UW.
Teoria organizacji
i zarz
ą
dzania
22 lutego 2012 r.
Intelektualizacja zarz
ą
dzania
i przedsi
ę
biorczo
ś
ci. Organizacje inteligentne (OI).
Stopie
ń
nasycenia organizacji wiedz
ą
.
(zaj
ę
cia 1. z 5)
Copyright by Izabela Bogdanoiwcz, M.A.
UW.
Teoria organizacji
i zarz
ą
dzania
22 lutego 2012 r.
Intelektualizacja zarz
ą
dzania
i przedsi
ę
biorczo
ś
ci. Organizacje inteligentne (OI).
Stopie
ń
nasycenia organizacji wiedz
ą
.
(zaj
ę
cia 1. z 5)
Copyright by Izabela Bogdanoiwcz, M.A.
GOW
Podło
ż
e:
NT
globalizacja
integracja polityczna
samorz
ą
d terytorialny
partnerstwo publiczno-prywatne (model potrójnej helisy)
otwarta innowacja
MSP
ś
rodowisko społeczne
wiedza.
Era wiedzy
przeładowanie informacjami
(information overloading)
wzrost znaczenia:
- wiedzy i pracowników wiedzy
- zarz
ą
dzania nimi
Znaczenie umiej
ę
tno
ś
ci ró
ż
nicowania
poj
ęć
: informacja a wiedza; wiedza a
inteligencja; przeciwstawienie wiedzy
Kluczowe czynniki wewn
ę
trzne
w przedsi
ę
biorstwie, niezb
ę
dne do uczenia si
ę
Zaufanie i otwarto
ść
w komunikowaniu si
ę
Obszary o du
ż
ym znaczeniu tych
czynników:
- zespoły mened
ż
erskie najwy
ż
szego
szczebla
- zespoły zadaniowe z du
ż
ym udziałem
pracy kreatywnej
- współpraca typu ucze
ń
– mistrz
- relacje przedsi
ę
biorstw z klientami.
Kluczowe czynniki wewn
ę
trzne
pobudzaj
ą
ce przedsi
ę
biorstwa do uczenia si
ę
(stymulatory)
Liderzy
Praca zespołowa
Przywództwo demokratyczne
(społeczny mechanizm oddziaływania
na pracowników)
Zarz
ą
dzanie wiedz
ą
= fundament
kreowania kapitału intelektualnego
1. Zarz
ą
dzanie wiedz
ą
:
- stała identyfikacja (zasoby i luki; potrzeby) -
pomiar – pozyskiwanie – nabywanie –
generowanie - przetwarzanie - rozwój –
dystrybucja – stosowanie – wymiana - ochrona.
2. Kierunek zmian:
niepełna informacja ---------
nadmiar informacji,
przesycenie, przeładowanie
(information overload).
Wzrost znaczenia zarz
ą
dzania intuicyjnego.
Strategia zarz
ą
dzania zasobami ludzkimi –
kluczowy element strategii zarz
ą
dzania wiedz
ą
Składniki:
rekrutacja
motywacja
organizacja pracy
promowanie przedsi
ę
biorczo
ś
ci
i zaanga
ż
owania (zmiana po
żą
danego profilu
kompetencyjnego pracownika – wzrost
znaczenia zdolno
ś
ci społecznych)
szkolenia i rozwój
Mentoring i coaching
w procesach uczenia si
ę
„Celem coachingu i mentoringu jest
pomaganie ludziom i wspieranie ich
w indywidualnym uczeniu si
ę
po to, by
mogli maksymalizowa
ć
swój potencjał,
doskonali
ć
umiej
ę
tno
ś
ci,
ulepsza
ć
działanie i sta
ć
si
ę
takimi,
jakimi chc
ą
si
ę
sta
ć
.”
(Eric Parsloe i Monika Wray, o znaczeniu C&M
w ramach organizacji ucz
ą
cej si
ę
)
DEFINICJE OI (trendy)
A. połowa lat 60. XX w.:
1. Inteligencja organizacyjna – gromadzenie, przetwarzanie, interpretowanie i
komunikowanie informacji potrzebnych dla procesów podejmowania decyzji
B. połowa lat 90. XX w.:
2. Inteligentna organizacja nie opiera si
ę
na wyspecjalizowanych działach badawczo-
rozwojowych, ale na sposobie zachowania si
ę
członków organizacji i na takiej
kulturze organizacyjnej, w której ka
ż
dy jest pracownikiem wiedzy, przedsi
ę
biorc
ą
3. Inteligentne organizacje realizuj
ą
ustawiczny proces uczenia si
ę
, na który składaj
ą
si
ę
:
a/ obserwacja otoczenia zewn
ę
trznego, b/ obserwacja otoczenia wewn
ę
trznego, c/
rozwój percepcji otoczenia, d/ nadawanie znacze
ń
poprzez interpretacj
ę
(działa
ń
i
zachowa
ń
), e/ podejmowanie działa
ń
, f/ korekta zachowa
ń
organizacyjnych.
4. Inteligentna organizacja jest zdolna do zapominania i oduczania si
ę
starych nawyków i
rutyn organizacyjnych
C. pierwsza dekada XXI w.:
5. Organizacje oparte na wiedzy = organizacje ucz
ą
ce si
ę
= organizacje inteligentne (OI).
Ź
ródła przewagi konkurencyjnej – zasoby niematerialne, m.in.: patenty, licencje,
znaki towarowe i u
ż
ytkowe, know-how, wiedza ekspercka pracowników, systemy
motywacyjne, wypracowane formy pracy zespołowej.
Cechy OI
wiza i strategia rozwoju
struktura organizacyjna = wsparcie uczenia si
ę
i odnowy strategii
kultura organizacyjna – w oparciu o warto
ś
ci wzmacniaj
ą
ce ustawiczne uczenie si
ę
zasoby ludzkie – najwa
ż
niejsze
przywództwo – kluczowa kompetencja
zastosowanie wniosków pokontrolnych
ci
ą
głe usprawnianie procesów (Business Process Reengineering)
zarz
ą
dzanie wydajno
ś
ci
ą
pracowników (Performance Management System)
zarz
ą
dzanie kompetencjami (Competence Management System)
stałe wdra
ż
anie NT
wysoka zdolno
ść
do zmian
zespoły zadaniowe
systematyczne rozwi
ą
zywanie problemów
eksperymentowanie
uczenie si
ę
z do
ś
wiadcze
ń
z przeszło
ś
ci
uczenie si
ę
z cudzych do
ś
wiadcze
ń
sprawny (szybko, efektywnie) przepływ wiedzy
Wiedza – pojmowanie poj
ę
cia przez
przedsi
ę
biorców
1. Wybieganie w przyszło
ść
:
nowe technologie
innowacje procesowe
prawa własno
ś
ci intelektualnej (w tym przemysłowej i autorskiej)
2. Jako
ść
/ warto
ść
pracowników:
kompetencje (w tym wiedza ekspercka i know-how)
formalne wykształcenie
3. Instrument zarz
ą
dzania:
portfelami produktów / technologii / projektów
przyszło
ś
ci
ą
– zarz
ą
dzania strategicznego
zasobami ludzkimi
jako
ś
ci
ą
,
ś
rodowiskiem i bezpiecze
ń
stwem
4. Informacje i wiedza:
o konkurencji (monitorowanie, benchmarking)
o klientach (potrzeby, oczekiwania, relacje)
o trendach w sprzeda
ż
y w danym segmencie rynku
o aktualnych i potencjalnych
ź
ródłach finansowania działalno
ś
ci gospodarczej
o przetargach.