Anna Skowron | 1
PODSTAWY CONTROLLINGU DR J. SUŁOWSKA
FIU IV SEM 2015
Godzina 9.30
Literatura:
o M. Sierpińska, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. Centra odpowiedzialności w teorii i praktyce, PWN,
Warszawa, 2003
o Controlling w działalności przedsiębiorstwa, praca zbiorowa pod redakcją E. Nowaka, PWE, Warszawa 2004
o Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, pod red. M. Sierpińskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004
Zaliczenie:
Zaliczenie z ćwiczeń (ocenianie w postaci ocen) + ocena z egzaminu – kolokwium zaliczające (28.05.2014 C-9 zerówka
5-10 pytań otwartych).
ISTOTA CONTROLLINGU
19.02.2015
Źródła koncepcji controllingu
o XV wiek – na angielskim dworze królewskim utworzono stanowisko „controllour”
o 1778 – utworzenie stanowiska „controllera” w administracji państwowej USA
o 1880 – wdrożenie idei controllingu od Amerykańskiego towarzystwa Kolei Żelaznych Atchinson
o 1892 – wprowadzenie controllingu do pierwszego przedsiębiorstwa produkcyjnego General Electric Company
o 1931 – Controller’s Intitute of America (od 1962 roku przemianowany na Financial Executive Intitute – FEI)
Rozwój koncepcji controllingu
o Okres do 1931 roku – funkcja kontrolna i skarbnika
o Lata 1931 – 1981 – funkcja koordynatora i nawigatora
o Okres po 1981 roku – instrument i koncepcja zarządzania
Pojęcie controllingu
Istota controllingu w odniesieniu do etymologii angielskiego słowa „to control”, które oznacza:
o Kierowanie, decydowanie
o Regulowanie, sterowanie
o Kontrolowanie, nadzorowanie, sprawdzanie
Anna Skowron | 2
Definicje controllingu
o W ujęciu funkcjonalnym
o Funkcja zapewniająca dostęp do informacji
o Szczególna forma kierowania
o Funkcja koordynacji
o W ujęciu instrumentalnym
o Funkcjonalnie rozszerzona rachunkowość
o Rachunkowość zorientowana na zarządzanie
Definicja wg Horvatha
Controlling jako podsystem zarządzania, który zajmuje się ukształtowaniem i koordynowaniem procesów planowania,
kontrolowania i zasilania w informacje, ukierunkowanym na sterowanie całym systemem z punktu widzenia
wyznaczonych celów. (Podstawę systemu controllingu stanowi funkcja koordynacyjna)
Definicja wg Serftinga
Controlling jako system zasilania w informacje, który poprzez planowanie, kontrolę i analizę wspiera kierowanie
przedsiębiorstwem, a poprzez rozwijanie alternatywnych sposobów działania również sterowanie procesami w nim
zachodzącymi. (Na plan pierwszy wysuwana funkcja zasilania w informację)
Definicja wg Dellmana
Controlling jest opartą na rachunkowości koncepcją koordynacji, planowania, sterowania i kontroli w
przedsiębiorstwie ukierunkowaną na zapewnienie rozwoju i wzrostu pozycji przedsiębiorstwa w konkurencyjnej walce
Istota controllingu
o Controlling jest podsystemem zarządzania przedsiębiorstwem wspierającym realizacje wszystkich funkcji
zarządzania
o Nadrzędną funkcją controllingu jest funkcja koordynacyjna procesów zachodzących w przedsiębiorstwie
o Głównym przedmiotem działań controllingu jest informacja zorientowana na potrzeby podejmowania
decyzji
o Controlling jest ukierunkowany na osiąganie celów podstawionych przed przedsiębiorstwem jako całością
o Controlling, poprzez inicjowanie i wspomaganie różnych działań, usprawnia proces zarządzania
przedsiębiorstwem
Anna Skowron | 3
Controlling
Koordynacja
Zasilanie w
informacje
Kontrola
Sterowanie
Planowanie
Zadania controllingu
Zadania zarządzania
Ekonomiczny serwis (przygotowanie danych)
wspierających zarządzanie przedsiębiorstwem i procesy
podejmowania decyzji
Podejmowanie i realizacja decyzji
Funkcja pilotująca, polegająca na odpowiednio
wczesnym rozpoznaniu przyczyn słabych punktów
