1
CONTROLLING – prof. dr hab. Krystyna Jędralska
Egzamin: test (+zadania)
Zerówka na ostatnim wykładzie
WYKŁAD 1
CONTROLLING JAKO METODA ZARZĄDZANIA
1.
Przesłanki powstania controllingu
2.
Interpretacja controllingu
3.
Controlling strategiczny i operacyjny
4.
Dziedziny controllingu
Kontrola - przeszłość
Controlling - przyszłość
Kontrola:
modyfikowanie
poprawa błędów
Controlling:
przeciwdziałanie błędom
„zdąŜyć przed błędem”
1.
PRZESŁANKI POWSTANIA CONTROLLINGU
- Controlling istnieje juŜ od ponad 100 lat.
- Powstał w
USA
-
kolebka controllingu (lata 30-te)
- Jego intensywny rozwój miał miejsce podczas Wielkiego Kryzysu.
- W Europie dobrze zaadoptował się w takich krajach jak: Niemcy, Szwajcaria i Austria
lata 50-te
(controlling najlepiej zaklimatyzował się w Niemczech i Austrii)
-Polska-wdraŜanie w sposób
???
controlling = przyszłość
controlling ≠ kontrola
W przeciwieństwie do kontroli controlling zorientowany jest na przyszłość, a nacisk
kładziony jest na przeciwdziałanie błędom i nieprawidłowościom.
Przyczyny powstania
(znaczenie controllingu, „przesłanki”)
•
Tendencja wzrostowa (progresywna) kosztów stałych
•
K. zmienne - tendencja malejąca
k. stałe technologicznie zdeterminowane
(50,60% kosztów własnych, kosztów stałych , koszt utrzymania zdolności wytwórczej (w
technologię), koszt posiadania aktywów)
2
Łańcuch tworzenia wartości
I Faza
przedprodukcyjna
(skracanie cyklu Ŝycia
produktu i technologii)
Technologia
Kreowanie koncepcji nowych produktów
- Koszty B+R
Trwała przewaga
konkurencyjna
- 20% obrotu w dziedzinie
HI_TECH pochłania-zaplecze
innowacyjne
II Faza produkcyjna
Zaopatrzenie
Produkcja podzespołów
MontaŜ
(zachowują się jak koszty stałe bądź quasi-stałe)
- Koszty pracy
(zmiana
struktury)
-
wzrost
Koszty utrzymania
aktywów trwałych
(niepełne
wyk. Zdolności wytwórczej
(30-40%) bo jest konkurencja
na rynku fluktuacja popytu)
- wzrost kosztu przezbrajania
maszyn
- wzrost czasu przerw pracy
maszyn
III Faza poprodukcyjna Dystrybucja
Usługi posprzedaŜowe
(koszty stałe związek ze sprzedaŜą, dystrybucją,
usługami)
Majątek nieprodukcyjny,
inwestycje w ośrodki
??
bazą
mieszkaniową dla
pracowników
3 PODEJŚCIA DO
CONTROLLINGU
Podejścia biznesu do wzrostu kosztów stałych:
1.
Globalizowanie łańcucha wartości
min ks
2.
Współdziałanie (dzielenie kosztów stałych → zwłaszcza B+R)
tendencje współpracy
strategicznej dzielenie ks między kilku partnerów strategicznych
3.
Projektowanie produktów o krótszych cyklach Ŝycia
2.
INTERPRETACJA CONTROLLINGU
Wielość interpretacji. Controlling jako:
1.
Filozofia zarządzania
FMI
2.
Metoda zarządzania
(tendencje współpracy strategicznej-
dzielenie k
s
między kilku partnerów strategicznych)
3.
Instrument zarządzania
4.
Proces sterowania
PS
5.
Element współczesnego zarządzania
EWZ
6.
Podsystem zarządzania PZ
7.
Forma decentralizacji zarządzania
FDZ
8.
System wspomagania decyzji
SWD
k. wynagrodzeń z uwagi na technologię staje się k. stałym
EUROPA- model kapitalizmu społecznego (kapitalizm z twarzą)-utrzymanie personelu ,
koszt ubezpieczeń itd
PROBLEMY:
ZŁOśONOŚĆ- koordynacja (wynika z natury zjawisk, char. poznawczy, ułomność
zdolności poznawczych ludzi)
DYNAMIKA(adaptacja)- skupia się na dynamice, pomija elementy statyczne
NIEPEWNOŚĆ(antycypacja)
DąŜeni
e do
redukc
ji
kosztó
w
stałych
np.
przez
outsorc
ing
Wzrost
kosztów
zarządza
nia
3
Powinno się utrzymać zasoby niematerialne (wiedza planowanej niezbędnej róŜnorodności)
Układ sterujący (zarządzający) powinien mieć większą róŜnorodność niŜ układ, którym chce
zarządzać(mieć większą wiedzę)
Herbert Simson dostał NOBLA!!!!
RóŜnorodność definicji wynika z róŜnorodności tłumaczeń, słona kontrola, porównywanie
systemów rzeczywistych z postulowanym- def. uproszczone.
Funkcjonalne znaczenia controllingu
wg WEBERa
:
−
Controlling jako
funkcja koordynacji
−
Controlling jako
funkcja zaspokajająca dostęp do informacji
−
Controlling jako
forma kierowania
„Controlling zapewnia racjonalność kierowania” J. Weber
Rodzaje definicji controllingu:
1.
Uproszczone
(UTOśSAMIA CONTOLLING Z KONTROLĄ)
o
Controlling jako proces monitorowania
o
Porównywanie stanu poŜądanego z faktycznym
2.
Poglądowe, wizualne, metaforyczne
PWM (proces nawigacji i sterowania w gosp.
optymalizacja celu)
o
Controlling jako instrument sterowania (za pomocą planu)
o
„busola”
3.
Kompleksowe, abstrakcyjne
KA
o
Controlling jako zintegrowany system
(obejmuje planowanie i kontrolę)
PREISLER
CEL: wzrost wartości, krótkookresowy-płynność
CONTROLLING – system kompleksowego, skoordynowanego zarządzania organizacją,
zabezpieczający satysfakcjonującą racjonalność formułowania i realizacji celów,
przybierających postać
(f. zabezpieczająca, usługowa):
−
utrzymania płynności w krótkim okresie - (cel operacyjny)
krótki okres
−
wzrost wartość organizacji w długim okresie - (cel strategiczny)
długi okres
efektywność organizacji
Podejście celowościowe
(zakłada, Ŝe kaŜdy system
zachowuje się w sposób
celowy, cele nie są
rozbieŜne)
Podejście systemowe
(odrzuca
postulat celowości)
|
Zasady:
|
Kluczem jest:
- minimalizacja kosztów
- maksymalizacja wyników
- pozyskanie i wykorzystanie
Zasobów
(gra o zasoby)
- pozycja konkurencyjna
4
(myślenie sprawnością wyk.
zasobów)
|
|
Efektywność operacyjna
(krótkookresowa)
(rachunek kosztów
wyników)
Efektywność strategiczna
(długookresowa)
(funkcja nadrzędna
controllingu)
Poprzez funkcję poznawczo-adaptacyjną P-A i koordynacyjną K odbywa się uczenie
organizacji.
Zabezpiecza racjonalność-TEZA SIMONA o ograniczeniu racjonalności decyzji
strategicznej ( niemoŜność oszacowania wyników, podejmujemy decyzję satysfakcjonujące
(przedmiot) a nie optymalne (punkt).
RÓśNICA MIĘDZY ZACHOWANIAMI REAKTYWNYMI A REFLEKSYJNYMI
ADAPTACJA
STRATEGIA-działania
KOREKTA:
zachowania reaktywne - doskonalenie sposobów działania procedur zmianowych sposoby.
const. cele, wartości, misja, wizja
ZACHOWANIA REFLEKSYJNE- oparte na pętli podwójnej, modyfikacja celów, misji,
wartości
- instrumentalizowanie zarówno zachowań reaktywnych i refleksyjnych.
- instrumentalizowanie procesu adaptacji (sprzęŜenia feed back, feed forward)
CONTROLLING-powinien wspomagać, instrumentalizować zachowania
afleksyjne
5
System controllingu:
cele- zasady
funkcje- instrumenty
instrumenty: BR
SYSTEM CONTOLLINGU
CELE-zabezpieczenie wzrostu wartości
FUNKCJE poznawczo adaptacyjne- zabezpieczenia elastyczności przystosowania
ZASADY-zabezpieczenie systemu informacyjnego, efektywny system informacyjny
INSTRUMENTY raportowanie- metody podnoszenia wartości-instrumenty
KOSZTY TRANZAKCYJNE- nabycie dobra, usługi, koszt pozyskania (analiza krzywej
uczenia)
FILARY SYSTEMU-ZASADY
ORIENTACJA PROCESOWA-najwaŜniejsze!!!
DECENTRALIZACJA, SAMOCONTROLLING- sprzęŜenie wyprzedzające fit found
ORIENTACJA NA INTERESARIUSZY- wpływ na otoczenie-zdobywanie
przychylności otoczenia
ORIENTACJA NA RELACJE –monitoring kosztów wytwarzania, stałych kosztów
zarządzania
ORIENTACJA NA OPANYWANIE NIEPEWNOŚCI-rozpoznanie zagroŜeń (SWOT
analiza ryzyka) ocena ryzyka, redukcja skutków przez dywersyfikację , systemy:
ubezpieczeń, zarządzania ryzykiem, wspieranie działań dywersyfikacyjnych
orientacja na
opanowywanie
niepewności i ryzyka
(controlling ryzyka)
SYSTEM CONTROLLINGU
cele
instrumenty
funkcje
zasady
- wzrost wartości dodanej
zaspokajającej oczekiwania
interesariuszy
- poznawczo-adaptacyjne
- koordynacyjne
(czas, przestrzeń, procesy)
- budŜetowanie
- raportowanie
orientacja
procesowa
(controlling
procesów)
decentralizacja i
samocontrolling
(self controlling)
orientacja na
interesariuszy
(controlling
komunikacyjny)
orientacja na relacje
(controlling relacji)
STRUKTURA SYSTEMU CONTROLLINGU
CFZI
BR
FUNKCJE str. 6,7
6
3.
CONTROLLING STRATEGICZNY I OPERACYJNY
cechy / typ controllingu
controlling strategiczny
controlling operacyjny
cele
wzrost wartości
utrzymanie płynności
orientacja
otoczenie
wnętrze przedsiębiorstwa
charakter zadań
słabo ustrukturalizowane
dobrze określone /
wymierne
funkcje
antycypacyjne,
redukcja niepewności
adaptacyjne,
redukcja ryzyka
horyzont czasowy
długookresowy
ś
rednio- i krótkookresowy
Controlling strategiczny = infrastruktura metodyczna strategicznego zarządzania
przedsiębiorstwem
IMSZP
Controlling operacyjny = rachunkowość zarządcza
R.Z
Instrumenty
(narzędzia)
:
−
Controllingu strategicznego:
*4
o
BSC (zrównowaŜona karta wyników)
o
Dźwignia Simsona
o
Metody budŜetowania strategicznego
o
Rachunki inwestycji
(rachunek efektywności inwestycji)
−
Controllingu operacyjnego:
*4
o
Rachunek kosztów
o
Rachunek wyników
o
Próg rentowności
o
BudŜetowanie operacyjne
4.
