Controlling personalny

Controlling personalny

dr Ewa Ignaciuk

Literatura:

J.Bernais, J. Ingram, Controlling personalny i koszty pracy, Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2005

Cascio W., Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

2001

Czubkowska K., Idea controllingu a funkcje controllera, Zeszyty Teoretyczne Rady

Naukowej, Nr 43, Warszawa 1997

Gierszewska G., Strategia przedsi

biorstwa a zarz

dzanie zasobami ludzkimi,

w: Strategiczne zarz

dzanie zasobami ludzkimi, red. A. Ludwiczy

ski, Polska

Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2000

Kapitał ludzki a kształtowanie przedsi

biorczo

ci, red. M. Juchnowicz, Warszawa

2004

Kie

un W., Sprawne zarz

dzanie organizacj

, Szkoła Główna Handlowa,

Warszawa 1997

Literatura:

Oleksyn T., Nowoczesna słu

ba personalna, Personel, nr 5, 1997

Piechnik-Kurdziel A., Zarz

dzanie personelem jako narz

dzie wzrostu

efektywno

ci przedsi

biorstwa, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 466, Kraków

1996

Pocztowski A., Controlling w zarz

dzaniu zasobami ludzkimi, Ekonomika

i organizacja przedsi

biorstw, nr 8, 1994

10.

Pocztowski A., Ewolucja funkcji personalnej przedsi

biorstwa, Zeszyty Naukowe

Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Nr 447, Kraków 1995

11.

Pocztowski A., Zarz

dzanie zasobami ludzkimi, Akademia Ekonomiczna

w Krakowie, Kraków 1996

12.

Sekuła Z., Akcje i reakcje, Controlling personalny cz.2, Personel, nr 9, 1998

13.

Sekuła Z., Z r

na pulsie. Controlling personalny cz. l, Personel nr 7/8, 1998

14.

Vollmuth H. J., Controlling. Instrumenty od A do Z, Agencja Wydawnicza Placet,

Warszawa 1995

15.

Zarz

dzanie zasobami ludzkimi. Zagadnienia wybrane, red. T. Stalewski i E. Zbior,

Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995

Program wykładu

I. Controlling personalny, jako filozofia zarz

dzania przedsi

biorstwem:

- poj

cie controllingu personalnego

- controlling personalny w ewolucji funkcji personalnej przedsi

biorstw

- controlling personalny a kontrola zasobów osobowych

II. Podstawowe informacje dotycz

ce miejsca i znaczenia controllingu

personalnego dla skutecznego zarz

dzania personelem podmiotu

gospodarczego 1. Umiejscowienie zada

controllingu

personalnego w strukturze organizacyjnej

przedsi

biorstwa:-

koncepcje wkomponowania zada

controllingu personalnego w

struktury organizacyjne przedsi

biorstw w zale

ci od takich

czynników jak wielko

ść

przedsi

biorstwa czy kultura

organizacyjna 2. Obszary zastosowania i instrumentarium
controllingu personalnego:- podstawowe jako

ciowe i ilo

ciowe

narz

dzia wykorzystywane w planowaniu, monitorowaniu i

korygowaniu procesu zarz

dzania personelem

III. Controllingowe planowanie zasobów osobowych przedsi

biorstwa:

- ustalanie i monitorowanie popytu i poda

y pracowników

- bilans zatrudnienia i macierz przepływów osobowych
- wska

niki: rotacji (fluktuacji) zasobów osobowych, rentowno

zatrudnienia, jednostkowego kosztu pracy, wykorzystania czasu pracy itd.

