Uniwersytet Warszawski
Teoria przedsiębiorstwa
dr Olga Kiuila
LEKCJA 9
I
NTEGRACJA PIONOWA
(2)
Większa integracja nie zawsze jest lepsza od mniejszej.
Przykład: Firma American Tobacoo zajmując dominującą pozycje na
rynku papierosów użyła integrację pionową w celu poprawy swej pozycji
na rynku cygar. Rynek cygar okazał się jednak o wiele trudniejszy do
zdobycia. Próby wkroczenia do hurtu i detalu w przemyśle cygar były
bardzo kosztowne i American Tobacoo poniósł poważne straty w wojnie
o rynek cygar.
Organizacja wewnętrzna (czyli firma) ma większą zdolność realizacji
oszczędności skali, gdy jej własne potrzeby rosną w stosunku do wielkości
rynku.
⇒ Większe firmy będą (ceteris paribus) bardziej zintegrowane niż małe
firmy.
Oszczędno
ści skali: C(x
1
+x
2
)<C(x
1
)+C(x
2
) czyli oszczędności skali narastają
gdy osiąga się oszczędności kosztów przez dodanie
dodatkowej jednostki produkcji.
Oszczędności zakresu: C(x,y)<C(x)+C(y) czyli oszczędności zakresu narastają
gdy łączone są różne produkty (np. jabłka i
pomarańcze)
Dla integracji bardziej istotne są oszcz
ędności zakresu. Na przykład często
dobra finalne sprzedawane są przez niezależne punkty detaliczne - diamenty
sprzedawane są wraz z inną biżuterią, artykuły spożywcze razem z artykułami
przemysłowymi, itd. Przyczyna takiej integracji tkwi w wymiennych aktywach
ludzkich.
↑ oszczędności zakresu ⇒ ↓ bodźce do integracji pionowej
(np. chleb, mleko, płatki śniadaniowe, mięso,... są sprzedawane w
niezintegrowanych sklepach, a nie w sklepach firmowych)
⇓
Oszczędności skali i zakresu mogą zaniknąć przy usuwaniu transakcji z rynku i
organizowaniu ich na zasadach wewnętrznych, czyli przy integracji.
Integracja może służyć do odstraszania rywali (np. aby zająć lub utrzymać
czołową pozycję, aby ukarać rywali). Jednak taka strategia jest niebezpieczna.
Przykład: Firma American Sugar Refining zaangażowała się w
wyeliminowanie swego konkurenta firmę Arbuckle z rynku przez
Uniwersytet Warszawski
Teoria przedsiębiorstwa
dr Olga Kiuila
podkupienie hurtowni i sklepów detalicznych, aby zniechęcić do
sprzedaży cukru Arbuckle’a. Próba skończyła się fiaskiem i była bardzo
kosztowna.
Chociaż wiele korzyści wynikaj
ących z pomyślnych innowacji organizacyjnych
(jak integracja) pierwotnie przypada firmom które je wdrożyły to w miarę
rozwoju procesu konkurencji narastają korzyści dla całego społeczeństwa.
Przykład: Sukces IBM w porównaniu z konkurentami można powiązać z
intensywną sprzedażą i obsługą jaką IBM zapewnił swemu mało znanemu
i skomplikowanemu produktowi w latach 50tych. Korzyści odniosło z
tego całe społeczeństwo.
Integracja w finalnej sprzedaży dóbr i usług występuje głównie w odniesieniu
do trwałych dóbr produkcyjnych i konsumpcyjnych, gdzie w momencie
sprzedaży przekazywany jest spory zasób wiedzy, a w późniejszym etapie
potrzebny jest wyspecjalizowany serwis (np. obróbka filmów fotograficznych
przez Kodaka).
Integracja może stwarzać problemy antytrustowe, czyli integracja firm
dominujących na rynku może postawić mniejszych rywali w sytuacji
strategicznie niekorzystnej. Jednak jest to zjawisko rzadkie, chyba że gałąź
charakteryzuje wysoki stopień koncentracji.
Przykład (franszyza): Producent rowerów o wysokiej jakości Schwinn
zdecydował się nałożyć restrykcje na autoryzowanych przez siebie
agentów – zakazano odsprzedaży rowerów Schwinna nieautoryzowanym
dealerom. Celem restrykcji było zamknięcie dla produktu Schwinna
dostępu do tanich domów towarowych. Rząd uznał to za zachowanie
antykonkurencyjne gdyż (1) przy braku tych ograniczeń mielibyśmy do
czynienia z szerszym zakresem detalicznej sprzedaży rowerów i
wynikającymi stąd korzyściami publicznymi, łącznie z niższymi cenami;
(2) jeśli rower Shwinna jest rzeczywiście lepszym produktem, za który
konsument chętnie zapłaciłby więcej, to niepotrzebne byłoby tworzenie
wrażenia jakości za pomocą sztucznego narzędzia zniechęcającego do
konkurencji cenowej w dystrybucji produktu; (3) jeśli rower Schwinna nie
jest jednak wyjątkowej jakości, to konsument jest wprowadzany w błąd
poprzez wysoką i jednolitą cenę detaliczną.