DZIEDZINY CONTROLLINGU
Szybkie zmiany w otoczeniu pociągają za sobą:
- trudność procesów zarządzania
- dywersyfikacja narzędzi zarządzania (controllingu)
FILARY CONTROLLINGU:
1.ORIENTACJA NA PROCESY- kaŜdy proces swój
????
cel, wielkości: czas, jakość, koszt
(minimum czasu trwania operacji, orientacja na klienta, spadek kosztów) system
??
osiągnięć,
punkty krytyczne (mapa procesów), uzyskanie poŜądanych efektów, analiza korekty
2.DECENTRALIZACJA- podział władzy, kontroler koordynuje działania org. i świadczy
usługi doradcze
3.
???
komunikacyjny- oferowanie wartości interesariuszom, kreowanie wśród nich
pozytywnego wizerunku firmy
4.ORIENTACJA NA RELACJE-monitoring kosztów pośrednich (bezpośrednie nie bo są
technologicznie
zdet…??),
procesy wspierające koszty pośrednie (stałe)
KLUCZOWE FUNKCJE CONTROLLINGU:
1.
ADAPTACYJNO – POZNAWCZE (idea sprzęŜenia wyprzedzającego)-
oferowanie uŜytecznych zbiorów wiedzy w celu tworzenia unikalnego obrazu
rzeczywistości (mapa biznesu), przewidywanie przyszłości (trendy, budowa
scenariuszy), okr. efektywnych strategii, dopasowanie szans, wybór strategii,
7
słuŜą do wczesnego wykonywania zmian, zdolność do modyfikowania zmian,
skaning otoczenia
2.
KOORDYNACYJNE-koordynacja integruje, pr. planowania i kontroli
(kiedyś) , koordynacja motywowania oraz organizowania (dziś),
KOORDYNACJA PRZEPŁYWU- informacje o wynikach, nakładach
w realizację wartości
KOORDYNACJA ORGANIZOWANIA-wdroŜenie controllingu- okr.
zakresu odpowiedzialności dla podmiotu
KOORDYNACJA MOTYWOWANIA- przegląd wyników
poszczególnych pracowników(monitorowanie, analiza, spręŜenie
systemu motywacyjnego z wynikami)
KOORDYNACJA KONTROLI- zapobieganie błędom
Wymiary controllingu:
•
temporalny (czasowy):
-
controlling strategiczny
-
controlling operacyjny
•
procesualny: (oparty na idei tworzenia łańcucha wartości)
-
controlling logistyczny
L
-
controlling produkcyjny
PR
-
controlling marketingowy
M
-
controlling personalny
PE
-
controlling inwestycyjny
I
-
controlling finansowy
F
•
przestrzenny:
-
controlling globalny
-
controlling lokalny
Wymiary organizacji sieciowych:
NIEPEWNOŚĆ:
REDUKOWANIE PRZE ANTYCYPACJĘ- planowanie,
przewidywanie o charakterze strategicznym
kategoria poznawcza, wartość jaką człowiek przypisuje otaczającej go
rzeczywistości
F. Poznawcza:
charakter sprawczy
dotyczy przyszłości
złoŜoność
dynamika
niepewność
koordynacja
antycypacja
adaptacja
8
DYNAMIKA:
zmienność ewolucyjna, nieciągła, aby sobie radzić z tą
dynamiką wykorzystuje się adaptację
ADAPTACJA –ograniczenie ryzyka, funkcja zabezpieczająca
1. STRATEGIA- funkcja zabezpieczająca proces zarządzania
2.OCENA WYNIKÓW- pomiar efektywności
3.POMIAR OSIĄGNIĘĆ
KULTURA-kształtowanie przez sposoby pracy, system motywacji, związek z dominującymi
wartościami
ZWIĄZKI CONTROLLINGU Z 3 KATEGORIAMI:
CELE I STRATEGIE-informacyjno- metodycznym, zabezpiecza
przyczynę
tworzenia
strategii i skuteczności wdraŜania strategii przez udostępnienie informacji
STRUKTURY- koncentracja na decentralizacji, nadawanie podmiotą wewnętrznym większej
autonomii, przypisywanie podmiotą odpowiedzialności,
KULTURA(toŜsamość organizacji)- ocena za osiągane wyniki
1.strategia
2.
PO
pomiar
osiągnięć
CONTROLLING
3.
OW
ocena
wyników
cele
operacyjne
ś
rodki
wyniki
Cele
strategiczne
Kultura
Struktura
INTERAKCJA I
INTERAKCJA III
INTERAKCJA II
ZARZĄDZANIE
9
WYKŁAD 2
WARUNKI WDRAśANIA CONTROLLINGU
1.
Ośrodki odpowiedzialności
2.
Struktura organizacyjna – stanowisko controllera
3.
Zadania controllera
4.
BudŜetowanie
5.
Nowe wyzwania (orientacje controllingu)
Skuteczne wdraŜanie controllingu wymaga zdecentralizowanego zarządzania:
Zalety decentralizacji:
−
Wewnętrzna przedsiębiorczość
(zwiększenie odpowiedzialności niŜszych szczebli)
−
Szybkość podejmowania decyzji (bliŜej źródeł akcji
i rynku
)
−
Pewne oszczędności w systemie informacji
(elastyczność, adaptacja)
1.
OŚRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI
OŚRODEK ODPOWIEDZIALNOŚCI – segment organizacji gospodarczej, w której manager
odpowiada za wykonanie przyjętych zadań (rzeczowych i finansowych).
W przedsiębiorstwie:
Centralizacja polityki strategicznej, dotyczy B+R, finanse, polityka personalna
Decentralizacja pozostałych decyzji
Kryteria tworzenia ośrodków odpowiedzialności:
−
F
formalne
o
produktowo-rynkowe
PR
– które łączy miejsce wytworzenia produktu lub
usługi z jego rynkiem zbytu
(EKONOMIA SKALI DZIAŁANIA)
o
organizacyjne
O
– ma umoŜliwić wyodrębnienie zadań realizowanych w danej
komórce (zamknięty cykl operacji)
TERYTORIALNE
o
majątkowe
M
– wyposaŜenie podmiotu w aktywa trwałe i obrotowe
o
księgowo-rachunkowe
KR (stworzenie systemu kont do ewidencji procesów)
o
finansowe
F
– wyposaŜenie kapitałowe danego podmiotu
wewnętrznego
(inwestycje, spłata zobowiązań) dotyczy źródeł finansowania
o
własnościowo-prawne
WP
–
(transfer ryzyka)
związane z usamodzielnieniem
się ośrodka
o
terytorialne-odrębność lokalizacyjna
−
M
merytoryczne
o
efektywność wykorzystania zasobów
o
efektywność rynku
(kontakty z kontrahentami)
o
efektywność procesów (koszt, cena jakość)
Podejścia do tworzenie podmiotów wewnętrznych:
−
struktura scentralizowana
o
ośrodki kosztów
koszty stałe
– jednostki, dla których charakterystyczne jest
generowanie kosztów stałych, np. komórki zarządu
o
ośrodki zysków
koszty zmienne
– istnieje podmiot (komórka wewnętrzna), w
którym powstają dochody z jednorodnej działalności i są skorelowane z
powstawaniem kosztów zmiennych (bezpośrednich), np. produkcja
podstawowa.
10
−
struktura zdecentralizowana
TYPY OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI:
1.
poziom kosztów(budŜet kosztów zmiennych + określone zadania
produkcyjne)
2.
limit wydatków
3.
kwoty przychodów ze sprzedaŜy
4.
wynik finansowy (zysk)
5.
poziom inwestowania
o
ośrodki kosztów
( najmniejsza autonomia) koszty zmienne budŜetowanie
wyodrębnione według kryterium zamknięcia pewnej części procesu produkcyjnego
koszty wzorcowe, standardy kosztów
wykonanie wzorcowego budŜetu kosztów
steruje kosztem technicznym wytworzenia
najmniejszy zakres autonomii
o
ośrodki wydatków
budŜet kosztów stałych
brak zaleŜności między zakresem działania a ponoszonymi kosztami
powstają głównie w komórkach administracyjnych (koszty stałe)
o
ośrodki przychodów
(kryterium: rynek, obszar sprzedaŜy produktów)
zajmują się marketingiem i sprzedaŜą produktów
głównie słuŜby marketingowe i sprzedaŜy
o
ośrodki zysków
(profit Centre)
kontrolują proces powstawania przychodów i kosztów
podmioty, w której podejmuje się decyzje polityki asortymentowej (portfel produktów)
i metod wytwarzania
o
ośrodki inwestowania
(największa autonomia)centra wartości
decyzje dotyczące kierunków alokacji kapitału (inwestycje rzeczowe i finansowe)
najszerszy zakres autonomii
strategiczne jednostka biznesu
wymaga duŜego potencjału rynkowego, zadania ośrodków są niezaleŜne!!!!
RóŜnice między OŚK a OŚP
1.
wydział produkcji-koszty
2.
ź
ródła Zyku-centra przychodów
o. kosztów
o. wydatków
o. przychodów
o. zysków
o. inwestowania
Stopień
samodzielności
decyzyjnej
11
Zakres swobody decyzyjnej ośrodków odpowiedzialności a charakteru wykonanych
informacji
Podsystemy oceny:
−
Pomiaru
−
Wartościowania (nadawanie cech pozytywnych i negatywnych)
Mierniki oceny ośrodków odpowiedzialności (jakość realizacji zadań):
−
Dla ośrodków inwestowania
(relacja zysk-kapitał) kryteria oceny syntetyczne informacja
zagregowana
o
ROI – stopa zwrotu zainwestowanego kapitału
o
ROE – stopa zwrotu na kapitale własnym
o
EVA – ekonomiczna wartość dodana (skorygowana o koszt kapitału)
−
Dla ośrodków zysków
o
Zysk na sprzedaŜy
o
MarŜa brutto (sprzedaŜ + koszty zmienne)
−
Dla ośrodków przychodów
o
Wielkość sprzedaŜy (obrót)
o
Udział w rynku
zagregowane na produkty, obszary geograficzne, segmenty
o
koszty marketingowe ??
(uzupełnienie efektywność sprzedaŜy)
−
Dla ośrodków wydatków
o
Mierniki aktywności: udział kosztów (np. zarządu, administracji)
(wydatki gdy
porównujemy ze sprzedaŜą)
w kosztach ogółem (10-15%)-
norma
15% wartość krytyczna
−
Dla ośrodków kosztów
o
Mierniki sprawnościowe (rzeczowe)
Rotacja zapasów
Terminowość dostaw
Poziom wykorzystania zdolności wytwórczych
o
Mierniki kosztowe
o
DO SYSTEMU OCENY:
WaŜne wyznaczenie wartości poŜądanych, norma, wzorzec, granic odchyleń(tendencji granic)
Kluczowy moment w efektywnym funkcjonowaniu ośrodków zdecentralizowanych pow. poziomu
wygospodarowanych mierników z systemem motywacyjnym
szczegółowa, rozproszona,
analityczna informacja
zagęszczona,
syntetyczna informacja
stopień autonomii decyzji
stopień szczegółowości
informacji
o. kosztów
o. wydatków
o. przychodów
o. zysków
o. inwestowania
12
2.