IV. Controlling personalny a system motywacyjny w przedsi

biorstwie:

- analiza finansowych i pozafinansowych elementów systemu motywacyjnego
- rola controllera w kształtowaniu proefektywno

ciowego systemu

motywacyjnego

- oceny pracownicze, jako podstawa planowania rozwoju personelu
- controlling personalny w procesie opracowywania, wdra

ania i kontroli

realizacji systemu ocen pracowniczych

V. Rola controllera personalnego w rekrutacji i selekcji pracowników oraz w

stymulowaniu rozwoju potencjału pracy

- planowanie, wybór oraz ocena

ródeł i form rekrutacji pracowników

- kontrola przebiegu procesu rekrutacyjnego oraz zwi

zanych z tym kosztów

- metodyka oceny efektywno

ci szkole

w wymiarze ilo

ciowym i jako

ciowym

- analiza progu opłacalno

ci szkole

wewn

trzzakładowych

Podstawowe elementy historycznego uj

cia

realizacji funkcji personalnej

przedsi

biorstwa

PRZYMUS, MANIPULACJA

(dominowały od pocz

tku działalno

gospodarczej człowieka do ko

ca XIX w.)

PRZYMUS, MANIPULACJA

Udokumentowane pocz

tki

wykształconych systemów
zarz

dzania:

• Cywilizacja sumeryjska – spisana

działalno

ść

kapłanów sumeryjskich

zarz

dzaj

cych ogromn

ilo

wszelkiego rodzaju dóbr
pozyskiwanych na drodze obci

ąż

podatkowych

• Staro

ytny Egipt – instrukcje

zachowania w

rodowisku pracy

powstałe podczas realizacji
ogromnych przedsi

wzi

ęć

budowlanych, takich jak budowa
piramid i

Piramida Cheopsa:

budowana była przez okres 20 lat
przez ponad 100 tys. ludzi

Egipt, Giza, Piramidy: Mykerinosa, Chefrena i Cheopsa

• Przymus – pracownicy zobowi

zani byli do

bezwzgl

dnego posłusze

stwa wobec

przeło

onych; jego stosowanie traktowane było

jako podnoszenie moralnego poziomu ludzi
pracuj

cych; przymus fizyczny był stosowany

głównie wobec niewolników, za

ekonomiczny

wobec robotników najemnych.

• Manipulacja – takie kierowanie lud

mi, aby w

sposób dobrowolny, ale nie

wiadomy realizowali

cele lub interesy osoby kieruj

cej.

PODEJ

CIE FORMALISTYCZNE – SYSTEM

NAUKOWEGO ZARZ

DZANIA

(pocz

tek XX w. – koniec lat 20. XX w.)

•Rozwój produkcji masowej wyzwala d

ąż

enie do wdra

ania w

skiej

specjalizacji zawodowej pracowników.

•Wprowadzono system rekrutacji i bada

okresowych oparty na

analizie predyspozycji psychofizycznych i uzdolnie

pracowników w

powi

zaniu z wymogami stawianymi przez obsługiwane przez nich

maszyny i urz

dzenia.

•Eliminowano innowacyjno

ść

pracowników zast

puj

c j

systemem

szczegółowych instrukcji.

•Rozwini

to system kontroli poprawno

ci wykonania szczegółowych

przepisów, zgodno

ci zachowa

z instrukcj

•Wprowadzono akordowy system wynagradzania.

W centrum uwagi teoretyków i praktyków zarz

dzania

znajdował si

czynnik psychologiczny (samopoczucie

pracownika, jego komfort psychiczny, stan emocjonalny itp.)

oraz czynnik społeczny (stosunki mi

dzyludzkie i układy

nieformalne w zakładzie pracy). Zamiast

cisłej kontroli

stosowano łagodny nadzór rozliczaj

c pracowników jedynie

z efektów ich działalno

ci. W podej

ciu humanistycznym

koncentrowano si

na czynniku emocjonalnym i rozwoju

nieformalnych stosunków mi

dzyludzkich.

PODEJ

CIE HUMANISTYCZNE

(lata 30. XX w. – koniec lat 50. XX w.)

W koncepcji okre

lanej jako zarz

dzanie zasobami

ludzkimi uwag

koncentruje si

na czynniku

intelektualnym. Realizacja funkcji zarz

dczych zmierza do

pobudzenia twórczego działania pracowników. Znaczenia

nabieraj

takie hasła jak: samorealizacja, samokierowanie

i samokontrola, autonomia jednostki i zespołu, rozwój

pracownika, ucz

ce si

przedsi

biorstwo.

