Zarządzanie kapitałem
intelektualnym

dr in

ż

. Andrzej Szuwarzy

ń

ski

Katedra Zarz

ą

dzania Wiedz

ą

i Informacj

ą

PIERWSZA CZĘŚĆ

Program przedmiotu

Wprowadzenie do problematyki kapitału
intelektualnego

Struktura kapitału intelektualnego – kapitał ludzki i
kapitał strukturalny

Historia

Kontekst rozwa

ż

a

ń

nad kapitałem intelektualnym

Strategia Lizbo

ń

ska

Gospodarka Oparta na Wiedzy

Zarz

ą

dzanie wiedz

ą

– wiedza jako czynnik przemian

organizacyjnych

Lifelong Learning

Zarz

ą

dzanie ró

ż

norodno

ś

ci

ą

, w tym zarz

ą

dzanie

wiekiem

Znaczenie kapitału intelektualnego we współczesnej
organizacji – interesariusze informacji o zasobach
wiedzy

Program przedmiotu

Kapitał intelektualny a rachunkowo

ść

Modele zarz

ą

dzania kapitałem intelektualnym

Nawigator Skandii

Pomiar i wycena kapitału intelektualnego

Kreowanie kapitału intelektualnego

Zarz

ą

dzanie kapitałem intelektualnym

Funkcje zarz

ą

dzania

Kompetencje i role mened

ż

erów

Przedsi

ę

biorczy styl zarz

ą

dzania

Elastyczne zarz

ą

dzanie kapitałem ludzkim

Strategia zarz

ą

dzania kapitałem ludzkim

Rozwój kompetencji w organizacji wiedzy

Program przedmiotu

Działania zwi

ą

zane z zarz

ą

dzaniem kapitałem

intelektualnym w firmie:

coaching

mentoring

flexicurity

Raport o kapitale intelektualnym Polski

Przykłady zarz

ą

dzania kapitałem intelektualnym –

MSP, uczelnie wy

ż

sze

Programy europejskie wspomagaj

ą

ce zarz

ą

dzanie

kapitałem intelektualnym – EQUAL, PO KL

Inne zagadnienia

Literatura

L. Edvinsson, M.S. Malone, Kapitał intelektualny, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2001

M. Juchnowicz (red.), Elastyczne zarz

ą

dzanie kapitałem

ludzkim, Difin, Warszawa 2007

M. Mroziewski, Kapitał intelektualny współczesnego
przedsi

ę

biorstwa, Difin, Warszawa 2008

D. Jemielniak, A. Ko

ź

mi

ń

ski, Zarz

ą

dzanie wiedz

ą

, Wydawnictwa

Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008

W. Grudzewski, I. Hejduk, Zarz

ą

dzanie wiedz

ą

w

przedsi

ę

biorstwach, Difin, Warszawa 2004

S.Kasiewicz, W. Rogowski, M. Kici

ń

ska, Kapitał intelektualny,

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006

M. Holliday, Coaching, mentoring i zarz

ą

dzanie, Helion, Gliwice

2006

Dokumenty UE i krajowe

Artykuły

Zaliczenie

Przedmiot ko

ń

czy si

ę

egzaminem

Test – cz

ęść

pytania zamkni

ę

te, cz

ęść

pytania otwarte

Ocena ko

ń

cowa jest sum

ą

punktów z testu

(70%) i oceny aktywno

ś

ci na zaj

ę

ciach (30%)

Trzy nieusprawiedliwione nieobecno

ś

ci

dyskwalifikuj

ą

Za ka

ż

d

ą

nieobecno

ść

nieusprawiedliwion

ą

(poni

ż

ej 3) - 5 punktów

Organizacja zajęć - ćwiczenia

Tematy omawiane na

ć

wiczeniach:

System kształcenia ustawicznego w Polsce i UE

Zarz

ą

dzanie wiekiem

Mentoring i coaching

Innowacje

Działalno

ść

badawczo-rozwojowa

Wykorzystywanie wiedzy

Mechanizmy wspomagaj

ą

ce – finansowanie ze

ś

rodków UE

Raport o kapitale intelektualnym Polski

Organizacja zajęć

Sposób prowadzenia

ć

wicze

ń

moderowana dyskusja

Materiały do przygotowania

ć

wicze

ń

b

ę

d

ą

udost

ę

pnione

Na stronie www.zie.pg.gda.pl/zwi

Wprowadzenie

Wg Leif Edvinsson, Michael S. Malone,
Kapitał intelektualny, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2001

Wprowadzenie

W 1993 roku Rich Karlgaard stwierdził:

Jako wska

ź

nik, warto

ść

ksi

ę

gowa jest martwa, jest

artefaktem ery przemysłowej.

My

ż

yjemy w erze informacji, cho

ć

bardzo niewiele

osób zauwa

ż

yło ten fakt. Dowodem na to jest brak

zrozumienia spadaj

ą

cego znaczenia warto

ś

ci

ksi

ę

gowej.

Wiedza człowieka i zasoby intelektualne s

ą

obecnie

najbardziej warto

ś

ciowymi aktywami ka

ż

dej spółki.

artefakt to produkt działa

ń

człowieka, nastawiony na realizacj

ę

jakiego

ś

celu, który ma fizyczny charakter

Wprowadzenie – korzenie wartości

By

ć

mo

ż

e najlepszym sposobem docenienia warto

ś

ci

kapitału intelektualnego jest u

ż

ycie metafory.

Je

ż

eli narysujemy przedsi

ę

biorstwo jako

ż

ywy

organizm, na przykład drzewo, wówczas tym, co jest
opisywane w strukturze organizacyjnej, raporcie
rocznym, raportach kwartalnych, broszurach
korporacyjnych i innych dokumentach, s

ą

pie

ń

,

gał

ę

zie i li

ś

cie.

M

ą

dry inwestor dokładnie zbada owo drzewo w

poszukiwaniu dojrzałych owoców, które mo

ż

e

zerwa

ć

.

Wprowadzenie – korzenie wartości

Ale zało

ż

enie,

ż

e jest to całe drzewo, jako i

ż

reprezentuje wszystko, co jest od razu widoczne, jest
oczywi

ś

cie bł

ę

dem.

Połowa lub wi

ę

cej tego drzewa znajduje si

ę

pod

ziemi

ą

: jest to system korzeniowy.

I podczas gdy smak owoców i kolor li

ś

ci s

ą

dowodami na to, jak zdrowe jest obecnie drzewo, to
zrozumienie, co si

ę

dzieje z korzeniami, jest

znacznie bardziej efektywnym sposobem na
stwierdzenie, jak zdrowe b

ę

dzie drzewo w

nast

ę

pnych latach.

Zgnilizna i paso

ż

yty wła

ś

nie pojawiaj

ą

ce si

ę

trzydzie

ś

ci stóp pod ziemi

ą

mog

ą

nawet zabi

ć

drzewo, które dzi

ś

wygl

ą

da na okaz zdrowia.

Wprowadzenie – korzenie wartości

Oto czym jest kapitał intelektualny –
studiowaniem korzeni warto

ś

ci

przedsi

ę

biorstwa.

Pomiarem ukrytych dynamicznych
czynników, które le

żą

u podstaw widocznego

przedsi

ę

biorstwa, budynków i produktów.

Co to s

ą

za czynniki?

Wprowadzenie – korzenie wartości

Aktywa

Przepływ

Relacje&
Kultura

Przyszło

ść

Tera

ź

niejszo

ść

Przeszło

ść

Struktura kapitału intelektualnego

Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi
przez szwedzki zakład ubezpiecze

ń

Skandia,

czynniki te maj

ą

zwykle dwie formy:

kapitał ludzki + kapitał strukturalny =

kapitał intelektualny

Leif Edvinsson - Nawigator Skandii

Kapitał ludzki

Poł

ą

czona wiedza, umiej

ę

tno

ś

ci,

innowacyjno

ść

i zdolno

ść

poszczególnych

pracowników przedsi

ę

biorstwa do sprawnego

wykonywania zada

ń

.

Zawiera równie

ż

warto

ś

ci przedsi

ę

biorstwa,

kultur

ę

organizacyjn

ą

i filozofi

ę

.

Kapitał ludzki nie mo

ż

e by

ć

własno

ś

ci

ą

przedsi

ę

biorstwa.

Kapitał strukturalny

Sprz

ę

t komputerowy, oprogramowanie, bazy danych,

struktura organizacyjna, patenty, znaki handlowe i
wszystko co jest własno

ś

ci

ą

przedsi

ę

biorstwa i

wspiera produktywno

ść

pracowników – słowem

wszystko to, co zostaje w biurze, gdy pracownicy id

ą

do domu.

Kapitał strukturalny tworz

ą

równie

ż

kapitał klientów,

relacje z głównymi klientami.

W przeciwie

ń

stwie do kapitału ludzkiego, kapitał

strukturalny mo

ż

e by

ć

własno

ś

ci

ą

przedsi

ę

biorstwa, a tym samym mo

ż

e by

ć

sprzedany.

Struktura kapitału intelektualnego

Łatwo jest zauwa

ż

y

ć

, dlaczego kapitał

intelektualny nie pasuje do tradycyjnego
modelu rachunkowo

ś

ci.

W szczególno

ś

ci kapitał intelektualny wycenia

działania, takie jak budowanie lojalno

ś

ci

klientów czy kompetencji pracowników,
które mog

ą

przez wiele lat wpływa

ć

na zyski

przedsi

ę

biorstwa.

Nie docenia natomiast krótkoterminowych
sukcesów, które nie wpływaj

ą

na pozycj

ę

przedsi

ę

biorstwa w przyszło

ś

ci.

Kapitał intelektualny - wprowadzenie

Kapitał intelektualny jest by

ć

mo

ż

e now

ą

teori

ą

, ale w praktyce funkcjonuje ju

ż

od wielu

lat – zdroworozs

ą

dkowo.

Zawsze był ukryty w ró

ż

nicy mi

ę

dzy

rynkow

ą

i ksi

ę

gow

ą

warto

ś

ci

ą

przedsi

ę

biorstwa (ró

ż

nica ta została

zauwa

ż

ona dekady temu przez Jamesa

Tobina i Johna Kennetha Albrighta).

Badania Tobina doprowadziły do stworzenia
tzw. zmiennej Tobina q, która jest równa
ilorazowi warto

ś

ci rynkowej do warto

ś

ci

ksi

ę

gowej.

Kapitał intelektualny - wprowadzenie

Do niedawna zakładano,

ż

e ró

ż

nica ta jest

całkowicie subiektywna, wynikaj

ą

ca z plotek,

wewn

ę

trznych informacji o nowych produktach i

przeczucia co do perspektyw przedsi

ę

biorstwa, które

nigdy nie mogły zosta

ć

empirycznie zmierzone.

Co wi

ę

cej, zakładano równie

ż

,

ż

e luka ta była

czasowym odchyleniem, nieempiryczn

ą

warto

ś

ci

ą

dodan

ą

, która w swoim czasie przejawiłaby si

ę

w

formie np. zwi

ę

kszonych przychodów, zmniejszonych

kosztów ogólnych, polepszonej produktywno

ś

ci lub

zwi

ę

kszonego udziału w rynku, która mogłaby by

ć

zmierzona w tradycyjny sposób.

Kapitał intelektualny - wprowadzenie

Najnowsza historia biznesu udowodniła jednak,

ż

e

ż

adne z tych zało

ż

e

ń

nie było prawdziwe.

Rdzeniem tzw. gospodarki opartej na wiedzy s

ą

olbrzymie nakłady zarówno na kapitał ludzki, jak i
na technologi

ę

informacyjn

ą

.

W tradycyjnej rachunkowo

ś

ci nie s

ą

to warto

ś

ci

pozytywne.

Cz

ęś

ciej jest odwrotnie.

A inwestycje te s

ą

podstawowymi narz

ę

dziami kreacji

nowej warto

ś

ci.

Kapitał intelektualny - wprowadzenie

W jaki

ś

sposób, cho

ć

by przez domysły i intuicj

ę

,

rynek wycenia owe niematerialne aktywa.

Niektóre z tych aktywów zdaj

ą

si

ę

by

ć

niemal

ż

e

nieokre

ś

lone, zamieniaj

ą

c si

ę

w pozycje bilansu

po wielu latach od momentu, gdy rynek je ju

ż

wycenił.

Uznanie tej nowej rzeczywisto

ś

ci biznesowej narzuca

konieczno

ść

zbudowania nowego bilansu, w którym

przeszło

ść

jest bilansowana z przyszło

ś

ci

ą

, a

czynniki finansowe – niefinansowymi, czyli
kapitałem intelektualnym.

Kapitał intelektualny - wprowadzenie

Kapitał intelektualny = warto

ść

rynkowa – warto

ść

ksi

ę

gowa

Odnalezienie nowego sposobu pomiaru warto

ś

ci

przedsi

ę

biorstw jest wi

ę

c niezwykle istotne,

konieczne jest zdefiniowanie wska

ź

ników.

Wa

ż

ne jest aby wska

ź

niki potrafiły wykaza

ć

trendy

zmian gospodarki (zarówno wznosz

ą

ce jak i

malej

ą

ce).

Dla ka

ż

dego inwestora, mened

ż

era czy polityka jest

istotne poszukiwanie efektywnych sposobów
pomiaru i piel

ę

gnowania kapitału intelektualnego.

Kapitał intelektualny – podstawowe
pytania

Czy funkcjonuj

ą

cy obecnie j

ę

zyk zarz

ą

dzania

wycenia wiedz

ę

, jako podstawowy zasób

niezb

ę

dny do tworzenia warto

ś

ci?

Jakie s

ą

najistotniejsze czynniki wskazuj

ą

ce

przyszły sukces przedsi

ę

biorstwa?

W jaki sposób powinni

ś

my wycenia

ć

i

mierzy

ć

kapitał intelektualny?

Kapitał intelektualny

Wiedza jest niematerialna, ale nie oznacza to,

ż

e nie

mo

ż

na jej zmierzy

ć

.

Czyni to rynek. Wall Street wycenia akcje spółek
high-tech ze znacznie wy

ż

sz

ą

premi

ą

ponad warto

ść

ksi

ę

gow

ą

ni

ż

w przypadku akcji w tych bran

ż

ach,

gdzie technologia jest ju

ż

dojrzała.

Reaguje zwykle wy

ż

szymi cenami, na ogłoszenia o

wy

ż

szych nakładach na badania i rozwój.

Rynek pracy równie

ż

wycenia wiedz

ę

– dla

wi

ę

kszo

ś

ci ludzi dochody s

ą

w wy

ż

szym stopniu

skorelowane z ilorazem inteligencji ni

ż

z

umiej

ę

tno

ś

ci

ą

robienia pomyłek.

Kapitał intelektualny

Istnieje ryzyko,

ż

e opracowane wska

ź

niki nie

b

ę

d

ą

w pełni odzwierciedla

ć

warto

ś

ci

poszczególnych czynników kapitału
intelektualnego .

„Stra

ż

nicy” standardów rachunkowo

ś

ci

słusznie martwi

ą

si

ę

o wstawienie do

raportów przedsi

ę

biorstw niesprawdzonych i

niepewnych danych.

Ale dane te s

ą

bardzo istotne.

Historia

Wg. Marek Kunasz, Teoria kapitału ludzkiego
na tle dorobku my

ś

li ekonomicznej,

Uniwersytet Szczeci

ń

ski

Kapitał intelektualny – historia

Po raz pierwszy jednostka ludzka
potraktowana została jako element kapitału
trwałego przez W. Petty’ego (1623-1687),
który przedstawiał t

ę

kwesti

ę

nast

ę

puj

ą

co:

„tak na kapitał, jak i na człowieka ponosi si

ę

pewne wydatki, a z nich pochodzi zdolno

ść

do

ś

wiadczenia usług, którymi spłaca te

wydatki z zyskiem”

Od tego momentu datuje si

ę

wł

ą

czanie przez

wielu ekonomistów przy szacunkach
bogactwa warto

ś

ci

ż

ywego kapitału.