STRUKTURA ORGANIZACYJNE – STANOWISKA CONTROLLERA
Diagnoza struktury organizacyjnej
(musi być przeprowadzona):
Rodzaje struktur
(rodzaj więzi organizacyjnych)
:
−
Liniowa
(więź słuŜbowa)
−
Funkcjonalna
−
Sztabowa
(najczęściej w controllingu)
CONTROLLING USYTUOWANY JAKO JEDNOSTKA SZTABOWA
wady:
- kierownik hierarchiczny nie uwzględnia
opinii doradców
- controllerzy usiłują wpływać na decyzję top managementu
- controllerzy i top management ignorują swoje decyzje
Controller chce być decydentem
Top Management i controller mają inne podejście- konflikt
Zaleta:
Dyrekcja jest uwolniona od decyzji operacyjnej
CONTROLLING USYTUWANY USYTUOWANY POZYCJI LINIOWEJ
- cele strategiczne formułowane są przez Top Management
wada
- zaleta: łatwość komunikacji pionowej
Dyrekcja przedsiębiorstwa
marketing + zbyt
produkcja
gospodarka
materiałowa
administracja
controlling
ROI
ROE
EVA
Przychody
Zysk ze sprzedaŜy
MarŜa brutto
Oszczędności w kosztach
Middle manager
zysk i
przychody
Top management
inwestycje
Frontline manager
wydatki i koszty
Dyrekcja przedsiębiorstwa
marketing + zbyt
produkcja
gospodarka
materiałowa
controlling
administracja
13
- zalecany w małej firmie
dotyczy średnich przedsiębiorstw
(jasność określenia podziału
władzy)
- nigdy funkcji controllera nie powinien przejmować główny księgowy
tylko prezes, albo
wiceprezes, w małych firmach nie ma komórki controllingu
Nie rekomenduje się struktury macierzowej i liniowej.
Struktura funkcjonalna utrudnia adaptację
( ze względu na konfliktowość kompetencji
decyzyjnych oraz wolne reagowanie na zmiany otoczenia)
WIELOPOZIOMOWA ORGANIZACJA CONTROLLINGU
(wynika z dywersyfikacji)
- w strukturze dywizjonalnej
W strukturach typu macierzowego:
TRÓJSZCZEBLOWA:
•
Centrala
•
Dywizja (SJB)
•
Spółka- córka
O LOKALIZACJI DZIAŁU CONTROLLINGU w strukturze organizacji przesądzają:
•
Cykl Ŝycia przedsiębiorstwa
•
Specyfika
regionu
, w którym przedsiębiorstwo działa
•
Kultura firmy, doświadczenie
Poziomy usytuowania contro llera
(w strukturach macierzowych
,
cztery poziomy stanowisk
contro llerów w przedsiębiorstwie ):
−
Controller centralny
(podlega prezesowi)
−
Controller dywizjonalny
(przyporządkowanie ?
??
)
−
Controller funkcjonalny
−
Controller projektów
(świadczy o elastyczności działania firmy)
*Dotyczy firm które mają oddziały w róŜnych krajach świata np. spółka
Bombardier.
POWIĄZANIA-PROBLEM
3.
ZADANIA CONTROLLERA
1.
Ponoszenie odpowiedzialności za przejrzystość rachunku kosztów i wyników
2.
Koordynacja celów strategicznych z operacyjnymi
3.
Organizacja systemu raportowania w skali przedsiębiorstwa
(OSR)
4.
Dbałość o efektywność firmy
Controlling
centralny
controlling
dywizji 1
controlling
dywizji 2
controlling
dywizji 3
………
controlling
spółki córki
controlling
spółki córki
controlling
spółki córki
14
5.
Planowanie i kontrola pr. gospodarczych
6.
Diagnozy, systemy ocen, zabezpieczenie majątku
7.
Kompleksowa analiza ekonomiczna
8.
Doradztwo w podejmowaniu decyzji
Oprócz contro llera-SKARBNIK(w Ameryce)
SłuŜbowe podporządkowanie contro llera
Pasywna strona bilansu-zarządzanie kapitałem,
Modele controllera:
•
Rejestrator
R (klasyczny kosztowiec w przedsiębiorstwie- problem rachunku kosztów)
o
Typowy dla stabilnego otocznie
o
Główne funkcje to generowanie informacji ex-post (księgowy)
metoda finansowa
o
Wspomaganie działań oszczędnościowych
•
Nawigator
N
o
Wspomaga proces sterowania wynikiem finansowym
rentowność
o
Posługuje się instrumentarium rachunkowości zarządczej
cele const
o
Umiarkowana zmienność otoczenia
•
Innowator
I
o
Adaptacja do zmiennego otoczenia (antycypowanie)
o
Przeciwdziałanie potencjalnym odchyleniom
Modele kariery zawodowej controllera (wg Webera)
•
controller specjalista w zakresie nowoczesnych instrumentów rachunkowości – back
office
•
controller konsultant (doradca) – front office
inne:
o
jako lekarz
o
jako sparing partner
Kryteria doboru controller
(waŜne kompetencje fachowe i osobowościowe)
Cechy osobowości: umiejętności, wiedza, zdolności;
•
kompetencje intelektualne
(fachowe)
o
znajomość metod planowania
(strategiczne i operacyjne)
o
znajomość stylów kierowania
o
znajomość rachunków kosztów i wyników
o
analiza finansowa (umiejętność analizy sprawozdań finansowych)
o
umiejętność posługiwania się współczesnymi systemami informatycznymi.
pozyskiwanie, wartościowanie, ocena informacji
•
kompetencje osobowościowe
o
zdolność do komunikowania i współdziałania
o
umiejętność negocjacji
o
umiejętność motywacyjnego oddziaływania na personel
o
sposób/styl myślenia
o
logika poznawcza, rozwiązywanie problemów
o
myślenie analityczne
•
kompetencje formalne
o
wykształcenie ekonomiczno-finansowe (moŜe być licencjat)
lub zarządzania
o
wiedza z zakresu doradztwa podatkowego
o
bieŜące śledzenie zmian
W USA obok controllera występuje stanowisko skarbnika:
15
Controller
Skarbnik
•
rachunkowość
•
planowanie (ustalanie celów)
•
system informacji EDP
•
bilans – planowanie aktywów
•
analiza odchyleń
•
finanse
•
podatki (kontrola podatkowa)
•
księgowość finansowa
•
bilans – planowanie pasywów
•
konsolidacja zamknięć
4.
BUDśETOWANIE
BUDśETOWANIE = planowanie finansowe
BudŜet – norma finansowania dla poszczególnych przedsięwzięć
strategii lub jednostek
organizacyjnych.
- plan wyraŜony w jednostkach pienięŜnych (ustalani kwot pienięŜnych)
(norma
finansowa)
funkcje budŜetu
AKKM
:
•
alokacyjna
•
koordynacyjna
(integracyjna)
•
kontrolna
(wprowadzenie działań korygujących)
•
motywacyjna
BUDśET-narzędzie planistyczne i normujące, często identyfikowane z narzędziem
????
publicznej skarbowości; przekształca strategię w działania, jest narzędziem urzeczywistniania
strategii
STATYCZNA STRUKTURA BUDśETÓW PRZEDSIĘBIORSTWA:
- budŜet sprzedaŜy
- budŜet dystrybucji i marketingu
- budŜet produkcji
- budŜet zaopatrzenia
- budŜet administracji
- budŜet środków pienięŜnych
- planowany bilans i
planowany rachunek wyników
budŜet powinien być wielowariantowy (elastyczność)
f.krytyczna
5.
NOWE WYZYWANIA (ORIENTACJE CONTROLLINGU)
•
Orientacja na cele (wartość płynności)
•
Orientacja na przyszłość
•
Orientacja na rynek i klienta
•
Orientacja na procesy
•
Orientacja na wiedzę
ETAPY TWORZENIA:
1.
Utworzenie ośrodka
2.
Ustalenie zakresu odpowiedzialności
FUNKCJE
SYNTEZA
BudŜet
finansowy
BudŜet
operacyjny
16
3.
Wyznaczenie celów
4.
Ustalenie zasad oceny
5.
Powiązanie oceny z motywowaniem
Wiedza
Informacje
Dane
17
WYKŁAD 3
PODSTAWY RACHUNKU KOSZTÓW
1.
Istota rachunku kosztów
2.
Strukturyzacja kosztów
3.
Systemy rachunku kosztów
1.
ISTOTA RACHUNKU KOSZTÓW
KOSZT – kategoria monetarna (pienięŜna)
- celowe zuŜycie czynników produkcji
- związane z prowadzeniem normalnej działalności gospodarczej
celowe = ekwiwalentne, dotyczy określonego czasu
NAKŁAD – kategoria niemonetarna
- zuŜycie czynników produkcji wyraŜone w jednostkach naturalnych
- brak moŜliwość agregacji (cząstkowy charakter)
WYDATEK – kategoria kasowa
- wiąŜe się z obiegiem pieniądza
- wypływ (rozchód) pieniądza z firmy
- wartościowy charakter
- nie jest związany ze zuŜyciem czynników produkcji
- istnieje róŜnica czasowa między kosztem a wydatkiem
STRATA – skutek zdarzeń losowych, niepowtarzalnych, niezwiązanych z prowadzeniem
działalności gospodarczej
- niecelowe zuŜycie czynników produkcji
KOSZT
NAKŁAD
WYDATEK
STRATA
Sposób wyraŜania
Wartościowy
Ilościowy
Wartościowy
Wartościowy
Ilościowy
ZuŜycie czynnika produkcji
Tak
Tak
Nie
Tak
Czas
Konkretny czas
Kilka okresów
Konkretny czas
Konkretny czas
Efekt
Tak
Tak
???
Nie
RACHUNEK KOSZTÓW
(specyficzny system informacyjny o kosztach)
– ustalanie w
róŜnych przekrojach oraz interpretowanie wyraŜonej w pieniądzu wysokości nakładów pracy
Ŝ
ywej i uprzedmiotowionej w określonym czasie i z określonym przeznaczeniem.
Informacje o celowym zuŜyciu środków w określonej jednostce czasu.
Pytania, na które powinien odpowiedzieć rachunek kosztów :
- jakie koszty powstają w przedsiębiorstwie?
- gdzie powstają koszty?
- dlaczego powstają określone koszty?
FUNKCJE rachunku kosztów
(P-OKM)
:
•
Planistyczno – optymalizacyjna (kryterium wyboru)
podstawa podejmowania
decyzji
•
Kontrolna (narzędzie weryfikacji)
•
Motywacyjna
18
Część podatków jest kosztotwórcza:od gruntów, nieruchomości, od środków transportu
KOSZTY WŁASNE PRZEDSIĘBIORSTWA:
ETAPY TRANSFORMACJI KOSZTÓW:
3.
ewidencjonowanie kosztów w układzie rodzajowym (4) – rejestracja zuŜycia
czynników produkcji w przekroju ich elementarnych składowych
4.
koszty wg miejsc powstawania (układ
podmiotowy
) – przypisanie składników
kosztów miejscom powstawania
(ośrodkom odpowiedzialności)
5.
koszt wg przedmiotów odniesienia (nośników)
układ przedmiotowy
2.