(zinstytucjonalizowane przygotowanie informacji)
Unikanie słabych punktów
Strategiczne systemy wczesnego ostrzegania jako
światło nawigacyjne i określanie kamieni milowych,
obserwację otoczenia i analizę trendów
Definiowanie strategii
Bieżące porównanie między postulowanym a
rzeczywistym stanem, raportowanie odchyleń
Sterowanie wynikiem
Operacyjne systemy wczesnego ostrzegania poprzez
dostosowanie celów i wyników, kontroli i sterowania
Decyzje operacyjne i środki realizacji
Tworzenie instrumentów dla kombinacji i koordynacji
funkcji analizy, sterowania i kontroli w
przedsiębiorstwie
Koordynacja procesów
Funkcja doradcza dla zarządzania poprzez zastosowanie
zestawu instrumentów jak również interpretacja
wyników i zadań na drodze do celu
Prowadzenie do osiągnięcia celu
WYKŁAD II
05.03.2015
Funkcje controllingu
o Funkcja koordynacji
o Koordynacja tworząca
o Koordynacja sprzęgająca
o Funkcja planowania
o Funkcja kontroli
o Funkcja sterowania i regulacji
o Funkcja zasilania w informacje
Anna Skowron | 4
Koordynacja
o Funkcja centralna
o Szczegółowa harmonizacja zadań
o Ukierunkowanie na realizację założonego celu
o Zwiększenie sprawności i skuteczności systemu
Koordynacja tworząca
o Projektowanie podsystemów
o Harmonizacja podsystemów
Koordynacja sprzęgająca
o Osiąganie wewnętrznej spójności
o Dopasowywanie podsystemów do zmian
Planowanie
o Proces podejmowania decyzji
o Wybór między różnymi możliwościami zastosowania zasobów
o Określenie środków niezbędnych do osiągnięcia celu
o Określenie sposobów realizacji i warunków osiągnięcia celu
Zasady planowania
o Organizacja
o Koordynacja planów cząstkowych
o Wewnętrzna spójność systemu
o Celowość
o Koordynacja różnych działań
Cele działalności przedsiębiorstwa
1. Zgodność celów cząstkowych z celem nadrzędnym przedsiębiorstwa
2. Realność celów
3. Operacjonalizacja celów czyli takie sformułowanie celów, aby odpowiedni decydenci mieli świadomość
bezpośredniego wpływu na poziom ich realizacji
4. Partycypacyjny sposób ustalania celów
Anna Skowron | 5
Kontrola
Ex Ante
Ex Post
Porównywanie wielkości prognozowanych z
wielkościami wzorcowymi (normatywnymi)
Porównywanie wielkości rzeczywistych z wielkościami
wzorcowymi (normatywnymi)
Sprzężenie zwrotne
o W trakcie kontroli następuje ustalenie odchyleń między wielkościami prognozowanymi i wzorcowymi oraz
rzeczywistymi i wzorcowymi oraz wykrycie przyczyn ich powstanie
o Kontrola w systemie controllingu zakłada sprzężenie zwrotne w stosunku do sterowania i regulacji oraz
planowania
o Sprzężenia zwrotne przewidują możliwość dwóch alternatywnych działań:
o Dopasowanie rzeczywistości do planu
o Dopasowanie planu do rzeczywistości
Sterowanie
Sterowanie oznacza w cybernetyce działania na określony układ, mający na celu zapewnienie jego zachowanie się w
żądany sposób. Sterowanie w controllingu oznacza działania orientowanie na przyszłość, obejmujące sprzężenie
wyprzedające
Regulacja
Szczególnym rodzaje sterowania jest regulacja czyli sterowanie z możliwością wyeliminowania wpływu wielkości
zakłócających na przebieg danego procesu. Regulacja polega na utrzymaniu zadanej z góry wartości określonego
parametru lub grupy parametrów danego procesu
Zasilanie w informacje
Podstawowa baza dla systemu informacyjnego controllingu stanowi system rachunkowości przedsiębiorstwa:
o Rachunek kosztów
o Rachunek przychodów i wyników
o System wskaźników finansowych
Proces zasilania w informacje
o Stwierdzenie zapotrzebowania
o Gromadzenie informacji
o Opracowywanie informacji
o Przekazywanie informacji odbiorcom
Anna Skowron | 6
Rodzaje controllingu
o Controlling strategiczny – pomaga znaleźć cele. Czy robimy właściwe rzeczy?