Kapitał intelektualny – historia

W wyniku bada

ń

stwierdził,

ż

e pod koniec XVII wieku,

warto

ść

kapitału zgromadzonego w ludziach w Anglii

była wy

ż

sza o około 70% od warto

ś

ci nieruchomego

maj

ą

tku materialnego Anglii.

Wyniki swoich bada

ń

skomentował nast

ę

puj

ą

co:

„st

ą

d mo

ż

emy wiedzie

ć

, jak obliczy

ć

straty, jakich

doznajemy przez epidemie, straty wojenne i przez
wysyłanie ludzi za granic

ę

na słu

ż

b

ę

obcym

ksi

ę

ciom”.

W kontek

ś

cie wojny Anglii z Irlandi

ą

sugerował, i

ż

lepiej byłoby zamiast odwetu na buntownikach
zatopi

ć

cał

ą

wysp

ę

, a ludno

ść

uratowa

ć

i przewie

źć

do pracy w Anglii.

Kapitał intelektualny – historia

Adam Smith (1723-1790) podzielał pogl

ą

dy

Petty’ego,

ż

e praca jest

ź

ródłem powi

ę

kszenia

bogactwa, podstaw

ą

za

ś

zwi

ę

kszenie jej ilo

ś

ci –

akumulacja kapitału.

Smith kwesti

ę

t

ę

uj

ą

ł w „Bogactwie narodów” w

sposób nast

ę

puj

ą

cy:

„Na kapitał trwały, którego cech

ą

jest przynoszenie

dochodu lub zysku bez obrotu, tzn. bez zmiany
wła

ś

ciciela, składaj

ą

si

ę

mi

ę

dzy innymi umiej

ę

tno

ś

ci

nabyte przez członków społecze

ń

stwa. By naby

ć

takie kwalifikacje, człowiek musi przez czas
kształcenia, nauki lub terminowania otrzymywa

ć

ś

rodki utrzymania, co zawsze jest rzeczywistym

wydatkiem, który jest kapitałem trwałym jakby
zawartym w danym człowieku. Te umiej

ę

tno

ś

ci s

ą

cz

ęś

ci

ą

jego maj

ą

tku, jednocze

ś

nie maj

ą

tku

społecze

ń

stwa, do którego ten człowiek nale

ż

y.

Historia

Wg Leif Edvinsson, Michael S. Malone,
Kapitał intelektualny, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2001

Kapitał intelektualny – historia

Prawdziwy przełom w badaniach nad
kapitałem intelektualnym nast

ą

pił w maju

roku 1995, gdy Skandia, najwi

ę

kszy

ubezpieczyciel w Skandynawii, po kilku latach
wewn

ę

trznych pionierskich prac, wydała

pierwszy na

ś

wiecie publiczny raport roczny

dotycz

ą

cy kapitału intelektualnego,

stanowi

ą

cy dodatek do raportu finansowego.

Kapitał intelektualny – historia

Przez cztery lata Skandia prowadziła badania nad
kapitałem intelektualnym, pod przywództwem Leifa
Edvinssona.

Edvinsson, posiadaj

ą

cy jako pierwszy na

ś

wiecie

tytuł dyrektora do spraw kapitału intelektualnego,
był równie

ż

organizatorem pionierskiej grupy, która

poczynaj

ą

c od roku 1991 prowadziła prace nad

stworzeniem dla najszybciej rozwijaj

ą

cej si

ę

jednostki

Skandii ASF,

ś

wiadcz

ą

cej usługi ubezpieczeniowe i

finansowe, pierwszej w historii struktury
organizacyjnej – nowej „taksonomii
rachunkowo

ś

ci”, jak j

ą

nazwali – która miała

prezentowa

ć

kapitał ludzki, kapitał strukturalny i

inne komponenty kapitału intelektualnego.

Skandia

Sercem modelu kapitału intelektualnego
Skandii była idea,

ż

e prawdziwa warto

ść

przedsi

ę

biorstwa le

ż

y w jego zdolno

ś

ci do

generowania stałej warto

ś

ci poprzez

wdra

ż

anie wizji i wynikaj

ą

cej z niej

strategii.

Ze strategii tej mo

ż

na wyznaczy

ć

okre

ś

lone

czynniki sukcesu, które musz

ą

by

ć

maksymalizowane.

Skandia

Czynniki te mog

ą

by

ć

z kolei pogrupowane w

cztery odr

ę

bne obszary zainteresowania:

finanse

klienci

procesy

odnowienie i rozwój

jak równie

ż

w jeden wspólny obszar:

ludzie

Skandia

Wreszcie, w ka

ż

dym z powy

ż

szych obszarów

zainteresowania mo

ż

na zidentyfikowa

ć

szereg podstawowych wska

ź

ników,

słu

żą

cych pomiarowi wyników

działalno

ś

ci.

Owych pi

ęć

obszarów w poł

ą

czeniu stworzyło

nowy holistyczny i dynamiczny model
sprawozdawczo

ś

ci, który Skandia nazwała

Nawigatorem.

Skandia

Pomiar kapitału intelektualnego i
zbilansowana sprawozdawczo

ść

stanowi

ą

wa

ż

ny kamie

ń

milowy w przechodzeniu od

ery przemysłowej do gospodarki opartej
na wiedzy.

Ów poszerzony, zbilansowany model
rachunkowo

ś

ci i sprawozdawczo

ś

ci skutkuje

bardziej systematycznym opisem zdolno

ś

ci

przedsi

ę

biorstwa i jego potencjału do

przekształcania kapitału intelektualnego w
kapitał finansowy.

Kontekst

Na podstawie wcze

ś

niejszych informacji mo

ż

na

stwierdzi

ć

,

ż

e problematyka kapitału

intelektualnego powinna by

ć

rozwa

ż

ana

uwzgl

ę

dniaj

ą

c takie zagadnienia, jak:

wiedza, gospodarka oparta na wiedzy,

pomiar i ocena kapitału intelektualnego,

kształcenie, kwalifikacje i kompetencje,

technologie informacyjne,

Uwzgl

ę

dnione musz

ą

by

ć

równie

ż

podstawowe

dokumenty UE zajmuj

ą

ce si

ę

problematyk

ą

kapitału intelektualnego (głównie kapitału
ludzkiego).

Strategia Lizbońska

Wg Strategia lizbo

ń

ska – droga do sukcesu

zjednoczonej Europy

Urz

ą

d Komitetu Integracji Europejskiej

Warszawa 2002

Sekretarz Komitetu Integracji Europejskiej

Prof. dr hab. Danuta Hubner

Strategia Lizbońska

Przyj

ę

ta w 23-24 marca 2000 roku podczas posiedzenia Rady

Europejskiej.

Głównym celem strategii lizbo

ń

skiej jest stworzenie opartej na

wiedzy, a zarazem najbardziej konkurencyjnej i
dynamicznej gospodarki na

ś

wiecie, zdolnej do

systematycznego wzrostu gospodarczego, zapewniaj

ą

cej

wi

ę

ksz

ą

liczb

ę

lepszych miejsc pracy w warunkach wi

ę

kszej

spójno

ś

ci społecznej.

Strategia skupia si

ę

na czterech podstawowych celach

szczegółowych:

Innowacyjno

ść

– gospodarka oparta na wiedzy,

Liberalizacja – rynki telekomunikacji, energii, transportu i
rynki finansowe,

Przedsi

ę

biorczo

ść

– ułatwianie zakładania i prowadzenia

działalno

ś

ci gospodarczej,

Spójno

ść

społeczna – kształtowanie nowego modelu

aktywnego pa

ń

stwa socjalnego.

Strategia Lizbońska

Zdecydowana wi

ę

kszo

ść

działa

ń

podejmowanych w zakresie strategii
lizbo

ń

skiej zwi

ą

zana jest z modernizacj

ą

polityki zatrudnienia oraz kreowania
pozytywnych zmian na rynku pracy.

Podstawowym przesłaniem jest ułatwienie
prowadzenia działalno

ś

ci gospodarczej,

szczególnie w sektorze MSP, w którym
powstaje najwi

ę

cej miejsc pracy (i najwi

ę

cej

ginie)

Strategia Lizbońska

Zgodnie z wytycznymi strategii lizbo

ń

skiej konieczne

jest równie

ż

przemodelowanie systemu

kształcenia w pa

ń

stwach członkowskich UE w taki

sposób, aby promowa

ć

rozwój gospodarki opartej

na wiedzy.

W strategii zwraca si

ę

uwag

ę

na to,

ż

e jej wdro

ż

enie

uzale

ż

nione jest nie tylko od urz

ę

dów i ministerstw

kreuj

ą

cych polityk

ę

gospodarcz

ą

, ale równie

ż

od

partnerów społecznych – organizacji
zwi

ą

zkowych i organizacji pracodawców (w

warunkach polskich Komisja Trójstronna).

Strategia Lizbońska

W ramach sformułowanych celów wyró

ż

niono

nast

ę

puj

ą

ce działania o charakterze priorytetowym:

stworzenie sprzyjaj

ą

cych warunków umo

ż

liwiaj

ą

cych

powstawanie i rozwój firm innowacyjnych, szczególnie
w grupie MSP oraz stymulowanie przedsi

ę

biorczo

ś

ci,

rozwój aktywnej polityki zatrudnienia,

poprawa jako

ś

ci pracy,

mobilno

ść

pracowników – otwarcie europejskich

rynków pracy,

inwestowanie w zasoby ludzkie,

zabezpieczenia społeczne i promowanie integracji
społecznej.

Strategia Lizbońska

Wyró

ż

niono cztery dziedziny, które wymagaj

ą

podj

ę

cia dalszych intensywnych działa

ń

:

poprawa zdolno

ś

ci do zatrudnienia

(zatrudnialno

ść

),

poło

ż

enie wi

ę

kszego nacisku na

kształcenie ustawiczne,

wzrost zatrudnienia w sektorze usług,

wspieranie realizacji polityki
równouprawnienia, m.in. poprzez tworzenie
korzystnych warunków do ł

ą

czenia pracy

zawodowej z

ż

yciem rodzinnym (gender).

Strategia Lizbońska

Inwestowanie w zasoby ludzkie

Europejskie systemy edukacji i kształcenia
musz

ą

zosta

ć

dostosowane do potrzeb

społecze

ń

stwa opartego na wiedzy, jak

równie

ż

zapewni

ć

popraw

ę

poziomu i

standardów zatrudnienia.

W tej dziedzinie do priorytetów nale

ż

y

rozwijanie systemów edukacyjno-
szkoleniowych, które byłyby

ś

ci

ś

le

dopasowane do potrzeb poszczególnych
grup społecznych i zawodowych.

Strategia Lizbońska

Konieczne jest podj

ę

cie działa

ń

na rzecz:

zwi

ę

kszenia nakładów w dziedzinie inwestycji w zasoby ludzkie

(liczba młodych ludzi w wieku 18-24 lata tylko ze

ś

rednim

wykształceniem powinna si

ę

do roku 2010 zmniejszy

ć

o

połow

ę

),

przekształcania szkół i o

ś

rodków szkoleniowych w

nowoczesne, ogólnodost

ę

pne centra edukacyjne o

wielofunkcyjnym charakterze,

wprowadzenia europejskiego certyfikatu potwierdzaj

ą

cego

posiadanie podstawowych umiej

ę

tno

ś

ci informatycznych,

zdefiniowanie

ś

rodków na rzecz zwi

ę

kszenia mobilno

ś

ci

studentów oraz kadry nauczycielskiej i instruktorskiej m.in.
poprzez znoszenie barier w uznawaniu kwalifikacji i okresów
nauki (Erazmus)

Do priorytetów w tej dziedzinie wł

ą

czono równie

ż

rozwój

kształcenia ustawicznego i pokonywanie deficytu kadr w

ś

ród

pracowników nauki i techniki.

Strategia Lizbońska

Aby unikn

ąć

stale powi

ę

kszaj

ą

cej si

ę

przepa

ś

ci mi

ę

dzy tymi, którzy maj

ą

dost

ę

p do

nowej wiedzy, a tymi, którzy s

ą

z niej

wył

ą

czeni, nale

ż

y podj

ąć

działania na rzecz

promowania szerszego dost

ę

pu do wiedzy

oraz na rzecz walki z bezrobociem.

Strategia Lizbońska

Przemiany w zakresie polityki zatrudnienia
powinny równie

ż

uwzgl

ę

dnia

ć

udział

partnerów społecznych.

Rada Europejska wyraziła opini

ę

,

ż

e

zdecydowany i aktywny udział partnerów
społecznych jest niezb

ę

dny nie tylko do

oceny post

ę

pu, lecz tak

ż

e do realizacji

reform, których powodzenie wymaga
zaanga

ż

owania zarówno pracowników jak i

pracodawców.

Strategia Lizbońska

Poprawa jako

ś

ci zatrudnienia

Dostosowanie modelu społecznego do zmieniaj

ą

cych

si

ę

warunków społeczno-ekonomicznych wymaga

przede wszystkim wzrostu poziomu zatrudnienia.

Cel ten mo

ż

e by

ć

osi

ą

gni

ę

ty tylko przez jednoczesne

zwi

ę

kszanie zarówno liczby, jak i jako

ś

ci miejsc

pracy.

Priorytetowe działania powinny w szczególno

ś

ci

dotyczy

ć

promowania wła

ś

ciwego otoczenia pracy

dla wszystkich, w tym równo

ś

ci szans osób

niepełnosprawnych oraz równo

ś

ci kobiet i m

ęż

czyzn,

elastycznej organizacji pracy, pozwalaj

ą

cej łatwiej

godzi

ć ż

ycie zawodowe z osobistym, edukacji i

kształcenia ustawicznego, zdrowia i
bezpiecze

ń

stwa w miejscu pracy.

Strategia Lizbońska

Nowe podej

ś

cie w zakresie europejskiego wymiaru

społecznego

zwi

ę

kszenie zaanga

ż

owania pracowników w proces

zmian i przekształce

ń

, które ich dotycz

ą

(co zrobi

ć

gdy

w organizacji jest 30 zwi

ą

zków zawodowych?).

Rada Europejska zaleca rozwi

ą

zywa

ć

problemy

zwi

ą

zane z restrukturyzacj

ą

poprzez dialog

społeczny.

RE wezwała partnerów społecznych do
aktywniejszego zaanga

ż

owania na rzecz wymiany

najlepszych praktyk zwi

ą

zanych z problemem

restrukturyzacji przemysłu.

wzmocnienie jako

ś

ciowego aspektu polityki

zatrudnienia, szczególnie w zakresie bhp.

Strategia Lizbońska

Wg Ewa Czerwi

ń

ska

Strategia Lizbo

ń

ska

Informacja Nr 1111

Kancelaria Sejmu, Biuro Studiów i Ekspertyz

Warszawa, grudzie

ń

2004

Strategia Lizbońska po 4 latach

Gospodarczy wymiar Strategii Lizbo

ń

skiej zawarty jest w

sformułowanym „podcelu”, jakim jest „przygotowanie przej

ś

cia

do konkurencyjnej i dynamicznej gospodarki opartej na
wiedzy”. Miało si

ę

to dokona

ć

poprzez:

Tworzenie społecze

ń

stwa informacyjnego.

Tworzenie Europejskiego Obszaru Bada

ń

i Innowacji.

Sprzyjanie tworzeniu i rozwojowi innowacyjnych
przedsi

ę

biorstw.

Reformy ekonomiczne sprzyjaj

ą

ce tworzeniu funkcjonalnego

rynku wewn

ę

trznego.

Wydajne i zintegrowane rynki finansowe.

Koordynacj

ę

polityk makroekonomicznych, konsolidacj

ę

fiskaln

ą

i jako

ść

finansów publicznych poszczególnych

gospodarek UE.