ZARZ

DZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

(lata 60. XX w. – nadal)

DEFINICJA

Controlling personalny jest ukierunkowan

na przyszło

ść

filozofi

zarz

dzania

personelem podmiotu gospodarczego,

nawi

zuj

do misji i celów

funkcjonowania podmiotu gospodarczego

w zestawieniu z posiadanym i mo

liwym

do osi

gni

cia potencjałem pracy

ZADANIA CONTROLLINGU

Organizacja systemu sprawozdawczo

w przedsi

biorstwie

gła obserwacja zmian zachodz

cych

w wynikach przedsi

biorstwa

Dostrzeganie zagro

oraz pojawiaj

cych si

„w

skich

gardeł” w funkcjonowaniu przedsi

biorstwa

Tworzenie systemów wczesnego ostrzegania

Koordynowanie celów cz

stkowych i ogólnych

Wspieranie informacyjne bie

żą

cych decyzji zarz

dczych

PRZEPŁYW INFORMACJI W

CONTROLLINGU PERSONALNYM

ZARZ

FIRMY

USTAWODAWSTWO

PRAWNE

I DOKUMENTACJA

FIRMY

KIEROWNICY

LINIOWI

PRACOWNICY

KLIENCI

CONTROLLER
PERSONALNY

PODSTAWOWE CECHY I UMIEJ

TNO

CONTROLLERA

Łatwo

ść

nawi

zywania kontaktów; komunikatywny,

posiadaj

cy dar przekonywania

Nienaganna opinia

Posiadaj

cy do

ść

dobrze wy

wiczon

intuicj

Kreatywny

Stale pogł

bia swoj

wiedz

z zakresu procesów

realizowanych w przedsi

biorstwie

Posiada zdolno

ść

uczenia si

rodowisku pracy

PORÓWNANIE CONTROLLINGU Z KONTROL

- legalność
- rzetelność
- celowość
- gospodarność

- koszty-przychody
- zysk
- wpływy-wydatki
- wskaźniki z zakresu zarządzania
personelem

Kryteria (mierniki)

badania

- sygnalizacyjna
- profilaktyczna
- instruktażowa

- planowanie
- kontrola
- informacje
- sterowanie, wspomaganie

Funkcje

- ustala stan rzeczywisty
- ustala stan obowiązujący
(wyznaczony)
- porównuje stan faktyczny ze stanem
wyznaczonym w celu ustalenia ich
zgodności lub niezgodności
- wyjaśnia przyczyny i skutki
stwierdzonych różnic

- przejmuje zasady zarządzania
strategicznego i operatywnego
- wspomaga procesy planowania,
sterowania i kontrolowania
- podkreśla mocne i słabe strony
przedsiębiorstwa
- szybko reaguje na zmiany powstałe w
otoczeniu przedsiębiorstwa

Zadania

na przeszłość

na przyszłość

Orientacja

Kontrola

Controlling

Cechy

ródło: K. Czubakowska, Idea controllingu a funkcje controllera, Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej nr 43, Warszawa 1997, s.118

OBSZARY ZASTOSOWANIA CONTROLLINGU

PERSONALNEGO

ORGANIZACJA
ZARZ

DZANIA

PERSONELEM

REKRUTACJA

I DEREKRUTACJA

PERSONELU

EFEKTY

KOSZTY PRACY

WYNAGRADZANIE

PERSONELU

ROZWÓJ

POTENCJA

PRACY

POLITYKA

PERSONALNA

WARUNKI

STOSUNKI PRACY

PLANOWANIE

ZASOBÓW

LUDZKICH

ród

o: opracowanie w

asne na podstawie: A. Pocztowski , Controlling w zarz

dzaniu zasobami ludzkimi.