STRUKTURYZACJA KOSZTÓW
I.
Zakres działalności:
1.
Koszty działalności eksploatacyjnej (produkcja, handel, zarządzanie)
−
Koszty transferowe
−
Koszty pozyskanie i sprzedaŜy
2.
Koszty działalności inwestycyjno-remontowej
−
Koszty inwestycji powiększających stan zasobów
−
Koszty modernizacji
−
Koszty inwestycji rzeczowych
3.
Koszty działalności finansowej
−
Koszty pozyskania kapitału
−
Obsługa bankowa
−
Koszty inwestycji finansowych
4.
Koszty działalności związanej z funduszami specjalnymi,
koszty pozaprodukcyjne
−
Koszty zakładowej działalności socjalnej
−
Koszty działalności mieszkaniowej
II.
Rodzajowy układ kosztów:
1.
koszty materialne
−
amortyzacja
−
materiały
−
energia
−
inne usługi materialne
2.
koszty niematerialne
związane z posiadaniem czynnika ludzkiego
−
wynagrodzenia
−
narzuty na wynagrodzenia
−
odpisy na fundusze specjalne
−
podatki
ZuŜyte rzeczowe
ś
rodki produkcji
ZuŜyta siła
robocza
Koszty
transferowe
ZuŜycie
ś
rodków pracy
ZuŜyte
przedmioty pracy
amortyzacja
materiały,
paliwo,
energia
wynagrodzenia
ubezpieczenia społeczne
niektóre podatki
odsetki bankowe
19
III.
Koszty wg miejsc powstawania:
1.
koszty wydziałów podstawowych
2.
koszty wydziałów pomocniczych
3.
koszty zarządu
4.
koszty zakupu
5.
koszty sprzedaŜy
IV.
Kalkulacyjny układ kosztów
1.
koszty bezpośrednie
(1)
materiały bezpośrednie z kosztami zakupu
(2)
paliwo technologiczne
(3)
energia technologiczna
(4)
płace bezpośrednie
(5)
narzuty na płace
(6)
inne koszty bezpośrednie
2.
koszty pośrednie
(7)
koszty wydziałowe
(8)
koszty straty w brakach
(9)
koszty ogólnozakładowe
(10) koszty sprzedaŜy
techniczny (surowy) koszt wytworzenia – suma 1-8
fabryczny (zakładowy) koszt wytworzenia – suma 1-9
całkowity koszt własny sprzedaŜy – suma 1-10
V.
Koszty a skala produkcji:
1.
koszty zmienne
−
koszty zmienne proporcjonalne
(koszty produkcji)
k. bezpośrednie materiału i robocizny
−
koszty zmienne degresywne
(koszty zakupu
(k. logistyki)
, utrzymanie majątku trwałego)
marŜe, upusty (k.utrzymania)
−
koszty zmienne progresywne
(koszty wynagrodzeń, dodatki)
−
koszty regresywne (płace pracowników w firmach, aktywów tradycyjnych-związki pracowników
trwałych(płace rosną, a produkcja nie))
2.
koszty stałe
−
koszty bezwzględnie stałe
(amortyzacja)
funkcja czasu
−
koszty względnie
(skokowo-stałe)
stałe
(czynsze, odsetki)
płace menedŜerów
VI.
Koszty według ośrodków odpowiedzialności:
1.
koszty kontrolowane
2.
koszty niekontrolowane – poziom ich kształtowanie się nie zaleŜy od decyzji
zarządzającego ośrodkiem
??
koszt wytworzenia
=k. bezpośrednie +k. wydziałowej
strefy na lokalach
20
koszty stałe bezwzględnie
koszty względnie stałe (skokowe)
koszty proporcjonalne
koszty progresywne
koszty regresywne
(koszty
, skala produkcji
)
koszty degresywne
WSPÓŁCZYNNIK ELASTYCZNOŚCI KOSZTÓW
(określa charakterystykę reagowania,
zachowania kosztów na zmianę skali działania)
:
informuje, o ile % zmieni się poziom kosztów całkowitych, jeśli
wielkość produkcji zmieni się o 1%
Q- odchylenie o charakterze +,-
E > 1 koszty progresywne
E = 1 koszty proporcjonalne
E < 1 koszty degresywne
E = 0 koszty stałe
Pozwala rozpoznać charakter kosztów.
Q
Q
Kc
Kc
E
∆
÷
∆
=
amortyzacja
Czynsze, odsetki
Wzrost kosztów
powoduje spadek
skali działania
KR
KM
KP
21
WYKŁAD 4
METODY SEPARACJI KOSZTÓW
1.
Systemy rachunku kosztów
2.
Separacja kosztów na stałe i zmienne
3.
Krzywa doświadczenia a koszty zmienne
1.
SYSTEMY RACHUNKU KOSZTÓW
Systemy rachunku kosztów:
I. ze względu na stopień normowania kosztów
(według czasu powstania)
:
1.
System rachunku kosztów rzeczywistych
ex- post
2.
System rachunku kosztów normalnych
ex- ante
3.
System rachunku kosztów postulowanych
w oparciu o system rachunków,
kosztów pełnych lub częściowych
II. ze względu na zakres rzeczowy rozliczenia kosztów / produkcji
1.
Rachunek kosztów pełnych
koszty bezpośrednie + pośrednie
2.
Rachunek kosztów częściowych (zmiennych)
koszty stałe i zmienne
AD I
1.RACHUNEK KOSZTÓW RZECZYWISTYCH:
−
Rachunek sprawozdawczy
(charakter sprawozdawczy)
−
Ex-post
(cena faktycznie poniesiona)
−
Koszty ujmowane jako faktycznie ponoszone w danym okresie
−
Ilość i ceny ujmowane na poziomie rzeczywistym
−
Instrument kontrolny
2.RACHUNEK KOSZTÓW NORMALNYCH
(system mniej pracochłonny od 3 systemu)
:
−
Zawiera wzorzec (stawkę) koszty normalnego
−
Charakter ex-ante
−
Narzędzie planowania
i kontroli
−
SłuŜy kalkulacji wstępnej
(ofertowej produktów i usług)
−
Ujmuje przeciętne zuŜycie środka produkcji, ceny w miniony okresie
−
Powinien zawierać mechanizm aktualizacji kosztów, stawek
−
Uśrednienie informacji o kosztach
Normatywne NIEMCY, USA
RACHUNEK KOSZTÓW POSTULOWANYCH (STANDARDOWYCH)
abstrahuje od
kosztów minionych
:
−
Ustala koszty na okresy przyszłe
−
Techniczne normowanie pracy pozwoliło na ustalenie norm
−
KOSZT STAŁY JAKO ZESTAWIENIE POSZCZEGÓLNYCH GRUP KOSZTÓW
UZNANE ZA RACJIONALNE
−
Łatwiej ustala się dla k. bezpośrednich niŜ pośrednich
−
Błąd planowania większy przy k. pośrednich
KOSZTY PEŁNE= K.BEZPOŚREDNIE+ K. POŚREDNIE
22
RACHUNEK KOSZTÓW PEŁNYCH
(CHARAKTERYSTYCZNY DLA ORIENTACJI
PRODUKCYJNEJ PRZYSTOSOWANY DO WYMAGÓW SPRAWOZDAWCZOŚCI
ZEWNĘTRZNEJ )
:
−
podstawą jest podział na koszty bezpośrednie i pośrednie
−
wycena produktów odbywa się na poziomie kosztu pełnego
−
trudno wycenić koszt pośredni (proporcjonalizacja kosztów pośrednich – rozliczenia
kosztów na produkty. Rośnie udział kosztów pośrednich, więc skala błędu się powiększa)
−
kryterium decyzyjne = ZYSK, zysk jest funkcją wielkości produkcji
−
RKP słuŜy sprawozdaniom zewnętrznym
−
Przydatny w podejmowaniu decyzji długookresowych
−
Rachunek nieelastyczny w decyzjach bieŜących
−
DEFORMACJA INFORMACJI KOSZTOWEJ, NADUśYCIE- proporcjonalny
charakter nadawany poprzez
???
k. pośrednim
•
ZuŜycie mat. Bezpośredniego-KLUCZ zuŜycie ilościowe
•
Dobry dla okresu, gdy zdolność wytwórczą wykorzystuje się w pełni wtedy
deformacja mniejsza
•
Nieprzydatny, gdy w firmach wysoki udział k. pośrednich
•
WF funkcją produkcji wytworzonej
BARIERA OLA RK- precyzyjny podział kosztów na stałe i zmienne (trudności podziału
kosztów)
•
Skracanie horyzontu czasowego w podejmowaniu decyzji (konflikt celów
operacyjnych ze strategicznymi)
•
Skupianie uwagi na marŜy brutto, wtedy pomijamy poziom kosztów stałych
RACHUNEK KOSZTÓW CZĘŚCIOWYCH
(koszty stałe+ koszty zmienne)
:
−
baza to podział kosztów na koszty stałe i zmienne
−
produkty są wyceniane na poziomie koszu zmiennego
(zał. wynik finans, funkcja
produkcji sprzedanej)
−
koszty stałe nie obciąŜają produktu, ale obciąŜają wynik finansowy okresu
−
wysoki udział kosztów stałych
−
kryterium decyzyjne = MARśA BRUTTO (przychody ze sprzedaŜy – koszty zmienne),
wynik finansowy jest funkcją wielkości sprzedaŜy
−
jest bardziej elastycznym narzędziem decyzyjnym (decyzje operacyjnych, planowanie
operacyjne, myślenie popytowo - podaŜowe)
•
podst. podejmowania decyzji celowych (cena min i max produktu)
−
narzędzie decyzji bieŜących
(operacyjne)
, krótkookresowych
−
rachunek raportowania wewnętrznego (słuŜy sprawozdawczości wewnętrznej)
•
kontrola tworzenia kosztów stałych
2.
SEPARACJA KOSZTÓW NA STAŁE I ZMIENNE
Metody wyodrębniania kosztów stałych:
•
Metoda księgowa (subiektywna)
•
Metoda szacunku inŜynierskiego
•
Metody statystyczne
23
Przegląd sposobu reagowania kosztów na zmianę skali działania i subiektywnego zaliczenia
kosztów do stałych zmiennych
.
