1
Logistyka – blok 4 - ćwiczenia
1. Wybór form obrotu a powierzchnia magazynowa
Roczne zapotrzebowanie na wyroby walcowane w koncernie samochodowym wynosi 560.000 ton. Pojemność
magazynów wyrobów walcowanych w fabrykach samochodów wynosi 50.000 ton i ze względu na ograniczone
możliwości zdobycia dodatkowego kapitału występują trudności ze zwiększeniem powierzchni magazynowej.
Fabryki mogą zaopatrywać się w wyroby walcowane bezpośrednio w hutach lub za pośrednictwem hurtowni
wyrobów stalowych. W przypadku dostaw wyrobów walcowanych ze składów hurtowych średni zapas wynosi
20 dni, a w przypadku dostaw bezpośrednich 40 dni. Przedsiębiorstwa dążą do zwiększenia udziału obrotu
bezpośredniego w zaopatrzeni ze względu na większą pewność dostaw pod względem jakościowym i
ilościowym. Zwiększenie udziału obrotu bezpośredniego będzie się jednak wiązało ze zmniejszeniem ilości
obrotów zapasów do 6 w roku, gdyż producenci wyrobów walcowanych proponują większe dostawy w
dłuższych odstępach czasu. Dla ułatwienia zakłada się, że rok ma 360 dni.
Pytania:
•
Ile powinien wynosić udział zaopatrzenia w obrocie składowym, a ile w obrocie bezpośrednim w celu
zapewnienia normalnych warunków składowania przy danej pojemności magazynów?
•
Ile powinna wynosić pojemność magazynów, jeżeli udział zaopatrzenia bezpośredniego zwiększy się o
25%, a liczba obrotów zapasów nie ulegnie zmianie?
•
Jaka powinna być suma wielkości dostaw, jeżeli przy dotychczasowej pojemności magazynów liczba
obrotów bezpośrednich zmniejszy się do 6 rocznie?
2. Konsolidacja dostaw – przykład magazynu centralnego w firmie X
Firma X postanowiła skonsolidować swoje dostawy zaopatrzeniowe realizowane od czterech dostawców.
Miesięczne zapotrzebowanie firmy X na surowce do produkcji zaspokajane przez wspomnianych dostawców
jest następujące:
•
dostawca A – 10.000 kg,
•
dostawca B – 8.000 kg,
•
dostawca C – 15.000 kg,
•
dostawca D – 7.000 kg.
Jak do tej pory wszystkie dostawy zaopatrzeniowe przebiegają w ilościach niepełnego załadunku
wagonów przy następujących stawkach:
•
od dostawcy A do firmy X – 4,00 $/kg,
•
od dostawcy B do firmy X – 3,60 $/kg,
•
od dostawcy C do firmy X – 6,80 $/kg,
•
od dostawcy D do firmy X – 3,20 $/kg.
Jeśli firma X skonsoliduje dostawy zaopatrzeniowe, będzie musiała wynająć od zewnętrznego operatora
magazyn na potrzeby przeładunku. Magazyn pobiera opłatę w wysokości 0,10$ za każdy kilogram
magazynowanego produktu. Stawki przy przewozie surowców od dostawców do tak zorganizowanego
magazynu centralnego są następujące:
•
od dostawcy A do firmy X – 1,50 $/kg,
•
od dostawcy B do firmy X – 1,20 $/kg,
•
od dostawcy C do firmy X – 2,40 $/kg,
•
od dostawcy D do firmy X – 1,00 $/kg.
Stawka za przewóz surowców z magazynu centralnego do firmy X wynosi 2,00 $/100 kg przy pełnym
załadunku wagonu.
Zadania:
•
Dokonaj oceny opłacalności wprowadzenia systemu skonsolidowanych dostaw zaopatrzeniowych.
•
Ustal, czy opłacalne jest wdrożenie tego rozwiązania, jeśli założony poziom oszczędności, które
miałyby zostać dzięki niemu osiągnięte, wynosi 15%.