INSTRUMENTARIUM CONTROLLINGU

PERSONALNEGO

CELE ZARZ

DZANIA PERSONELEM

WSKA

NIKI JAKO

CIOWE (w postaci zestawu pyta

)

•

Czy i w jaki sposób sformułowane zostały cele zarz

dzania

personelem?

•

W jaki sposób okre

lono relacje mi

dzy celami zarz

dzania

personelem a celami w innych obszarach funkcjonowania
firmy?

•

Jaka jest relacja mi

dzy celami zarz

dzania personelem a

celami nadrz

dnymi firmy?

•

Czy dokonano skonkretyzowania celu głównego
zarz

dzania personelem w celach taktycznych,

operacyjnych i dyspozycyjnych?

•

Czy osoby odpowiedzialne za zarz

dzanie personelem

terminowo realizuj

zadania do wykonania których zostały

zobowi

zane?

ROZWI

ZANIA ORGANIZACYJNE

WSKA

NIKI JAKO

CIOWE (w postaci zestawu pyta

)

•

Jaki jest podział zada

dzy kierownikiem liniowym a komórk

personaln

•

Jakie jest usytuowanie słu

by personalnej w strukturze organizacyjnej

przedsi

biorstwa?

•

Jaki jest podział zada

wewn

trz słu

by personalnej?

•

Czy firma dysponuje wystarczaj

liczb

wykwalifikowanych specjalistów do spraw

personalnych?

•

Czy s

oni wystarczaj

co elastyczni by mogli zapewni

gło

ść

spełniania zada

•

Czy słu

ba personalna wyposa

ona jest w

rodki techniczne, niezb

dne do efektywnej

pracy?

•

Czy komórka personalna pełni rol

cznika mi

dzy przedsi

biorstwem i pracownikami?

•

Czy dane osobowe s

dost

pne dla osób podejmuj

cych decyzje personalne?

PLANOWANIE I ANALIZA ZASOBÓW

LUDZKICH

WSKA

NIKI JAKO

CIOWE

Czy przeprowadzane s

analizy dotycz

ce przyszłych

jako

ciowych i ilo

ciowych potrzeb w zakresie zasobów

osobowych?

Jaki jest stopie

dostosowania bie

żą

cej poda

y personelu do

wymaga

wynikaj

cych z planów strategicznych w zakresie

zarz

dzania personelem?

Kto (komórka, osoba) odpowiada za planowanie zasobów
osobowych?

Czy prowadzone s

analizy wykorzystania czasu pracy,

ruchliwo

ci zewn

trznej i wewn

trznej, efektywno

ci pracy,

wykorzystania kwalifikacji pracowników, potrzeb i oczekiwa

pracowników, zadowolenia z pracy?

Jaki jest stopie

powi

zania wyników analiz wykorzystania

zasobów osobowych z bie

żą

cym zarz

dzaniem personelem?

WSKA

NIKI ILO

CIOWE

1. Struktura zatrudnienia:

- struktura zatrudnienia według wykształcenia, wieku,

sta

u pracy

- zatrudnienie na stanowiskach robotniczych i

nierobotniczych

- udział uczniów w zatrudnieniu ogółem
- ruchliwo

ść

wewn

trzna i zewn

trzna

- stabilno

ść

zatrudnienia

2. Czas pracy:

- czas przepracowany
- straty czasu pracy
- elastyczno

ść

czasu pracy

OCENIANIE EFEKTÓW I ZACHOWA

PRACOWNICZYCH

WSKA

NIKI JAKO

CIOWE

•

Czy zasady i kryteria oceniania s

jasno okre

lone?

•

Czy istnieje system ocen okresowych?

•

Czy stosowane systemy oceniania s

wystarczaj

ce?

•

Czy osoby dokonuj

ce oceny s

do tego przygotowane?

•

Czy wyniki oceniania s

wykorzystywane w praktyce zarz

dzania

zasobami ludzkimi?

•

Czy analizowane s

wyniki oceniania z osob

ocenian

•

Czy istnieje wypracowany system motywowania pracowników do
bardziej efektywnej pracy?