Wielkie ustabilizowane firmy, długo uważano że będą realizować większą
wartość ze swych nakładów niż małe firmy wstępujące na rynek.
⇓
To że nie wszystkie przemysły zostały zorganizowane w formie monopolu jest
wynikiem polityki publicznej i ograniczeń przez nią nałożonych.
Uniwersytet Warszawski
Teoria przedsiębiorstwa
dr Olga Kiuila
W praktyce, jednak, wielka firma na ogół nie może zrobić wszystkiego co może
zrobić grupa małych firm. Przeniesienie transakcji z rynku do firmy towarzyszy
zwykle pogorszenie bodźców.
Przykład: Do lat 90tych wielkie państwowe przedsi
ębiorstwa w Polsce
miały własne bazy transportowe, remontowe, oddziały budownictwa
mieszkań dla pracowników, ośrodki wypoczynkowe itd. Koszty tych
działań były nieraz wielokrotnie wyższe w firmie niż w
wyspecjalizowanych przedsiębiorstwach na zewnątrz firmy. Jednak
nabycie na zewnątrz nie było pewne z powodu centralnego planowania.
- Dlaczego całej produkcji nie wytwarza jedna wielka firma? (R. Coase)
W miarę jak powiększa się wielkość firmy i dodawane są kolejne szczeble
organizacji, efekty utraty kontroli ostatecznie stają się większe od zysków
(malejące przychody względem zarządzania). Część zysku pochłaniają płace
kierownictwa – im większa firma, tym więcej szczebli zarządzania, rosną koszty
koordynacji, w końcu trzeba koordynować koordynatorów. Menadżer
większego wydziału nie ma już tych samych bodźców by użytkować aktywa z
równą troską i ponosić identyczne wysiłki na rzecz utrzymania
dotychczasowego stanu. Istnieją oczywiście środki zabezpieczające przed
nadużyciami (np. kontrole), ale powoduje to dodatkowe koszty. A więc duża
firma radzi sobie lepiej w pewnych przypadkach od małych firm, a gorzej w
innych.
Przykład: Korporacja naftowa Tenneco pod koniec lat 80tych zakupiła
małą firmę Houston Oil, która miała reputacje agresywnego poszukiwacza
ropy naftowej. W nadziei zatrzymania u siebie wysokiej klasy
specjalistów od ropy z Houston Oil, Tenneco zaoferował specjalne płace i
dodatki niedostępne innym pracownikom firmy. Po roku połowa
pracowników Houston Oil odeszła z powodu biurokratycznych zasad
panujących w Tenneco oraz opóźnień w otrzymywaniu ustalonego
pakietu wynagrodzenia.
Koszty zarządzania – koszty koordynacji systemu przez kierowanie (gdyby
koszty zarządzania były zerowe, to nie istniałyby problem rozsądnych granic
firmy)
Koszty transakcyjne – koszty koordynacji systemu przez ceny
Podsumowanie:
Błędna jest teoria, iż to co sprawuje si
ę dobrze w jednym systemie, powinno
mieć równie dobre zastosowania w innym systemie. Trzeba ujawniać i
Uniwersytet Warszawski
Teoria przedsiębiorstwa
dr Olga Kiuila
respektować możliwości i ograniczenia każdej formy organizacyjnej. Firmy nie
mogą naśladować silnych bodźców rynkowych, nie ponosząc dodatkowych
kosztów.
Różnice pomiędzy organizacją rynkową a wewnętrzną (czyli integracją):
- wewnętrzna organizacja ma dostęp do charakterystycznych instrumentów
zarządzania w odróżnieniu od rynku
- rynki sprzyjają potężnym bodźcom w porównaniu z integracją
- gdy specyficzność aktywów jest niewielka, koszty zarządzania organizacją
wewnętrzną są wyższe od kosztów organizacji rynkowej
- integracja pozwala na większą swobodę w zakresie księgowości, czyli więcej
machinacji (np. uniknięcie akcyzy)
- rynek mniej wybacza
- rynek stwarza więcej bodźców do inwestycji
⇓
Porównanie organizacji wewnętrznej i rynkowej wypadnie na korzyść integracji
pionowej dopiero gdy dołączą się trudności kontraktowania.
Optymalna wielkość firmy jest wyznaczana poprzez regułę:
koszt organizowania dodatkowej transakcji wewnątrz firmy (widzialna ręka) =
kosztom przeprowadzania tych operacji na zewnątrz przez mechanizm rynkowy