3. Przykład firmy Vanity Products
Vanity Products (VP) wytwarza rozmaite akcesoria łazienkowe, w tym pojemniki na kosmetyki (także
apteczki), lustra i lekkie przybory łazienkowe. Produkty są wykonane z nierdzewnego i odpornego na
uszkodzenia plastiku, mają nowoczesne wzory i rozmaitą kolorystykę. Dzięki zastosowaniu plastiku firma VP
może wytwarzać wysokiej jakości akcesoria łazienkowe po przystępnej cenie. W połowie lat 80. John Vance
skoncentrował działania marketingowe firmy na dużych sieciach sklepów z wyposażeniem mieszkań: Home
Depot, Wal-Mart, Sears itd. Obecnie ponad 80% sprzedaży realizują dla VP właśnie te sieci detaliczne, mając
2
95-procentowy udział we wzroście firmy. Gdyby nie ci klienci, VP byłoby nadal niewielkim, walczącym o
przetrwanie producentem.
Miłe wspomnienia Johna Vance'a szybko blakną wobec charakteru obecnych stosunków firmy z
wielkimi sieciami detalicznymi. W ciągu ostatnich dwóch lat zmusiły one firmę do zainstalowania
oprogramowania do EDI, które ułatwiło im dostęp do danych VP dotyczących zapasów. Dane te są potrzebne
detalistom do określania dostępności towaru, składania zamówień i weryfikowania stopnia realizacji dostaw.
Najnowsze postawione firmie wymaganie jednej z sieci, zwiastujące zresztą podobne żądania pozostałych,
dotyczy skrócenia cyklu realizacji zamówienia poprzez dostawę zamówionych towarów prosto do sklepów.
Obecnie VP otrzymuje od dawnego klienta sieciowego zbiorcze zamówienie, na które składają się
zamówienia z poszczególnych sklepów i które jest realizowane z magazynu dystrybucji VP. Zamówione towary
są wysyłane w wypełnionych ciężarówkach do magazynu dystrybucji, gdzie następuje sortowanie towarów
według zamówień z poszczególnych sklepów i ich wysyłka. Natomiast już niedługo każdy sklep będzie składał
zamówienie oddzielnie, a VP będzie miała za zadanie zrealizować je w ciągu pięciu dni roboczych. Kiedy John
przedstawił Tomowi White'owi, kierownikowi ds. logistyki, najnowsze żądanie klientów, ten nie był tym
zachwycony. Stwierdził, że teraz z pewnością nastąpi wzrost kosztów przewozu, ponieważ VP będzie musiała
wysyłać małe ilości towarów w trybie LTL i płacić z tego powodu wyższe stawki przewozowe. Wyższy koszt
przewozu mógłby zostać zrekompensowany dzięki wprowadzeniu programu komputerowego do konsolidacji
ładunków. Pozwoliłby on na łączenie przesyłek w ilości pozwalającej na wypełnienie całych ciężarówek i
uzyskanie w ten sposób ekonomicznych przebiegów. Johnowi bardzo spodobała się możliwość utrzymania
kosztów przewozu na niskim poziomie, ponieważ w przeciwnym razie firma VP miałaby wyjątkowo duże
trudności z podwyżką cen w warunkach ostrej konkurencji.
Zastosowanie strategii konsolidacji przesyłek spowodowałoby jednak wydłużenie czasu realizacji
dostawy, co utrudniłoby VP spełnienie wymagań klientów, aby zamówione towary były dostarczane w ciągu
pięciu dni roboczych. Ponieważ skrócenie cyklu realizacji zamówienia jest najważniejszym żądaniem sieci
detalicznej, należało z góry wykluczyć każdy proces wydłużający czas realizacji dostawy.