−
Metoda księgowa SUBIEKTYWNA
(
???
doświadczenie, min rozsądku księgowych)
o
Prosta, dla małych firm
o
Analiza dokumentacji księgowej
(analiza kosztów zuŜycia energii, rachunki
telefoniczne)
o
Podejście subiektywne
o
Więcej kosztów stałych niŜ zmiennych
−
Metoda szacunku inŜynieryjnego
o
Precyzyjna analiza techniczna produktu lub procesu technologicznego (pomiar
zuŜycia czynników produkcji)
(analiza czasów trwania poszczególnych
procesów, później ich wycena)
o
Podejście pracochłonne,
kosztochłonne
o
Weryfikacja celowości powstawania kosztów (zasadność zuŜycia)
o
Podejścia racjonalizacji kosztów
o
Narzędzie planowania, inŜynieryjne
−
Metody statystyczne
o
metoda graficzna
prosta, dla analizy krótkookresowej
(mało dokładna)
załoŜenie liniowego charakteru kosztów
y = a + bx
kc=k
s
+k
zj
*q
y = koszty całkowite
liniowa
a = koszty stałe
krótkookresowa
x = produkcja
b = koszty zmienne jednostkowe
o
metoda wielkości krańcowych
max
max
min
max
min
max
.
P
k
k
stale
k
P
P
k
k
k
zj
zj
⋅
−
=
−
−
=
o
metoda regresji
∑
∑
−
−
⋅
−
=
⋅
−
=
2
)
(
)
(
)
(
x
x
y
y
x
x
b
x
b
y
a
i
i
i
a-
parametr stały
b-
parametr zmienny
o
metoda przeciętnych podokresów (nas nie dotyczy)
k
zj
=y
2
-y
1
/x
2
-x
1
k
stałe
=y
2
-k
zj
*x
2
Przykład 1
NIE!!!!!!!!!!
3.
KRZYWA DOŚWIADCZENIA A KOSZTY ZMIENNE
24
?????????????????????????????????????????????????????????????
zmniejszenie się jednostkowego kosztu przy zwiększeniu skali produkcji …..
efekt skali = rozkładanie się kosztów stałych na większą liczbę produktów
progresja kosztów – pojawienie się nagłego wzrostu kosztów po przekroczeniu pewnego
poziomu produkcji. Efekt doświadczenia nie na charakteru bezwzględnego.
s
N
KN
T
=
T
N
= nakład na jednostkę produkcji przy N jednostkach
K =jednostkach nakład na wytworzenie pierwszej jednostki
N = ilość wytwarzanych jednostek
s = indeks opanowania produkcji
2
log
log R
s
=
R= 1 – rata obniŜki nakładów przy podwojenie liczby jednostek
Przykład 2
85%
doświadczenie
(prod. skumulowana)
koszt jednostkowy
25
PRZEDMIOTEM(jednostka kalkulacyjna) KALKULACJI JEST
PRODUKT(jego miara) PRACY!!!!
KALKULACJA-czynność obliczenia kosztu jednostkowego.
WYKŁAD 5
TRADYCYJNE METODY KALKULACJI KOSZTÓW
1.
Podstawowe cele i metody kalkulacji
2.
Kalkulacja podziałowa
3.
Kalkulacja produkcji sprzęŜonej
4.
Kalkulacja doliczeniowa
1.
PODSTAWOWE CELE I METODY KALKULACJI
Wybór przedmiotu kalkulacji
(tworzenie kalkulacji zaleŜy od☺)
:
1.
Typ produkcji
2.
Obowiązująca jednostka miary produkcji
3.
Obowiązująca jednostka miary produkcji przy jej sprzedaŜy
Co moŜe być przedmiotem kalkulacji????
Miary produkcji
IWP
:
−
Ilościowe
o
nie obejmują kategorii ceny
o
wyraŜane są w jednostkach naturalnych lub umownych (przeliczeniowych)
−
Wartościowe
(jakościowe)
−
Pracochłonności
Przedmiot kalkulacji miary:
•
Naturalne
•
UMOWNE (w obrocie wewn. przedsiębiorstwa)
CELE KALKULACJI:
1.
Podejmowanie decyzji cenowej (polityka cenowa), czyli ustalenie kosztu jednostkowego
2.
Ocena rentowności (efektywność) ekonomicznej
3.
Tworzenie optymalnych planów produkcji i sprzedaŜy, budŜetowanie kosztów
4.
Prowadzenie polityki zaopatrzeniowej
5.
Formułowanie i kontrola realizowania strategii (przywództwa kosztowego)
Rodzaje kalkulacji:
−
Wg kryterium czasu
o
Kalkulacja sprawozdawcza (ewidencyjna) – ex-post
Opiera się na przepisach Ustawy o Rachunkowości
art.28.ust.2pkt.2) podstawą kalkulacji jest:
Koszty wytworzenia (techniczny koszt wytworzenia):
•
Koszty bezpośrednie
•
Uzasadniona część kosztów pośrednich produkcji (koszty
wydziałowe) – nie wliczany jest koszt ogólny zarządu
o
Kalkulacja na potrzeby decyzyjne – ex-ante
Opiera się na pełnym koszcie jednostkowym
26
Doliczamy koszty ogólnego zarządu + koszty sprzedaŜy
M
E
T
O
D
Y
K
A
L
K
U
L
A
C
JI
Produkcja
masowa jedno -
asortymentowa
Produkcja masowa
wieloasortymentowa
Produkcja
wieloseryjna
wielo-
asortymentowa
Produkcja
jednostkowa
Produkcja
krótkoseryjna
Produkcja sprzęŜona
(łączna skojarzona)
T
Y
P
P
R
O
D
U
K
C
JI
2.
KALKULACJA PODZIAŁOWA
−
KALKULACJA PODZIAŁOWA PROSTA –
realna, gdy firma prowadzi jeden
rodzaj działań (jednorodne produkty na skalę masową)
−
NIE UWZGLĘDNIA DYNERSYFIKACJI
−
Wg
Kp
k
j
=
k
j
- koszt jednostki
W tej metodzie:
•
remanenty produkcji niezakończonej
•
przy produkcji niezakończonej
Wg
Kp
Kp
k
n
j
−
=
lub
)
%
(
przerobu
Wn
Wg
Kp
k
j
⋅
+
=
baza uwzględniania produktów w toku
Kp – koszt produkcji
Wg – ilość wyrobów gotowych (w jednostkach naturalnych)
Kp
n
– koszt produkcji niezakończonej
Wn – ilość produkcji niezakończonej
−
KALKULACJA PODZIAŁOWA ZE WSPÓŁCZYNNIKAMI
(masowo)
o
Występuje podobieństwo surowca, maszyn, procesu
technologicznego(waga, pojemność, baza do ustalania współrzędnych
przemianowanych, eksponowanie tylko jednej cechy produktu)
o
Agregacja poprzez przeliczania na jednorodne
(umowne) jednostki
kalkulacji
o
Koszty róŜnych wyrobów do wspólnego mianownika a mianownik
przecinamy na te jednorodne jedn.
o
informacje:
suma kosztów
ilość wytworzonych produktów
KALKULACJA
PODZIAŁOWA
(rzadko stosowana)
KALKULACJA
DOLICZENIOWA
SPECYFICZNE
METODY
KALKULACJI
Kalkulacja
podziałowa
prosta
Kalkulacja
podziałowa ze
współczynnikami
Skumulowany
narzut kosztów
Metody:
- podziałowa
- resztowa
ZróŜnicowane
narzuty kosztów
(najczęściej
stosowany)
Kalkulowane
stawki kosztów na
maszynogodziny
27
ustalenie współczynników
ustalenie liczby jednostek przeliczeniowych kosztu dla jednostki
współczynnikowej
obliczenie kosztu jednostkowego
Przykład 3
3.
KALKULACJA PRODUKCJI SPRZĘśONEJ
g
ju
ju
i
g
X
X
P
k
k
∑
∑
⋅
−
=
METODA RESZTOWA-odjemna
k
g
– koszt produkcji łącznej
P
ju
– cena sprzedaŜy j-tego produktu ubocznego
X
ju
– ilość produktu ubocznego
X
g
– ilość produktu głównego
(wiodącego)
PROCESY- z jednego produktu wyjściowego powstaje kilka produktów ubocznych
Pomniejszenie kosztów całkowitych o wartość sprzedaŜy produktów ubocznych.
Produkt uboczny ma wartość uŜytkową , moŜe być przedmiotem sprzedaŜy.
4.
PROBLEM ROZLICZENIA KALKULACJI POŚREDNIEJ
KALKULACJA DOLICZENIOWA- gdy firma realizuje róŜnorodną działalność
Sprawą najwaŜniejszą w rozliczaniu kosztów wydziałowych jest trafny wybór klucza
rozliczeniowego. Do rozliczania kosztów wydziałowych najczęściej stosuje się (z uwagi na
określoną przydatność) następujące klucze rozliczeniowe:
1.
Płace bezpośrednie z narzutem –
przy wyrównanym poziomie techniki i pracochłonności
wytwarzanych wyrobów
2.
Suma kosztów bezpośrednich –
przy wyrównanej materiałochłonności produkcji
3.
Ilość produktów
– mierzona w szt, kg, m, itd. – przy produkcji jednorodnej np. ciepło, prąd,
cukier, cement
4.
Czas pracy robotników –
w roboczogodzinach, przy wyrównanej pracochłonności i poziomie
technik
5.
Czas pracy maszyn –
w maszynogodzinach, przy równomiernym technicznym uzbrojeniu
pracy
Do najczęściej wykorzystywanych w praktyce kluczy podziałowych moŜna zaliczyć:
NAJWAśNIEJSZY KLUCZ: to czas pracy maszyn i ludzi w procesach aparaturowych.
•
Koszt przerobu
(płace bezpośrednie z narzutami + koszty wydziałowe)
•
Techniczny koszt wytworzenia
( koszty bezpośrednie + koszty wydziałowe)
•
Płace bezpośrednie z narzutami
Rzadziej
•
Sumę kosztów bezpośrednich
•
Sumę płac bezpośrednich i amortyzacji bezpośredniej
(takiej, która moŜe być np.
wprost zaliczona na konkretne wyroby)
•
Wartość materiałów bezpośrednich
przy produkcji o wysokim udziale mater. bezp. W
koszcie wytworzenia oraz zbliŜonym poziomie materiałochłonności produktów
Nie powinien słuŜyć do rozliczenia kosztów ogólnozakładowych
•
Ilość zatrudnionych
WARIANTY KALKULACJI DOLICZENIOWEJ
asortymentowej
:
KLUCZE
PODZIAŁOWE
28
•
koszty ogólnozakładowe i wydziałowe proporcjonalnie do kosztów materiałów
bezpośrednich – oznacza, ze materiałochłonność produktu wpływa na koszty
ogólnozakładowe i wydziałowe
•
koszty ogólnozakładowe i wydziałowe proporcjonalnie do płac bezpośrednich
•
koszty ogólnozakładowe i wydziałowe proporcjonalnie do sumy kosztów bezpośrednich
•
koszty wydziałowe proporcjonalnie do materiałów bezpośrednich
koszty ogólnozakładowe proporcjonalnie do kosztów przerobu.
Konsekwencje – 4 róŜne informacje o poziomie kształtowania się kosztów
ŁATWIEJ ROZLICZA SIĘ KOSZTY WYDZIAŁOWE NIś OGÓLNE!!!
