plik

Human r

esour

ces

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

Zespół z najwyższej

półki (1)

Umiejętność zbudowania zespołu w firmie stanowi jedno z podstawowych jej wyzwań. Bycie

menedżerem i praca z ludźmi to ciągłe zadawanie sobie pytań. Czy zastanawiałeś się kiedyś

nad tym, co by było, gdyby w okolicy powstały dwie nowe firmy? Ilu Twoich ludzi zostanie

wtedy z Tobą? Jak zbudować dobry zespół?

a pytanie: jakich ludzi dobierać do zespołu, odpo-
wiedź jest jedna: najlepszych jakich można w da-

nych warunkach i otoczeniu. Środowisko, z jakiego doko-
nuje się rekrutacji, może być wewnętrzne i zewnętrzne.

Czerpanie z różnych źródeł

Środowisko wewnętrzne to ludzie z organizacji. Ich nie-
wątpliwymi zaletami są staż w firmie i wynikające z nie-
go doświadczenie, nasza wiedza o nich, jak również wie-
dza zdobyta z ich bezpośredniego otoczenia. Minusem
zaś jest brak świeżego spojrzenia na tematy firmowe
przez pryzmat innych doświadczeń.

Środowisko  zewnętrzne  to  kandydaci  z  pozostałych
miejsc i środowisk spoza organizacji. Zalety takich kan-
dydatów to przede wszystkim uważne i świeże spojrze-
nie na sprawy w firmie, a także opinie często wyrażane
bez  zahamowań.  Wadą  jest  brak  doświadczenia  firmo-
wego  lub  nawet  branżowego,  szczególnie  w  przypad-
ku  osób  trafiających  do  nas  z  firm  o  całkowicie  innym
profilu  działalności.  Najlepszym  rozwiązaniem  wydaje
się  więc  dokonywanie  rekrutacji  z  obu  tych  środowisk
w  proporcji  zależnej  od  możliwości  i  potrzeb.  W  połą-
czeniu z odpowiednio stymulowanym zapałem i energią
pozyskanych do firmy ludzi zwiększy to szansę przedsię-
biorstwa na osiągnięcie sukcesu rynkowego.

Praktyczne kierunki postępowania w pracy z zespołem

Maciej Staniszewski

W rozumieniu awansu poziomego mieści

się również powierzenie pracownikowi

trudnych i specjalnych zadań

Barierami dla zespołu w walce z ograniczeniami firmy może być przesadnie sztywne trzymanie się procedur

Wydobywanie pereł

Niezależnie  skąd  pozyskuje  się  ludzi,  ważne  jest,  by
postawić  na  urodzonych  lub  trwale  ukształtowanych
doświadczeniem  optymistów.  Powinni  to  być  ludzie
bezkonfliktowi, zrównoważeni, wykazujący cechy otwar-
tości i konsekwencji w dążeniu do obranych celów. Takie
podejście jest cenne i ważne, jest fundamentem zespo-
łu. Umiejętność rozpoznawania takich cech u ludzi nie
jest  sprawą  pro-
stą.  Sporą  prze-
szkodą jest m.in.
fakt maskowania
tych  cech  przez
kandydatów z uwagi na wcześniejszy ich pobyt w gru-
pie ludzi bez ambicji i o negatywnym nastawieniu. Dla
dużych  firm  i  korporacji  pracują  sztaby  ludzi  zajmują-
cych  się  wyszukiwaniem  kandydatów.  Dla  menedżera
w małej czy średniej firmie, głównie z uwagi na koszty,
musi wystarczyć własne doświadczenie, intuicja i szero-
ko pojęta wiedza z różnych dziedzin. Niezastąpione też
będzie wyczucie i instynkt „łowcy głów”. Równie ważny
jest fakt, by menadżer zdający sobie sprawę z tego kogo
szuka, sam wyróżniał się takimi cechami

Warsztaty i szkolenia

Dobry  menadżer  musi  dostrzegać  w  zalążku  najdrob-
niejsze  oznaki  negatywnych  zachowań  i  natychmiast
reagować.  Jego  rolą  jest  również  praca  nad  doskona-
leniem  umiejętności  myślenia  analitycznego  własne-
go  zespołu.  Zespół  musi  cechować  zdolność  możliwie
szybkiej  analizy  sytuacji  oraz  umiejętność  trafnego
wyboru  właściwego  rozwiązania  uwzględniającego
bliższe i dalsze otoczenie oraz wybiegającego w czasie

do przodu. Wytrenowanie takich umiejętności możliwe
jest przy symulowaniu na warsztatach skrajnych sytu-
acji i okoliczności. Sytuacje proste i oczywiste wyra-
biają w zespole jak i każdym człowieku z osobna wiarę
w swoją niezawodność. Jednakże w rzeczywistości nie-
wirtualnej, w zetknięciu z sytuacją skrajną postawa ta
nie wystarczy do skutecznej walki z zaistniałymi ogra-
niczeniami. Co więcej, może spowodować utratę wiary

zespołu we wła-
sne

siły.

