Zarządzanie finansami
przedsiębiorstw (15h)
Dr Anna Golec
Katedra finansów przedsiębiorstw
Zarządzanie finansami
przedsiębiorstw (15h)
Dr Anna Golec
Katedra finansów przedsiębiorstw
Krótkoterminowe decyzje
finansowe
Co powinnam/powinienem wiedzieć?
•
Na czym polega/jakich obszarów dotyczy zarządzanie
finansami w krótkim horyzoncie czasowym?
•
Czym różnią się: majątek obrotowy, kapitał obrotowy i
kapitał obrotowy netto?
•
Co to jest cykl operacyjny przedsiębiorstwa i jakie inne
cykle mają na niego wpływ?
•
Jakie są dwie skrajne polityki dotyczące zarządzania
majątkiem obrotowym?
•
Jakie koszty bierzemy pod uwagę w zarządzaniu
zapasami?
•
Co to jest: EOQ, JiT, MRP?
Co powinnam/powinienem wiedzieć?
•
Po co firmie należności?
•
Jakie są elementy polityki zarządzania
nale
Ŝ
no
ś
ciami
?
•
Jak sprawdzić czy zmiana polityki dot. należności się
opłaci?
•
Jakie elementy musi uwzględniać polityka zarządzania
zobowiązaniami?
•
Jakie są motywy utrzymywania przez
przedsiębiorstwo gotówki?
•
Jakie mamy trzy główne wskaźniki pomocne w ocenie
płynności – jakie są ich ograniczenia?
•
Czego dotyczą modele Baumola i Millera-Orra?
Zarządzanie finansami w krótkim terminie
Zarz
ą
dzanie finansami w krótkim terminie
→
to
bie
Ŝą
ce
decyzje finansowe w firmie, decyzje
operacyjne maj
ą
ce na celu zapewnienie
sprawnego
funkcjonowania
przedsi
ę
biorstwa.
→
odpowied
ź
na pytania:
•jaki poziom
zapasów/gotówki
utrzymywa
ć
w firmie?
•czy i na jakich warunkach udziela
ć
kredytu kupieckiego?
•jak egzekwowa
ć
zapłat
ę
nale
Ŝ
no
ś
ci
?
•jak du
Ŝ
o
zobowi
ą
za
ń
bie
Ŝą
cych utrzymywa
ć
w strukturze
bilansu?
→
zarz
ą
dzanie
ś
rodkami obrotowymi
Majątek/Kapitał obrotowy
Maj
ą
tek obrotowy
•Zapasy
•Nale
Ŝ
no
ś
ci
•Inwestycje KT
Maj
ą
tek trwały
Pasywa
Aktywa
Pasywa
Kapitał obrotowy
Kapitał obrotowy to ta cz
ęść
pasywów, która finansuje
maj
ą
tek obrotowy, a wi
ę
c zapasy, nale
Ŝ
no
ś
ci i inwestycje KT
Majątek/Kapitał obrotowy
Maj
ą
tek obrotowy
•Zapasy
•Nale
Ŝ
no
ś
ci
•Inwestycje KT
Maj
ą
tek trwały
Kapitały DT
Aktywa
Pasywa
Kapitał obrotowy
netto
Kapitał obrotowy netto:
•to ró
Ŝ
nica pomi
ę
dzy maj
ą
tkiem obrotowym a
zobowi
ą
zaniami bie
Ŝą
cymi.
•mo
Ŝ
e przyjmowa
ć
warto
ś
ci dodatnie i ujemne (dla firmy
bezpieczniej, je
Ŝ
eli nie przyjmuje warto
ś
ci ujemnych)
Kapitały KT
Cykle w przedsiębiorstwie
Zakup
materiałów
Zapasy
Nale
Ŝności
Gotówka
Zobowi
ązania KT
(+)
(+)
Cykle w przedsiębiorstwie
Zakup
materiałów
Zapłata za
materiały
Zapasy
Nale
Ŝności
Gotówka
Zobowi
ązania KT
Zapasy
Nale
Ŝności
Gotówka
Zobowi
ązania KT
(-)
(-)
Cykle w przedsiębiorstwie
Zakup
materiałów
Zapłata za
materiały
Sprzeda
Ŝ
wyrobu
Zapasy
Nale
Ŝności
Gotówka
Zobowi
ązania KT
(-)
(+)
Cykle w przedsiębiorstwie
Zakup
materiałów
Zapłata za
materiały
Sprzeda
Ŝ
wyrobu
Zapłata za
wyrób
Zapasy
Nale
Ŝności
Gotówka
Zobowi
ązania KT
(-)
(+)
Cykle w przedsiębiorstwie
Zakup
materiałów
Zapłata za
materiały
Sprzeda
Ŝ
wyrobu
Zapłata za
wyrób
Zobowi
ązania
(+)
(-)
Zapasy
(+)
(-)
Nale
Ŝności
(+)
(-)
Gotówka
(-)
(+)
Cykl operacyjny przedsi
ę
biorstwa
to czas jaki upływa od
zakupu materiałów do produkcji do momentu uzyskania
zapłaty za wyrób gotowy wyprodukowany z tych
materiałów.