o Controlling operacyjny – pomaga osiągnąć cele. Czy robimy rzeczy właściwe?
o Controlling scentralizowany
o Controlling zdecentralizowany
o Controlling zasobów przedsiębiorstwa
o Controlling funkcjonalny (funkcyjny)
Podstawowe cechy controllingu operacyjnego i controllingu strategicznego
Cechy podsystemu
Controlling operacyjny
Controlling strategiczny
Szczebel zarządzania
Zarządzanie operacyjne i
taktyczne
Zarządzanie strategiczne
Cele controllingu
Zapewnienie rentowności,
płynności i sprawności działania
Utrzymanie (poprawa) pozycji oraz osiągnięcie
wzrostu wartości przedsiębiorstwa
Horyzont czasowy
Krótkookresowy i
średniookresowy
Długookresowy i perspektywiczny
Poziom planowania
Planowanie operacyjne i
taktyczne, budżetowanie
Planowanie strategiczne
Rodzaj kontroli
Kontrola wykonania budżetu
Kontrola strategiczna (system wczesnego
ostrzegania)
Rodzaj oddziaływania
Koordynacja i regulacja
Dostosowanie przedsiębiorstwa do zmian
zachodzących w otoczeniu
Rozpatrywanie relacji
Przychody – koszty
Wpływy – wydatki
Szanse – zagrożenia
Mocne strony – słabe strony
Wymiar informacji
Wielkości wymierne, ilościowe
Wielkości niewymierne, jakościowe
Przedmiot zadań
Efektywne wykorzystanie zasobów Rozwój przedsiębiorstwa
Stopień sformalizowania Działania bardziej sformalizowane
Działania mniej sformalizowane
Specyfika działań
Działania rutynowe
Działania innowacyjne
Hasło przewodnie
… robić rzeczy właściwie
… robić rzeczy właściwe
Anna Skowron | 7
Controlling zasobów przedsiębiorstwa
Cel: optymalizacja efektywności wykorzystania zasobów
Controlling gospodarki środkami trwałymi
Controlling gospodarki materiałowej
Controlling gospodarki zasobami ludzkimi
Controlling gospodarki zasobami finansowymi
Controlling gospodarki środkami trwałymi
Cel: poprawa stopnia wykorzystania środków trwałych poprzez redukcje kosztów i podnoszenie stopnia niezawodności
środków trwałych.
Controlling środków trwałych podporządkowany jest etapom cyklu życia danego środka trwałego:
Faza inwestowania
Faza użytkowania
Faza wycofania z eksploatacji
Zadaniem controllingu jest:
Dostarczanie odpowiednich informacji kosztowych
Opracowywanie danych technicznych
Controlling gospodarki materiałowej
Cel: zapewnienie przedsiębiorstwu nieprzerwanego zaopatrzenia (w krótkim i w długim okresie) czyli wzrost znaczenia
orientacji procesowej oraz obniżenie kosztów związania kapitału (redukcja wielkości zapasów).
Gospodarka materiałowa obejmuje czynności w ramach zakupu oraz tzw. logistyki zaopatrzenia
Jednym z narzędzi controllingowych są budżetu kosztów:
o Budżet kosztów materiałów
o Budżet kosztów magazynowania
o Budżet kosztów działu zaopatrzenia
Controlling zasobami ludzkimi
Cel: optymalizacja wykorzystywania zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie.
W obszarze gospodarki zasobami ludzkimi controlling wspiera etapy:
Pozyskiwanie personelu
Rozwój i motywowanie personelu
Marketing personalny
Proces zwalniania pracowników
Controlling gospodarki zasobami finansowymi
Cel: Określanie możliwości finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych poprzez odpowiednie kształtowanie wpływów
i wydatków przedsiębiorstwa.