Strategia Lizbońska po 4 latach

Społeczny wymiar strategii wyra

ż

ał si

ę

w

„podcelu”: „Modernizacja europejskiego
modelu społecznego” i miał by

ć

zrealizowany

poprzez nast

ę

puj

ą

ce programy działa

ń

:

Edukacja dla

ż

ycia i pracy w społecze

ń

stwie

opartym na wiedzy.

Rozwój aktywnej polityki zatrudnienia.

Modernizacja opieki społecznej.

Promocja zaanga

ż

owania społecznego.

Strategia Lizbońska po 4 latach

Działania przyj

ę

te na podstawie Strategii mo

ż

na podzieli

ć

na

pi

ęć

zasadniczych grup:

rozwijanie społecze

ń

stwa informacyjnego i zwi

ę

kszanie

wydatków na badania i rozwój w celu wzrostu
innowacyjno

ś

ci gospodarek UE i zniwelowania luki mi

ę

dzy

tempem rozwoju Europy a tempem rozwoju USA,

zwi

ę

kszenie poziomu zatrudnienia i podniesienie stopy

zatrudnienia powy

ż

ej obecnych 62% (rok 2004), podniesienie

wieku emerytalnego i zmiana kosztownego systemu
emerytalnego,

rozwój MSP (zwi

ę

kszenie liczby nowych przedsi

ę

biorstw,

redukcja obci

ąż

e

ń

i barier administracyjnych oraz deregulacja

gospodarki),

wzrost liberalizacji wspólnego rynku, zwłaszcza w odniesieniu
do sektora energetyki, transportu, telekomunikacji i usług (w
tym finansowych),

realizacja celów unijnych okre

ś

lonych w protokole z Kioto,

dotycz

ą

cych ró

ż

norodno

ś

ci biologicznej i innych polityk

proekologicznych UE (cele dodane w roku 2001).

Strategia Lizbońska po 4 latach

Społecznym problemem numer jeden jest
niedługo spodziewane w UE załamanie
demograficzne.

Szacuje si

ę

,

ż

e ka

ż

d

ą

osob

ę

w wieku

emerytalnym b

ę

dzie musiało utrzymywa

ć

dwóch pracuj

ą

cych, wobec czterech obecnie

(przy niezmienionym systemie emerytalnym
w tych krajach).

Strategia Lizbońska po 4 latach

Niewykorzystanie potencjału UE w
najwi

ę

kszym stopniu dotyczy wi

ę

c

zasobów pracy.

St

ą

d postulat zmiany dotychczasowego ładu

społecznego UE w Strategii Lizbo

ń

skiej,

polegaj

ą

cego na propagowaniu działa

ń

w

zakresie np. wydłu

ż

enia wieku

emerytalnego i aktywizacji zatrudnienia, w
tym zmniejszenie zasiłków dla
bezrobotnych oraz reformy systemu
emerytalnego (Solidarno

ść

pokole

ń

50+).

Strategia Lizbońska po 4 latach

Strategia Lizbo

ń

ska ma zwi

ę

kszy

ć

innowacyjno

ść

krajów UE głównie przez

stymulowanie sfery bada

ń

i rozwoju, czyli

oparcie ich gospodarek na wiedzy.

W celu realizacji zało

ż

e

ń

Strategii Lizbo

ń

skiej

UE podejmuje szereg inicjatyw
programowych.

Podstawowym instrumentem podnosz

ą

cym

nakłady na B+R oraz koncentruj

ą

cym

odpowiednie

ś

rodki finansowe s

ą

programy

ramowe.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Wg

Luty, 2005

Komunikat na wiosenny szczyt Rady
Europejskiej

Wspólne działania na rzecz wzrostu
gospodarczego i zatrudnienia

Nowy pocz

ą

tek strategii lizbo

ń

skiej

Komunikat Barroso i Verhheugena

Odnowiona Strategia Lizbońska

Dokonano w roku 2005 przegl

ą

du realizacji strategii.

Zauwa

ż

ano,

ż

e post

ę

p w realizacji strategii nie

zawsze jest jednolity.

Spełnionych zostało wiele z fundamentalnych
warunków dla europejskiego odrodzenia, jednak

ż

e w

dalszym ci

ą

gu, na poziomie europejskim i

krajowym poziom realizacji nie jest
wystarczaj

ą

cy.

Nie jest to wył

ą

cznie kwesti

ą

trudnych warunków

ekonomicznych, które pojawiły si

ę

od pocz

ą

tku

realizacji strategii lizbo

ń

skiej, ale wynika to te

ż

z

przeładowanego programu polityk,
niezadowalaj

ą

cej koordynacji i czasami

przeciwstawnych interesów.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Niektórzy twierdz

ą

,

ż

e w zwi

ą

zku z tym

powinni

ś

my porzuci

ć

ambitny program, który

przygotowali

ś

my pi

ęć

lat temu, ale Komisja si

ę

z

tym nie zgadza.

Wyzwania przed którymi stoimy s

ą

jeszcze bardziej

nagl

ą

ce w obliczu starzej

ą

cego si

ę

społecze

ń

stwa i globalnej konkurencji.

Je

ż

eli nie wzmocnimy naszych wysiłków na rzecz

sprostania tym wyzwaniom, nie podejmiemy ich z
wznowion

ą

sił

ą

i koncentracj

ą

, nasz model

europejskiego społecze

ń

stwa, nasze emerytury,

nasza jako

ść ż

ycia bardzo szybko zostan

ą

zakwestionowane.

„

ś

eby nadrobi

ć

stracony czas, potrzebujemy

metod lepszego wdra

ż

ania”.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Staj

ą

c przed tym wyzwaniem, Europa musi poprawi

ć

swoj

ą

produktywno

ść

i zatrudnia

ć

wi

ę

cej ludzi.

Obecnie produktywno

ść

Europy odbiega od wydajno

ś

ci

naszych konkurentów w innych cz

ęś

ciach

ś

wiata.

Ich produktywno

ść

wzrastała w szybszym tempie, a

inwestycje w badania i rozwój były równie

ż

wi

ę

ksze.

Musimy jeszcze wdro

ż

y

ć

struktury niezb

ę

dne do przewidywania

i lepszego zarz

ą

dzania zmianami w naszej gospodarce i w

społecze

ń

stwie.

Wci

ąż

potrzebujemy wizji społecze

ń

stwa, które jest zdolne

integrowa

ć

zarówno osoby starsze, jak i młodzie

ż

,

szczególnie na rzecz rozwoju naszej siły roboczej, gdzie obecna
dynamika wci

ąż

kładzie si

ę

cieniem zarówno na

długoterminowym wzro

ś

cie gospodarczym, jak i na

spójno

ś

ci społecznej.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Odnowiona strategia lizbo

ń

ska, skupia si

ę

na

wzro

ś

cie gospodarczym i zatrudnieniu.

Aby to osi

ą

gn

ąć

, musimy zapewni

ć

,

ż

e:

Europa b

ę

dzie jeszcze bardziej atrakcyjnym

miejscem dla inwestowania i pracy.

Wiedza i innowacje b

ę

d

ą

bij

ą

cym sercem

europejskiego wzrostu gospodarczego.

B

ę

dziemy kształtowa

ć

nasze polityki tak, aby

umo

ż

liwiły one przedsi

ę

biorstwom tworzenie

wi

ę

kszej liczby lepszych miejsc pracy.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Wzrost inwestycji w kapitał ludzki poprzez lepsze
systemy edukacji i zdobywanie umiej

ę

tno

ś

ci

Zaproszenie partnerów społecznych do tworzenia
wspólnego programu działa

ń

Zwi

ę

kszenie wysiłków na rzecz wzrostu poziomu

zatrudnienia, szczególnie poprzez prowadzenie
aktywnych polityk zatrudnienia, które dostarczaj

ą

bod

ź

ce zach

ę

caj

ą

ce ich do nie rezygnowania z

zatrudnienia, tworzenie polityk aktywnego
starzenia si

ę

, które zniech

ę

caj

ą

pracowników do

zbyt wczesnego przechodzenia na emerytur

ę

oraz

poprzez modernizacj

ę

systemów zabezpiecze

ń

socjalnych tak, aby w dalszym ci

ą

gu zapewniały one

bezpiecze

ń

stwo potrzebne ludziom do radzenia

sobie ze zmianami.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Przyszło

ść

Europy i przyszło

ść

strategii lizbo

ń

skiej s

ą

ś

ci

ś

le zwi

ą

zane z przyszło

ś

ci

ą

młodzie

ż

y.

Unia i Pa

ń

stwa Członkowskie musz

ą

zapewni

ć

,

ż

e

zaproponowane reformy pomog

ą

w daniu im

pierwszej szansy w

ż

yciu dorosłym i wyposa

żą

ich w umiej

ę

tno

ś

ci potrzebne przez całe

ż

ycie.

Pa

ń

stwa Członkowskie oraz partnerzy społeczni

musz

ą

poprawi

ć

zdolno

ść

dostosowania si

ę

siły

roboczej i przedsi

ę

biorstw, jak równie

ż

elastyczno

ść

rynków pracy, aby pomóc dostosowa

ć

si

ę

do zmian

restrukturyzacyjnych i rynkowych.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Europa potrzebuje wi

ę

kszej liczby lepszych

inwestycji w edukacj

ę

i szkolenia.

Poprzez skupienie si

ę

na poziomie europejskim i

krajowym na kształceniu ustawicznym i nauczaniu
umiej

ę

tno

ś

ci łatwiej b

ę

dzie ludziom przechodzi

ć

na

nowe stanowiska pracy.

Europa potrzebuje równie

ż

bardziej mobilnej siły

roboczej.

Mobilno

ść

w obr

ę

bie Unii zostanie wsparta przez

przyj

ę

cie przepisów ramowych dotycz

ą

cych

wzajemnego uznawania kwalifikacji zawodowych.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Wi

ę

cej lepszych miejsc pracy

Rynkom pracy nale

ż

y umo

ż

liwi

ć

lepsze

funkcjonowanie, dostarczaj

ą

c ludziom

bod

ź

ce do pracy i zach

ę

caj

ą

c

przedsi

ę

biorstwa do ich zatrudniania oraz

tworz

ą

c wi

ę

cej lepszych miejsc.

B

ę

dzie to wymaga

ć

znacznych inwestycji

w kapitał ludzki oraz wi

ę

kszej

elastyczno

ś

ci pracowników na bardziej

zintegrowanych rynkach pracy.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Wi

ę

ksza konkurencyjno

ść

osi

ą

gni

ę

ta dzi

ę

ki

wzrostowi produktywno

ś

ci

Wzrost produktywno

ś

ci pracy w UE uległ wyra

ź

nemu

spowolnieniu.

Odwrócenie tego trendu jest głównym wyzwaniem w
zakresie konkurencyjno

ś

ci, przed którym stoi Unia.

Oprócz doskonalenia kwalifikacji pracowników
równie wa

ż

ne dla wzrostu produktywno

ś

ci jest

nasilenie inwestycji, wykorzystanie technologii
informacyjno-komunikacyjnych w całej
gospodarce,

ś

rodowisko zdrowej konkurencji oraz

wła

ś

ciwe wywa

ż

enie uregulowa

ń

prawnych.

Odnowiona Strategia Lizbońska

W obszarze „Wzrost inwestycji w kapitał ludzki
poprzez lepsz

ą

edukacj

ę

i popraw

ę

umiej

ę

tno

ś

ci”

kilka

ś

rodków jest szczególnie ukierunkowanych na

młodsze pokolenia i ma na celu zapewnienie tej
grupie kapitału ludzkiego kwalifikacji potrzebnych w
dynamicznej gospodarce opartej na wiedzy.

Przykłady tego rodzaju

ś

rodków s

ą

nast

ę

puj

ą

ce:

wzrost nakładów na o

ś

wiat

ę

i zwi

ę

kszenie ich

efektywno

ś

ci, zmniejszenie liczby osób

przedwcze

ś

nie porzucaj

ą

cych szkoł

ę

oraz osób

osi

ą

gaj

ą

cych niskie wyniki; zwi

ę

kszenie liczby

uczniów na kierunkach matematycznych,
naukowych, technicznych i in

ż

ynierskich.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Poziom wykształcenia w Europie jest daleki od
poziomu niezb

ę

dnego do zapewnienia

dost

ę

pno

ś

ci wszystkich wymaganych

umiej

ę

tno

ś

ci na rynku pracy, a tak

ż

e tworzenia i

rozpowszechniania nowej wiedzy w całej
gospodarce.

Podkre

ś

lanie znaczenia kształcenia ustawicznego i

wiedzy w

ż

yciu gospodarczym jest tak

ż

e dowodem

na prawdziwo

ść

stwierdzenia, zgodnie z którym

podniesienie poziomu wykształcenia i
umiej

ę

tno

ś

ci jest wa

ż

nym czynnikiem

przyczyniaj

ą

cym si

ę

do spójno

ś

ci społecznej.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Ustawiczne kształcenie jest priorytetem.

Modernizacja i reforma europejskich systemów
edukacyjnych i kształcenia zawodowego le

ż

y

głównie w gestii Pa

ń

stw Członkowskich.

Jednak

ż

e pewne istotne działania powinny by

ć

podj

ę

te na szczeblu europejskim, aby ułatwi

ć

i

przyczyni

ć

si

ę

do realizacji tego procesu.

Pa

ń

stwa Członkowskie powinny wypełni

ć

swoje

zobowi

ą

zanie do wprowadzenia w

ż

ycie strategii

kształcenia ustawicznego do 2006 roku. (Strategia
rozwoju kształcenia ustawicznego do 2010)

Odnowiona Strategia Lizbońska

Wsparcie finansowe UE ma tak

ż

e znaczenie.

Wspólnota b

ę

dzie wspiera

ć

realizacj

ę

celu

stworzenia wi

ę

kszej ilo

ś

ci lepszych miejsc

pracy poprzez uruchamianie własnych

ś

rodków.

Fundusze Strukturalne s

ą

ju

ż

wykorzystywane i

kierowane na realizacj

ę

tych celów, jednak

ż

e

post

ę

p ten mo

ż

e by

ć

jeszcze wzmocniony

poprzez przyj

ę

cie wniosków dotycz

ą

cych

nowych Ram w odniesieniu do okresu po 2007
r. (przykład PO KL).

Odnowiona Strategia Lizbońska

Wiedza i innowacje na rzecz wzrostu
gospodarczego.

Inwestycje w wiedz

ę

powinny zwi

ę

kszy

ć

zdolno

ś

ci

UE w zakresie innowacji, tworzenia i
wykorzystywania nowych technologii.

Zwi

ę

kszenie udziału wydatków na badania i rozwój z

1,9% do 3% PKB (tak jak przewiduje strategia
lizbo

ń

ska na rok 2010).

Inwestycje w kapitał ludzki s

ą

równie wa

ż

ne,

poniewa

ż

to wysoko wykwalifikowani pracownicy

najskuteczniej wykorzystuj

ą

najbardziej produktywny

kapitał oraz potrafi

ą

przeprowadzi

ć

zmiany

organizacyjne dostosowane do nowych technologii.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Wg

Komunikat Komisji do Rady Europejskiej

Grudzie

ń

2007

Sprawozdanie strategiczne na temat
odnowionej strategii lizbo

ń

skiej na rzecz

wzrostu gospodarczego i zatrudnienia:
rozpocz

ę

cie nowego etapu (2008-2010)

Utrzymanie tempa zmian

Odnowiona Strategia Lizbońska

Osi

ą

gni

ę

to porozumienie w sprawie

wspólnych zasad stosowania flexicurity
(flexibility-security), czyli modelu
polegaj

ą

cego na elastyczno

ś

ci i pewno

ś

ci

zatrudnienia.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Około połowa pa

ń

stw członkowskich podj

ę

ła lub

wła

ś

nie podejmuje działania w oparciu o model

flexicurity.

Trwa proces zmian od pasywnego do aktywnego
rynku pracy.

Model flexicurity d

ąż

y do równowagi mi

ę

dzy

elastyczno

ś

ci

ą

i pewno

ś

ci

ą

zatrudnienia na rynku

pracy.