Sy-

tuacje

skrajne

uczą pracy ze-
społowej,

ana-

lizy  przyczynowo-skutkowej,  szybkości  działania  oraz
wyrabiają wiarę we własne możliwości w myśl zasady
„jeden zespół – jeden cel”. Ocena działań w sytuacjach
nieprzewidywalnych pozwala na dobór najlepszych lu-
dzi, zdolnych do skutecznego pokonywania ograniczeń
i działania w trudnych warunkach rynkowych.
Manipulowanie  liczbą  osób  w  zespole  również  jest
dobrym sposobem wyrobienia w pracowniku umiejęt-
ności pracy w grupie. I tak np. w ostatniej chwili wy-
cofuje  się  jedną  z  osób  lub  zamienia  ją  na  kogoś  zu-
pełnie nowego. Zarówno szkolenia, jak i dobór nowych
pracowników prowadzone w warunkach trudniejszych
niż  sytuacje  prawdziwe  mają  dwie  główne  zalety.  Po
pierwsze,  podnoszą  standardy  pracy,  po  drugie,  gwa-
rantują stały wzrost efektywności zarówno starych, jak
i nowych członków zespołu. Wykorzystać należy rów-
nież element współzawodnictwa i rywalizacji zespoło-
wej dzieląc zespół na czas ćwiczeń na grupy. Przy czym
wskazane  jest,  by  jedna  grupa  mogła  narzucać  utrud-
nienia drugiej.

Human r

esour

ces

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

Praktyczne kierunki postępowania w pracy z zespołem

Rolą menedżera jest również praca nad doskonaleniem

umiejętności myślenia analitycznego własnego zespołu

Dobry menedżer musi dostrzegać w zalążku najdrobniejsze oznaki negatywnej działań i natychmiast reagować

Gruntowna analiza działań

Każdorazowo po zakończeniu zadań konieczna jest ana-
liza, wspólne podsumowanie. Jej celem nie jest wytyka-
nie błędów, a omówienie całej sytuacji po to, by wycią-
gać z niej konkretną naukę. Do analizy zachowań warto
używać  sprzętu:  kamer,  aparatów,  mikrofonów.  Podsu-
mowanie powinno polegać na wspólnym oglądaniu sy-
tuacji, a następnie omawianiu szczegółów technicznych,
a  nawet  myśli  i  motywów,  jakie  kierowały  pracowni-
kiem  w  czasie  podejmowania  decyzji,  ponieważ  tego
żadne kamery i mikrofony nie wychwycą. Dlatego wła-
śnie tak ważne jest zespołowe podsumowanie, z którego
płynie informacja zwrotna (ang. feedback). Głos w pod-
sumowaniach  muszą  zabierać  wszyscy  zainteresowani,
a więc uczestnicy, obserwatorzy i eksperci. Zwłaszcza ci
pierwsi nie powinni mieć obaw, że powiedzą coś niedo-
rzecznego. Zdarza się bowiem często, że z pozornie bła-
hych uwag płyną ciekawe wnioski. Rolą prowadzącego
szkolenie,  czy  menedżera,  jest  wpojenie  grupie  sztuki
przyjmowania krytyk jako nauki, a nie jako razów i cio-
sów we własne ego. Oceniać należy wszystkie aspekty,
a  w  szczególności  profesjonalizm,  sprawność,  skutecz-
ność i elastyczność działania.

Elastyczność struktur

Barierami dla zespołu w walce z ograniczeniami fi rmy
może  być  przesadnie  sztywne  trzymanie  się  procedur.
Dynamika gospodarki jest wielka. Opracowywane przez
sztaby ekspertów-teoretyków procedury z wczoraj, dziś
doprowadzą  co  najwyżej  do  skutków,  jakie  można  było
osiągnąć przy wczorajszych warunkach otoczenia. Dlate-
go, aby osiągać cele, należy kłaść nacisk na elastyczność
zespołu.  Elastyczność  zespołu  bierze  się  z  doświadcze-
nia  i  jego  interdyscyplinarności.  Oznacza  to,  że  każdy
z  członków  zespołu  orientuje  się  doskonale  w  wielu
aspektach  działalności  i  jednocześnie  jest  ekspertem
w jednej określonej dziedzinie (rys.1).