Zapewnienie płynności
o Zapewnienie płynności w odniesieniu do struktury zasobów finansowych
o Zapewnienie bieżącej płynności
o Utrzymanie odpowiedniego poziomu rezerwy płynności
Zapewnienie równowagi finansowej
o Włączenie planów cząstkowych poszczególnych obszarów do planu ogólnozakładowego
Anna Skowron | 8
Controlling funkcyjny
Controlling działalności badawczo-rozwojowej
Wspomaga zarządzanie w działaniach badawczo-rozwojowych przedsiębiorstwa, których praca jest podstawową
sukcesu każdej firmy. Dotyczy projektowania i wprowadzania do produkcji nowych wyrobów w taki sposób aby
spełniały normy jakościowe, był atrakcyjny cenowo oraz zaspokajały potrzeby potencjalnych klientów
Controlling projektów
Zapewnia sprawne i efektywne przygotowanie projektów i nowych technologii produkcji oraz modernizację wyrobów.
Ocenia przedsięwzięcia o charakterze rozwojowym, a następnie ich realizację. Controlling ten jest najważniejszy dla:
Przedsiębiorstw budowlanych
Producentów oprogramowania
Agencji reklamowych
Controlling logistyki
Wspomaga realizację funkcji logistycznych tj. transport, gospodarka magazynowa, obsługa zamówień, sterowaniem
przepływów materiałów w procesach produkcyjnych, zbyt wytworzonych produktów. Do zadań controllingu logistyki
należy:
Planowanie i kontrola kosztów logistyki
Optymalizacja zapasów i planowanie transportu
Planowanie przepływu materiałów
Analiza rozbieżności zadań planowanych i wykonywanych w obszarze logistyki
Zaopatrzenie w informacje zorientowane na podejmowanie decyzji
Controlling produkcji
W obszarze produkcji zajmuje się:
o Ustaleniem odpowiedniej struktury asortymentu
o Ustaleniem odpowiedniej ilości poszczególnych wyrobów
o Odpowiednim rozlokowaniem produkcji w czasie i przestrzeni
Jest on zorientowany na sterowanie zyskiem operacyjnym
Celem jest zapewnienie właściwego przebiegu procesu produkcyjnego, zadania:
o Przygotowanie planów przebiegu procesów produkcyjnych
o Optymalizacja procesów technologicznych pod kątem czasu ich trwania i zapotrzebowania na zasoby
o Analiza produktywności czynników wytwórczych w stosunku do realizowanej produkcji i sprzedaży
o Budżetowanie i analiza kosztów wytwarzania
o Decydowanie o wytwarzaniu produktów we własnym zakresie lub zleceniu ich wykonania na zewnątrz
o Badanie możliwości i opłacalności wprowadzenia nowoczesnych technologii produkcyjnych z punktu
widzenia ich wpływu na strukturę kosztów oraz układ logistyczny w procesie produkcji
Controlling kosztów produkcji
Wspieranie kadry menadżerskiej -> pomoc w sterowaniu kosztami -> podstawowe narzędzie – budżetowanie
kosztów.
Służy utrzymaniu dyscypliny kosztów od etapu projektowani produkcji do przekazania do sprzedaży gotowych
wyrobów, umożliwiając rozliczenie odpowiedzialnych za koszty kierowników oraz ocenę stopnia wykorzystania
powierzonych im składników majątku firm. Zadaniem controllingu kosztów produkcji jest ustalenie przyczyn
powstania odchyleń od przyjętych założeń i przyjęcie działań zaradczych.
Stworzenie skutecznego systemu premiowania wymaga ustalenia:
Za co będzie wypłacana premia,
Metod pomiaru efektów pracy i stopnia realizacji powierzonych zadań,
Zasada wiązania wyników oceny z poziomem premii,
Warunków uzyskania premii, a więc wymagań, jakie muszą być spełnione, aby kierownik otrzymał premie.
Anna Skowron | 9
Idealna konstrukcja = każdy pracownik otrzyma wynagrodzenie zależne od jego indywidualnie uzyskanych efektów.
Odchylenia od budżetu kosztów
Odchylenie stawki płac za roboczogodzinę,
Odchylenie rozmiarów robocizny,
Odchylenie całkowite kosztów płac podstawowych,
Odchylenie cen materiałów podstawowych,
Odchylenie całkowite kosztów materiałów podstawowych.
Controlling personalny (zasobów ludzkich)
Cechy controllingu personalnego
Traktowanie personelu jako istotnego składnika aktywów przedsiębiorstwa,
Traktowanie pracowników jako źródła konkurencyjności organizacji,
Odejście od postrzegania personelu wyłącznie jako źródła kosztów.
