Etyka3_personel

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 2

Nieetyczne zachowania w organizacji?
Dlaczego?

Zdaniem Prof. Wojciecha Gasparskiego:

Złe zachowanie ludzi w organizacjach spowodowane jest
nie tym, Ŝe ci ludzie są mniej etyczni niŜ inni, ale tym, Ŝe

zbyt mało uwagi poświęca się kwestiom moralnym w
organizacjach

Przypadki złego zachowania są często pochodną faktu, Ŝe

nieetyczne zachowania mają charakter systemowy

Etyczni ludzie mogą zejść na manowce pracując w złych
firmach, natomiast w firmach dobrych

ludzie nawet o

wątpliwej reputacji mogą stać się lepszymi

, albo

przynajmniej być pod kontrolą.

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 3

Zachowania nieetyczne w organizacjach

Mobbing

Molestowanie

Romansowanie

SzantaŜ

Plotkowanie

KradzieŜ

Kłamstwo

Protekcja i faworyzacja

Łapówkarstwo

Przyczyny i przejawy

nieetycznego zachowania

Konsekwencje dla organizacji

i jej członków

Ograniczanie nieetycznych

zachowań

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 4

Mobbing

Według European Foundation for the Improvement of Living and Working

Conditions w krajach Unii Europejskiej (stan z 2000 r.):

1,5% pracowników doświadcza fizycznej agresji w miejscu pracy,

8,5% badanych pracowników jest zastraszanych przez przełoŜonych i
innych współpracowników,

1,7% pracowników doświadcza seksualnej dyskryminacji,

2,0% badanych napotyka na zachowanie seksualne, którego nie
akceptuje,

2,8% pracowników doświadcza dyskryminacji związanej z wiekiem,

1,1% twierdzi, Ŝe obejmuje ich dyskryminacja narodowa,

1,0% badanych pracowników spotyka się z dyskryminacją etniczną,
rasową,

5% cierpi na prześladowanie ze względu na niepełnosprawność,

3% osób uwaŜa, Ŝe powodem dyskryminacji jest ich orientacja
seksualna.

Które z powyŜszych zagadnień moŜna uznać za przejaw mobbingu?

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 5

Mobbing – definicja pojęcia

Według Kodeksu Pracy:

Mobbing oznacza działania lub zachowania
dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko
pracownikowi, polegające na uporczywym i
długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika,
wywołujące u niego zaniŜoną ocenę przydatności
zawodowej, powodujące lub mające na celu poniŜenie
lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub
wyeliminowanie go z zespołu współpracowników.

Według Ogólnopolskiego Stowarzyszenia

Antymobbingowego:

Mobbing jest to bezpodstawne, ciągłe i długotrwałe

dręczenie, zastraszanie, prześladowanie,
szykanowanie człowieka w pracy nie tylko przez
przełoŜonego, ale czasem takŜe przez
współpracowników, powodujące poczucie
bezsilności, upokorzenia i krzywdy, prowadzące w
konsekwencji do ogólnego złego samopoczucia i
pogorszenia stanu zdrowia ofiary.

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 6

Cechy mobbingu

częstość i okres trwania mobbingu

–

określone zachowanie moŜna uznać za
mobbing, jeŜeli trwa ono co najmniej 6
miesięcy i powtarza się co najmniej raz w
tygodniu,

nierówność sił

zachodząca pomiędzy ofiarą a

sprawcą mobbingu,

mobbing jako zjawisko interpersonalne

–

mobbing jest rozumiany jako zjawisko
zachodzące między poszczególnymi osobami
lub grupami osób, ale moŜne takŜe mieć
charakter zinstytucjonalizowany i stanowić
część praktyk zarządzania,

intencjonalność działań sprawcy

– mamy do

czynienia ze świadomym działaniem
„mobbera”, które jest podejmowane celowo.

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 7

MoŜliwe przejawy mobbingu

pracownik

otrzymuje
niebezpieczne
zadania

ataki fizyczne,

groźby fizyczne

seksualne

napastowanie (w
sposób aktywny)

pracownik nie

otrzymuje Ŝadnej
pracy, Ŝadnego
zadania

pracownik

otrzymuje
bezsensowne,
nierealne zadania
(np. terminy)

niezrozumiale

zadania

nadmierna

kontrola

przesuwanie do

prac obniŜających
samoocenę (za
trudne lub za
łatwe)

plotkowanie o

pracowniku

ośmieszanie jego

niepełnosprawności,
pochodzenia
społecznego,
ośmieszanie
sposobu mówienia,
poruszania się itp.

wyraŜanie się

krytyczne,
ośmieszające nt.
jego pracy

kwestionowanie

kompetencji

współpracownicy

nie rozmawiają z
ofiarą

osoba mobbowana

„zapomina” o
rozmawianiu z
kolegami

pracownik jest

izolowany (w innym
pomieszczeniu,
miejscu pracy)

werbalne ataki

werbalne groźby

zastraszanie

pracownika
usunięciem z
organizacji

brak aktywności

komunikacyjnej
pracownika
(pracownik jest
„wyciszony”)

Fizyczne

zdrowie

Sytuacja

pracy

Reputacja

pracownika

Społeczne

kontakty

Komunikacja

Kim jest mobber?
Kim jest ofiara mobbingu?