Obszar

kompetencji

specjalisty 2

Obszar

kompetencji

specjalisty 3

Obszar

kompetencji

specjalisty 4

Obszar

kompetencji

specjalisty 6

Obszar

kompetencji

specjalisty 7

Obszar

kompetencji

specjalisty 1

Obszar

kompetencji

specjalisty 5

Doskonała  orientacja  poszczególnych  ludzi  z  zespołu
w wielu aspektach jest gwarancją, że w przypadku odej-
ścia kogoś z zespołu, reszta znakomicie poradzi sobie do
czasu wyszkolenia następcy. Następca natomiast w takim
zespole  szybko  osiągnie  pełną  zdolność  operacyjną.  Pa-
miętać należy, że zespół to twór trwały, ale nie wieczny.
Różne nieprzewidziane sytuacje rynkowe i życiowe, które
naturalną koleją rzeczy mają miejsce, wpływają na jego
ewolucję.  Dodać  należy,  że  i  dynamika,  o  której  wspo-
mniano wcześniej, nie jest zjawiskiem teoretycznym. Jest
czymś, co ma miejsce tu i teraz. Taki układ dla zespołu
ma jeszcze kilka innych zalet. Po pierwsze, pobudza po-
szczególnych  ludzi  do  dalszego  ciągłego  rozwoju,  dając
jednocześnie poczucie wspólnoty wzajemnie uzupełniają-
cych się elementów wysoko wyspecjalizowanego organi-
zmu. Po wtóre, reguluje dyscyplinę zespołu w sytuacjach,
gdy  konkretne  ograniczenie  sprawia,  że  automatycznie
wyłania się lider wiodący grupę do uporania się z danym
problemem.  Wreszcie  jest  kolejnym  czynnikiem,  który
powoduje ciągły wzrost efektywności zespołu.

Narzędzia motywacyjne

Pozyskani  i  szkoleni  ludzie  potrzebują  motywacji.  Moty-
wacja ma oczywiście przede wszystkim wymiar fi nansowy
(nadspodziewanie dobry efekt przynosi podwyżka z zasko-
czenia lub większa niż oczekiwana) Ale czy tylko? Dla lu-
dzi pragnących wejść do zespołu sam moment zakwalifi -
kowania się i spełnienia wymagań lidera daje satysfakcję,
która  jest  największą  motywacją.  Rolą  menedżera  jest  to
dostrzec, a potem podtrzymywać tę motywację wszelkimi
sposobami. Każda organizacja i każdy menedżer ma swoje
narzędzia do tego celu. Pewne jest natomiast, że nagroda
powinna być zawsze za coś konkretnego, zawsze dla naj-
lepszych i powinna następować natychmiast po wydarze-
niu  wartym  nagrodzenia.  Jeśli  to  możliwe,  nagradzanie
powinno się odbywać w sposób pozwalający dostrzec ten
fakt przez resztę zespołu. W tym miejscu warto dodać, że
w przypadku niepowodzeń czy popełnienia błędów zespół
najwyższej klasy wspólnie omawia konstruktywnie przy-
czyny  niepowodzenia  bez  wskazywania  czy  skazywania
winnych i bez publicznego wytykania.

Awans nie tylko pionowy

Inną  formą  motywacji  jest  awans.  Awans  rozumiany
jest najczęściej jako pięcie się w górę, czyli jako awans
pionowy. Gdyby jednak wszyscy awansowali w górę, po
kilku latach istnienia zespołu byliby w nim sami dyrek-
torzy.  Awans  może  mieć  jednak  jeszcze  inny  wymiar.
Może  nim  być  zaproszenie  pracownika  do  grupy  tych
osób, które menedżer zaprasza jako pierwsze do dysku-
sji nad ograniczeniami i problemami, gdy zaistnieje na-
gła potrzeba konsultacji. Podnosi to prestiż pracownika
i daje mu poznać, jak bardzo menedżer się z nim liczy.
Pozwala  także  zaspokoić  osobiste  ambicje  pracownika.
Świadczy o dostrzeżeniu jego umiejętności pracy w ze-
spole. W rozumieniu awansu poziomego mieści się rów-
nież powierzenie pracownikowi trudnych i specjalnych
zadań. Powinno tu się brać pod uwagę wyłącznie ludzi
kompetentnych. Niestety często zdarza się, że awansują
ludzie niekompetentni. Jest zaś rzeczą oczywistą, że im
dłużej udaje im się ukrywać, tę swoją niekompetencję,
tym więcej złego dla organizacji mogą uczynić.

Human r

esour

ces

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

Rys. 1 Przenikanie obszarów kompetencji specjalistów

zespołu