Celem tego modelu jest zapewnienie obywatelom
wysokiego poziomu pewno

ś

ci zatrudnienia, tj.

mo

ż

liwo

ś

ci łatwego znalezienia dobrego zatrudnienia

na ka

ż

dym etapie ich

ż

ycia zawodowego.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Tak

ż

e strategia uczenia si

ę

przez całe

ż

ycie

jest wdra

ż

ana w du

ż

o mniejszym stopniu

ni

ż

jest to konieczne, w szczególno

ś

ci w

ś

ród

osób o ni

ż

szym wykształceniu, które

najbardziej potrzebuj

ą

takich programów.

Oferta edukacyjna i szkoleniowa nie jest
jeszcze wystarczaj

ą

co dostosowana do

rynku pracy.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Zmniejszenie ubóstwa jest centraln

ą

kwesti

ą

odnowionej strategii lizbo

ń

skiej, gdy

ż

podkre

ś

la ona

znaczenie wzrostu gospodarczego i zatrudnienia
oraz przewiduje

ś

rodki maj

ą

ce na celu

podwy

ż

szenie kompetencji pracowników,

przestrzeganie zasady równych szans,
odpowiedni

ą

ochron

ę

socjaln

ą

oraz tworzenie

dobrych miejsc pracy.

Nale

ż

y zwłaszcza wspiera

ć

pracowników nisko

wykwalifikowanych oraz osoby niepełnosprawne,
przede wszystkim poprzez promowanie
podnoszenia kwalifikacji.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Inwestowanie w kształcenie ogólne i zawodowe
przez całe

ż

ycie ma nie tylko decyduj

ą

ce znaczenie

dla sukcesu Europy w dobie globalizacji, lecz jest
równie

ż

najskuteczniejsz

ą

metod

ą

zwalczania

nierówno

ś

ci i ubóstwa.

Ju

ż

w bardzo wczesnym wieku dzieci rozwijaj

ą

wa

ż

n

ą

przez całe

ż

ycie zdolno

ść

przyswajania

wiedzy.

Pó

ź

niej w szkole podstawowej i

ś

redniej umiej

ę

tno

ść

czytania staje si

ę

narz

ę

dziem dalszego rozwoju.

Jednak jeden na pi

ę

ciu pi

ę

tnastolatków w

Europie nie potrafi wystarczaj

ą

co dobrze czyta

ć

.

Co szósty ucze

ń

w wieku od 18 do 24 lat opuszcza

szkoł

ę

tylko z dyplomem szkoły gimnazjalnej.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Je

ś

li zapewni si

ę

uznawanie w całej

Europie kwalifikacji uzyskanych w trakcie
wykonywania pracy, b

ę

dzie to stanowiło du

żą

zach

ę

t

ę

do podnoszenia kwalifikacji przez

całe

ż

ycie zawodowe.

Niedawno przyj

ę

ta europejska struktura

kwalifikacji pomo

ż

e osi

ą

gn

ąć

ten cel, pod

warunkiem,

ż

e pa

ń

stwa europejskie szybko

dostosuj

ą

do niej swoje krajowe struktury i

systemy kwalifikacji.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Podnoszenie kwalifikacji i nauka przez całe

ż

ycie

wspieraj

ą

polityk

ę

flexicurity przez zwi

ę

kszenie

elastyczno

ś

ci, pewno

ś

ci zatrudnienia oraz mobilno

ś

ci

w

ż

yciu zawodowym.

Nale

ż

y opracowa

ć

intensywniejsz

ą

i lepiej

ukierunkowan

ą

polityk

ę

kształcenia zawodowego,

aby sprosta

ć

wyzwaniu aktywnego starzenia si

ę

oraz przyczyni

ć

si

ę

do wzrostu wydajno

ś

ci i zdolno

ś

ci

do zatrudnienia (zatrudnialno

ś

ci).

Europejski Fundusz Społeczny mo

ż

e w znacz

ą

cy

sposób wspiera

ć

te starania.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Nale

ż

y podj

ąć

wi

ę

cej działa

ń

słu

żą

cych

prognozowaniu i monitorowaniu, jakie
kwalifikacje i umiej

ę

tno

ś

ci b

ę

d

ą

konieczne w

przyszło

ś

ci.

Ze wzgl

ę

du na nasilaj

ą

cy si

ę

brak pracowników i

deficyty wykształcenia, które s

ą

odczuwalne w

rosn

ą

cej liczbie sektorów, konieczne jest zwi

ę

kszenie

krajowej i regionalnej mobilno

ś

ci pracowników.

Przedstawiono propozycje usuni

ę

cia deficytów

wykształcenia przez popraw

ę

prognozowania i

monitorowania, jakie kwalifikacje i umiej

ę

tno

ś

ci

b

ę

d

ą

konieczne w przyszło

ś

ci (obserwatoria rynku

pracy).

Odnowiona Strategia Lizbońska

Europa potrzebuje „pi

ą

tej swobody” –

swobody przepływu wiedzy, która wzmocni
cztery podstawowe swobody: przepływu
towarów, usług, osób i kapitału.

Ta „pi

ą

ta swoboda” powinna przy

ś

pieszy

ć

transformacj

ę

UE w innowacyjne i kreatywne

społecze

ń

stwo bazuj

ą

ce na wiedzy.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Tworzenie wspólnej przestrzeni
badawczej.

Przydzielanie zasobów na konkurencyjnych
zasadach.

Współpraca uniwersytetów i sektora
prywatnego. Uznawanie dyplomów. Wymiana
naukowców i specjalistów.

Poł

ą

czenie zasobów Europy na budow

ę

infrastruktury badawczej nowej generacji.

Zasoby potrzebne do jej stworzenia
przekraczaj

ą

mo

ż

liwo

ś

ci jednego pa

ń

stwa

członkowskiego.

Odnowiona Strategia Lizbońska

Technologie informacyjno-telekomunikacyjne
pracuj

ą

ce w oparciu o szybki internet s

ą

kluczem do podniesienia wydajno

ś

ci i

wspierania innowacji w Europie.

Liberalizacja rynków telekomunikacyjnych.

Zarządzanie wiedzą

Wg

Ashok Jashapara, Zarz

ą

dzanie wiedz

ą

,

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2006

GOSPODARKA OPARTA NA WIEDZY –
Stan, diagnoza i wnioski dla Polski, Instytut
Zarz

ą

dzania Wiedz

ą

, Kraków 2002

D. Jemielniak, A. Ko

ź

mi

ń

ski, Zarz

ą

dzanie

wiedz

ą

, Wydawnictwa Akademickie i

Profesjonalne, Warszawa 2008

Wiedza jako zasób

Wiedza jako zasób

Zdaniem Druckera (1993) „… rzeczywistym i
kontroluj

ą

cym zasoby oraz całkowicie

rozstrzygaj

ą

cym „czynnikiem produkcji” nie

jest teraz ani kapitał, ani własno

ść

ziemska,

ani siła robocza. Jest nim wiedza. Zamiast
kapitalistów i proletariuszy klasami
społecze

ń

stwa pokapitalistycznego s

ą

wykwalifikowani pracownicy”.

Wiedza jako zasób

Wiedza jest zasobem pierwotnym – a to
oznacza,

ż

e umo

ż

liwia powstawanie i

pozyskiwanie wszelkich innych zasobów.

Ma równie

ż

inn

ą

, całkowicie wyj

ą

tkow

ą

cech

ę

– w miar

ę

jej wykorzystywania nie tylko

si

ę

nie zu

ż

ywa, ale wr

ę

cz jej przybywa.

Zarz

ą

dzanie wiedz

ą

zakłada,

ż

e

kontrolowanie zasobów wiedzy jest kluczowe
dla tworzenia długotrwałej przewagi
konkurencyjnej.

Co to jest wiedza?

Wiedza jest terminem bardzo ulotnym.

Z jednej strony funkcjonuje w j

ę

zyku

potocznym, z drugiej jest jednak trudno
definiowalna.

Platon okre

ś

lał j

ą

jako „uzasadnione i

prawdziwe przekonanie”.

Współcze

ś

nie mo

ż

na przyj

ąć

,

ż

e wiedza to

zorganizowany zbiór informacji wraz z
regułami ich interpretowania.

Hierarchia pojęć

„3”, „4”, „0”, „...”

ciąg znaków

3,40

3,40 zł/l paliwa

kontekst

Mechanizmy

zmian cen paliw

składnia

struktura

znaki

dane

informacje

wiedza

Dane

Zgodnie ze słownikow

ą

definicj

ą

dane to: „rzeczy,

fakty, na których mo

ż

na si

ę

oprze

ć

w wywodach”.

Definicja danych zale

ż

y od kontekstu.

Człowiek za po

ś

rednictwem zmysłów pobiera dane z

zewn

ę

trznego

ś

wiata, a nast

ę

pnie, opieraj

ą

c si

ę

na

swoim do

ś

wiadczeniu, próbuje nada

ć

im jaki

ś

sens.

W ten sposób zewn

ę

trzne dane staj

ą

si

ę

przyswojonymi faktami, które z zało

ż

enia s

ą

prawdziwe.

Człowiek potrafi tak

ż

e w procesie rozumowania czy

kalkulacji eliminowa

ć

dane okre

ś

lonego typu (szum

informacyjny).

Dane

Istniej

ą

pewne ró

ż

nice mi

ę

dzy danymi

ilo

ś

ciowymi a jako

ś

ciowymi.

Dane pozbawione kontekstu nie maj

ą

zatem

ż

adnego sensu – chc

ą

c je zinterpretowa

ć

,

potrzebny nam jest jaki

ś

punkt odniesienia.

Dane jako

ś

ciowe sprawiaj

ą

problemy, bo w

du

ż

ej mierze zale

żą

od tego, jak postrzegaj

ą

je nadawcy, po

ś

rednicy i odbiorcy.

Informacje

Informacje mo

ż

na okre

ś

li

ć

jako

„usystematyzowane dane”.
Usystematyzowanie danych według jakiego

ś

klucza oznacza,

ż

e na ich podstawie mo

ż

na

formułowa

ć

wnioski lub przewidywania.

Dane aby pełniły funkcj

ę

informuj

ą

c

ą

, musz

ą

by

ć

uporz

ą

dkowane, np. poprzez ich

sklasyfikowanie według okre

ś

lonego

kryterium, a tym samym stworzenie punktu
odniesienia.

Informacje

Według innej koncepcji informacja to dane
wzbogacone o znaczenie, wag

ę

i cel.

Poj

ę

cie znaczenia nie ogranicza si

ę

przy tym

do sensu naukowego, obejmuje tak

ż

e

subiektywne znaczenie przepisywane
wiadomo

ś

ci lub danym przez ich odbiorc

ę

.

Informacja nadaje danym kształt i wpływa na
ogl

ą

d rzeczywisto

ś

ci, st

ą

d wynika,

ż

e to od

odbiorcy zale

ż

y, czy przekaz zawiera dane

czy informacje.

Wiedza

W uj

ę

ciu praktycznym wiedz

ę

mo

ż

na okre

ś

li

ć

jako „u

ż

ytkow

ą

informacj

ę

”.

U

ż

ytkowa informacja pozwala podejmowa

ć

trafniejsze decyzje oraz wnosi

ć

istotny wkład

w procesy twórczego my

ś

lenia oraz dialogu,

zachodz

ą

ce w organizacji.

Dzieje si

ę

tak wtedy, kiedy informacja dociera

na wła

ś

ciwe miejsce o wła

ś

ciwej porze i we

wła

ś

ciwej formie.

Wiedza

Natura wiedzy wci

ąż

pozostaje kwesti

ą

nierozstrzygni

ę

ta – poza tym,

ż

e kluczow

ą

rol

ę

odgrywa w tym wypadku ludzkie

postrzeganie, nadaj

ą

ce wiedzy racjonalne

wytłumaczenie.

Postrzeganie rzeczywisto

ś

ci zale

ż

y od

przyj

ę

tych zało

ż

e

ń

ontologicznych i

epistemologicznych.

Inaczej, wszyscy nosimy okulary o
ró

ż

nokolorowych szkłach, cho

ć

nie zawsze

zdajemy sobie z tego spraw

ę

.

Wiedza

Te okulary to zało

ż

enia dotycz

ą

ce rzeczywisto

ś

ci, na

przykład czy jest subiektywna, czy obiektywna
(ontologia), oraz jej poznawania (epistemologia).

Tak wi

ę

c, wiedza na temat okre

ś

lonego zjawiska

b

ę

dzie ró

ż

na w zale

ż

no

ś

ci od tego, czy kto

ś

nosi

ró

ż

owe, niebieskie, czy jeszcze inne okulary.

Dlatego, na przykład, nie ma co si

ę

dziwi

ć

,

ż

e

kwestia kosztów i korzy

ś

ci zwi

ą

zanych z

restrukturyzacj

ą

przedsi

ę

biorstwa cz

ę

sto jest

zupełnie inaczej postrzegana przez kierownictwo, a
inaczej przez szeregowy personel.

Cechy danych i wiedzy

DANE

nieuporz

ą

dkowane

wyizolowane

niezale

ż

ne od kontekstu

niezale

ż

ne od

wykorzystuj

ą

cej je osoby

odzwierciedlane w znakach
j

ę

zyka

analityczne

WIEDZA

uporz

ą

dkowana

zło

ż

ona

zale

ż

na od kontekstu

zale

ż

na od

wykorzystuj

ą

cej j

ą

osoby

odzwierciedlana w
metodach post

ę

powania

syntetyczna

I

N

F

O

R

M

A

C

J

E

Dane, informacje, wiedza, mądrość

Zależy od

kontekstu

Nie zależy

od kontekstu

Niski stopień zrozumienia

całego zagadnienia

Wysoki stopień zrozumienia

całego zagadnienia

INFORMACJA

DANE

WIEDZA

MĄDROŚĆ

LUDZIE

SYSTEMY IT

Na podstawie: GOSPODARKA OPARTA NA WIEDZY – Stan, diagnoza i wnioski dla Polski, IZW, Kraków 2002

Mądrość

M

ą

dro

ść

to zdolno

ść

do podejmowania w

okre

ś

lonej sytuacji rozwa

ż

nych i wła

ś

ciwych

działa

ń

.

Opiera si

ę

na etycznym rozstrzyganiu problemów

zgodnie z wyznawanym systemem przekona

ń

.

M

ą

dro

ść

cz

ę

sto przyjmuje posta

ć

cytatów, przysłów i

powiedze

ń

.

„Nie mo

ż

na zobaczy

ć

całego nieba, patrz

ą

c przez

bambusow

ą

rurk

ę

” (japo

ń

skie).

„Ufaj Allachowi, ale uwi

ą

zuj swego wielbł

ą

da”

(arabskie).

Rodzaje wiedzy

Wiedz

ę

mo

ż

na dzieli

ć

według ró

ż

nych

kryteriów.

Jednym z nich jest rozró

ż

nienie wiedzy

jawnej (explicit knowledge) oraz wiedzy
ukrytej (tacit knowledge).

Wiedza jawna jest łatwa do przekazywania,
ktokolwiek j

ą

posiada mo

ż

e bez problemu

przekaza

ć

j

ą

dalej.

Wiedzy ukrytej natomiast nie mo

ż

na

przekaza

ć

w prosty sposób, cz

ę

sto jest wr

ę

cz

trudna do okre

ś

lenia przez jej posiadacza.