Główne zadania controllingu personalnego
Nadzorowanie realizacji systemu zarządzania zasobami ludzkimi,
Kontrolowanie jego sprawności,
Wskazywanie propozycji jego zmian w celu ciągłego doskonalenia.
Funkcje controllingu personalnego
Funkcja informująca – zbieranie, opracowywanie, przygotowanie informacji personalnych,
Funkcja sterująca – koordynacja planów i projektów personalnych, kontrola bieżąca.
3 główne obszary zastosowania
Zatrudnienie, np. produktywność pracy,
System funkcji personalnej, np. strategia zarządzania zasobami ludzkimi,
Czynniki wewnętrzne i zewnętrzne wpływające na zatrudnienie i funkcję personalną, np. kultura organizacji.
Podstawowym zadaniem controllingu personalnego jest kontrola skutków podjętych decyzji personalnych, które
dotyczą procesu zatrudniania pracowników w przedsiębiorstwie struktury zatrudnienia, systemu wynagradzania,
wykorzystania czasu pracy pracowników i kosztów pracy.
Controlling zasobów ludzkich umożliwia jak najlepsze wykorzystanie dostępnego personelu, tak kształtując prace osób
zatrudnionych, aby pomnażać wartość i sukces przedsiębiorstwa.
Controlling marketingu i sprzedaży
Cel
Wspomaganie zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwie w zakresie racjonalizacji wydatków, które są
konieczne do zrealizowania planów sprzedaży oraz ich wpływu na wielkość obrotów i zysków przedsiębiorstwa.
Koncentracja zadań działów marketingowych na
Wzroście sprzedaży,
Zwiększeniu zysków.
Działania te podporządkowane są interesem klienta, aby doprowadzić do najlepszych rozwiązań zgodnych z interesem
przedsiębiorstwa.
Controlling marketingu i sprzedaży obejmuje
Analizy strategiczne,
Planowanie i kontrolę cen oraz przychodów,
Sterowanie działaniami handlowców,
Planowanie i kontrolę działań promocyjnych,
Analiza zapotrzebowania na produkty w przekroju klientów i obszarów sprzedaży.
Podział klientów na segmenty ze względu na
Geografię, demografię i korzyści jakie osiąganą z nabycia produktu.
Ustalone standardy w tym obszarze powinny zapewnić poprawę wyników sprzedaży dzięki
Zwiększeniu wydatków na promocję poszczególnych wyrobów,
Zmianę polityki cenowej i stosowaniu systemu upustów oraz rabatów,
Zatrudnianiu większej liczby akwizytorów, dealerów, agentów handlowych itp.,
Zwiększeniu zaangażowania zatrudnionych handlowców, np. poprzez zmianę systemu wynagrodzeń.
Anna Skowron | 10
Controlling ekologii (eko-controlling)
Funkcje
Ustalenie zadań w zakresie ochrony środowiska,
Planowanie i kontrola wykorzystania surowców, materiałów i energii w przedsiębiorstwie,
Dostarczanie informacji ekologicznych,
Przeprowadzenie ekonomicznego rachunku kosztów korzystania z zasobów środowiska.
Eko-controlling sprzyja następującym celom rozwoju przedsiębiorstw
Poprawienie zdolności reakcji zarządzających na zagrożenie ekologiczne,
Koordynacji działań uwzględniających aspekty ekologiczne,
Usprawnianiu systemów motywowania pracowników do zachowań proekologicznych,
Zwiększaniu zdolności przystosowania się przedsiębiorstw do zmian w otoczeniu uwarunkowanych
ekologicznie.
Korzyści wdrożenia eko-controllingu w przedsiębiorstwie
Oszczędności kosztów,
Budowa stosunków zaufania z otoczeniem i pracownikami,
Wykorzystanie szans rynkowych
Controlling finansowy
Celem jest poprawa ogólnej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa w trzech przekrojach
Rentowności,
Płynności,
Efektywności funkcjonowania.
Osiąga się to poprzez
Wygenerowanie dodatkowych zysków,
Unikanie wysokich kosztów finansowania działalności,
Zmniejszenie ryzyka oraz wzrost wartości przedsiębiorstwa.