Cykle w przedsi
ębiorstwie
konwersja zapasów
+ konwersja nale
Ŝ
no
ś
ci
konwersja zobowi
ą
za
ń
+ konwersja gotówki
Cykl operacyjny
Cykl konwersji
zapasów
to czas jaki upływa od zakupu
materiałów do produkcji do momentu wydania wyrobu
gotowego, wyprodukowanego z tych materiałów. (0,+)
Cykl konwersji
nale
Ŝ
no
ś
ci
to czas jaki upływa od wydania
wyrobu gotowego do uzyskania zapłaty za niego. (-,0,+)
Cykl konwersji
zobowi
ą
za
ń
to czas jaki upływa od zakupu
materiałów do produkcji do momentu zapłaty za nie. (-,0,+)
Cykl konwersji
gotówki
to czas jaki upływa od momentu
zapłaty za materiały do chwili uregulowania nale
Ŝ
no
ś
ci
przez odbiorc
ę
wyrobu gotowego. (-,0,+)
Cykle w przedsi
ębiorstwie
Cykl konwersji gotówki jest pochodn
ą
pozostałych cykli.
Zmiany długo
ś
ci cykli s
ą
sygnałem
,
Ŝ
e warto dokładniej
przeanalizowa
ć
sytuacj
ę
firmy – mog
ą
, ale nie musz
ą
by
ć
sygnałem zagro
Ŝ
enia.
Długo
ść
cykli jest uwarunkowana
specyfik
ą
bran
Ŝ
y
.
Przedsi
ę
biorstwa powinny d
ąŜ
y
ć
do
skrócenia
cyklu
operacyjnego, konwersji nale
Ŝ
no
ś
ci, zapasów i gotówki
(szybsza rotacja – nie musimy zamra
Ŝ
a
ć
tak du
Ŝ
ej ilo
ś
ci
ś
rodków), a próbowa
ć
wydłu
Ŝ
a
ć
cykl konwersji
zobowi
ą
za
ń
(darmowe finansowanie)
Cykle w przedsi
ębiorstwie
Polityka zarz
ą
dzania maj
ą
tkiem obrotowym
Dwa podej
ścia do zarządzania maj. obrotowym
Elastyczna
•Du
Ŝ
o maj
ą
tku
•Bezpiecze
ń
stwo
•Zamro
Ŝ
enie
kapitału
Restrykcyjna
•Mało maj
ą
tku
•Ryzyko
•Wi
ę
ksza efektywno
ść
zainwestowanego
kapitału
Posiadanie
du
Ŝ
ej
liczby zapasów wi
ąŜ
e si
ę
z kosztami:
-utrzymanie
zapasów (magazynowanie, pilnowanie,
ubezpieczenie, zapewnienie odpowiednich warunków –
np. temperatury)
-
koszt alternatywny
(utracone korzy
ś
ci zwi
ą
zane z
zamro
Ŝ
eniem kapitału)
Zarz
ądzanie zapasami
Posiadanie
małej
liczby zapasów te
Ŝ
wi
ąŜ
e si
ę
z kosztami:
- odnowienia
zapasów (konieczno
ść
pilnej dostawy –
cena, jako
ść
surowców)
-
koszt wizerunku
(utracona renoma firmy i konsekwencje
finansowe niedotrzymania warunków umowy)
Cel zarz
ą
dzania zapasami (postrzegany od strony
finansów) to
minimalizacja kosztów
zwi
ą
zanych z nimi.
Nale
Ŝ
y pami
ę
ta
ć
,
Ŝ
e zarz
ą
dzanie zapasami jest
sprz
ęŜ
one z polityk
ą
nale
Ŝ
no
ś
ci – pobudzanie sprzeda
Ŝ
y
wymaga zwi
ę
kszenia zapasów.