Ograniczenia:
WADY
wysoki udział kosztów pośrednich
wzrost stopnia dywersyfikacji produktu
wysoki stopień
automatyzacji i produkcji powoduje małą uŜyteczność
kosztów płac bezpośrednich jako klucza rozliczeniowego
skracanie długości serii produkcyjnej
Klasyczne metody nie uwzględniają kosztów wszystkich faz cyklu Ŝycia produktu
(koncentracja na fazie wytworzenia)
29
WYKŁAD 6
NOWOCZESNE METODY KALKULACJI KOSZTÓW
1.
Rachunek ABC (Activity Based Costing) – załoŜenia, procedura, przykład
2.
Rachunek kosztów docelowych (Target Costing)
3.
Rachunek kosztów cyklu Ŝycia produktu (Life Cycle Costing)
1.
RACHUNEK ABC
nie rozliczamy kosztów pośrednich za pomocą jednego klucz,
tylko wielu!!!!
Rachunek ABC- nie rozliczamy kosztów pośrednich za pomocą jednego klucza tylko
wielu
1988r.. Robin Cooper, Robert Caplan
SIEMENS, GENERAL ELECTRIC
(GE)
Główna istota – zapewnienie więzi między przyczynami powstania kosztów a kwotą
Tradycyjny rachunek kosztów
Rachunek kosztów działań
KOSZTY
Z
ZASOBY
koszty wydziałowe
nośniki kosztów zasobów
WYDZIAŁY
PZ
DZIAŁANIA
klucze podziałowe
nośniki kosztów działań
(czynności)
PRODUKTY, ZLECENIA
OK.
OBIEKTY KOSZTÓW
koszty bezpośrednie
koszty bezpośrednie
produktu/zlecenia
obiektów kosztów
ZASOBY
– źródła kosztów ponoszonych podczas realizacji działań, zasoby ekonomiczne
NOŚNIK KOSZTÓW ZASOBÓW
– relacja między zuŜywaniem zasobów a działaniem
(miernik zuŜywania zasobów podczas wykonywania działań).
Np. roboczogodzina, etat, kg, Kw.
DZIAŁANIA
– zorganizowana, celowa operacja (proces -zbiór operacji ) zachodząca w
przedsiębiorstwie w związku z realizacją celów
Cechy działania:
PROCES- ZBIÓR OPERACJI!!!
- powtarzalność
- kompletność
NOŚNIK KOSZTÓW DZIAŁAŃ
– przypisuje koszty obiektom.
- miara wykorzystania czynności w procesie powstawania produktu
- relacja między działaniami a obiektami kalkulacji kosztów
np. liczba operacji
30
OBIEKTY KOSZTÓW
*8
Np. produkt, zamówienie, kontrakt, projekt, dostawa, odbiorca, kanał dystrybucji, segment
rynku
Przykład 4
ETAPY ABC
Etapy rachunku kosztów działań ABC:
(1)
identyfikacja istotnych działań występujących w przedsiębiorstwie
(2)
określenie jednostek pomiaru wolumenu kaŜdego działania (cost driver)
(3)
ustalenie kosztów kaŜdego wyodrębnionego działania (cost pool)
(4)
rozliczenie kosztów pośrednich poszczególnych działań na produkty
Hierarchia wydatków operacyjnych przedsiębiorstwa
POZIOMY DZIAŁAŃ
ZUśYWANE ZASOBY
WYKONYWANE CZYNNOŚCI
Działanie na poziomie całego przedsiębiorstwa
zarządzanie,
budynki i grunty,
oświetlenie i ogrzewanie
Działanie dot. rodzajów produktów (linii produkcyjnej)
obsługa technologiczna procesu,
opis techniczny produktu
uwagi co do zmian w technice,
usprawnienia produktu
Działanie dotyczące partii (serii)
przygotowanie produkcji,
przemieszczanie materiałów,
zlecenia zakupu,
nadzór
Działanie dotyczące jednostki produktu
robocizna bezpośrednia,
materiały,
koszty utrzymania maszyn,
energia( technologiczna)
Zaleta ABC: dokładność pomiaru, szczególowość
Wada ABC: nakład związany z wdroŜenie, kosztowna
Zasada Willego-Sutana – metodę ABC moŜna wdroŜyć, gdy jest:
- duŜy udział kosztów pośrednich
- róŜnorodność produktów, klientów, procesów
Warunki wdroŜenia ABC:
Dobra identyfikacja działań
Dobór odpowiednich miar wielkości działania
Zmiany w systemie ewidencji kosztów ( na przekrój działań)
ABM – koncepcja zarządzania kosztami działań, powstała z ABC.
Rachunkowość zarządcza uwarunkowana działaniami:
Narzędzie: analiza, planowanie, ABC, budŜetowanie, system raportowania, sterowanie
rentownością
Przykład 5
2.
RACHUNEK KOSZTÓW DOCELOWYCH
ex- ente
Target costing- zarządzanie kosztami jeszcze nie istniejących produktów
31
Rachunek ex ante - zarządzanie kosztami w fazie projektowania procesu
produkcyjnego
Sens : jaki poziom kosztów moŜe być zaakceptowany przez producenta przy
danym poziomie rentowności i cenie, jaką gotów zapłacić konsument?
Człony:
Target costing:
−
Analiza marketingowa
(analiza rynku – badanie ceny do zaakceptowania
przez klienta
)
−
Analiza bilansowa
(ustalenie rentowności)
3.
RACHUNEK KOSZTÓW CYKLU śYCIA PRODUKTU
Rejestracja kosztów w procesie faz cyklu Ŝycia
FAZA
KOSZTY
PRZYCHODY ZE
SPRZEDAśY
ZYSKI/STRATY
1
Projektowania,
rozwoju
−
Wysokie koszty B+R
−
Brak kosztu produkcji
-------------------------
Wysokie straty związane z
wydatkami B+R
2
Wprowadzania
na rynek
−
Jednostkowe koszty produkcji
−
Wysokie koszty reklamy
Niskie
Straty związek z wysokimi
kosztami reklamy
3
Wzrostu
−
Spadek kosztu jednostkowego
(korzyści skali)
Wzrost
Wysokie zyski
4
Stabilizacji
−
Stabilne koszty jednostkowe
−
Wzrost kosztów róŜnorodności
asortymentu
NajwyŜsze
Spadek zysków
5
Schyłkowa
−
Wzrost kosztów jednostkowych
Spadek
Niskie zyski lub straty
6
Likwidacji
−
Brak kosztów produkcji
−
Koszty likwidacji działalności
------------------------
Straty związane z
wydatkami na likwidację
32
WYKŁAD 7
DECYZJE CENOWE PRZEDSIĘBIORSTWA
1.
Ocena Rachunku Kosztów
2.
Model ekonomiczny
3.
Model księgowy
a.
Koszty pełne
b.
Koszty zmienne
1.
OCENA RACHUNKU KOSZTÓW
Koszty stanowią celowe, niezbędne, uzasadnione ekonomicznie zuŜycie czynników
produkcji.
Rachunek kosztów – ustalenie i interpretowanie informacji kosztowej
Etapy rachunku kosztów
EWIDENCJA
→
wg rodzajów
↓
ROZLICZENIE KOSZTÓW
→
wg miejsc powstawania
↓
→
wg nośników
INTERPRETOWANIE
→
planowanie
INFORMACJI O KOSZTACH
→
analiza
→
kontrola
Rachunek kosztów odpowiada na pytania:
−
Jakie koszty powstają?
−
Gdzie powstają?
−
Dlaczego powstają?
Przykład 6
Rachunek tradycyjny = rachunek kosztów pełnych
Rachunek tradycyjny opiera się na proporcjonalizacji kosztów.
Rachunek kosztów pełnych → dezegragacja kosztów na koszty pośrednie i bezpośrednie
→
wycena po koszcie pełnym
Zmiana struktury i tempa dynamiki wymusza stosowanie rachunku kosztów zmiennych
→
dezagregacja na koszty stałe i zmienne
→
wycena odbywa się po koszcie zmiennym
RACHUNEK KOSZTÓW PEŁNYCH:
Najpierw pokrywa koszty, a następnie „maksymalizuje zysk”
SłuŜy pomocą w długookresowych decyzjach
Zachowuje
harmonię
między produkcją a sprzedaŜą w długim okresie, lecz usztywnia
informację w krótkim okresie
W kontroli jest dokładny, ale skomplikowany
Jest nastawiony na zadowalające wyniki
Stanowi podstawę długookresowej polityki w sferze produkcji, zakupu, magazynowania
Lepiej słuŜy w długookresowym planowaniu i decyzjach zewnętrznych
PAK
33
RACHUNEK KOSZTÓW ZMIENNYCH:
Maksymalizuje łączny narzut pokryciowy
SłuŜy w krótkim horyzoncie czasowym
Elastyczność w krótkim okresie, takŜe w określaniu dolnej granicy ceny
Daje proste sygnały alarmowe
Poszukuje optymalnych wyników przez najlepsze dostosowanie programu
Jest raczej prostym narzędziem kierowniczym krótkiego okresu, gdy posługuje się tylko
łącznym narzutem pokryciowym
Nadaje się do planowania krótkookresowego, wewnętrznego
2.
MODEL EKONOMICZNY (rynkowy)
C
C
Q
Q
Ep
∆
∆
=
:
współczynnik elastyczności cenowej popytu
∆
Q- sprzedaŜ wzrost ceny o 1 zł powoduje spadek popytu o Ep
∆
C- cena
- mała elastyczność modelu (załoŜenie: wyznacznikiem zachowań konsumenta jest cena)
Przykład 7
uproszenia modelu:
Zakłada znaną krzywą popytu
Liniowa zaleŜność między ceną a rozmiarami sprzedaŜy
Nie bierze pod uwagę nakładów na promocję, gustów klientów, substytucyjności
produktów itd.
Nie uw3gzlędnia paradoksu Veblena, efektu demonstracji, paradoksu Giffena,
paradoksu spekulacyjnego
Cel firmy = maksymalizacja zysku
3.
MODEL KSIĘGOWY
a.
Koszty pełne
Koszty pełne + marŜa zysk
R
s
100
⋅
=
K
Z
Rs
(
)
Rs
X
K
k
C
p
bj
+
+
+
=
1
Z = zysk
K = koszty własne
Koszty pełne + rentowność majątku
R
m
X
M
R
X
K
k
C
m
p
j
besp
+
+
+
=
.
100
⋅
=
M
Z
R
m
rentowność majątku
Stosowana, gdy firma nie działa w warunkach doskonałej konkurencji.
Usługi o charakterze publicznym, społecznym
Decyzje generują „szum informacyjny”
KOSZTY PEŁNE
Przykład 8
Nie zapewnia jednoznacznej informacji (tyle cen ile metod i technik rozliczania kosztów
wspólnych)
Zalety (uwarunkowania):
34
⇒
Prostota modelu
⇒
Zapewnia stabilność cen w długim okresie
⇒
Daje uzasadnienie dla korekty (podwyŜek) cen w przypadku inflacji
Rachunek długookresowy jest uzasadniony !!!!
b.
Koszty zmienne
W krótkim okresie bardziej uzasadnione jest stosowanie rachunku kosztów częściowych.