•

Czy wszystkie osoby odpowiadaj

ce za wdra

anie systemu

motywacyjnego znaj

jego zało

enia?

•

Czy przyj

ty system motywowania jest odpowiedni?

POLITYKA PERSONALNA

PLANOWANIE PERSONELU

ORGANIZACJA ZARZ

DZANIA

PERSONELEM

REKRUTACJA

I DEREKRUTACJA

PERSONELU

WYNAGRADZANIE PERSONELU

ROZWÓJ

POTENCJAŁU

PRACY

WARUNKI

I STOSUNKI

PRACY

EFEKTY

I KOSZTY

PRACY

WSKA

NIKI

ILO

CIOWE

WSKA

NIKI

JAKO

CIOWE

Controlling planowania

zatrudnienia

Cele i zadania controllingu

planowania zatrudnienia:

• okre

lenie norm zatrudnienia dla komórek

organizacyjnych i stanowisk;

• ocena potrzeb kadrowych w kontek

cie strategii

dalszego rozwoju przedsi

biorstwa;

• ocena narz

dzi i metod planowania oraz rodzaju

i jako

ci informacji;

• nadzór nad poprawno

przebiegu procesu

planowania;

• kontrola i ocena realizacji planów zatrudnienia.

Mierniki ilo

ciowe wykorzystywane przez

controlling planowania zatrudnienia:

•

planowana wielko

ść

zatrudnienia (normy zatrudnienia);

•

wielko

ść

zatrudnienia według grup zawodowych;

•

dynamika zmian w poziomie i strukturze zatrudnienia;

•

tempo wzrostu zatrudnienia w stosunku do wzrostu produkcji;

•

wska

niki nadmiaru i niedoboru zatrudnienia w poszczególnych

grupach zawodowych;

•

wska

niki przyj

ęć

i zwolnie

;

•

rzeczywista i planowana wydajno

ść

pracy;

•

rzeczywisty i planowany fundusz czasu pracy ogółem i na jednego
zatrudnionego;

•

planowany i rzeczywisty wzrost produkcji;

•

planowana i rzeczywista liczba godzin nadliczbowych.

Mierniki jako

ciowe (zestaw pyta

)

wykorzystywane przez controlling planowania

zatrudnienia:

•

Czy s

sporz

dzane plany rozwoju przedsi

biorstwa z

uwzgl

dnieniem sytuacji na rynku pracy?

•

Z jakim czasowym wyprzedzeniem zgłaszane s

potrzeby

personalne?

•

Jakie s

mocne i słabe strony realizowanego w analizowanym

przedsi

biorstwie planowania zatrudnienia?

•

Jakiego rodzaju plany zatrudnienia s

opracowywane?

•

Kto w przedsi

biorstwie zajmuje si

planowaniem personelu?

•

Czy istnieje powi

zanie pomi

dzy planem ogólnym

przedsi

biorstwa a planami personelu?

•

Jakie s

najcz

stsze przyczyny zakłóce

w realizacji planów

zatrudnienia?

•

Jakie s

przyczyny nadmiarów i niedoborów pracowników?

•

Czy wyst

puje kontrola realizacji planów?

PROCES STRATEGICZNEGO PLANOWANIA PERSONELU

CELE

STRATEGICZNE

FIRMY

CELE

STRATEGICZNE

FIRMY

PLANOWANIE

POPYTU NA

PERSONEL

PLANOWANIE

POPYTU NA

PERSONEL

PLANOWANIE

PODA

PERSONELU

PLANOWANIE

PODA

PERSONELU

PLAN

PRZEMIESZCZE

PRACOWNIKÓW

PLAN

PRZEMIESZCZE

PRACOWNIKÓW

PLAN

OGRANICZENIA

ZATRUDNIENIA

PLAN

OGRANICZENIA

ZATRUDNIENIA

PLAN

REKRUTACJI

ZEWN

TRZNEJ

PLAN

REKRUTACJI

ZEWN

TRZNEJ

CZYNNIKI

WEWN

TRZNE

BILANSOWANIE WIELKO

CI POPYTU I

WIELKO

CI PODA

Y PRACOWNIKÓW

BILANSOWANIE WIELKO

CI POPYTU I

WIELKO

CI PODA

Y PRACOWNIKÓW

wlk. popytu > wlk.