Obecnie Tom pracuje nad pomysłem polegającym na stworzeniu kilku magazynów dystrybucji na tych
obszarach rynkowych, gdzie są zlokalizowane sklepy wchodzące w skład obsługiwanych sieci. Koncepcja Toma
polega na wysyłaniu dostaw w partiach pozwalających na wypełnienie ciężarówek z zakładów produkcyjnych do
centrów dystrybucji, a następnie na szybkim przeładunku produktów z przyjeżdżających ciężarówek na
ciężarówki dostarczające zamówione towary do konkretnych sklepów. Dodatkowo każdy magazyn dystrybucji
utrzymywałby minimalny poziom zapasu na wypadek złożenia przez lokalny sklep zamówienia awaryjnego.
John odnosi się sceptycznie do koncepcji Toma polegającej na organizacji magazynu dystrybucji, gdyż
uważa, że rozwiązanie to spowoduje wzrost kosztów inwestycyjnych, poziomu zapasów i kosztów transportu.
Nie jest nawet pewien, czy pozwoliłoby ono na realizację dostawy do sklepów detalicznych w narzuconym
przez nie czasie.
Pytania:
• Dokonaj analizy obsługi logistycznej i ograniczeń kosztowych narzuconych ostatnio firmie VP przez
sieć sklepów.
• Co sądzisz o propozycji Toma White’a dotyczącej utworzenia kilku magazynów dystrybucji?
• Jakie formy własności i struktury organizacyjne zastosowałbyś dla tych magazynów dystrybucji?
• Opracuj mapę procesu obrazującą przepływy informacji i produktów proponowane przez Toma
White’a.
4. Przypadek firmy Budent
Firma Budent należy do szwajcarskiej korporacji „Prodent Medical Group”. Składa się z 9 oddziałów:
czasopisma, książki, meble, filmy, sprzęt optyczny, sprzęt obronny, informatyka, artykuły medyczne i dział
ogólny. Często zajmuje się sprzedażą materiałów dentystycznych. Kupuje produkty od zewnętrznych dostawców
i sprzedaje je bezpośrednio na podstawie zamówień telefonicznych lub listownych. Działanie firmy opiera się na
dużej skali wykonywanych operacji, sprawnych manipulacjach magazynowych, skomputeryzowanych
systemach i skoordynowanych zakupach. Dla klientów taka forma sprzedaży oznacza niższe ceny, szybsze
dostawy i wyższy poziom obsługi. Wiąże się to z koniecznością posiadania jednolitej klienteli oraz szybkiego
przepływu całego asortymentu produktów.
Faktury sprzedaży w 2002 roku wskazywały na 461 mln PLN, co stanowi 30% wzrost w porównaniu z
poprzednim rokiem. Zysk netto wyniósł 22 mln PLN w porównaniu z 21 mln PLN w roku 2001. Zyski nie
wzrastały tak szybko jak sprzedaż, ze względu na duże rozmiary wydatków. Zwrot z nakładów sięgał 16%, bez
zmiany w stosunku do 2001 roku.
Wzrost świadczonych usług dentystycznych w krajach zachodnich był znacznie wolniejszy, co
spowodowało obniżenie cen i zmniejszenie stopy zysku firm sprzedających materiały dentystyczne. Firmy te
3
były zmuszone do przeciwdziałania skutkom tego negatywnego trendu poprzez zwiększenie skali obrotów,
wzrost wydajności i przyspieszenie obrotu kapitału.
Budent przoduje na rynku sprzedaży na zamówienia listowne, najbardziej odpowiadające dentystom.
Pod tym względem jest trzecią firmą na rynku. Firma ta rozwinęła się szybo w ciągu minionych 5 lat, a teraz
wkracza w okres koncentracji i konsolidacji. Ma ogromny magazyn centralny, w którym są zlokalizowane
różnorodne działy, począwszy od przyjęć towarów, poprzez przygotowanie dostaw, rachunkowość, opakowania,
Az do wysyłki towarów. Biura firmy usytuowane są na pierwszym piętrze magazynu. Wśród komórek
organizacyjnych można wymienić takie, jak sprzedaż, telemarketing, obsługa klienta, zakupy itp.