Rodzaje wiedzy

DOST

Ę

PNA

(explicit knowledge)

j

ę

zyk formalny

j

ę

zyk prosty

uporz

ą

dkowana

organizacja maszyn

ą

od

przetwarzania informacji

mechanizmy tworzenia wiedzy

tradycja zachodnia

UKRYTA

(tacit knowledge)

indywidualne
do

ś

wiadczenie

przeczucia

nieuchwytne cechy

trudno dostrzegalna

subiektywna

składnik zbiorowego
działania

tradycja japo

ń

ska

Rodzaje wiedzy

Przykład Erich Fromm (1977)

Przypu

ść

my,

ż

e chcesz komu

ś

wskaza

ć

ró

ż

nice

mi

ę

dzy smakiem białego i czerwonego wina. Wydaje

ci si

ę

to całkiem proste. Ty znasz ró

ż

nic

ę

bardzo

dobrze; czemu

ż

wi

ę

c obja

ś

nienie komu

ś

innemu

miałoby by nie by

ć

łatwe. Ujmuj

ą

c jednak t

ę

ró

ż

nic

ę

w słowa, natrafisz na ogromne trudno

ś

ci. W ko

ń

cu

prawdopodobnie powiesz: ”Słuchaj, nie umiem ci
tego wyja

ś

ni

ć

. Napij si

ę

po prostu czerwonego wina,

a potem białego i sam poznasz, na czym polega
ró

ż

nica”.

Rodzaje wiedzy

Inny podział

Wiedza o (know-what) – odpowiada cz

ę

sto

na pytania: co?, gdzie?, jest to wiedza
operacyjna, dotyczy np. znajomo

ś

ci

aktualnych ceł, praw fizyki itp. Jest to wiedza
łatwa do przekazania.

Wiedza jak (know-how) – jest to wiedza
trudna do przekazania, zdobywa si

ę

j

ą

przez

do

ś

wiadczenie osobiste, bardzo rzadko jest

kodyfikowana, dotyczy codziennych praktyk
danego zawodu.

Rodzaje wiedzy

Wiedza dlaczego (know-why) – jest to
wiedza zwi

ą

zana z systemem kulturowym i

strategi

ą

firmy; opiera si

ę

na zrozumieniu

motywów jej działania.

Wiedza kto (know-who) – jest to swoiste
rozeznanie wewn

ą

trz i na zewn

ą

trz firmy,

znajomo

ść

siatki kontaktów, formalnej i

nieformalnej roli poszczególnych osób.

Pomnażanie wiedzy

Podstawowym sposobem pomna

ż

ania wiedzy jest interakcja

mi

ę

dzy wiedz

ą

jawn

ą

a ukryt

ą

. Mo

ż

e mie

ć

ona nast

ę

puj

ą

ce

formy:

Eksternalizacji wiedzy, czyli formalizacji wiedzy
nieformalnej, kodyfikacji do

ś

wiadcze

ń

jednostek i grup, by

inni mogli ich si

ę

nauczy

ć

, a nawet je doskonali

ć

.

Socjalizacji, czyli zdobywania wiedzy przez interakcje z
tymi, którzy ju

ż

j

ą

posiadaj

ą

, przez podpatrywanie i

współdziałanie.

Internalizacji wiedzy, czyli wykorzystania wiedzy formalnej i
przekształcenia jej w wiedz

ę

domy

ś

ln

ą

; nauczenia si

ę

skodyfikowanej wiedzy i wykorzystania jej w działaniu.

Kombinacji, czyli wzbogacenia wiedzy formalnej; analizie
skodyfikowanej wiedzy i wprowadzenia do niej modyfikacji.

Cechy wiedzy

Dominacja

Dominuj

ą

cy charakter wiedzy wynika bezpo

ś

rednio

z faktu,

ż

e od efektywnego jej wykorzystania w

najwi

ę

kszym stopniu zale

ż

y pozycja konkurencyjna

przedsi

ę

biorstw w nadchodz

ą

cych latach.

Twierdzi si

ę

wr

ę

cz,

ż

e wiedza stanie si

ę

jedynym

zasobem, podczas gdy wszystkie pozostałe zostan

ą

zdegradowane do roli uzupełniaj

ą

cych j

ą

czynników

wytwórczych.

Kolejnym dowodem dominacji wiedzy nad innymi
aktywami jest porównanie ceny rynkowej do ceny
ksi

ę

gowej dla przedsi

ę

biorstw notowanych na

giełdach papierów warto

ś

ciowych.

Dominuj

ą

cy charakter wiedzy wynika te

ż

po

ś

rednio z

wymienionych poni

ż

ej pozostałych jej cech.

Cechy wiedzy

Niewyczerpywalno

ść

Oznacza,

ż

e wiedza w przeciwie

ń

stwie do wszystkich innych

zasobów, nie zu

ż

ywa si

ę

, a wprost przeciwnie, im wi

ę

cej i

cz

ęś

ciej jest u

ż

ywana tym jej warto

ść

ro

ś

nie. W zarz

ą

dzaniu

wiedz

ą

mo

ż

na wi

ę

c mówi

ć

o efekcie „kuli

ś

nie

ż

nej“.

Przedsi

ę

biorstwa w ci

ą

gu minionych lat przyzwyczaiły si

ę

do

racjonalnego gospodarowania swoimi ograniczonymi

ś

rodkami,

które polegało na takim ł

ą

czeniu czynników wytwórczych w

procesie produkcyjnym, aby maksymalizowa

ć

efekty i

minimalizowa

ć

koszty.

Przedsi

ę

biorstwa działaj

ą

ce w Erze Wiedzy przeciwnie - b

ę

d

ą

działa

ć

racjonalnie, je

ż

eli maksymalizacji produkcji b

ę

dzie

towarzyszy

ć

maksymalne wykorzystanie posiadanych zasobów

wiedzy i kapitału intelektualnego.

Cechy wiedzy

Zmienno

ść

(podatno

ść

na dezaktualizacj

ę

)

Z niewyczerpywalno

ś

ci

ą ś

ci

ś

le wi

ąż

e si

ę

poj

ę

cie

zmienno

ś

ci wiedzy.

Dla wiedzy nie istnieje stan stabilizacji. Mo

ż

e ona w

ka

ż

dej chwili ulec zmianie, aktualizacji lub

dezaktualizacji.

Dlatego przedsi

ę

biorstwa, które tworz

ą

rozbudowane

systemy gromadzenia wiedzy (repozytoria wiedzy), a
tak

ż

e przedsi

ę

biorstwa, opieraj

ą

ce swoje działania o

tzw. best practices, stoj

ą

przed powa

ż

nym

niebezpiecze

ń

stwem ugrz

ęź

ni

ę

cia w pokładach

nieaktualnej i bezwarto

ś

ciowej wiedzy.

Cechy wiedzy

Symultaniczno

ść

Zgodnie ze starym powiedzeniem: „wiedza nie zna granic”,
symultaniczno

ść

oznacza,

ż

e ta sama wiedza mo

ż

e by

ć

wykorzystywana przez wiele organizacji i/lub osób jednocze

ś

nie

i w wielu miejscach naraz.

W przypadku tradycyjnych zasobów było to niemo

ż

liwe. Ta

sama maszyna nie mogła by

ć

u

ż

yta w dwóch ró

ż

nych miejscach

w tym samym czasie.

Kupuj

ą

c j

ą

, przedsi

ę

biorstwo nie musiało si

ę

obawia

ć

,

ż

e

zostanie ona u

ż

yta przez konkurenta. W przypadku wiedzy

takiej pewno

ś

ci mie

ć

nie mo

ż

emy.

Zawsze istnieje prawdopodobie

ń

stwo,

ż

e konkurent dysponuje

podobnymi informacjami i wykorzysta je przed nami. Je

ż

eli wi

ę

c

organizacja nie jest w stanie ochroni

ć

swojej wiedzy w postaci

patentów, musi posi

ąść

zdolno

ść

szybkiej jej kapitalizacji.

Cechy wiedzy

Nieliniowo

ść

Oznacza,

ż

e nawet niewielka ilo

ść

wiedzy mo

ż

e

powodowa

ć

niewyobra

ż

alnie wielkie konsekwencje i

odwrotnie: olbrzymia ilo

ść

wiedzy mo

ż

e si

ę

okaza

ć

bezu

ż

yteczna.

Brak liniowo

ś

ci wiedzy powoduje te

ż

,

ż

e ta sama jej

porcja, wykorzystana w jednym przedsi

ę

biorstwie,

mo

ż

e przynie

ść

diametralnie ró

ż

ne efekty, ni

ż

w

innym.

W przypadku tradycyjnych zasobów, to
przedsi

ę

biorstwo, które posiadało ich wi

ę

cej, miało

wyra

ź

n

ą

przewag

ę

nad konkurentami, wynikaj

ą

c

ą

cho

ć

by z korzy

ś

ci skali.

W przypadku wiedzy korzy

ś

ci skali mog

ą

, ale nie

musz

ą

wyst

ą

pi

ć

.

Cechy wiedzy

Niewymierno

ść

(niemierzalno

ść

)

Wiedza jest zasobem trudnym nie tylko do
zdefiniowania – ale te

ż

do zmierzenia, gdy

ż

dysponujemy zasobami poj

ę

ciowymi, metodami i

technikami, wywodz

ą

cymi si

ę

wprost z ery

przemysłowej.

Współczesna rachunkowo

ść

nie pozwala dokona

ć

pomiaru warto

ś

ci przedsi

ę

biorstw.

To,

ż

e wiedza jest niemierzalna ze swej istoty, nie

oznacza jednak,

ż

e z punktu widzenia

przedsi

ę

biorstwa i jego celów nie mo

ż

na okre

ś

li

ć

pewnych miar, umo

ż

liwiaj

ą

cych uchwycenie

„kapitału intelektualnego“ firmy.

Takie próby nie tylko s

ą

podejmowane ju

ż

od

kilkunastu lat, ale s

ą

wr

ę

cz konieczne do

efektywnego zarz

ą

dzania wiedz

ą

Cechy wiedzy

„Efekt skali”

Powszechnie uwa

ż

a si

ę

,

ż

e koszt opracowania nowej

wiedzy lub technologii jest bardzo powa

ż

nym wydatkiem.

Nie jest to do ko

ń

ca prawd

ą

. Cz

ę

sto najlepsze pomysły,

innowacje, rozwi

ą

zania rodz

ą

si

ę

przypadkowo i nie s

ą

zwi

ą

zane z

ż

adnym kosztem (zasada nieliniowo

ś

ci).

Zgodnie z efektem skali, nawet je

ś

li koszt opracowania

nowej wiedzy jest znacz

ą

cy, to sama sprzeda

ż

lub

wykorzystanie tej wiedzy nie s

ą

obarczone du

ż

ymi

kosztami.

Dlatego przedsi

ę

biorstwom zale

ż

y na jak najwi

ę

kszej

sprzeda

ż

y produktów bogatych w wiedz

ę

(knowledge-rich

products) i w skrajnych przypadkach s

ą

gotowe do

rozdawania ich za darmo po to tylko, aby przywi

ą

za

ć

klienta do siebie.

Uczenie się

Poj

ę

cie wiedzy nie ma sensu bez odniesienia

si

ę

do mo

ż

liwo

ś

ci jej pozyskania, czyli

procesu uczenia si

ę

.

W teorii zarz

ą

dzania wiedz

ą

jednym z

najbardziej znanych modeli jest model cyklu
uczenia si

ę

Kurta Levina.

Model Levina

Konkretne

do

ś

wiadczenie

Aktywne

eksperymenty

Rozumna

obserwacja

Konceptualizacje,

tworzenie
abstrakcji

Model Levina

Podstawowym zało

ż

eniem cyklu jest,

ż

e wiedz

ę

nabywa si

ę

przez praktyk

ę

. Punktem wyj

ś

cia jest jakie

ś

do

ś

wiadczenie:

dana osoba prze

ż

ywa jakie

ś

zdarzenie, co z kolei prowadzi j

ą

do zastanowienia, refleksji czyli rozumnej obserwacji.

Je

ż

eli zostanie przekroczona pewna masa krytyczna

przemy

ś

le

ń

, to obserwacja danego do

ś

wiadczenia, wraz ze

zgromadzon

ą

wcze

ś

niej wiedz

ą

, mog

ą

by

ć ź

ródłem pewnych

uogólnionych przemy

ś

le

ń

, pewnych reguł generalnych, które

mog

ą

słu

ż

y

ć

do interpretowania nie tylko jednego zjawiska, lecz

tak

ż

e jemu podobnych. W taki sposób powstaje nowa wiedza

teoretyczna.

Jest ona oczywi

ś

cie nast

ę

pnie sprawdzana i testowana

praktycznie przez aktywne eksperymenty – czyli wła

ś

nie

weryfikacj

ę

przemy

ś

le

ń

. W trakcie przeprowadzania tych

aktywnych eksperymentów dochodzi do powstania nowych
do

ś

wiadcze

ń

, które ponownie mog

ą

sta

ć

si

ę

przedmiotem

rozumnej obserwacji.

Zarządzanie wiedzą

Gospodarka wiedzy (knowledge economy) –
gospodarka, w której podstawowym
czynnikiem produkcji nie jest praca czy
technologia, lecz wiedza.

Zarz

ą

dzanie wiedz

ą

– zintegrowane

podej

ś

cie przedstawia zarz

ą

dzanie wiedz

ą

jako pewien ci

ą

gły proces lub cykl.

Czynno

ś

ci wchodz

ą

ce w zakres zarz

ą

dzania

wiedz

ą

podzielono na pi

ęć

kategorii:

odkrywanie wiedzy, generowanie wiedzy,
warto

ś

ciowanie wiedzy, wykorzystanie wiedzy

i upowszechnianie wiedzy.

Cykl zarządzania wiedzą

ODKRYWANIE WIEDZY

Dane, informacje, wiedza

Historia zarządzania wiedzą

Filozoficzne koncepcje wiedzy

WYKORZYSTYWANIE

WIEDZY

Zarządzanie wiedzą w organizacji

uczącej się

Kapitał intelektualny

GENEROWANIE WIEDZY

Organizacyjne uczenie się

Narzędzia i technologie

zarządzania wiedzą

CYKL ZARZĄDZANIA

WIEDZĄ

UPOWSZECHNIANIE

WIEDZY

Zarządzanie wiedzą a kultura

organizacyjna

Zarządzanie zmianą

WARTOŚCIOWANIE

WIEDZY

Systemy zarządzania wiedzą

Różne podejścia do strategii w

kontekście strategii zarządzania

wiedzą

Zarządzanie wiedzą

Zarz

ą

dzanie wiedz

ą

to stosunkowo nowa

dziedzina o bardzo ró

ż

norakich korzeniach,

która jeszcze nie ma wykrystalizowanej
metodologii.

W cz

ęś

ci skupia si

ę

wył

ą

cznie na systemach

informacyjnych, tak jakby chodziło o nieco
bardziej rozbudowane zarz

ą

dzanie informacj

ą

.

Inny punkt widzenia kładzie nacisk na ludzki
aspekt generowania i przepływu wiedzy,
sprowadzaj

ą

c zagadnienie do poziomu polityki

kadrowej.

Zarządzanie wiedzą

S

ą

to dwa najcz

ęś

ciej spotykane punkty

widzenia, które w dodatku mało kto próbuje
ze sob

ą

powi

ą

za

ć

.

Zwolennicy jednego podej

ś

cia nie odwołuj

ą

si

ę

do drugiego, gdy

ż

posługuj

ą

si

ę

zupełnie

innym j

ę

zykiem i opieraj

ą

na odmiennych

zało

ż

eniach.

Tymczasem, aby dziedzina ta wyra

ź

nie

rozwijała si

ę

, niezb

ę

dne jest przyj

ę

cie

perspektywy interdyscyplinarnej.

Zarządzanie wiedzą

Powy

ż

sze dwa punkty widzenia s

ą

dominuj

ą

ce, ale nie jedyne, jakie mo

ż

na

spotka

ć

w literaturze przedmiotu.

Do wyboru mamy szeroki wachlarz opcji: od
zarz

ą

dzania strategicznego po zarz

ą

dzanie

zmian

ą

kulturow

ą

.

Jak pokazano na rysunku, znaczenie i
zło

ż

ono

ść

zarz

ą

dzania wiedz

ą

wynikaj

ą

z

jego interdyscyplinarnego charakteru.