poda

NIEDOBÓR

wlk. poda

y > wlk.

popytu

NADWY

wlk. popytu = wlk.

poda

STAN RÓWNOWAGI

PLAN SZKOLENIA

I DOSKONALENIA

ZAWODOWEGO

PLAN SZKOLENIA

I DOSKONALENIA

ZAWODOWEGO

CZYNNIKI

ZEWN

TRZNE

BILANS STANU ZATRUDNIENIA ORAZ PLAN PRZEMIESZCZE

PRACOWNIKÓW

SPORZ

DZONY NA OKRES OD .................... DO ....................

............

NIEDOBÓR:

............

NADWYŻKA:

OGÓŁEM W ORGANIZACJI:

-3

-4

-2

-1

BILANS

PRZESUNIĘCIA

-17

-5

-6

-3

-2

-1

NIEDOBÓR

NADWYŻKA

RAZEM

BILANS

-2

PRZESUNIĘCIA

-2

-1

NIEDOBÓR

NADWYŻKA

BILANS

-1

PRZESUNIĘCIA

-1

NIEDOBÓR

NADWYŻKA

-4

-2

BILANS

-1

PRZESUNIĘCIA

-5

-3

-2

NIEDOBÓR

NADWYŻKA

-1

BILANS

-1

PRZESUNIĘCIA

-2

-1

NIEDOBÓR

NADWYŻKA

BILANS

-1

PRZESUNIĘCIA

-2

-1

NIEDOBÓR

NADWYŻKA

-1

BILANS

-1

-3

PRZESUNIĘCIA

-5

-3

-2

NIEDOBÓR

NADWYŻKA

RAZEM

Nazwa komórki organizacyjnej

Oznaczenie

Stanowisko/ zawód

Lp.

Sporz

dził

Sprawdzi

......................................

.................................

/ data i podpis/

/data i podpis/

planowana wlk. produkcji

planowana wydajno

ść

pracy jednego

zatrudnionego

××××

Najcz

ęś

ciej stosowan

metod

ustalania ilo

ciowego zapotrzebowania na pracowników jest

wykorzystanie wska

nika potrzeb personalnych:

( t

××××

)

÷÷÷÷

∆∆∆∆

gdzie:

zapotrzebowanie na pracowników;

tj -

przewidywany czas wytworzenia jednostki wyrobu

(w normogodzinach);

tp -

czas pracy w analizowanym okresie;

Q -

planowana wielko

ść

produkcji;

wska

nik wykorzystania czasu pracy;

Pr -

współczynnik realizacji procesu produkcyjnego;

E -

planowany efektywny czas pracy na jednego

zatrudnionego;

zatrudnienie w okresie bazowym;

∆

Pq -

wska

nik zmian pracochłonno

ci globalnej (wi

kszy,

równy lub mniejszy od 1);

Jp -

jednostka pracy, np. stanowisko;

O -

wska

nik obsady;

Lp -

liczba pracowników.

Zadanie

Plan produkcyjny pewnego przedsi

biorstwa zakłada wytworzenie 20 000 jednostek dobra X

w ci

gu trzech miesi

cy. Wiedz

e norma wytworzenia analizowanego wyrobu wynosi 2,5

wyrobu/godz., proces produkcyjny realizowany jest w 80% za

absencja wynosi 2% ustal

plan zapotrzebowania na pracowników na II kwartał roku podatkowego.

W zadaniu uwzgl

dnia

dziemy standardowy, o

miogodzinny dzie

pracy oraz 160

roboczogodzin w miesi

cu i 480 roboczogodzin kwartalnie.

Prosz

zaproponowa

liwe do zrealizowania sposoby zmniejszenia liczby zatrudnionych

pracowników przy zachowaniu realizacji planu produkcyjnego.