Kierownictwo firmy odnosi wrażenie, że duże zapasy, fachowy handel i konkurencyjne ceny to nie
wszystko. Firma działa w systemie nazywanym przez siebie „Quick-6”. Jest to system składający się z 6 kroków
i 6-godzinnej procedury od otrzymania zamówienia do realizacji dostawy. Oto jak system ten funkcjonuje:
1. Przedstawiciel handlowy wprowadza zamówienie do komputera po otrzymaniu zamówienia telefonicznego
(koszty połączenia telefonicznego obciążają firmę Budent).
2. Zamówienie czeka w kolejce na realizację w ciągu kilku minut.
3. Osoby przygotowujące towar upewniają się, że to, co klient otrzyma w 100% odpowiada jego zamówieniu.
4. Automatyczny przenośnik szybko przesuwa zamówione produkty przez magazyn.
5. Zamówiony towar jest ponownie sprawdzany.
6. Zamówiony towar jest pakowany, plombowany i umieszczany w samochodzie dostawczym w ciągu 6
godzin.
W tak złożonym systemie najważniejszy jest proces dobierania produktów z półek według zamówienia.
Z tego względu proces ten powinien być możliwie najbardziej efektywny.
Budent ma 8 obszarów pobierania towarów, łącznie z przygotowaniem materiałów luzem. Każdemu
wybierającemu towar przyporządkowano określone numery miejsc na półkach, np. wybierający nr 1 obsługuje
miejsca magazynowania 000-049, nr 3 – 050-099, nr 3 – 100-149 itd.
Na fakturze wystawionej przez Budent numer miejsca składowania (pojemnika) i numer produktu
poprzedza jego nazwę. Wydrukowane przez komputer w magazynie zamówienia sortowane są następnie wg
miejsca magazynowania (pojemników) i przesyłane do tej osoby wybierającej produkty z półek, która obsługuje
pierwszy produkt na liście. Pierwszy wybierający otrzymuje zamówienia i udaje się do właściwego pojemnika
(jest to jedna półka), bierze właściwy produkt sprawdzając jego numer na fakturze. Następnie osoba ta
przekazuje zamówienie wyszukującemu produkty stosownie do drugiej pozycji zamówienia itd. Kiedy
zamówienie jest już w pełni przygotowane, umieszcza się je na centralnym przenośniku, który transportuje
produkty do miejsca kontroli doboru asortymentu.
Wszystkie punkty wyszukiwania produktów muszą być równomiernie obciążone. W przeciwnym
wypadku niektóre osoby mogą być przeciążone pracą opóźniając w ten sposób cały proces. Jednym z najczęściej
odwiedzanych miejsc składowania jest regał przepływowy, ponieważ przechowuje się tam wiele popularnych
asortymentów.
Magazyn ma dwa najpoważniejsze problemy związane z pobieraniem produktów: struktura tej sekcji
oraz personel. Pierwszy problem dotyczy małej sprawności aktualnej struktury. Niektórzy pracownicy nie mają
zbyt wielu zamówień dom przygotowania i pomagają innym w pracy, z kolei inni mają zbyt dużo zamówień i
opóźniają przepływ produktów. Wszystko to zmniejsza wydajność i sprawność magazynu. Drugi problem wiąże
się z pracownikami. Nie znajdują motywacji do swojej pracy. Czynności wykonują wolno i wydają się mało
zainteresowani tym, co robią.
Budent nie stosuje żadnego systemu nagród za sprawne wyszukiwanie produktów. Morale
zatrudnionych jest dość niskie, a firma nie oferuje żadnych bodźców zachęcających do wydajniejszej pracy. Te
osoby wyszukujące produkty, które kwestionują poprawność zamówienia niepotrzebnie chodzą do stanowisk
kontrolnych. Często też w nieskończoność szukają produktów, których nie ma aktualnie w zapasie. Kontrola
zapasów jest bardzo słaba i nie zmodernizowana.
Pytanie:
•
Co należałoby zalecić w celu poprawy istniejącej sytuacji?