Wp
k
C
zj
−
=
1
P
k
Wp
z
−
=
1
P
k
P
Wp
z
−
=
Wp – współczynnik pokrycia (relacja osiągania/ generowania marŜy brutto)
P – przychód
Cena minimalna = koszt zmienny + 1 zł
Wykorzystanie tej formuły:
KOSZTY ZMIENNE:
1.
Gdy firma ma wolne moce produkcyjne
2.
Gdy firma zabiega o wejście na nowy rynek (cena dumpingowa)
3.
Gdy w gospodarce następuje zjawisko recesji (spadek popytu)
4.
Gdy decyzje cenowe są podejmowane w sposób incydentalny (na
ostatnią chwilę) – np. wyprzedaŜe, last minute
Od decyzji cenowych zaleŜy:
Wielkość produkcji
WP
Struktura produkcji
SP
Poziom sprzedaŜy
PS
Ceny:
Są wyznacznikiem polityki zaopatrzeniowej (wybór dostawcy)
Oddziaływają na proces gospodarowania zasobami
Wpływają na efektywność gospodarowania
Przykład 9
Od decyzji cenowych zaleŜy:
Wielkość i struktura poziomu sprzedaŜy
Wybór dostawcy
Proces gospodarowania zasobami
Poziom efektywności gospodarowania
Rozwój firmy
35
WYKŁAD 8
UśYTECZNOŚC DECYZYJNA RACHUNKU WYNIKÓW
1.
Ograniczenia poznawcze sprawozdawczego rachunku wyników
2.
Modele rachunku wyników
3.
MarŜa brutto jako miara ryzyka operacyjnego
4.
Ranking produktów
1.
OGRANICZENIA POZNAWCZE SPRAWOZDAWCZEGO RACHUNKU
WYNIKÓW
Rachunek wyników (sprawozdanie)
wariant wariant
(oparty na
koszcie pełny)
porównawczy
kalkulacyjny
↓
↓
przychody ze sprzedaŜy
przychody ze sprzedaŜy
- koszty działalności operacyjnej (ukł.rodzajowy)
- koszty wytworzenia
(k.zmienny)
= WYNIK NA SPRZEDAśY
- koszty sprzedaŜy
(k.mieszane)
- koszty ogólnego zarządu
(k.mieszane)
= WYNIK NA SPRZEDAśY
Ograniczenia:
Informacja typu ex-post (zbyt późna informacja)
operowanie inf. przeszłą o kosztach i
wynikach
Informacja zagregowana, głównie dla uŜytku zewnętrznego
(nie zaspokaja potrzeb
kadry kierowniczej)
Brak informacji o odchyleniach w kosztach i przychodach
(porównanie wartości
planowanych i rzeczywistych)
Brak systemu powiązań między planowaniem a kontrolą przychodów i kosztów
( brak
powiązań między planowaniem kontrolą a analizą)
2.
MODELE RACHUNKU WYNIKÓW
Modele rachunku wyników:
- model jednostopniowy
- model dwustopniowy
- model wielostopniowy
36
MODEL JEDNOSTOPNIOWY
(MODEL KRÓTKOTERMINOWY) tani w uŜyciu,
stosowany w małych firmach, mało pracochłonny)
produkt
pozycje
ogółem
A
B
C
przychody ze sprzedaŜy
- koszty zmienne
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
= marŜa pokrycia
- koszty stałe
●
●
= wynik operacyjny przedsiębiorstwa
●
SłuŜy do oceny marŜ pokrycia na poszczególne produkty, rynki itp.
Koszty stałe traktowane są jako agregat
jako wielkość globowa, traktowane w sposób
syntetyczny, blokowy
ZASTOSOWANIE:
Ustalanie list rankingowych produktów (lista rentowności wytwarzania
poszczególnych produktów)
Koszty utrzymania- to koszty zarządu
Koszty resztowe- związane z utrzymaniem sfery socjalnej, pozaprodukcyjnej
MarŜe pokrycia:
I stopnia- pokazuje sumę
Koszty utrzymania gotowości wytwórczej
II stopnia- koszty pod kontrolą kierownika wydziału podstawowego (najniŜszy szczebel)
GRUPY:
KOSZTY SPECJALNE- centra kosztów (k
???
narzędzi, zuŜycia energii wydziałów)
KOSZTY STAŁE OGÓLNE- ośrodki zysków (ośrodki zysków kontrolowane prze
kierowników niŜszego szczebla działu produkcji)
MODEL DWUSTOPNIOWY
produkt
składniki wyniku
ogółem
A
B
C
przychody ze sprzedaŜy
- koszty zmienne
●
●
●
●
●
●
●
●
= marŜa pokrycia kosztów typu I
- koszty stałe produktów (specjalne)
●
●
●
-
●
●
●
●
= marŜa pokrycia kosztów typu II
- koszty stałe ogólne
●
●
●
●
●
●
●
●
= wynik operacyjny przedsiębiorstwa
(okresowy)
●
●
●
●
Dokonujemy pewnej strukturyzacji kosztów stałych
(koszty specjalne i stałe ogólnie)
Koszty specjalne – monitorowanie kosztów przez menedŜerów centrów kosztów
Koszty stałe ogólne – monitorowane przez menedŜerów ośrodków zysków
(zarząd
przedsiębiorstwa)
37
CENTRA KOSZTÓW- koszty niekontrolowane przez kierowników (niezaleŜne)
MODEL WIELOSTOPNIOWY
podmioty
I
II
grupy produktów
1
2
produkty
ogółem
A
B
C
D
przychody ze sprzedaŜy
- koszty zmienne
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
= wynik brutto I
- koszty stałe produktu
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
= wynik brutto II
- koszty stałe grup produktów
●
●
●
●
●
●
= wynik brutto III
- koszty stałe grup produktów
●
●
●
●
●
●
= wynik brutto IV
- koszty stałe przedsiębiorstwa jako całości
●
●
●
●
= wynik brutto V
- koszty resztowe
●
●
●
●
= wynik operacyjny przedsiębiorstwa
(okresowy)
●
●
Przystosowany do wielostopniowego rachunku odpowiedzialności
SłuŜy do integrowania decyzji podejmowanych przez samodzielne podmioty z
decyzjami przedsiębiorstwa jako całości
Narzędzie samokontroli/samooceny podmiotów ośrodków odpowiedzialności
3.
MARśA BRUTTO JAKO MIARA RYZYKA OPERACYJNEGO
Skutki korzystania z dźwigni operacyjnej:
1.
k. stałe / k. zmienne
2.
% zmiana zysku / % zmiana ilości
3.
MarŜa brutto / koszty stałe
RYZYKO- dwa oblicza:
Finansowe
Operacyjne- zaliczane do charakteru kosztów stałych( trudniej ograniczać to ryzyko)
Wartość
zaangaŜowanego
kapitału
Rosnące ryzyko
niepewność
ZALEśNOŚĆ MIĘDZY
WARTOŚCIĄ KAPITAŁU,
NIEPEWNOŚCIĄ A RYZYKIEM
ryzyko operacyjne
38
Ź
RÓDŁA RYZYKA
czynniki marko
czynniki mezo
czynniki mikro
sektor macierzysty
sektor lokalny
sektor goszczący
sektor globalny
RODZAJE RYZYKA
Struktura
Częstotliwość
Skutki strategii
Zakres
ryzyka
występowania
inwestycyjnej
występowania
- r. polityczne
- r. systematyczne
- r. projektu
- r. operacyjne
- r. prawno-inwest.
- r. specjalistyczne - r. przedsiębiorstwa - r. finansowe
- r. finansowe
- r. właścicieli
- r. kursowe
- r. rynkowe
- r. kulturowe
Determinanty ryzyka operacyjnego:
Zmiana popytu
Zmiana
cen
produktu
Ceny zaopatrzeniowe
Waga kosztów stałych
utrzymania zdolności wytwórczej
Brak powiązań ceny sprzedaŜy i zaopatrzenia (lub słabe powiązania)
Ograniczone moŜliwości dywersyfikacji produkcji
Przyszłe ceny zbytu
MIARA RYZYKA OPERACYJNEGO:
Skutki korzystania z dźwigni operacyjnej:
1.
k.stałe / k.zmienne
2.
marŜa brutto / k.stałe
3.
% zmiana zysku / % zmiana ilości
3.% zmiana zysku / % zmiana ilości
Wskaźnik dźwigni operacyjnej-pokazuje moŜliwości zysku na … popytu
SprzedaŜ
(szt)
Wartość
sprzedaŜy
Koszty
stałe
Koszty zmienne
zysk
100 000
200 000
50 000
110 000
40 000
130 000
260 000
50 000
143 000
67 000
ZYSK (67 000-40 000)/40 000 = 67,5%
SPRZEDAś W SZT (130 000-100 000)/100 000= 30,0 %
67,5%/30%=2,25
ryzyko operacyjne
39
ODPOWIEDŹ: wzrost ryzyka o 1% pociąga za sobą wzrost zysku o 2,25.
koszty zmienne 1,1
cena 2j*p
sprzedaŜ 100 000szt-130 000szt
Przykład 10
4.
RANKING PRODUKTÓW
Podstawą ustalania rankingu produktów jest relacja wartości marŜy brutto do wartości obrotu.
Wykorzystanie marŜy brutto ma charakter relatywny!!! (ocenianie wartości względnej)
Przykład 11
PODSUMOWANIE: Z uwagi na ograniczenia, w controllingu rachunek sprawozdawczy ma
wąską uŜyteczność.
Dlatego konstruuje się wielopoziomowe modele (jedno, dwu lub wielopoziomowe)
40
WYKŁAD 9
ANALIZA RELACJI KOSZTY – PRODUKCJA – ZYSK
1.
Ekonomiczny model relacji
2.
Standardowa postać modelu progu rentowności
3.
Uchylenie załoŜenia o liniowości funkcji kosztów i funkcji przychodów
4.
Wykorzystanie progu rentowności w procesach decyzyjnych
a.
wybór technologii
b.
strategia podatkowa
c.
zarządzanie płynnością
1.
EKONOMICZNY MODEL RELACJI
Udziela odpowiedzi na 2 pytania:
- jaka jest minimalna opłacalność działalności? (przychody ze sprzedaŜy = koszty
działalności)
- jaka jest optymalna wielkość sprzedaŜy zabezpieczająca maksymalizację zysku?
2.
STANDARDOWA POSTAĆ MODELU PROGU RENTOWNOŚCI
punkty krytyczne:
B – pierwsza granica opłacalności (minimalna opłacalność)
D – maksimum produkcji/sprzedaŜy
Obszar B→D – obszar zysków
B→C – efekt doświadczenia
C→D – progresja kosztów całkowitych
Dwa progi rentowności wynikają z nieliniowego charakteru funkcji przychodów.
Ograniczenia (standardowego modelu)
załoŜenia modelu ekonomicznego
:
Stałość warunków funkcjonowania. Otoczenie rynkowe jest stabilne. W analizie relacji
koszty – produkcja – zysk wszystkie czynniki są stałe np. stała wydajność pracy, stałe
metody produkcji, stałe ceny sprzedaŜy, stałe metody organizacji i zarządzania
Monoasortymentowa struktura produkcji
Produkcja wytworzona – produkcja sprzedana. Brak zapasów
Liniowa funkcja kosztów i funkcja przychodów
Koszty całkowite mogą być dokładnie rozliczone na pulę kosztów stałych i zmiennych.