Wielko

ść

zatrudnienia pracowników ustali

bior

c pod uwag

1. przeci

tne zatrudnienie w badanym okresie, obliczane

za pomoc

redniej arytmetycznej (suma zatrudnienia we wszystkich
dniach miesi

ca podzielona przez liczb

dni w miesi

cu)

redniej chronologicznej (suma połowy stanu zatrudnienia
w pierwszym i ostatnim dniu miesi

ca oraz stanu w

połowie miesi

ca podzielona przez 2)

redniej według sumy dwóch stanów (suma stanu
zatrudnienia w pierwszym i ostatnim dniu roboczym
miesi

ca podzielona przez 2)

2. stan zatrudnienia na dzie

Pt.

Cz.

Wt.

Pn.

Nd.

So.

Pt.

Cz.

Wt.

Pn.

Nd.

So.

Pt.

Cz.

Wt.

Pn.

Nd.

So.

Pt.

Cz.

Wt.

Pn.

Nd.

So.

Pt.

Cz.

Liczba zatrudnionych

Dzień tygodnia

Dni kalendarzowe

• Przeci

tne zatrudnienie obliczone za

pomoc

ą ś

redniej arytmetycznej = 30.4(6)

• Przeci

tne zatrudnienie obliczone za

pomoc

ą ś

redniej chronologicznej = 30,75

• Przeci

tne zatrudnienie według sumy

dwóch stanów = 31,5

Do ustalania efektywno

ci pracy oraz planowania

zatrudnienia powinno si

wykorzystywa

metod

redniej arytmetycznej, na podstawie której otrzymujemy

najbli

sze rzeczywisto

ci informacje w zakresie liczby

pracowników. W tej metodzie stan zatrudnienia w dniach
wolnych od pracy ustala si

na podstawie liczby

pracowników z poprzedniego dnia roboczego (Uwaga:
im wi

ksza liczba dni wolnych od pracy, tym bardziej

wypaczony jest wynik!). Pozostałe dwie metody mog

wykorzystywane jedynie wówczas, gdy zmiany w

stanie zatrudnienia w poszczególnych dniach miesi

nieznaczne.

zysk netto

przeci

tny stan zatrudnienia nominalnego

Wska

nik rentowno

ci zatrudnienia realnego

zysk netto

przeci

tny stan zatrudnienia realnego

RENTOWNO

ŚĆ

ZATRUDNIENIA

gdzie:

– rentowno

ść

zatrudnienia

– przychód ze sprzeda

– wynik finansowy

Z – wielko

ść

zatrudnienia

Wska

nik rentowno

ci zatrudnienia nominalnego

CONTROLLING WYDAJNO

PRACY

Zadaniem controllingu jest analiza wydajno

ci pracy na

poziomie podmiotu gospodarczego, komórek
organizacyjnych, stanowisk i indywidualnej wydajno

pracowników w kolejnych okresach.

W szczególno

ci przedmiotem controllingu jest badanie:

- adekwatno

ci metod pomiaru wydajno

ci pracy

- wielko

ci i dynamiki wydajno

ci ogólnej i indywidualnej

- wpływu czynników na wydajno

ść

pracy

- wpływu wydajno

ci na wyniki działalno

ci podmiotu

gospodarczego

MIERNIKI ILO

CIOWE WYDAJNO

I PRODUKTYWNO

CI PRACY

Wydajno

ść

pracy na jednego zatrudnionego

Wydajno

ść

pracy na przepracowan

roboczogodzin

Wska

nik wykonania norm ogółem w podmiocie

gospodarczym, w ramach komórek organizacyjnych i
stanowisk

Wska

nik wykonania norm przez pracowników

Liczba godzin normatywnych przepracowanych przez jednego
zatrudnionego

Udział technicznego uzbrojenia stanowisk pracy we wzro

cie

wydajno

ci pracy

Udział lepszego wykorzystania czasu pracy we wzro

cie

wydajno

ci pracy

MIERNIKI ILO

CIOWE WYDAJNO

I PRODUKTYWNO

CI PRACY c.d.

