadzić statystyczną kontrolę jakości w firmach, takich jak Sony, Mitsubishi czy
Toyota. Tam Deming odniósł prawdziwy sukces, doceniono jego pracę i jego imieniem
nazwano prestiżową nagrodę przyznawaną za osiągnięcia w dziedzinie jakości.
Jeśli chodzi o jakość, Deming był przekonany, że aby dążyć do niej pod każdym
względem, potrzebna jest zmiana filozofii przedsiębiorstwa. Podstawowym nakazem,
leżącym u podstaw proponowanej przez Deminga metody przekształcenia organizacji,
jest nauczyć się żyć bez wrogów.
Deming odrzuca przekonanie, że wysoka jakość to wysokie wyższe ceny i
stwierdza, że wytrwałość w dążeniach
3
połączona ze statystyczną kontrolą jakości i
„radością pracy” prowadzi do nieustannej poprawy jakości i obniżenia kosztów.
4
Jednocześnie specjalista ten podkreśla, że aby osiągnąć poprawę produktywności,
konieczne jest zaangażowanie kadry kierowniczej najwyższego szczebla zarządzania w
procesy jakościowe.
Jak twierdzi, kadra kierownicza jest odpowiedzialna za 85% problemów jakościowych,
dlatego to ona musi przewodzić zmianom w systemie i procesach tworzących te
problemy. Ponad to konieczne jest aby kadra ta zmieniła swoją orientację z „dzisiaj”
na „jutro” , aby stale wprowadzała zmiany, innowacje, aby zapewniała środki ich
realizacji w celu stymulowania procesu poprawy. Dotychczasowy styl zarządzania musi
ulec modyfikacjom polegającym na decentralizacji władzy i kompetencji, dlatego też
konieczna jest samokontrola wykonywanych czynności przez pracowników. Oprócz tego
konieczne jest spełnienie następujących warunków :
-
pełne zaangażowanie
-
konsekwencja w działaniu
-
wyższy poziom umiejętności pracowników
-
motywacja
-
dążenie jednostek do poprawy własnej pracy, a przez to i procesów w firmie
Filozofia Deminga oparta jest na trzech podstawowych zasadach:
- zorientowanie na klienta
3
wytrwałość w dążeniach oznacza niezmienne skupianie uwagi na misji organizacji, nastawionej na nieustanne
doskonalenie jakości wyrobów i usług
4
James A.F. Stoner, Charles Wankel, Kierowanie,Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1994
- ciągłe doskonalenie
- jakość określona przez system
Krótko mówiąc Deming stwierdza, że konkurencyjność jest zależna od
zadowolenia klienta. Zadowolenie to powstaje przez uwzględnienie jego potrzeb i
poglądów w połączeniu z ciągłym doskonaleniem produkcji i usług. Podstawowym
wymaganiem klienta jest jakość, a uzyskać ją można nie przez nawoływanie ludzi do
cięższej pracy czy groźbami zwolnienia, lecz dzięki odpowiedniemu systemowi. System
zdefiniowany jest przez czynniki wejściowe oraz sposób w jaki są one przetwarzane w
czynniki wyjściowe
5
.
Podstawowe założenia swej filozofii ujął Deming w 14 wskazań, które lansują
jakość oraz doskonalenie procesów wytwórczych (tab. 1).
Tabela 1. Program poprawy jakości według W.E.Deminga.
wskazanie
treść
1
Spraw, by ulepszanie produktu i obsługi (konsumenta) było stałym
celem działań pozwalających przedsiębiorstwu być konkurencyjnym
2
Przyjmij nową filozofię we wszystkich obszarach firmy.
3
Nie polegaj na masowej kontroli jakości
4
Skończ z praktyką kooperowania z najtańszymi dostawcami. Wybieraj
dostawców z myślą o dłuższej współpracy opartej na zaufaniu i
lojalności.
5
Stale doskonal proces produkcji i obsługi.
6
Ustal nowoczesne metody szkolenia; szkolenie musi być stale
unowocześnianie i oparte na jasno zdefiniowanych zasadach.
7
Wprowadź przywództwo jako metodę zarządzania.
8
Wyeliminuj atmosferę strachu, wspieraj wzajemne komunikowanie się ,
aby ludzie nie obawiali się zadawać pytań, definiować problemów.
9
Usuń bariery między wydziałami w przedsiębiorstwie, aby współpraca
między nimi nabrała charakteru pracy zespołowej.
10
Zrezygnuj z haseł i sloganów adresowanych do pracowników.
5
Helga Drummond, W pogoni za jakością – Total Quality Management, Dom Wydawniczy ABC,
Warszawa 1998
11
Zrezygnuj z ilościowych norm pracy.
12
Usuń przeszkody na drodze do dumy z jakości pracy
13
Wprowadź intensywny program oświaty i szkolenia
14
Stwórz taką strukturę kadry zarządzającej, aby mgła ona realizować
każdego dnia powyższe 13 punktów.
Źródło : Andrzej Iwasiewicz, Zarządzanie jakością , Wydawnictwo Naukowe PWN ,
Kraków 1999
2. JOSEPH M. JURAN – był drugim człowiekiem, który zajmował się w Japonii
problemami jakości. W 1950 roku wydał obszerne dzieło „ The Quality Control Handbok”
( Podręcznik kontroli jakości), dzięki któremu zyskał ogromne uznanie. Wkrótce po
opublikowaniu tejże książki Juran wyjechał do Japonii, by tam kontynuować dzieło
Deminga. Teorie i techniki przekazywane przez Jurana na wykładach były opracowywane
w formie podręczników sprzedawanych później w kioskach z gazetami; stały się także
tematem audycji radiowych.