A
B
C
D
KOSZTY I
PRZYCHODY
WIELKOŚĆ PRODUKCJI
I SPRZEDAśY
przychód całkowity
koszty całkowite
EKONOMICZNA ZALEśNOŚĆ
KOSZTY – WIELKOŚĆ PRODUKCJI
BC- efekt doświadczenia
CD- progresja kosztów
całkowitych
41
K=K
z
+K
s
K
z
=k
z
j*Q
marŜa brutto:
c
j
-k
zj
D=c
j
*Q
D=K
c
j
*Q = k
z
j*Q + K
s
ILOŚCIOWY PRÓG KRYTYCZNY!!
zj
s
k
c
K
Q
−
=
0
ujęcie ilościowe
Q
0
-marŜe brutto
Rosnąca tendencja kosztów stałych jest związana z przesuwaniem się w górę poziomu
minimalnej opłacalności.
W związku z progresywnym starzeniem się produktów obserwujemy spadkową tendencję cen
sprzedaŜy
Spadkowa tendencja cen zbytu powoduje rosnącą tendencję progu rentowności.
PodwyŜszane się permanentnie punktu krytycznego powoduje wzrost ryzyka operacyjnego
STREFA / MARGINES BEZPIECZEŃSTWA – miara ryzyka operacyjnego
Im niŜszy poziom strefy bezpieczeństwa tym ryzyko operacyjne jest wyŜsze. Powinien być
wykorzystywany przez słuŜby marketingowe
Bezwzględna strefa bezpieczeństwa – stopień, w jakim moŜe się zmniejszyć planowany
przychód aby przedsiębiorstwo nie znalazło się w sferze strat
o
B
b
= c*Q
1
– c*Q
0
Względna strefa bezpieczeństwa
o
100
1
0
1
⋅
⋅
⋅
−
⋅
=
Q
c
Q
c
Q
c
B
w
Q
1
– planowana wielkość produkcji / sprzedaŜy
Przykład 12
3.
UCHYLENIE ZAŁOśENIA O LINIOWOŚCI FUKCJI KOSZTÓW I FUNKCJI
PRZYCHODÓW
Przykład 13
PRÓG RENTOWNOŚCI
4.
WYKOSZTYSANIE RPOGU RENTOWNOŚCI W PROCESACH DECYZYJNYCH
a.
DECYZYJNYCHWYBÓR TECHNOLOGII
Przykład 14
b.
STRATEGIA PODATKOWA
Podatek dochodowy:
Z
netto
= [(c
j
*k
zj
)*Q – K
s
]*(1-r)
Przykład 15
c.
ZARZĄDZANIE PŁYNNOŚCIĄ
„próg płynności finansowej” – próg gotówkowy, skala działalności zapewniająca
wypłacalność firmy
Przykład 16
42
PODSUMOWANIE:
Analiza relacji koszty – produkcja – zysk
Narzędzie podejmowania decyzji krótkookresowych
Próg rentowności pozwala wyznaczyć strategię tworzenia zysku
Próg rentowności pozawla uchwycić zakres ryzyka operacyjnego
Wyznaczenie poziomu cen ( na podstawie progu rentowności, wartości krańcowych),
poziomu kosztów stałych, poziomu kosztów zmiennych
zj
s
k
Q
Z
K
c
+
+
=
Z
Q
k
c
k
zj
j
s
−
⋅
−
=
)
(
Q
Z
Ks
c
k
zj
+
−
=
43
WYKŁAD 10
CONTROLLING FINANSOWY
1.
UŜyteczność sprawozdania z przepływu środków pienięŜnych
2.
Diagnoza sytuacji finansowej na podstawie przepływów pienięŜnych
3.
Przepływy gotówkowe w ocenie płynności finansowej
1.
UśYTECZNOŚĆ SPRAWOZDANIA Z PRZEPŁYWÓW ŚRODKÓW
PIENIĘśNYCH
Sprawozdania sporządzanie przez firmę :
BILANS
−
Postrzeganie w kategorii zasobów
−
Struktura majątku
−
Relacje wewnętrzne (aktywa trwałe a obrotowe – zakres ryzyka
operacyjnego
−
Ź
ródła finansowania – zakres ryzyka finansowego
−
Sprawozdanie ex-post
o
Nie uwzględnia dynamiki
o
DuŜe znaczenie wewnętrzne ?
RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT
kategoria efektywnościowa=RZIS
−
Operacje kategoriami strumieniowymi (operowanie kategoriami
efektywnościowymi np. zysk, strata)
−
Nie odzwierciedla kilku zjawisk
o
Zasada memoriałowa (zysk księgowy, a nie faktyczny)
o
Uwzględnienie kosztów niemonetarnych
SPRAWOZDANIE Z PRZEPŁYWU ŚRODKÓW PIENIĘśNYCH
−
Od 1995
−
Odzwierciedla kategorię przepływów pienięŜnych
−
Warunki do spełnienia: (
trzeba spełnić 2 z 3)
o
Zatrudnienie pow. 50 os.
o
Suma aktywów pow. 2,5 mln €
o
Przychód ze sprzedaŜy pow. 5 mln €
Domeny działania firmy:
o
Operacyjna
o
Finansowa
o
Inwestycyjna
Wzrost „+”
Spadek „–"
AKTYWA
„+”
( Sk < Sp )
„–"
( Sk > Sp )
PASYWA
„+”
( Sk > Sp )
„–"
( Sk < Sp )
44
metody:
- metoda pośrednia (anglosaska)
- ukazuje ruch aktywów netto
- metoda bezpośrednia
- wykorzystywana w rachunkach ex-ante (prognozowanie, liczenie efektywności
inwestycji) decyzjach długookresowych (strategicznych)
2.
DIAGNOZA SYTUACJI FINANSOWEJ NA PODSTAWIE PRZEPŁYWÓW
PIENIĘśNYCH
MoŜliwe przypadki sytuacji przedsiębiorstwa na kierunek przepływów strumieni pienięŜnych.
Kategoria strumieni
1
2
-firmy
dojrzałe
rozwojowo
3
firmy
…
4
5
6
7
8
OPERACYJNY
+
+
+
+
-
-
-
-
INWESTYCYJNY
+
-
+
-
+
-
+
-
przychody ze sprzedaŜy
- koszty uzyskania przychodu
+ zyski nadzwyczajne
- straty nadzwyczajne
= zysk brutto
amortyzacja
→
strata ze sprzedaŜy aktywów
trwałych
→
zmniejszenie zapasów
→
zmniejszenie naleŜności →
wzrost zobowiązań
→
→
zysk ze sprzedaŜy aktywów
trwałych
→
podatek dochodowy
→
wzrost zapasów
→
wzrost naleŜności
→
zmniejszenie zobowiązań
„+”
„−”
zysk przed opodatkowaniem
↓
↑↓
Ś
R
O
D
K
I
P
I
E
N
I
Ę
ś
N
E
działalność
operacyjna
rzeczowy
majątek trwały
wartości
niematerialne i
prawne
finansowy
majątek trwały
sprzedaŜ
zakup
sprzedaŜ
zakup
sprzedaŜ
zakup
akcje
dywidendy
obligacje
kredyty i
poŜyczki
zakup
sprzedaŜ
wykup
sprzedaŜ
spłata
zaciągnięcie
wypłata
działalność
finansowa
działalność
inwestycyjna
45
FINANSOWY
+
str.
agresywne
-
-
+
firmy
rozwijające
się dof.
kredytami
+
+
-
-
Ad.1. duŜa płynność finansowa, strategia agresywna, firma przygotowuje się do nowych
przedsięwzięć
Ad.2. firma prowadzi inwestycje , duŜy zysk pozwala na spłatę wierzycieli, firmy dojrzałe,
firmy rozwojowe
Ad.3. firmy restrukturyzowane, dodatnie strumienie pienięŜne słuŜą do podejmowania
działalności restrukturyzacyjnej i spłaty zobowiązań
Ad.4. firmy rozwijające się, dofinansowywanie kredytami, działalność opłacalna, ale nie
pokrywa wydatków inwestycją, korzysta się z dopływu zewnętrznych źródeł finansowania,
niska rentowność, wchodzenie na ścieŜkę rozwoju
Ad.5 symptom trudności finansowej, bieŜąca działalność operacyjna jest finansowana ze
sprzedaŜy części aktywów trwałych i kredytami; trudności finansowe są przejściowe bo
instytucje nie boją się angaŜować swoich środków
Ad.6. młoda firma, nie osiągnęła jeszcze dodatniej gotówki z działalności operacyjnej,
optymistyczne prognozy rozwojowe
Ad.7. zagroŜenie finansowe, kryzys finansowy, ale dofinansowywanie środkami uzyskanymi
ze sprzedaŜy aktywów/ majątku trwałego na pokrycie zobowiązań i strat
Ad.8. bankructwo finansowe, brak moŜliwości kontynuowania działalności
Poprzez sprawozdanie wyjaśniamy przyczyny zmian w bilansie (róŜnice na początek i koniec
okresu).
Sprawozdanie stanowi „pomost”, „ogniwo”.
3.
PRZEPŁYWY GOTÓWKOWE W OCENIE PŁYNNOŚCI FINANSOWEJ
Na podstawie sprawozdania z przepływów pienięŜnych moŜemy ocenić:
o
wydajność gotówkową firmy
o
wystarczalność gotówki
WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI GOTÓWKI
wskaźnik wydajności gotówki sprzedaŜy =
gotówka netto z działalności operacyjnej
sprzedaŜ netto
wskaźnik wydajności gotówki zysku =
gotówka netto z działalności operacyjnej
zysk z działalności operacyjnej i finansowej
wskaźnik wydajności gotówki majątku =
gotówka netto z działalności operacyjnej
ś
rednia wielkość majątku ogółem
wskaźnik wydajności gotówki majątku obrotowego =
gotówka netto z działalności operacyjnej
ś
rednie wielkość majątku obrotowego
WSKAŹNIKI WYSTARCZALNOŚCI GOTÓWKI
wskaźnik wystarczalności gotówki operacyjnej
na spłatę długów ogółem =
gotówka netto z działalności operacyjnej
zobowiązania ogółem
wskaźnik wystarczalności gotówki operacyjnej
na spłatę długów długookresowych =
gotówka netto z działalności operacyjnej
zobowiązania długoterminowe
46
wskaźnik ogólnej wystarczalności gotówki
operacyjnej =
gotówka netto z działalności operacyjnej
ś
r. trwałe + wypłata dywidend + zakupy maj. trwałego
wskaźnik reinwestycji gotówki operacyjnej =
gotówka netto z działalności operacyjnej
ś
r. trwałe + inwestycje + pozostałe aktywa + kap. obrotowy
wskaźnik wystarczalności gotówki operacyjnej
na zakupy środków trwałych =
gotówka netto z działalności operacyjnej
wydatki na środki trwałe