Najbardziej znane koncepcje zarz
ą
dzania zapasami:
• Model ekonomicznej wielko
ś
ci zamówienia (EOQ)
• Metoda ABC
• Just in Time
• Systemy planowania potrzeb materiałowych (MRP)
Zarz
ądzanie zapasami
Zarz
ądzanie zapasami
Zapas
poziom odnowienia
zapasów
rezerwa
(minimalny stan)
Czas
Czas dostawy
Czas dostawy
Punkt
odnowienia
zapasów
EOQ – Economic Order Quantity
Pytanie: jak cz
ę
sto odnawia
ć
zapasy?
Problem do rozwi
ą
zania : znalezienie punktu optimum, w którym
suma tych kosztów jest najmniejsza.
Zarz
ądzanie zapasami
Koszt odnowienia
zapasów
Koszt utrzymania
zapasów
Ca
ł
kowity koszt zapasów
Wielko
ść
zamówienia
Q*
Wi
ę
ksze zamówienie
oznacza:
+ mniejsze koszty
transakcyjne
(transport, czas,
rabat)
- zwi
ę
kszone koszty
utrzymania zapasów
Zarz
ądzanie zapasami
Koszt odnowienia zapasów
Koszt utrzymania zapasów
Ca
ł
kowity koszt zapasów
Wielko
ść
zamówienia
Q*
Całkowity koszt
= przeci
ę
tny stan zapasów (
ś
rednia) * koszt jednostkowy
utrzymania zapasów
Całkowity koszt = stały koszt zamówienia * liczba zamówie
ń
w roku
odnowienia zapasów
Szukamy punktu gdzie:
Koszt odnowienia = Koszt utrzymania
Zarz
ądzanie zapasami
Całkowity koszt
= przeci
ę
tny stan zapasów (
ś
rednia) * koszt jednostkowy
utrzymania zapasów
Całkowity koszt = stały koszt zamówienia * liczba zamówie
ń
w roku
odnowienia zapasów
Szukamy punktu gdzie:
Koszt odnowienia = Koszt utrzymania
Po przekształceniach otrzymamy:
Q* =
√
jednostkowy koszt utrzymania zapasu
( 2*roczne zapotrzebowanie * stały koszt zamówienia)
Zarz
ądzanie zapasami
Metoda ABC: Dzielimy zapasy na trzy (lub wi
ę
cej) grup
%udzia
ł
u w warto
ś
ci zapasów
%udzia
ł
u w ilo
ś
ci zapasów
Grupa A – zapasy o du
Ŝ
ej
warto
ś
ci i małym udziale
ilo
ś
ciowym
Grupa B – zapasy o
ś
redniej
warto
ś
ci i
ś
rednim udziale
ilo
ś
ciowym
Grupa C – zapasy o niskiej
warto
ś
ci i wysokim udziale
ilo
ś
ciowym
Zarz
ądzanie zapasami
Japo
ń
ska koncepcja dostarczania zapasów wprost na
produkcj
ę
i nie utrzymywania rezerw.
Pozwala obni
Ŝ
y
ć
koszty utrzymania zapasów, ale wzrasta
ryzyko
zwi
ą
zane z niedostarczeniem materiałów na czas.
Funkcjonuje tylko w przypadku
ś
cisłej kooperacji
dostawców i odbiorcy (w Japonii – keiretsu)
Kanban
– sygnał dla dostawcy,
Ŝ
e nale
Ŝ
y dostarczy
ć
now
ą
parti
ę
materiałów.
Zarz
ądzanie zapasami
System planowania potrzeb materiałowych
(Materials Requirements Planing MRP)
System planowania opartego o prognozy sprzeda
Ŝ
y,
wspierany komputerowo.
Je
Ŝ
eli znamy prognoz
ę
sprzeda
Ŝ
y, wiemy ile zapasów i na
kiedy mamy je zamówi
ć
.
Prognoza sprzeda
Ŝy
Prognoza produkcji
Plan zamówie
ń
materia
ł
ów
Zarz
ądzanie naleŜnościami
Dlaczego w strukturze bilansu pojawiaj
ą
si
ę
nale
Ŝ
no
ś
ci?
•poniewa
Ŝ
firma chce
stymulowa
ć
sprzeda
Ŝ
•poniewa
Ŝ
mo
Ŝ
na dobrze
wykorzysta
ć
wiedz
ę
o
kontrahencie
- kooperanci wiedz
ą
czasem wi
ę
cej ni
Ŝ
bank
Czy firma powinna udziela
ć
kredytu kupieckiego wszystkim
odbiorcom czy wprowadzi
ć
jakie
ś
ograniczenia?