Juran pojęcie jakości utożsamia z przydatnością użytkową, co prowadzi do ulokowania
klienta w centrum procesu kształtowania jakości produktów. Wyraźnie rozróżnia
pojęcie jakości projektowej i jakości wykonania, z uwzględnieniem kosztów jakości.
Zajmuje się on organizacją i planowaniem kształtowania jakości, obejmującego całość
działań tzw. spirali jakości. Koncepcja tej spirali zakłada rozpoczęcie prac od badania
potrzeb i wymagań użytkownika, poprzez projektowanie produktu i technologii,
zaopatrzenie, produkcję, sprzedaż, aż po obsługę posprzedażną, a następnie
kontynuowanie spirali na wyższym poziomie.
Juran dostrzega i rozwija problem zapewnienia jakości, a całość działań w obszarze
jakości dzieli na dwie grupy :
- działania o charakterze kierowniczym i ekonomicznym (ogólna polityka, planowanie,
organizowanie, dobór personelu itd.)
- działania o charakterze technicznym (projektowanie, specyfikacja wymagań, procesy
produkcji itd.).
Syntetyczne zestawienie funkcji zarządzania znajduje odzwierciedlenie w postaci tzw.
„trylogii Jurana”, prezentowanej w układzie :
PLANOWANIE JAKOŚCI KONTROLA JAKOŚCI POPRAWA JAKOŚCI
6
6
Adam Hamrol, Władysław Mantura, Zarządzanie jakością – teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa – Poznań 1998
Planowanie odnosi się do procesu przygotowania tych działań, które są wymagane do
osiągnięcia pożądanej jakości wyrobu.
Kontrola jakości to proces, umożliwiający osiągnięcie jakości w bieżącej działalności,
wykonywanych operacjach czy czynnościach w przedsiębiorstwie.
Poprawa jakości to proces, w którym dąży się do osiągnięcia lepszych niż przeszłości
wyników przedsiębiorstwa w obszarze jakości.
Ponieważ Juran szczególną uwagę przywiązuje do planowania i koordynacji
podejmowanych działań, ważne jest utworzenie w przedsiębiorstwie grupy specjalistów –
inżynierów kontroli jakości, których zadaniem między innymi byłoby :
- nadanie wyższej rangi planowaniu jakościowemu
- koordynacja działań innych wydziałów
- określenie standardów jakości
- mierzenie jakości w przedsiębiorstwie
Nauki Jurana przetrwały po dziś dzień w postaci różnego rodzaju szkoleń,
seminariów i wykładów poświęconych jakości.
3. KAORU ISHIKAWA - roli jaką odegrał w japońskim ruchu poprawy jakości
w latach 60. zawdzięcza przydomek Ojca Kół Jakości
7
.
W swojej książce zatytułowanej „What is Total Quality Control?” Ishikawa stwierdza, że
istnieje siedem instrumentów „niezbędnych w kontroli jakości”. Te instrumenty to analiza
Pareto, diagramy ryby, stratyfikacja, wykresy ilościowe, histogramy, diagramy
rozproszone i wykresy kontrolne. Zdaniem Ishikawy posiadając takie instrumenty,
menedżerowie i załoga są w stanie rozwiązać nękające ich problemy związane z
jakością
8
.
Ishikawa akcentował też skupianie całego wysiłku na klientach w dążeniu do
kompleksowej jakości. szedł nawet tak daleko, że proponował traktowanie następnego
wydziału, do którego przekazuje się produkcję własnego działu, jako klienta. Takie
podejście sprzyjało lepszemu komunikowaniu się i służebnej postawie jednego działu
wobec drugiego, zamiast biurokratycznego dążenia do wywyższania własnego działu
kosztem innych
9
.
7
koło jakości to grupa robocza zbierająca się, aby omówić sposoby poprawy jakości i rozwiązywania
problemów występujących w produkcji.
8
John Bank, Zarządzanie przez jakość , Wydawnictwo Gebethner & Ska, Wrszawa 1996
9
James A.F. Stoner, Charles Wankel, op. cit.
4. PHILIP B. CROSBY – znany praktyk, doradca i autor kilku książek z zakresu
jakości. Jego koncepcja zarządzania jakością opiera się na idei systemu pracy
bezusterkowej (zasada „zera defektów”), nowej kulturze przedsiębiorstwa oraz
pojmowaniu jakości jako zgodności z wymogami. Założenia jego koncepcji zawarte są w
czterech następujących zasadach :
- jakość jest rozumiana jako spełnienie przez produkt określonych wymagań, w tym
głównie wymagań nabywców
- pierwszorzędne jest znaczenie profilaktyki w osiąganiu jakości, a nie procesów
kontroli i oceny
- standardem jakości oraz wzorcem działań powinno być „zero błędów”
- jakość należy mierzyć i oceniać wielkością kosztów braku zgodności ze specyfikacją
wymagań.
Crosby podkreśla, że tworzenie jakości produktu to nie jedna czy wiele akcji, lecz
ciągły proces wymagający nowej kultury, opartej na rzetelności, profesjonalizmie,
współpracy i etyce wszystkich pracowników
10
.
10
Adam Hamrol, Władysław Mantura, op. cit.