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 8

Przyczyny mobbingu

Zalicza się do nich przyczyny kulturowe - do mobbingu dochodzi tam,

gdzie przełoŜeni „kultywują mobbing”.

Mobbingowi sprzyjają zachowania przełoŜonych, których cechą jest

naduŜywanie władzy lub postawa ignorancji.

Mobbing moŜe być spowodowany brakiem oceny wyników pracy lub/ i

kontrolą pracy i wyników pracy czy braku pewności co do jej przebiegu i

rezultatów.

Dochodzi do niego w organizacjach, w których stawiane są duŜe

wymagania wobec pracowników i istnieje silny system restrykcyjny.

Mobbing moŜe być spowodowany przez złe warunki pracy.

Mobbing jest bardziej prawdopodobny, gdy kierownictwo nie stwarza

moŜliwości komunikacyjnych (ograniczenie moŜliwości wyraŜania

zdania przez pracownika).

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 9

Konsekwencje mobbingu

Dla indywidualnych pracowników

drastyczne pogorszenie zdrowia psychicznego i fizycznego: zaburzenia
psychosomatyczne, nerwice, depresje, syndrom stresu pourazowego
(PTSD), koszmary nocne, depresje, problemy emocjonalne, lęki, próby
samobójcze

Konsekwencje organizacyjne i społeczne

wzrost absencji chorobowej, fluktuacja kadr, obniŜenie jakości
wykonywanej pracy, spadek produktywności, redukcja zaangaŜowania,
spadek morale, pogorszenie komunikacji, utrata dobrego wizerunku firmy
na rynku, ponoszenie strat finansowych z tytułu wypłaty odszkodowań
ofiarom, społeczne koszty są związane z rehabilitacją i leczeniem ofiar
mobbingu

Szacuje się, Ŝe co 10 samobójstwo w Europie jest

wynikiem prześladowań w miejscu pracy.

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 10

Ograniczenie mobbingu

Programy antymobbingowe, które mają:

zapewnić wiedzę, Ŝe zgodnie z art. 94 § 1 k.p. pracodawca
jest zobowiązany przeciwdziałać mobbingowi,

dostarczyć wiedzę, czym jest mobbing, jakie zachowania są
jego przejawem, jakie są jego konsekwencje,

wykształcić umiejętności radzenia sobie w sytuacji
zagroŜenia,

przyczynić się do zmiany postaw w kierunku braku
akceptacji czy „przymykania oka” dla mobbingu,

zapewnić pomoc ofiarom mobbingu.

Kluczowe są postawy i zachowania kierowników…

Kultura zaufania!

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 11

Molestowanie

Molestowanie jest jedną z form dyskryminacji.

Molestowanie moŜe dotyczyć płci, pochodzenia etnicznego, wieku,
niepełnosprawności.

Stosunkowo często obok molestowania seksualnego mówimy o
molestowaniu moralnym.

Molestowanie moralne to „wszelkie niewłaściwe postępowanie, które
poprzez powtarzalność lub systematyczność narusza naszą godność bądź
integralność psychiczną, bądź fizyczną osoby, naraŜając ją na utratę lub
pogarszając atmosferę pracy”. Molestowanie jest nie tylko poniŜeniem
czyjejś godności, ale równieŜ składaniem tzw. „próśb nie do odrzucenia”,
natrętne namawianie do zachowań, których jednostka nie akceptuje,
zmuszanie kogoś do czegoś.

Za molestowanie seksualne moŜna uznać kaŜdą formę niechcianych i
nieakceptowanych seksualnych zachowań, symboli, gestów, znaków itp.

Molestowanie moŜe zachodzić między męŜczyznami a kobietami, kobietami
a kobietami, męŜczyznami a męŜczyznami, moŜe dotyczyć relacji
przełoŜony-podwładny, klient-sprzedawca, dostawca-pracownik,
kontroler/audytor-pracownik, petent-pracownik itd.