Drzewo zarządzania wiedzą

Zarządzanie wiedzą

Gdyby zarz

ą

dzanie wiedz

ą

było wył

ą

cznie

kwesti

ą

zbudowania odpowiednich systemów

informacyjnych, w zupełno

ś

ci wystarczyłyby

istniej

ą

ce narz

ę

dzia i rozwi

ą

zania.

Jednak prawda jest taka,

ż

e wszelkie

systemy przetwarzania danych, zarz

ą

dzania

informacjami, analizowania informacji
strategicznych itp. okazałyby si

ę

nieadekwatne do potrzeb.

Zarządzanie wiedzą

Komputer jest tylko narz

ę

dziem. Mo

ż

na to

wyja

ś

ni

ć

w ten sposób,

ż

e wiedza o tym, jak

działa maszyna do pisania, nie czyni z
nikogo pisarza. Teraz, gdy wiedza zajmuje
miejsce kapitału jako wiod

ą

ca siła w

organizacjach na całym

ś

wiecie, zbyt łatwo

mylimy dane z wiedz

ą

, a technologie

informacyjne z informacjami

P. Drucker, 1995

Zarządzanie wiedzą

Zarz

ą

dzanie wiedz

ą

mo

ż

e bowiem przynie

ść

wymierne korzy

ś

ci tylko wtedy, kiedy za

spraw

ę

wezm

ą

si

ę

ludzie o szerokich

horyzontach my

ś

lowych, potrafi

ą

cy doceni

ć

efekt synergii, wypływaj

ą

cy ze współpracy

specjalistów z ró

ż

nych dziedzin.

Wzi

ą

wszy pod uwag

ę

ró

ż

norodno

ść

dziedzin

b

ę

d

ą

cych podstaw

ą

zarz

ą

dzania wiedz

ą

, nie

dziwi mnogo

ść

istniej

ą

cych definicji tego

terminu.

Zarządzanie wiedzą

Definicje formułowane s

ą

z ró

ż

nych punktów

widzenia:

Systemów informacyjnych

Zarz

ą

dzania zasobami ludzkimi

Zarz

ą

dzania strategicznego – budowanie

przewagi konkurencyjnej

Burzliwo

ś

ci otoczenia konkurencyjnego oraz

ci

ą

głych innowacji

Z upływem czasu otoczenie mo

ż

e si

ę

ustabilizowa

ć

, a w pewnych okresach o

sukcesie mo

ż

e decydowa

ć

nie

innowacyjno

ść

, ale efektywno

ść

.

Zarządzanie wiedzą

Na pewno wiemy tylko tyle,

ż

e

ż

yjemy w

niepewnych czasach i wszelkie zało

ż

enia

dotycz

ą

ce otoczenia konkurencyjnego oraz

sposobów dostosowywania organizacji do
zachodz

ą

cych zmian nale

ż

y formułowa

ć

bardzo ostro

ż

nie.

Strategicznym celem zarz

ą

dzania wiedz

ą

jest

pomna

ż

anie kapitału intelektualnego i

zwi

ę

kszanie sprawno

ś

ci organizacji.

Zarządzanie wiedzą

Rozwijanie wiedzy posiadanej przez
jednostki, zespoły i organizacje nast

ę

puje

głównie poprzez rozmaite procesy uczenia
si

ę

i w du

ż

ej mierze zale

ż

y od człowieka.

Gdy nabyto ju

ż

wiedz

ę

, podstawowym

problemem staje si

ę

jej odpowiednie

upowszechnianie.

Jako istoty ludzkie potrzebujemy
wspomagania, aby lepiej zrozumie

ć

i

wykorzystywa

ć

posiadana wiedz

ę

(ukryt

ą

,

czyli „wiem, jak”, i jawn

ą

, czyli „wiem co”).

Definicje zarządzania wiedzą

Davenport i Prusak 1998

Zarz

ą

dzanie wiedz

ą

polega na wykorzystywaniu zasobów, które

organizacja prawdopodobnie ju

ż

posiada – dobrze

funkcjonuj

ą

cych rozwi

ą

za

ń

w zakresie zarz

ą

dzania systemami

informacyjnymi, zmianami organizacyjnymi oraz zasobami
ludzkimi.

Punkt widzenia – Zintegrowany (systemy informacyjne i
zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi).

Swan i in. 1999

... wszelkie procesy i czynno

ś

ci zwi

ą

zane z tworzeniem,

nabywaniem, wyodr

ę

bnianiem, wymian

ą

i wykorzystywaniem

wiedzy, gdziekolwiek byłaby, w celu zwi

ę

kszenia sprawno

ś

ci,

skuteczno

ś

ci i zdolno

ś

ci uczenia si

ę

organizacji.

Punkt widzenia – zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi.

Definicje zarządzania wiedzą

Skyrme 1999

Ś

wiadome i systematyczne zarz

ą

dzanie

fundamentaln

ą

wiedz

ą

oraz procesami jej tworzenia,

gromadzenia, porz

ą

dkowania, upowszechniania i

wykorzystywania w ramach osi

ą

gania celów

organizacji.

Punkt widzenia – zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi.

Mertins 2000

.... wszelkie metody, instrumenty i narz

ę

dzia, które w

kompleksowym uj

ę

ciu wspomagaj

ą

kluczowe

procesy w sferze wiedzy.

Punkt widzenia – procesy informacyjne.

Definicje zarządzania wiedzą

uit Beijerse 2000

Osi

ą

ganie celów organizacji poprzez produktywne

wykorzystywanie czynnika wiedzy.

Punkt widzenia – strategia.

Newell i in. 2002

... doskonalenie sposobów aktywizacji posiadanych
zasobów wiedzy (czy te

ż

spo

ż

ytkowania aktywów w

postaci wiedzy) przez organizacj

ę

działaj

ą

c

ą

w

burzliwym otoczeniu w celu nieustannego
wprowadzenia kolejnych innowacji.

Punkt widzenia – strategia.

Aspekty zarządzania wiedzą

Wymienione wy

ż

ej rozmaite aspekty zarz

ą

dzania

wiedz

ą

zespolono w jedn

ą

definicj

ę

.

Z interdyscyplinarnego punktu widzenia zarz

ą

dzanie

wiedz

ą

mo

ż

na zdefiniowa

ć

jako:

Efektywny sposób uczenia si

ę

, zwi

ą

zany z

poszukiwaniem, wykorzystywaniem i
upowszechnianiem wiedzy (jawnej i ukrytej),
wykorzystuj

ą

cy odpowiednie technologie i

ś

rodowisko kulturowe, którego celem jest wzrost

kapitału intelektualnego oraz sprawno

ś

ci i

organizacji.

Aspekty zarządzania wiedzą

Strategia

Kultura

Systemy

i technologie

Organizacyjne

uczenie się

ZARZĄDZANIE

WIEDZĄ

Poszukiwanie

wiedzy

Upowszechnianie

wiedzy

Wykorzystanie

wiedzy

Kapitał

intelektualny

Sprawność i
skuteczność

organizacyjna

Zarządzanie

zmianą

Wdrażanie

Gospodarka oparta na wiedzy

Wg

GOSPODARKA OPARTA NA WIEDZY –
Stan, diagnoza i wnioski dla Polski, Instytut
Zarz

ą

dzania Wiedz

ą

, Kraków 2002

Biała Ksi

ę

ga 2003 – Gospodarka Oparta na

Wiedzy, Polskie Forum Strategii Lizbo

ń

skiej,

Gda

ń

sk-Warszawa 2003

J. S. Nowak, Społecze

ń

stwo informacyjne

Gospodarka oparta na wiedzy

Wi

ę

kszo

ść

problemów i zjawisk gospodarczych i

organizacyjnych, z jakimi mamy obecnie do
czynienia, jest skutkiem przechodzenia od
gospodarki przemysłowej do gospodarki wiedzy
(knowledge economy) cz

ęś

ciej okre

ś

lanej w Polsce

mianem gospodarki opartej na wiedzy – GOW
(knowledge-based economy).

Gospodarka oparta na wiedzy bazuje na dwóch
głównych filarach:

Społecze

ń

stwie informacyjnym

Nowoczesnych technologiach

Społeczeństwo informacyjne

W drugiej połowie XX wieku zaobserwowano
powstawanie nowego typu tworu społecznego
zwanego potocznie Społecze

ń

stwem

Informacyjnym.

Podstawow

ą

jego cech

ą

jest szybki rozwój

technologii teleinformatycznych. Zjawiska takie jak,
telefonia komórkowa czy Internet umo

ż

liwiaj

ą

komunikacj

ę

i dost

ę

p do informacji na bardzo

szerok

ą

, niespotykan

ą

dotychczas skal

ę

.

Coraz mniej istotne w porozumiewaniu si

ę

i

przekazywaniu wiedzy staj

ą

si

ę

czynniki takie jak

odległo

ść

.

Ś

wiat wkroczył w er

ę

, gdzie najcenniejszym dobrem

stała si

ę

informacja.

Brak jest jednak jasnej definicji Społecze

ń

stwa

Informacyjnego.

Społeczeństwo informacyjne

Intuicyjnie, przeci

ę

tny człowiek okre

ś

li je, jako

takie społecze

ń

stwo, gdzie u

ż

ywa si

ę

powszechnie komputerów i technik z nimi
zwi

ą

zanych.

W wi

ę

kszo

ś

ci definicji kładzie si

ę

du

ż

y nacisk

na znaczenie informacji.

Przykłady definicji

Definicja Kongresu Informatyki Polskiej z 1994 roku

Społecze

ń

stwo charakteryzuj

ą

ce si

ę

przygotowaniem

i zdolno

ś

ci

ą

do u

ż

ytkowania systemów

informatycznych, skomputeryzowane i
wykorzystuj

ą

ce usługi telekomunikacyjne do

przesyłania i zdalnego przetwarzania informacji.

M. Bangemann okre

ś

lał Społecze

ń

stwo Informacyjne

jako:

„rewolucj

ę

opart

ą

na informacji i rozwoju

technologicznym, który pozwala nam teraz
przetwarza

ć

, gromadzi

ć

, odzyskiwa

ć

i przekazywa

ć

informacje w dowolnej formie – mówionej, pisanej i
wizualnej – bez wzgl

ę

du na odległo

ść

, czas i

wielko

ść

” oraz „rewolucja ta oferuje inteligencji

ludzkiej nowe, olbrzymie mo

ż

liwo

ś

ci i zmienia

sposób, w jaki

ż

yjemy i pracujemy”.

Przykłady definicji

„Poj

ę

cie społecze

ń

stwa informacyjnego

oznacza formacj

ę

społeczno-gospodarcz

ą

, w

której produktywne wykorzystanie zasobu
jakim jest informacja oraz intensywna pod
wzgl

ę

dem wiedzy produkcja odgrywaj

ą

dominuj

ą

c

ą

rol

ę

”.

„Termin społecze

ń

stwo informacyjne jest

u

ż

ywany do okre

ś

lenia społecze

ń

stwa, w

którym jednostki – jako konsumenci, czy te

ż

pracownicy – intensywnie wykorzystuj

ą

informacj

ę

”.

Przykłady definicji

OECD uznała, i

ż

gospodarka jutra b

ę

dzie, w

du

ż

ym stopniu „gospodark

ą

informacyjn

ą

” a

społecze

ń

stwo b

ę

dzie w rosn

ą

cym stopniu

„społecze

ń

stwem informacyjnym”.

Oznacza to,

ż

e informacja b

ę

dzie stanowiła

du

żą

cz

ęść

warto

ś

ci dodanej wi

ę

kszo

ś

ci dóbr

i usług a działalno

ś

ci informacyjne b

ę

d

ą

intensywne w rosn

ą

cym stopniu.

Przykłady definicji

Społecze

ń

stwo informacyjne mo

ż

e zosta

ć

znalezione

na przeci

ę

ciu, kiedy

ś

odr

ę

bnych, przemysłów;

telekomunikacyjnego, mediów elektronicznych i
informatycznego, bazuj

ą

cych na paradygmacie

cyfrowej informacji.

Jedn

ą

z wiod

ą

cych sił jest stale rosn

ą

ca moc

obliczeniowa komputerów oferowanych na rynku,
której towarzysz

ą

spadaj

ą

ce ceny. Innym elementem

jest mo

ż

liwo

ść

ł

ą

czenia komputerów w sieci,

pozwalaj

ą

ca na dzielenie danych, aplikacji a czasami

samej mocy obliczeniowej, na odległo

ś

ci tak małe jak

biurko i tak du

ż

e jak planeta.

Ten podstawowy model rozproszonej mocy
obliczeniowej i szybkich sieci jest sednem
społecze

ń

stwa informacyjnego. (OECD)

Przykłady definicji

Społecze

ń

stwo informacyjne to społecze

ń

stwo, które

nie tylko posiada rozwini

ę

te

ś

rodki przetwarzania

informacji i komunikowania, lecz

ś

rodki te s

ą

podstaw

ą

do tworzenia dochodu narodowego i

dostarczaj

ą ź

ródła utrzymania wi

ę

kszo

ś

ci

społecze

ń

stwa.

Społecze

ń

stwo informacyjne – nowy system

społecze

ń

stwa kształtuj

ą

cy si

ę

w krajach o wysokim

stopniu rozwoju technologicznego, gdzie zarz

ą

dzanie

informacj

ą

, jej jako

ść

, szybko

ść

przepływu s

ą

zasadniczymi czynnikami konkurencyjno

ś

ci zarówno

w przemy

ś

le, jak i w usługach, a stopie

ń

rozwoju

wymaga stosowania nowych technik gromadzenia,
przetwarzania, przekazywania i u

ż

ytkowania

informacji.

Gospodarka oparta na wiedzy

Istnieje wiele poj

ęć

na okre

ś

lenie przemian

zachodz

ą

cych w gospodarce i sposobie

ż

ycia

obecnego pokolenia.

Peter Drucker mówi o „społecze

ń

stwie

postkapitalistycznym” (post-capitalist society),

Daniell Bell o „społecze

ń

stwie postindustrialnym”

(post-industrial society),

Alvin Toffler o „trzeciej fali” (third wave),

Manuel Castells o „gospodarce sieciowej” i
„społecze

ń

stwie sieciowym” (network economy,

network society),

Don Tapscott o „gospodarce cyfrowej” (digital
economy),

Charles Handy o „wieku niepewno

ś

ci” (age of

unreason),

Gospodarka oparta na wiedzy

Lester Thurow o „gospodarce opartej na wiedzy”
(knowledge-based economy),

John Naisbitt o „społecze

ń

stwie wiedzy”

(knowledge society),

Taichi Sakaiya o „społecze

ń

stwie doceniaj

ą

cym

wiedz

ę

” (knowledge-value society),

Charles Savage o „erze wiedzy” (knowledge era).

Inne, równie popularne okre

ś

lenia to: „era

informacyjna” i „społecze

ń

stwo informacyjne”,

„wiek technotroniczny” (Zbigniew Brzezi

ń

ski),

„gospodarka niematerialna”, „post-fordyzm”,
„post-tayloryzm”, „gospodarka poł

ą

cze

ń

”

(connected economy), „gospodarka nap

ę

dzana

wiedz

ą

” (knowledge-driven economy).

Gospodarka oparta na wiedzy

W 1994 roku P.F. Drucker opublikował artykuł w
magazynie The Atlantic Monthly, b

ę

d

ą

cy manifestem

nowej, nadchodz

ą

cej ery (gospodarki opartej na

wiedzy), która według niego jest: „porz

ą

dkiem

ekonomicznym, w którym wiedza, a nie praca,
surowce lub kapitał, jest kluczowym zasobem;
porz

ą

dkiem społecznym, dla którego nierówno

ść

społeczna oparta na wiedzy jest głównym
wyzwaniem; oraz systemem, w którym rz

ą

d nie

mo

ż

e rozwi

ą

zywa

ć

społecznych i ekonomicznych

problemów”

Gospodarka oparta na wiedzy

Czym jest GOW?

prof. Andrzej Ko

ź

mi

ń

ski stwierdza,

ż

e

gospodarka oparta na wiedzy, to jest taka
gospodarka, w której działa wiele
przedsi

ę

biorstw, które o wiedz

ę

opieraj

ą

swoj

ą

przewag

ę

konkurencyjn

ą

.