Controlling finansowy wykorzystuje procedury i dane z rachunkowości zarządczej m.in. poprzez
Utrzymanie płynności finansowej w przedsiębiorstwie, polega na sterowaniu zasobem i strumieniem środków
finansowych i stałym przewidywaniu kosztów,
Sterowanie obiegiem środków obrotowych,
Sterowanie ekonomiką środkówo trwałych (koniecznie przy decyzjach: zakupu, wytworzenia, eksploatacji,
konserwacji, naprawy itp.),
Sterowanie kosztami,
Raporty i sprawozdania dla zarządzających,
Kalkulacje, decyzje cenowe, planowanie zysków, przedsięwzięć obejmujących problem cen.
Zadanie
Stworzenie szkicu sytuacji majątkowej przedsiębiorstwa w przyszłości. Jest to tzw. bilans pro forma. Ze względu na to,
że zmiany w pozycjach bilansowych wynikają z różnych rodzajów budżetu, budżet ten kontroluje dokładność wszystkich
innych prognoz i planów. Szkic taki umożliwia ocenę możliwości kredytowych przedsiębiorstwa i jego wiarygodność
wobec kontrahentów.
Anna Skowron | 11
Controlling inwestycji
Funkcje
Dostarcza instrumentów, które pozwalają podjąć decyzje inwestorskie i kontrolować ich realizację oraz uzyskać
założoną efektywność ekonomiczną. Controllingiem objęty jest więc pełny cykl inwestycyjny – od projektowania,
poprzez realizację, do zakończenia i całkowitego rozliczenia finansowego przedsięwzięcia inwestycyjnego. Jedną z
najważniejszych kwestii jest kontrola budżetu inwestycji.
Każda inwestycja ma indywidualny charakter, różny stopień złożoności i różny czas realizacji, powodując, że
controlling będzie miał zupełnie inną skalę działań i procedur dla inwestycji małych niż inwestycji dużych.
Inwestowanie
Proces polegający na angażowaniu kapitału w przedsięwzięcia gospodarcze mające na celu powiększenie majątku
posiadaczy kapitału.
Controlling inwestycyjny
- nie jest działalnością operacyjną przedsiębiorstwa i nie ma charakteru rutynowego.
- ma charakter rzeczowy a nie finansowy.
- jest wyodrębnionym projektem o określonym cyklu i oczekiwanym rezultacie.
Controlling jakości
Cechy
- system organizacyjno-techniczny zarządzania i zapewnienia jakości.
- ukierunkowany jest na wieloaspektowe kierowanie organizacją, uwzględniające działalność różnych obszarów
przedsiębiorstwa.
- integralny element systemu zapewnienia jakości.
- podstawą jest scentralizowany system zarządzania jakością.
- powinien objąć wszystkie zainteresowane jednostki organizacyjne.
Controlling kosztów
Jednym z ważniejszych aspektów controllingu wspomagającego zarządzanie kosztami w krótkim okresie jest
budżetowanie kosztów.
Budżet może być sporządzony w przekroju:
- miejsc powstawania kosztów.
- kosztów rodzajowych.
- kosztów bezpośrednich lub pośrednich.
- innych pozycji dostosowanych do potrzeb przedsiębiorstwa.
Budżet kosztów stanowi podstawę kontroli oraz środków odpowiedzialności za powierzone im do wykonania zadania.
Istotą jest porównanie kosztów rzeczywistych z budżetowaniem.
In
w
es
ty
cje
Rzeczowe, np.
budowa hali
Finansowe, np.
zakup akcji
Niematerialne
Anna Skowron | 12
Proces kontroli kosztów
Najczęściej występujące etapy budżetowania kosztów
1. Opracowanie lub rewizja istniejącego długoterminowego planu finansowego przedsiębiorstwa.
2. Sporządzenie budżetu dla następnego okresu budżetowego.
3. Określenie docelowej stopy redukcji kosztów w skali przedsiębiorstwa.
4. Desegregacja ogólnego celu redukcji kosztów w skali przedsiębiorstwa.
5. Ostateczne opracowanie budżetu na następny okres.
Controlling podatkowy
Wycena przedsiębiorstwa
Dokonywanie pomiaru wartościowego przedsiębiorstwa i jego składników oraz efektów ekonomicznych podjętych
decyzji o takim stopniu jakości, który zapewni możliwość oceny efektów działań podjętych w przeszłości i wyboru
najkorzystniejszego wariantu decyzji w przyszłości.
Najpopularniejsze standardy wartości
- wartość inwestycyjna.
- wartość rynkowa.
- sprawiedliwa wartość rynkowa.