•firma ponosi ryzyko,
Ŝ
e odbiorca nie zapłaci
•firma ponosi koszt utrzymania nale
Ŝ
no
ś
ci, czyli trzeba da
ć
upust albo zaanga
Ŝ
owa
ć
dodatkowe
ś
rodki
dlatego
konieczna jest
ś
wiadoma polityka w zakresie
zarz
ą
dzania nale
Ŝ
no
ś
ciami
Zarz
ądzanie naleŜnościami
Elementy polityki kredytowej:
•Analiza ryzyka kredytowego
(komu udzieli
ć
kredytu
kupieckiego)
•Warunki płatno
ś
ci
(jaki termin odroczenia, czy
proponowa
ć
skonto)
•Polityka windykacyjna
(jak zapewni
ć
uzyskanie
gotówki)
Zarz
ądzanie naleŜnościami
Czas w jakim odbiorca musi uregulowa
ć
nale
Ŝ
no
ść
zale
Ŝ
y od:
•bran
Ŝ
y (rotacja wyrobu, trwało
ść
produktów)
•pozycji rynkowej (konkurencja, pozycja odbiorcy)
•czasu współpracy i zaufania (jak długo
współpracujemy, ile o sobie wiemy)
•warto
ś
ci sprzeda
Ŝ
y (wa
Ŝ
ny klient)
•sytuacji finansowej klienta
Zarz
ądzanie naleŜnościami
1/7net 30
Wysoko
ść
upustu b
ę
dzie zale
Ŝ
ała od:
•tego jak bardzo zale
Ŝ
y nam na wcze
ś
niejszej płatno
ś
ci
(czy potrzebujemy gotówki czy nie)
•kosztu pozyskania kapitału do sfinansowania
nale
Ŝ
no
ś
ci
•koniunktury
•pozycji na rynku
•wagi klienta/wielko
ś
ci zamówienia
Zarz
ądzanie naleŜnościami
Analiza ryzyka kredytowego:
Metody scoringowe
Metody 5 C
Charater
– rzetelno
ść
, wiarygodno
ść
wynikaj
ą
ca z
jako
ś
ci zarz
ą
dzania
Capacity
– potencjał, wypłacalno
ść
wynikaj
ą
ca z
dotychczasowej współpracy
Capital
– wielko
ść
kapitału
Collateral
– zabezpieczenie, warto
ść
aktywów
Conditions
– trendy w gospodarce, prognozy dla
bran
Ŝ
y, które mog
ą
oddziaływa
ć
na terminowo
ść
spłat
Zarz
ądzanie naleŜnościami
Zmiana polityki nale
Ŝ
no
ś
ci -
czy warto?
Metoda Sartorisa-Hilla
S-H =
- CQ
Porównujemy wariant przed i po zmianie.
Wariant z wy
Ŝ
szym wska
ź
nikiem jest korzystniejszy.
P Q (1-b)
(1+k)
t
P – cena jednostkowa
C – koszt jednostkowy
Q- wielko
ść
dziennej sprzeda
Ŝ
y
b – udział nale
Ŝ
no
ś
ci straconych
t – okres
ś
ci
ą
gania nale
Ŝ
no
ś
ci
k – stopa dyskontowa dzienna
Zarz
ądzanie zobowiązaniami
Uwarunkowania zarz
ą
dzania zobowi
ą
zaniami s
ą
takie
same jak dla nale
Ŝ
no
ś
ci (druga strona medalu)
Polityka zarz
ą
dzania zobowi
ą
zaniami musi uwzgl
ę
dnia
ć
:
•dost
ę
pno
ść
kapitału
•koszt pozyskania
ś
rodków
•elastyczno
ść
•dotkliwo
ść
działa
ń
wierzycieli
•ryzyko za
Ŝą
dania przedterminowego zwrotu przez
wierzyciela przed terminem
Zarz
ądzanie zobowiązaniami
Aby porówna
ć
co opłaci si
ę
bardziej:
A.korzysta
ć
z odroczenia płatno
ś
ci pomimo udzielonego
skonta
B.zaci
ą
gn
ąć
kredyt obrotowy i zapłaci
ć
przed terminem
nale
Ŝ
y porówna
ć
koszt oprocentowania kredytu
bankowego z kosztem kredytu kupieckiego.
Koszt kredytu kupieckiego obliczali
ś
my przy okazji
WACC.
Koszt kredytu bankowego = (1-skonto) * r
kb
Zarz
ądzanie gotówką
Zarz
ą
dzanie gotówk
ą
ma na celu zapewnienie
płynno
ś
ci finansowej.