Gospodarka oparta na wiedzy

Wiedza to nieuchwytny i trudny do skopiowania
zasób firmy, na który si

ę

składaj

ą

wszelkiego rodzaju

u

ż

yteczne informacje, których inni nie posiadaj

ą

i nie

potrafi

ą

u

ż

ytkowa

ć

.

Wiedza jest wynikiem potencjału intelektualnego, a
zatem przez budowanie gospodarki opartej na
wiedzy rozumie si

ę

stworzenie warunków,

sprzyjaj

ą

cych funkcjonowaniu podmiotów, które

opieraj

ą

swoj

ą

działalno

ść

na wiedzy.

Tymi podmiotami mog

ą

by

ć

m.in. pa

ń

stwo, władze

lokalne, przedsi

ę

biorstwa (zwłaszcza sektora

finansowego),

ś

rodowiska intelektualne i

akademickie.

Gospodarka oparta na wiedzy

Według Departamentu Handlu i Przemysłu
Wielkiej Brytanii, GOW powinna by

ć

rozumiana szeroko jako: „gospodarka, w
której produkcja i wykorzystanie wiedzy
odgrywa decyduj

ą

c

ą

rol

ę

w tworzeniu

dobrobytu”

Gospodarka oparta na wiedzy

Według raportu, opracowanego wspólnie
przez OECD i Bank

Ś

wiatowy w 2000 roku,

jest to gospodarka, w której: „wiedza jest
tworzona, przyswajana i wykorzystywana
bardziej efektywnie przez
przedsi

ę

biorstwa, organizacje, osoby

fizyczne i społeczno

ś

ci, sprzyjaj

ą

c

szybszemu rozwojowi gospodarczemu”

Gospodarka oparta na wiedzy

Według definicji Tajwa

ń

skiego Centrum ds.

Deregulacji Gospodarki i Innowacyjno

ś

ci:

„GOW to rodzaj gospodarki bezpo

ś

rednio

opartej na produkcji, dystrybucji i
wykorzystaniu wiedzy i informacji”.

Gospodarka oparta na wiedzy

W projekcie: „ePolska - strategia rozwoju
społecze

ń

stwa informacyjnego w Polsce lata

2001-2006”, znajdujemy nast

ę

puj

ą

c

ą

definicj

ę

: „GOW to nowy model gospodarki,

której funkcjonowanie opiera si

ę

na jak

najpełniejszym wykorzystaniu zasobów
wiedzy i innowacyjno

ś

ci oraz rozwój

technologii, zwi

ą

zanych z szybkim i tanim

dost

ę

pem do informacji”

Gospodarka oparta na wiedzy

Według Instytutu Zarz

ą

dzania Wiedz

ą

,

Gospodarka Oparta na Wiedzy nie jest
tworem, który mo

ż

e funkcjonowa

ć

równolegle

i niejako obok tradycyjnie pojmowanej
gospodarki industrialnej. Jest czym

ś

wi

ę

cej:

GOW to kolejny, po gospodarce
przemysłowej, nieunikniony etap
w procesie rozwoju ludzko

ś

ci.

Gospodarka oparta na wiedzy

Gospodarka oparta na wiedzy jest nie do
ko

ń

ca sprecyzowan

ą

wizj

ą

gospodarki -

gospodarki, której istnienie warunkuje
umiej

ę

tno

ść

efektywnego wykorzystania

wiedzy na poziomie jednostek, organizacji,
regionów i całych społecze

ń

stw.

Gospodarka oparta na wiedzy

Powstanie gospodarki wiedzy jest

ś

ci

ś

le

zintegrowane z procesem formowania si

ę

Społecze

ń

stwa Wiedzy (Knowledge Society), które

wła

ś

nie w tworzeniu i wykorzystaniu wiedzy upatruje

główne

ź

ródło zaspokajania swoich potrzeb.

„Społecze

ń

stwo wiedzy – uczy, komunikuje, kreuje

innowacje, tworzy dobrobyt, kieruje, robi interesy,
ustala reguły i rozwija si

ę

we wszystkich

obszarach

ż

ycia poprzez zastosowanie

technologii cyfrowej.

Jest to społecze

ń

stwo, posiadaj

ą

ce cyfrowy system

nerwowy, zapewniaj

ą

cy nieograniczone zasoby

wiedzy do dalszego rozwoju i tworzenia nowej
wiedzy”

Wiedza – kluczowy zasób w GOW

Wiedza mo

ż

e by

ć

rozpatrywana jako:

Zasób organizacji o specyficznych cechach m.in.:

odnawialno

ść

symultaniczno

ść

nieliniowo

ść

Zasób integruj

ą

cy inne czynniki wytwórcze

Produkt o specyficznych wła

ś

ciwo

ś

ciach;

Warunek racjonalno

ś

ci, innowacyjno

ś

ci i efektywno

ś

ci oraz

czynnik decyduj

ą

cy o konkurencyjno

ś

ci;

Czynnik ułatwiaj

ą

cy i optymalizuj

ą

cy adaptacj

ę

organizacji do

otoczenia zewn

ę

trznego i wewn

ę

trznego (organizacja ucz

ą

ca

si

ę

i samoucz

ą

ca si

ę

), a tak

ż

e umo

ż

liwiaj

ą

cy aktualizacj

ę

misji

organizacji;

Czynnik optymalizacji projektowania organizacji i procesów
społeczno-gospodarczych.

Geneza GOW

P.F. Drucker stwierdził,

ż

e proces

transformacji od gospodarki industrialnej do
gospodarki postindustrialnej, obecnie
okre

ś

lanej mianem gospodarki wiedzy,

rozpocz

ą

ł si

ę

zaraz po drugiej wojnie

ś

wiatowej.

Jednak

ż

e pierwsze symptomy zmian,

wskazuj

ą

ce na wyłanianie si

ę

nowego

modelu społecze

ń

stwa, zostały zauwa

ż

one

ju

ż

w latach trzydziestych XX wieku.

Geneza GOW

Na pierwszy plan w gospodarce
postindustrialnej wysuwa si

ę

wiedza.

Z tego te

ż

powodu wiedza jest ostatecznym

substytutem dla pozostałych zasobów.

To dzi

ę

ki niej przedsi

ę

biorstwa odnosz

ą

najwi

ę

ksze sukcesy, a ludzie robi

ą

kariery.

Wiedza, jako specyficzny zasób, nadaje
ton i kształtuje gospodark

ę

opart

ą

na

wiedzy.

Gospodarka wiedzy a gospodarka
przemysłowa

Gospodarka Przemysłowa

(było)

Gospodarka Wiedzy

(jest lub będzie)

Podstawowy zasób

Kapitał

Wiedza

Ludzie (pracownicy)

Źródło kosztów

inwestycja

Władza

Zależy od zajmowanego szczebla w
organizacji

Zależy od posiadanych umiejętności,
wiedzy i reputacji

Styl zarządzania

Nakazy i kontrola

Partycypacyjny

Struktura organizacyjna

Hierarchiczna (najczęściej
zbiurokratyzowana i scentralizowana)

Sieciowa (wirtualna), płaska, ad-hoc lub
hipertekstowa.

Strategia

Nastawiona na konkurencję

Nastawiona na kooperację

Kultura organizacyjna

Oparta na posłuszeństwie

Oparta na zaufaniu

Wartość rynkowa

Zależy od posiadanych aktywów
finansowych i rzeczowych

Zależy od kapitału intelektualnego
(wszelkich aktywów niematerialnych)

Motywacja

Głównie poprzez bodźce finansowe

Poprzez wewnętrzną satysfakcję

Relacje z klientami

Jednokierunkowe poprzez rynek

Interaktywne poprzez współpracę

Ciągłe zmiany

zagrożenie

Okazja

Rozwój

Liniowy, możliwy do przewidzenia

Chaotyczny, trudny do przewidzenia

Wykorzystanie
najnowocześniejszych
technologii

Ważne

Niezbędne

Dominujący sektor

Przemysł ciężki

Usługi, przetwarzanie informacji, wiedzy

Metody badania GOW

Metodologia Banku

Ś

wiatowego opiera si

ę

na

czterech podstawowych obszarach tematycznych:

Systemie gospodarczym i instytucjonalnym –
obejmuj

ą

cym polityk

ę

regulacyjn

ą

i otoczenie

makroekonomiczne, warunkuj

ą

ce swobodny przepływ

wiedzy, wspieraj

ą

ce inwestycje w ICT oraz

pobudzaj

ą

ce przedsi

ę

biorczo

ść

.

Systemie edukacyjnym – obejmuj

ą

cym

wykształconych ludzi, którzy dodatkowo posiadaj

ą

umiej

ę

tno

ś

ci, niezb

ę

dne do tworzenia, przekazywania i

wykorzystania wiedzy w praktyce.

Metody badania GOW

Infrastrukturze informacyjnej - umo

ż

liwiaj

ą

cej

skuteczn

ą

komunikacj

ę

i przetwarzanie informacji.

Infrastruktura informacyjna obejmuje swoim zasi

ę

giem

zarówno tradycyjne technologie, wykorzystywane
głównie w celach komunikacyjnych jak te

ż

w coraz

wi

ę

kszym stopniu zaawansowane technologie np.

Internet.

Systemie innowacyjnym - obejmuj

ą

cym m.in.: rozwój

nauki i technologii, działalno

ść

B+R sektora

prywatnego, o

ś

rodków akademickich oraz polityk

ę

pa

ń

stwa w zakresie tworzenia nowej wiedzy

i innowacji. Obecno

ść

centrów innowacji warunkuje nie

tylko efektywn

ą

adaptacj

ę

istniej

ą

cej wiedzy, ale

przede wszystkim tworzenie nowej wiedzy.

Metody badania GOW

Knowledge Assessment Methodology (KAM) 2002

Jest to ocena pa

ń

stwa, składaj

ą

ca si

ę

z 69 wska

ź

ników,

mierz

ą

cych ró

ż

ne aspekty rozwoju gospodarczo-społecznego

oraz stopie

ń

konkurencyjno

ś

ci kraju w dobie gospodarek

opartych na wiedzy.

KAM powstał głównie po to, by umo

ż

liwi

ć

przeprowadzenie

porównania dowolnego pa

ń

stwa z konkurentami, lub krajami

uwa

ż

anymi za wzór do na

ś

ladowania.

Bank

Ś

wiatowy wyodr

ę

bnił z wszystkich 69 zmiennych 15, które

ocenił jako najistotniejsze i stworzył z nich standardowy
formularz oceny:

Ś

redni roczny wzrost PKB w latach ?? -?? (w procentach)

Wska

ź

nik Rozwoju Społecznego na rok ?? (Human

Development Index)

Wska

ź

nik akumulacji kapitału brutto jako procent PKB –

ś

rednia z lat ?? - ??

Metody badania GOW

Bariery celne i pozacelne

Prawa własno

ś

ci

Zasady prawne

Liczba badaczy w pracach badawczych i rozwojowych w
roku ??

Udział produktów wytworzonych w handlu wyra

ż

ony jako

procent PKB

Liczba publikacji naukowych na milion osób w roku ??

Wska

ź

nik umiej

ę

tno

ś

ci czytania i pisania w roku ?? (jako %

populacji powy

ż

ej 15 roku

ż

ycia)

Wska

ź

nik zapisów do szkół

ś

rednich w roku ??

Wska

ź

nik zapisów do szkół wy

ż

szych w roku ??

Liczba telefonów ogółem na 1000 mieszka

ń

ców w roku ??

Komputery na 1000 osób w roku ??

Liczba podł

ą

cze

ń

do Internetu na 10 000 mieszka

ń

ców w

roku ??

Metody badania GOW

Do obliczenia syntetycznego miernika Human
Development Index wykorzystywane s

ą

nast

ę

puj

ą

ce mierniki podstawowe:

ś

rednia długo

ść ż

ycia,

ogólny wska

ź

nik skolaryzacji brutto dla

wszystkich poziomów nauczania,

wska

ź

nik umiej

ę

tno

ś

ci czytania ze

zrozumieniem i pisania,

PKB per capita w USD.

Metody badania GOW

Wszystkie wska

ź

niki (69) podzielono na

sze

ść

grup, okre

ś

laj

ą

cych ró

ż

ne obszary

GOW:

SYTUACJA EKONOMICZNA

INFRASTRUKTURA INSTYTUCJONALNA

POLITYKA REGULACYJNA

SYSTEM INNOWACYJNY

SYSTEM EDUKACYJNY

INFRASTRUKTURA INFORMACYJNA

Metody badania GOW

Metodologia OECD jest w du

ż

ym stopniu zbli

ż

ona do

metodologii Banku

Ś

wiatowego. Najwa

ż

niejsze

obszary GOW to kolejno:

Tworzenie i dyfuzja wiedzy (creation and diffusion of
knowledge);

Gospodarka informacyjna (information economy);

Globalna integracja działalno

ś

ci gospodarczej (global

integration of economic activities);

Struktura gospodarcza i produktywno

ść

(economic

structure and productivity).

Metody badania GOW

Przykładowe wska

ź

niki

Publikacje naukowe.

Inwestycje w ICT.

Kwalifikacje i umiej

ę

tno

ś

ci w gospodarce

informacyjnej.

Dost

ę

p i wykorzystanie Internetu przez

gospodarstwa domowe i obywateli

Zmiany tempa wzrostu produktywno

ś

ci w

latach ?? - ??.

Produktywno

ść

pracy w przekroju sektorów.

Metody badania GOW

Metodologia Unii Europejskiej

Karta Wyników Innowacyjno

ś

ci (Innovation

Scoreboard) Unii Europejskiej

Pomiar innowacyjno

ś

ci jest wbrew pozorom

zadaniem trudnym i niewdzi

ę

cznym z tego powodu,

ż

e innowacyjno

ść

jest poj

ę

ciem subiektywnym.

Przekonali si

ę

o tym badacze, przeprowadzaj

ą

cy

pomiar innowacyjno

ś

ci w krajach Unii Europejskiej.

Najbardziej innowacyjnym regionem w Europie
okazały si

ę

południowe Włochy.

Metody badania GOW

tzw. Karta Wyników Innowacyjno

ś

ci – The

Innovation Scoreboard - powstała na
zlecenie Komisji Europejskiej.

Karta Wyników Innowacyjno

ś

ci polega na

statystycznej analizie 17 wska

ź

ników w

czterech obszarach:

zasoby ludzkie;

tworzenie wiedzy;

przekazywanie i stosowanie nowej wiedzy;

innowacje finansowe, wyniki i rynek.

Metody badania GOW

Przykładowe wska

ź

niki

Liczba absolwentów kierunków technicznych w
przedziale wiekowym 20-29 lat.

Odsetek ludno

ś

ci z wykształceniem wy

ż

szym (tytuł

licencjata lub wy

ż

szy) w przedziale wieku 25-64 lat.

Udział w kształceniu ustawicznym (odsetek
populacji w wieku 25-64).

Zatrudnienie w przemy

ś

le wysokich i zaawansowanych

technologii (mid/high oraz high-tech) jako odsetek siły
roboczej.

Zatrudnienie w usługach high-tech jako odsetek siły
roboczej.

Metody badania GOW

Metodologie oparte na „kapitale intelektualnym”

Potrzeba opracowania mierników i sprawozda

ń

,

opisuj

ą

cych potencjał intelektualny przedsi

ę

biorstw,

wynikała ze słabo

ś

ci tradycyjnej rachunkowo

ś

ci,

która dobrze funkcjonowała w warunkach gospodarki
przemysłowej, ale w

ż

aden sposób nie pozwalała

uchwyci

ć

rzeczywistych

ź

ródeł tworzenia warto

ś

ci w

przedsi

ę

biorstwach opartych na wiedzy, których

głównym, a czasami jedynym aktywem, s

ą

zasoby

niematerialne.