- wartość fundamentalna.
Controlling wartości dotyczy 3 obszarów działalności przedsiębiorstwa
- Wzrostu – wzrost sprzedaży z towarzyszącą mu poprawą rentowności.
- Rentowności – planowanie poprawy rentowności całego zaangażowanego kapitału.
- Ryzyka – analiza szerokiego spektrum rodzajów ryzyka.
W praktyce gospodarczej nie stosuje się w czystej postaci żadnego z prezentowanych układów klasyfikacyjnych,
decydując się najczęściej na podejście szczeblowe z wykorzystaniem controllingu wybranych funkcji przedsiębiorstwa –
na przykład wprowadza się controlling badań i rozwoju, controlling projektów, controlling inwestycji, controlling
personalny, controlling marketingu i sprzedaży oraz controlling finansowy. A jego funkcje logistyki oraz produkcji i
kosztów jej wytworzenia realizuje się w ramach controllingu operacyjnego.
Pomiar rzeczywiście
poniesionych
kosztów
Porównanie
kosztów
rzeczywistych ze
wzorcem
Analiza przyczyn
zidentyfikowanych
odchyleń
Podjęcie działań
modyfikujących
Anna Skowron | 13
Controlling operacyjny i jego instrumenty
- (CS) Controlling strategiczny – czy robimy właściwe rzeczy?
- (CO) Controlling operacyjny – co pomaga osiągnąć cele? Czy robimy właściwe rzeczy?
Istota controllingu operacyjnego (CO)
-
Dopełnienie controllingu strategicznego.
- CS i CO tworzą wewnętrznie skoordynowany system.
- CO konkretyzuje nadrzędne cele strategiczne.
- Desegregacja i uszczegółowienie planów strategicznych.
- CO uwzględnia aktualne uwarunkowania działalności przedsiębiorstwa.
- CO tworzy system informacyjny dla potrzeb zarządzania operacyjnego w zakresie: krótkoterminowych planów i
budżetów, stopnia realizacji zadań, stopnia wykorzystania zasobów oraz odchyleń od planów.
- CO ukierunkowany jest na realizację bieżących celów: rentowność, płynność i efektywność.
Zadania controllingu operacyjnego
Określenie (na podstawie strategii) celów głównych i cząstkowych.
Opracowanie planów działań służących realizacji celów.
Przełożenie planów na budżet.
Ustalenie mierników i wskaźników oceny stopnia realizacji celów.
Kontrola procesów realizacji strategii.
Sporządzanie raportów i sprawozdań.
Zapewnienie współdziałania pracowników w ramach powyższych procesów.
Instrumenty controllingu operacyjnego
Krótkookresowy rachunek kosztów i wyników – (rachunek kosztów zmiennych, bezpośrednich)
Rachunek kosztów zmiennych oparty jest na podziale kosztów własnych produktów ze względu na ich zmienność, tj.
sposób reagowania na wahania wielkości produkcji. Podział na: koszty stałe i koszty zmienne.
Krótkookresow
y rachunek
kosztów i
wyników
Analiza
punktów
krytycznych
???
Budżetowanie
Anna Skowron | 14
Koszty zmienne
Koszty stałe
- inaczej koszty aktywności produkcyjnej.
- powstałe podczas procesu produkcji.
- obejmują koszty bezpośrednie oraz zmienne
pośrednie produkcji (zmienne koszty
wydziałowe).
- są proporcjonalnie zmienne w stosunku do
wielkości produkcji.
- inaczej koszty gotowości.
- obejmują: stałe koszty produkcji, koszty
sprzedaży i koszty ogólnego zarządu.
Istotą problemu w rachunku kosztów zmiennych jest właściwy sposób podziału kosztów całkowitych na koszty
zmienne i koszty stałe.
Analiza punktów krytycznych lub analiza progu rentowności
(analiza zależności produkcja-koszty-zysk)
Analiza CVP sprowadza się do badania relacji pomiędzy kosztami a rozmiarami produkcji oraz ich wpływu na zysk. Dla
właściwego sterowania przebiegiem działalności przedsiębiorstwa ważne jest określenie wartości krytycznych szeregu
parametrów ekonomicznych, takich jak:
Wielkość produkcji.
Wielkość sprzedaży.
Ceny sprzedaży produktów
Koszty stałe i zmienne.