Motywy utrzymywania gotówki:
•transakcyjny
– trzeba płaci
ć
zobowi
ą
zania
•ostro
Ŝ
no
ś
ciowy
– mo
Ŝ
e wyst
ą
pi
ć
nagła potrzeba
•spekulacyjny
– bo pó
ź
niej uda si
ę
lepiej ulokowa
ć
pieni
ą
dze
Zarz
ądzanie gotówką
Na saldo gotówki mo
Ŝ
e mie
ć
wpływ wiele czynników:
Aktywa=Pasywa
MT + Zap. + Nal. + $$$ = Kap. z emisji + ZZ+ ZB + K +O + Zob.
$$$ = Kap. z emisji + ZZ+ ZB + K +O + Zob. – MT – Zap. – Nal.
Generalnie, wzrost warto
ś
ci pozycji po stronie aktywów
spowoduje odpływ gotówki, a wzrost po stronie pasywów wpływ
gotówki (ceteris paribus)
Zarz
ądzanie gotówką
Wska
ź
niki płynno
ś
ci:
Płynno
ść
bie
Ŝą
ca
(CR) =
Płynno
ść
szybka
(QR) =
Wska
ź
nik
gotówkowy
(CashR) =
Zaleta: proste w u
Ŝ
yciu
Wada: obrazuj
ą
sytuacj
ę
na dany moment
Aktywa obrotowe
Zobowi
ą
zania bie
Ŝą
ce
Aktywa obrotowe – Zapasy - RMK
Zobowi
ą
zania bie
Ŝą
ce
Inwestycje KT
Zobowi
ą
zania bie
Ŝą
ce
Zarz
ądzanie gotówką
Model Baumola
Gotówka jest szczególnym rodzajem zapasów i podobnie
jak w zapasach pojawiał si
ę
dylemat EOQ tak tu pojawia
si
ę
problem optymalnej wielko
ś
ci papierów
warto
ś
ciowych do sprzeda
Ŝ
y
.
Zało
Ŝ
enie
: nadwy
Ŝ
k
ę
gotówki lokujemy w
szybkozbywalnych papierach warto
ś
ciowych i gdy saldo
gotówki zbli
Ŝ
a si
ę
do dolnego marginesu bezpiecze
ń
stwa
nast
ę
puje konwersja.
Zarz
ądzanie gotówką
Model Baumola
Gotówka
transfer
papierów
warto
ś
ciowych
Czas
zasoby przeci
ę
tne
C/2
zasoby
maksymalne
C
2 * T * F .
C =
√
r
p
- r
b
C- wielko
ść
transferu papierów warto
ś
ciowych
T – zapotrzebowanie na gotówk
ę
w danym okresie
F – jednostkowy koszt transferu
rp – rentowno
ść
papierów warto
ś
ciowych (bez %)
rb – oprocentowanie rachunku bankowego (bez %)
Zarz
ądzanie zapasami
Model Baumola
Ograniczenia:
•wydatki w rzeczywisto
ś
ci nie s
ą
równomierne
•rentowno
ść
papierów si
ę
zmienia
•prowizja od transakcji bywa zmienna
•model nie uwzgl
ę
dnia wpływów gotówki
•nie ma minimalnego poziomu gotówki
Zarz
ądzanie zapasami
Model Baumola
Ograniczenia:
•wydatki w rzeczywisto
ś
ci nie s
ą
równomierne
•rentowno
ść
papierów si
ę
zmienia
•prowizja od transakcji bywa zmienna
•model nie uwzgl
ę
dnia wpływów gotówki
•nie ma minimalnego poziomu gotówki
Zarz
ądzanie zapasami
Model Millera-Orra
Wprowadza wariancj
ę
jako czynnik losowo
ś
ci.
Działania koryguj
ą
ce (zakup/sprzeda
Ŝ
papierów)
maj
ą
miejsce po przekroczeniu limitów (Cmin/Cmax)
C max
C min
C*
Po przebiciu
dolnego limitu
nast
ępuje sprzedaŜ
papierów
Po przebiciu
górnego limitu
nast
ępuje zakup
papierów
Zarz
ądzanie zapasami
Model Millera – Orra
I Krok:
Ustalenie dolnego limitu C
min
– uznaniowo
II Krok:
Ustalenie optymalnego poziomu C*
III Krok:
Ustalenie górnego limitu C
max
C
max
= 3 C* - 2 C
min
3 * F * Se
2
.
C* =
√
4* ( r
p
- r
b
)
3
+ C
min