GOW w Polsce

Koncepcja GOW wg Instytutu Zarz

ą

dzania Wiedz

ą

Niezb

ę

dne jest stworzenie powszechnej

ś

wiadomo

ś

ci

nieuchronno

ś

ci procesu transformacji od gospodarki

industrialnej do gospodarki opartej na wiedzy.

Aby to uzyska

ć

potrzebna jest klarowna wizja GOW,

integruj

ą

ca wszystkich najwa

ż

niejszych uczestników

ż

ycia społeczno-gospodarczego: Rz

ą

d, regiony,

przedsi

ę

biorstwa, uczelnie wy

ż

sze i o

ś

rodki

badawcze oraz opisane poni

ż

ej filary GOW.

GOW w Polsce

Główne filary wspieraj

ą

ce formowanie si

ę

GOW w Polsce:

Infrastruktura makroekonomiczna, prawna i
instytucjonalna GOW

Infrastruktura technologiczna (ICT) GOW

Kapitał Ludzki czyli Infrastruktura naukowa
GOW

Zarz

ą

dzanie wiedz

ą

(knowledge

management) na poziomie organizacyjnym

Kapitał Społeczny

GOW w Polsce - infrastruktura
makroekonomiczna …

Rol

ą

infrastruktury makroekonomicznej, prawnej i

instytucjonalnej w GOW, jest stworzenie klimatu,
który z jednej strony b

ę

dzie umo

ż

liwiał prawidłowy

przebieg procesów zarz

ą

dzania wiedz

ą

, a z drugiej

tworzył zach

ę

ty do inwestycji w wiedz

ę

.

Przez „inwestycje w wiedz

ę

” nale

ż

y rozumie

ć

wszelkie inwestycje, maj

ą

ce na celu podnoszenie

poziomu wiedzy i umiej

ę

tno

ś

ci zarówno jednostek,

jak i organizacji (w tym zarówno publicznych jak i
prywatnych).

Przykłady inwestycji w wiedz

ę

, obejmuj

ą

m.in.:

podnoszenie kwalifikacji jednostek, nauk

ę

j

ę

zyków obcych, zdobywanie nowych kwalifikacji,

wdra

ż

anie systemów zarz

ą

dzania wiedz

ą

.

GOW w Polsce - infrastruktura
makroekonomiczna …

Redefinicj

ę

roli Rz

ą

du we współczesnej

gospodarce;

Stabilny system podatkowy promuj

ą

cy inwestycje w

sektorach opartych na wiedzy (knowledge-based
industries);

Nowoczesne prawo ochrony własno

ś

ci

intelektualnej, chroni

ą

ce autorów

innowacyjnych rozwi

ą

za

ń

;

Nowe podej

ś

cie do „statystyki działalno

ś

ci

gospodarczej”;

Elastyczny rynek pracy;

System nadzoru wła

ś

cicielskiego oparty na wiedzy,

a nie układach politycznych;

System wspierania przedsi

ę

biorczo

ś

ci

intelektualnej;

GOW w Polsce - infrastruktura
technologiczna (ICT)

Rol

ą

infrastruktury technologicznej w GOW jest

dostarczenie narz

ę

dzi, niezb

ę

dnych do efektywnego

przebiegu procesów zarz

ą

dzania wiedz

ą

.

Technologia powinna w szczególno

ś

ci wspiera

ć

proces kodyfikacji wiedzy, proces przechowywania
wiedzy oraz wszelkie procesy zwi

ą

zane z

udost

ę

pnianiem wiedzy i informacji oraz wzajemnym

dzieleniem si

ę

nimi.

Powszechny i tani dost

ę

p do nowoczesnych

technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT) w
tym: internet, telefonia komórkowa, PC – budowa
społecze

ń

stwa informacyjnego.

GOW w Polsce - infrastruktura
technologiczna (ICT)

Rozwój technologii informacyjno-komunikacyjnych
jest konieczny, ale nie mo

ż

e sta

ć

si

ę

celem samym w

sobie.

Powinien by

ć

natomiast elementem składowym

szerszej strategii, która z kolei jest
podporz

ą

dkowana wizji budowy gospodarki

(społecze

ń

stwa) opartego na wiedzy.

Główne obszary działa

ń

w zakresie ICT to:

Rozwój sektora informacyjno-komunikacyjnego (ICT)

Promowanie bran

ż

nowoczesnych technologii

Powszechny dost

ę

p do Internetu, telefonów i

komputerów

GOW w Polsce - kapitał ludzki

Je

ż

eli gospodark

ę

industrialn

ą

okre

ś

limy

mianem „gospodarki dla maszyn”, to
gospodarka wiedzy b

ę

dzie „gospodark

ą

dla

ludzi”.

GOW, nawet najlepiej wyposa

ż

ona w

nowoczesne zdobycze technologii ICT, nie
stanie si

ę

faktem, dopóki nie b

ę

dzie

wystarczaj

ą

co licznej grupy osób,

potrafi

ą

cych te technologie w praktyce

wykorzysta

ć

.

GOW w Polsce - kapitał ludzki

Główne obszary działa

ń

w zakresie Kapitału

ludzkiego powinny obejmowa

ć

:

Edukacj

ę

dostosowan

ą

do wymaga

ń

GOW

Ustawiczne uczenie si

ę

Polityk

ę

naukow

ą

i innowacyjn

ą

pa

ń

stwa

Wspieranie działalno

ś

ci jednostek

naukowych

Wspieranie działalno

ś

ci B+R sektora

prywatnego

Komercjalizacj

ę

wiedzy

GOW w Polsce - zarządzanie wiedzą

Metodologia IZW dodatkowo uwzgl

ę

dnia wymiar

mikroekonomiczny GOW, reprezentowany przez
organizacje obejmuj

ą

ce, zarówno du

ż

e holdingi i

koncerny, małe i

ś

rednie przedsi

ę

biorstwa,

organizacje non-profit, jak te

ż

jednostki administracji

pa

ń

stwowej i samorz

ą

dowej.

Wynika to z faktu,

ż

e tworzenie nowej wiedzy i jej

praktyczne zastosowanie ma miejsce na poziomie
organizacji lub jednostek – a wi

ę

c poziomie

mikroekonomicznym, a nie makroekonomicznym.

Czynniki makroekonomiczne mog

ą

jedynie proces

zarz

ą

dzania wiedz

ą

wspiera

ć

(albo hamowa

ć

).

GOW w Polsce - zarządzanie wiedzą

Najwa

ż

niejsze obszary zainteresowania w ramach tego filaru to

m.in.:

Edukacja mened

ż

erska w zakresie nowoczesnych metod zarz

ą

dzania

wiedz

ą

;

Wdra

ż

anie strategii zarz

ą

dzania wiedz

ą

w organizacjach;

Pomiar aktywów niematerialnych;

Powi

ą

zanie procesów biznesowych (organizacyjnych) z procesami

zarz

ą

dzania wiedz

ą

;

Tworzenie wiedzy w organizacjach;

Kodyfikacja wiedzy na poziomie organizacyjnym;

Ochrona wiedzy (zarz

ą

dzanie własno

ś

ci

ą

intelektualn

ą

);

Metody transferu wiedzy;

Praktyczne zastosowanie wiedzy w działalno

ś

ci gospodarczej;

Tworzenie wspólnot praktyków (communities of practice);

Systemy informatyczne wspieraj

ą

ce zarz

ą

dzanie wiedz

ą

takie, jak:

Zarz

ą

dzanie relacjami z klientamu (Customer Relationship

Management – CRM), systemy klasy ERP czy Strategiczna karta
wyników (Balanced Scorecard - BSC).

GOW w Polsce - kapitał społeczny

Ostatnim filarem GOW jest istnienie odpowiedniego
klimatu i systemu warto

ś

ci w społecze

ń

stwie –

kapitału społecznego.

Kapitał społeczny znajduje si

ę

w „sieciach

zaanga

ż

owania obywatelskiego”, jest „moralnym

zasobem”.

Kapitał społeczny nie jest terminem precyzyjnym.

Lepszym okre

ś

leniem jest kapitał zaufania, lub po

prostu stan społeczno

ś

ci (narodu, regionu)

wyra

ż

aj

ą

cy si

ę

w mniejszym lub wi

ę

kszym zaufaniu

pomi

ę

dzy podmiotami (lud

ź

mi, przedsi

ę

biorstwami).

GOW w Polsce - kapitał społeczny

Zaufanie rozumiane jest tutaj jako skłonno

ść

do

dokonywania transakcji.

W tym znaczeniu mówimy o transakcjach
ekonomicznych rejestrowanych np. umowa kupna-
sprzeda

ż

y jaki i nierejestrowanych przez prawo, np.

wymiana informacji.

W gospodarce opartej na wiedzy, pozyskanie
specjalistycznej wiedzy od wiarygodnych
ekspertów jest niełatwe, co nadaje znaczenia
relacjom osobistym.

Kapitał społeczny jest szczególnie wa

ż

ny w

społecze

ń

stwie wiedzy, poniewa

ż

uczenie si

ę

wymaga interakcji, w których wzajemny szacunek
i zaufanie s

ą

niezwykle wa

ż

ne.

GOW w Polsce - kapitał społeczny

Kapitał społeczny mo

ż

na opisa

ć

w uproszczeniu za

pomoc

ą

relacji, jakie zachodz

ą

pomi

ę

dzy trzema

głównymi uczestnikami

ż

ycia społecznego.

Relacje pomi

ę

dzy władz

ą

a społecze

ń

stwem zale

żą

od stopnia i ch

ę

ci kompromisu, w jakim prowadzony

jest tzw. dialog społeczny. Społecze

ń

stwa

charakteryzuj

ą

ce si

ę

wysokim kapitałem społecznym

s

ą

bardziej skłonne do współpracy.

Władza

Społecze

ń

stwo

Przedsi

ę

biorstwa

GOW w Polsce - kapitał społeczny

Demokratyczne struktury, przejrzysto

ść

systemu

finansowania pa

ń

stwa, ordynacja wyborcza,

reputacja polityków to tylko niektóre składniki,
składaj

ą

ce si

ę

na t

ę

relacj

ę

.

Kapitał społeczny na styku przedsi

ę

biorstw

(pracodawców) i społecze

ń

stwa tworzony jest za

pomoc

ą

układów zbiorowych, troski o pracownika u

przedsi

ę

biorców itp.

Szybkie tempo zmian eliminuje te jednostki, które
ucz

ą

si

ę

wolniej od pozostałych, co z kolei

poci

ą

ga polaryzacj

ę

społeczn

ą

.

GOW w Polsce - kapitał społeczny

Najwa

ż

niejsze obszary zainteresowania w

ramach kapitału społecznego to m.in.:

Korupcja

Bezpiecze

ń

stwo obywateli

Poziom przest

ę

pczo

ś

ci

Kultura narodowa

Minimalny poziom zabezpiecze

ń

socjalnych

Wizerunek kraju na arenie mi

ę

dzynarodowej

Otwarto

ść

w stosunku do obcokrajowców

GOW w Polsce

Koncepcja GOW wg W. Grudzewskiego
i I. Hejduk

GOSPODARKA

OPARTA NA

WIEDZY (GOW)

SYSTEM

INNOWACYJNO

Ś

CI

SYSTEM

EDUKACYJNY

OTOCZENIE

INSTYTUCJONALNO

-BIZNESOWE

ASPEKT

REGIONALNY

ZARZ

Ą

DZANIE

WIEDZ

Ą

NA

POZIOMIE

ORGANIZACJI

SYSTEM

INFORMACYJNO-

KOMUNIKACYJNY

GOW w Polsce - innowacje

Innowacja to najwa

ż

niejszy motor rozwoju

gospodarki.

Jest to specyficzna forma przedsi

ę

biorczo

ś

ci, która

wyra

ż

a si

ę

w ci

ą

głym poszukiwaniu u

ż

ycia

nowych kombinacji czynników wytwórczych dla
osi

ą

gni

ę

cia i pomno

ż

enia kapitału, a głównie zysku.

System innowacyjno

ś

ci, czyli całokształt działa

ń

– od

powstawania pomysłów do wprowadzania gotowych
produktów lub usług na rynek, jak równie

ż

ich

udoskonale

ń

– powinien by

ć

odpowiednio

zaprojektowany i sterowany przez kierownictwo
ka

ż

dego przedsi

ę

biorstwa, jak równie

ż

przez

pracowników szczebli po

ś

rednich.

GOW w Polsce - edukacja

Społecze

ń

stwo tworz

ą

ce gospodark

ę

opart

ą

na

wiedzy powinno posiada

ć

trzy cechy:

akceptowa

ć

konkurencyjno

ść

by

ć

kreatywne

szanowa

ć

sukces innych

System kształcenia jest najwa

ż

niejszym,

długoterminowym czynnikiem rozwoju
społecze

ń

stwa ukierunkowanego na konkurencj

ę

i

innowacje.

Istnieje konieczno

ść

wprowadzenia w

przedsi

ę

biorstwie ci

ą

głego systemu kształcenia dla

pracowników na wszystkich szczeblach organizacji.

GOW w Polsce - informacje

System informacyjno-komunikacyjny tworzy
kluczow

ą

infrastruktur

ę

GOW.

Poprzez wspomaganie procesów zwi

ą

zanych z

warunkami udost

ę

pnienia wiedzy pracownikom

(lokalizowanie, poszukiwanie, tworzenie, transfer,
wykorzystywanie i retencja) mo

ż

na katalizowa

ć

zdarzenia gospodarcze.

W ostatecznym rozrachunku system informacyjno-
komunikacyjny przyczynia si

ę

po

ś

rednio do wzrostu

efektywno

ś

ci przedsi

ę

biorstw i mo

ż

liwo

ś

ci

usprawnienia całej gospodarki.

GOW w Polsce - wiedza

Organizacje w sposób

ś

wiadomy i

usystematyzowany zarz

ą

dzaj

ą

wiedz

ą

.

Poniewa

ż

wiedza jest dla nich zasobem

strategicznym, d

ążą

do mo

ż

liwie najbardziej

efektywnego gospodarowania nim.

GOW w Polsce - region

Głównym instrumentem promocji gospodarki opartej
na wiedzy na poziomie regionalnym jest kreowanie
Regionalnego Systemu Innowacyjnego. Równie

ż

regionalne aspekty polityki edukacyjnej pa

ń

stwa maj

ą

szczególne znaczenie.

Kraje Unii w dziedzinie edukacji prowadz

ą

zró

ż

nicowan

ą

polityk

ę

wewn

ę

trzn

ą

.

Kwestie relacji mi

ę

dzy centralnymi a lokalnymi

aspektami polityki gospodarki opartej na wiedzy
rozstrzygane s

ą

ró

ż

nie w poszczególnych krajach

UE.

GOW w Polsce - biznes

Po

ś

redni wpływ na GOW ma otoczenie instytucjonalno-

biznesowe.

Wynika to z sił działaj

ą

cych w kilku wymiarach, takich jak

wymiar polityczny, techniczny, ekonomiczny i kapitałowy oraz
socjokulturowy.

Na ekonomiczny ma wpływ inflacja, koszty utrzymania i poda

ż

pieni

ą

dza.

Wymiar socjokulturowy, zwi

ą

zany bezpo

ś

rednio z warto

ś

ciami

społecznymi, okre

ś

la jakie produkty i usługi b

ę

d

ą

akceptowane

przez konsumentów.

Bardzo istotna jest równie

ż

rola rynku kapitałowego.

Przedsi

ę

biorstwo oparte na wiedzy jest cz

ę

sto

przedsi

ę

wzi

ę

ciem o podwy

ż

szonym ryzyku.

Wydaje si

ę

jednak,

ż

e najwi

ę

kszy wpływ na takie działanie ma

siła działaj

ą

ca w wymiarze technologicznym – nowe techniki

produkcyjne i organizacyjne wdra

ż

ane przez przedsi

ę

biorstwo

wymagaj

ą

stworzenia systemów dostosowawczych.