Wartości krytyczne
Stanowią granice pozwalające ustalić, przy jakich poziomach parametrów działalności przedsiębiorstwa zostanie
osiągnięta określona rentowność. W analizie progu rentowności rozpatruje się zależności przychodów ze sprzedaży,
kosztów własnych sprzedawanych produktów i wyników ze sprzedaży od skali działalności przedsiębiorstwa, tj. od
wielkości produkcji i sprzedaży. Próg rentowności jest taką wielkością produkcji i sprzedaży, przy której przychód ze
sprzedaży produktów jest równy kosztom własnych sprzedanych produktów.
Analiza progu rentowności bada
- potencjalne możliwości zwiększenia zysku poprzez zmiany wartości sprzedaży i kosztów.
- dopuszczalny spadek sprzedaży w kontekście całkowitej utraty zysku.
Budżetowanie
Budżet
Jest planem działania przypisanym jednostkom organizacyjnym (ośrodkom odpowiedzialności) oraz przedsiębiorstwu
jako całości dla określonego okresu budżetowego. Jest skwantyfikowanym planem działania wyrażonym liczbowo w
jednostkach naturalnych i wartościowych, przedstawiającym w sposób pośredni cele przedsiębiorstwa w danym
okresie i sposoby ich realizacji.
Budżetowanie obejmuje 3 fazy
1. Tworzenie budżetu.
2. Realizacja budżetu.
3. Kontrola budżetu.
Anna Skowron | 15
Metody budżetowania
1. Kryterium podstawy odniesienia dla wartości ustalonych w budżecie.
Budżetowanie przyrostowe
Budżetowanie od zera
Punktem wyjścia sporządzenia budżetu na dany okres
budżetowy jest wykonanie osiągnięte w poprzednim
okresie.
Wartości wyjściowe są korygowane o przewidywane
zmiany spowodowane czynnikami zewnętrznymi
(popyt, inflacja, cena pieniądza itp.) oraz czynnikami
wewnętrznymi (zmiany wydajności, technologii,
efektywności).
Zalety: niska pracochłonność i prostota.
Wady: przenoszenie błędów i nieprawidłowości
poprzedniego okresu.
Przyjmuje się, że okresy objęte budżetowaniem
odbywają się jak gdyby po raz pierwszy.
Zalety: odcięcie od informacji historycznych. Pozwala
zidentyfikować i wyeliminować działania nieefektywne.
Wady: wysoka pracochłonność, rzadko stosowana w
praktyce, głównie wykorzystywana w
przedsiębiorstwach rozpoczynających działalność,
podlegających istotnym procesom.
2. Kryterium udziału pracowników niższych szczebli w tworzeniu budżetu.
Budżetowanie odgórne (nakazowe)
Budżetowanie oddolne (partycypacyjne)
Charakteryzuje się ograniczonym udziałem
pracowników niższych szczebli w opracowaniu budżetu.
Budżet tworzą menadżerowie najwyższych szczebli.
Stosowane zazwyczaj w małych i nowo powstałych
przedsiębiorstwach.
Zalety: spójność działań pracowników niższych szczebli
z celami przedsiębiorstwa oraz ich dyscyplinowanie.
Wady: zmniejszenie motywacyjnej funkcji
budżetowania i identyfikacji z celami budżetowania
pracowników niższych szczebli zarządzania.
Polega na tym, że budżet główny tworzony jest w
drodze konsolidacji budżetów cząstkowych
sporządzonych na niższych szczeblach zarządzania.
Stosowane głównie w dużych przedsiębiorstwach o
rozbudowanych strukturach organizacyjnych.
Zalety: sprzyja funkcji motywacyjnej, realności oraz
akceptacji przez pracowników.
Wady: duża pracochłonności i wydłużenie czasu
opracowania.
3. Kryterium zakresu uwzględniania zmian rozmiarów działalności.
Budżety sztywne (stałe)
Budżety elastyczne (zmienne)
Ustalone są dla jednego planowanego poziomu
wielkości produkcji i sprzedaży.
Nie zakłada się wahania rzeczywistej wielkości produkcji
w stosunku do planu.
Opracowywane są głównie dla krótkich okresów.
Opracowywane są dla różnych planowanych rozmiarów
produkcji.
Zalety: większa realność na tle wahań rozmiarów
produkcji i sprzedaży.