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 12

Zachowania, które określa się mianem
molestowania seksualnego:

seksualne napaści i/lub gwałty,

wymuszanie seksu - poprzez groźbę, posługiwanie się karami itp.,

seksualne łapówkarstwo - polegające na wymuszaniu zachowań

seksualnych w zamian za składane obietnice, nagrody,

„uwodzicielskie zachowania” - jakimi są wszelkie zachowania

niechciane, nieakceptowane i niewłaściwe obraŜające godność

drugiego człowieka,

zachowania „seksistowskie” obraŜające i poniŜające drugą płeć

(uwaŜanie drugiej płci za coś gorszego).

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 13

Problemy związane z oceną molestowania

Czy kaŜde słowo, gest, symbol o podłoŜu seksualnym stanowi
zagroŜenie dla godności pracownika?

Czy wyraŜanie uczuć lub określonych zachowań przez
pracownika po przerwaniu romansu przez jednego z partnerów
uznać moŜna za przejaw molestowania?

Gdzie istnieje akceptowana granica zachowań o podłoŜu
seksualnym?

Czy wszystkie komplementy moŜna uznać za przejaw
molestowania?

Czy poproszenie sprzedawców, aby ubierali się do pracy
bardziej skąpo jest molestowaniem?

Czy poproszenie sekretarki, aby podczas negocjacji pokazała
„część ciała” jest molestowaniem?

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 14

Wyniki badań nad molestowaniem w pracy

Według M.A. Newmana, A.R. Jacksona i D.D. Bakera:

na molestowanie seksualne najbardziej naraŜone są młode, samotne lub
rozwiedzione kobiety, które na dodatek wykonują pracę o niskim statusie
społecznym, osoby zamęŜne, Ŝonate są rzadziej przedmiotem molestowania,

badania dotyczące wpływu wykształcenia na moŜliwość molestowania są
niejasne,

osoby będące na wyŜszych poziomach struktury organizacyjnej i struktury
władzy są mniej naraŜone na molestowanie,

liczba osób molestowanych uzaleŜniona jest od liczby moŜliwych interakcji,

na molestowanie moŜe mieć wpływ rodzaj struktury organizacyjnej,

jawność przestrzenna w niewielkim zakresie zapobiega molestowaniu,

duŜy wpływ na ocenę zjawisk mają uprzednie doświadczenia pracujących.

Mniejszości kobiece w organizacji są bardziej naraŜone na akty molestowania.
Mniejszości etniczne równieŜ są zagroŜone dyskryminacją i molestowaniem niŜ
większości i mniejszości męŜczyzn oraz większości kobiet.

Molestowanie zaleŜy od uwarunkowań kultury narodowej.

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 15

Konsekwencje molestowania

Konsekwencje psychospołeczne

brak satysfakcji z pracy,

złe samopoczucie, cierpienie,
przeciąŜenie stresem, frustracja,
choroby,

odejście z firmy,

rozpad rodziny,

zaburzenia funkcji seksualnych,

dezintegracjia i deorganizacja (grupy),

zła jakość stosunków międzyludzkich,

podejmowanie działań,
ukierunkowanych na „zniszczenie”
organizacji,

niska samoocena,

konflikty.

Konsekwencje społeczno-ekonomiczne

spadek lub zanik motywacji,

brak zaangaŜowania,

niska jakość pracy, procesów i
wyrobów,

spadek wydajności, produktywności,

koszty niskiej jakości pracy,

koszty odszkodowań i procesów,
arbitraŜy, negocjacji itp.,

utrata klientów,

gorsze wyniki ekonomiczne.

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 16

Ograniczenie molestowania

Pracodawca ma obowiązek przeciwdziałania sytuacjom patologicznych, mobbingowi i
molestowaniu seksualnym!

Dobra osobiste człowieka są chronione przez Konstytucję, Kodeks Karny, Kodeks Cywilny, Kodeks
Pracy oraz przez Konwencję Międzynarodowej Organizacji Pracy.

Molestowanie seksualne zostało określone w dyrektywie 2002/73/WE. Natomiast dyrektywy
2000/43/WE i 2000/78/WE „wskazują na molestowanie jako przejaw dyskryminacji”.

Pracownicy powinni być odpowiednio przeszkoleni i mieć zagwarantowane moŜliwości
samoobrony i obrony innych. Celowi temu słuŜy ogólna polityka personalna (złoŜona z części
deklaratywnej, celów) i szczegółowe procedury (np. składania skarg, odwołań, ochrony
prawnej itp.).

WaŜną rolę w zwalczaniu molestowania odgrywają przełoŜeni. To oni są dominującą grupą
tworzącą politykę, procedury, planującą i organizującą szkolenia, diagnozującą to
niebezpieczne zjawisko. Ale ich podstawowe zadanie musi polegać na tworzeniu kultury
zaufania.

Polityka personalna powinna zawierać ścisłą definicję molestowania i jednoznaczne
stwierdzenie, Ŝe wszelkie formy molestowania nie są tolerowane. Polityka musi być
zakomunikowana pracownikom (np. opublikowana).

Dobrą praktyką jest diagnozowanie wszelkich zjawisk patologicznych (badania
kwestionariuszowe, skrzynki skarg, obserwacja).

Rola szkoleń sprowadza się więc do celu informacyjnego (szkolący przekazuje informacje o
polityce personalnej, przepisach prawnych i normatywnych) i celu społecznego (szkolenie
kształtuje świadomość pracowniczą). Do molestowania moŜe dochodzić rzadziej, gdy
potencjalny molestujący dostrzega w takim zachowaniu komponent moralny!

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 17

Zachowania nieetyczne w organizacjach

Mobbing

Molestowanie

Romansowanie

SzantaŜ

SabotaŜ

Plotkowanie

KradzieŜ

Kłamstwo

Protekcja i faworyzacja

Łapówkarstwo

Przyczyny i przejawy

nieetycznego zachowania

Konsekwencje dla

organizacji i jej członków

Ograniczanie nieetycznych

zachowań

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 18

Kształtowanie zachowań etycznych

„Etyczna” kultura organizacyjna - kultura zaufania

Kodeksy etyczne

Szkolenia

Rola menedŜerów w kształtowaniu zachowań (równieŜ na
rzecz kształtowania wysokiej jakości stosunków
międzyludzkich)

Kształtowanie jasnych celów, struktur organizacyjnych,
procesów, systemów informacyjnych

Znaczenie jakości Ŝycia w miejscu pracy (w tym wyraŜanie
uznania i szacunku)

Dyscyplina pracy

Pomaganie pracownikom

„Zarządzanie” pracownikami trudnymi

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 19

Kształtowanie zachowań
etycznych

Kodeksy etyczne zawierające spis moralnych standardów, określających
wzorce zachowawcze pracowników.

Dlaczego firmy tworzą kodeksy etyczne?

poprzez kodeksy etyczne promują i wzmacniają swój wizerunek,

chcą uniknąć prawnych konsekwencji wynikających z zachować
nieetycznych,

wierzą, Ŝe kodeksy etyczne mogą mieć rzeczywisty wpływ na
zachowania pracownicze,

bo taka jest moda...

Jakie kodeksy etyczne i jakie działania w organizacji mogą przyczynić
się do tego, Ŝe kodeksy te znajdą odzwierciedlenie w rzeczywistych
zachowaniach pracowników?

Ponad 90% organizacji

umieszczonych

na liście Fortune 500

posiada kodeksy etyczne.

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 21

Warunki pracy

Zbyt długie godziny pracy?

Japończycy nazywają to 'karoshi' a chińczycy 'guolaosi'.

W jednej trzeciej japońskich przedsiębiorstw są pracownicy, którzy
przepracowują ponad 100 godzin nadliczbowych miesięcznie. To wyniki
badań, którymi objęto prawie 250 duŜych firm zatrudniających co
najmniej tysiąc osób. Japońscy rekordziści przepracowują miesięcznie
nawet ponad 160 godzin nadliczbowych miesięcznie.

Choć większości krajów europejskich nie ma osobnego pojęcia dla
„śmierci z przepracowania”, to jednak w wielu zawodach coraz
częściej powstaje takie ryzyko.

„Obecność za wszelką cenę”?

Elastyczne sposoby pracy?

Karen Legge twierdzi, Ŝe owa elastyczność oznacza, Ŝe
kierownictwo moŜe robić co chce!

Etyka w zarządzaniu – zachowania organizacyjne a etyka/ slajd nr 22

Wykład przygotowano w oparciu o:

BOROŃ E.: Istota, etapy i klasyfikacja mobbingu,
http://www.scholaris.edu.pl/cms/index.php/resources/prezentacja_P_6149_boro%C
5%84.html.

CHRYSSIDES G.D., KALER J.H.: Wprowadzenie do etyki biznesu, PWN,
Warszawa 1999.

CRANE A., DIRK M.: Business ethics, Oxford University Press, New York
2007.

BUDGOL M.: Gry i zachowania nieetyczne w organizacji, Difin, Warszawa
2007.

NELSON D.L., CAMPBELL QUICK J.: Organizational Behavior, Thomson,
South-Western 2006.

Studium przypadku, www.warecki.pl/053.ppt.

SZYMANOWICZ B.: Terror w pracy - raport WP, 6 czerwca 2006,
http://wiadomosci.wp.pl/kat,48996,wid,8339316,wiadomosc.html?P%5Bpage%5D=
1.