Udział zmian w zatrudnieniu we wzro

cie wydajno

ci pracy

Produktywno

ść

wynagrodze

(wielko

ść

produkcji/fundusz płac)

10. Produktywno

ść

kosztów pracy (wielko

ść

produkcji/koszty

pracy)

11. Produktywno

ść

maj

tku trwałego

12. Warto

ść

maj

tku trwałego przypadaj

ca na jednego

zatrudnionego

13. Zyskowno

ść

produkcji

14. Zysk na jednego zatrudnionego
15. Wska

nik dynamiki wydajno

ci pracy w okresie roku i

dłu

szym

16. Relacje mi

dzy tempem wzrostu przeci

tnej płacy a tempem

wzrostu wydajno

ci pracy

MIERNIKI JAKO

CIOWE WYDAJNO

I PRODUKTYWNO

CI PRACY

Jakie u

ywane s

parametry do mierzenia efektywno

ci pracy

( wydajno

ść

pracy i/lub produktywno

ść

pracy)?

Według jakich mierników obliczana jest wydajno

ść

produktywno

ść

pracy?

Czy sporz

dza si

plany wydajno

ci pracy i jakich okresów

one dotycz

Czy bada si

dynamik

wydajno

ci pracy na przestrzeni roku i

w okresach dłu

szych?

Trendy wyst

puj

ce w wydajno

ci pracy w okresie kilku lat.

Przyczyny załamywania si

trendów w wydajno

ci pracy.

Czy identyfikuje si

czynniki wpływaj

ce na wydajno

ść

pracy,

prowadzi analiz

tych czynników i czy ustala si

ich wpływ na

wzrost (spadek) wydajno

ci pracy?

Czy prowadzi si

kompleksow

ocen

zmian w wydajno

pracy w powi

zaniu z miernikami słu

żą

cymi do oceny ogólnej

efektywno

ci podmiotu gospodarczego?

CONTROLLING WYDAJNO

PRACY

lub

Gdzie:

W – wydajno

ść

pracy

Z – liczba zatrudnionych
pracowników w przedsi

biorstwie

T – liczba przepracowanych godzin
przez zatrudnionego w badanym
okresie

Q – wielko

ść

produkcji

ANALIZA PŁYNNO

CI I STABILIZACJI

KADR

Wska

nik przyj

ęć

pracowników

Wska

nik zwolnie

pracowników

Wska

nik obrotu

zatrudnionych

100

⋅

100

⋅

100

⋅

ANALIZA PŁYNNO

CI I STABILIZACJI

KADR

Wska

nik zb

dnego

obrotu zatrudnionych

Wska

nik stabilno

załogi

100

⋅

−

zpo

100

⋅

– liczba pracowników zwolnionych

zpo

– liczba zwolnie

z przyczyn obiektywnych

KOSZTY FLUKTUACJI PRACOWNIKÓW

KOSZTY ODEJ

CIA

rozmowa z odchodz

cym

czynno

ci administracyjne zwi

zane z odej

ciem

odprawa

KOSZTY ZAST

PIENIA

ogłoszenia o wolnym etacie

czynno

ci administracyjne poprzedzaj

ce zatrudnienie

rozmowy wst

pne

badania testowe

spotkania personelu

pozyskanie i udzielenie informacji o nowym pracowniku

badania lekarskie

KOSZTY SZKOLENIA

materiały szkoleniowe

szkolenie w ramach formalnego programu szkole

szkolenie w miejscu pracy przez do

wiadczonego pracownika

STAN ZATRUDNIENIA NA KONIEC BIE

ŻĄ

CEGO OKRESU

STAN ZATRUDNIENIA NA KONIEC BIE

ŻĄ

CEGO OKRESU

ZWOLNIENIA PRACOWNIKÓW W OKRESIE PLANOWANYM

PLANOWANE ODEJ

CIA

PRACOWNIKÓW NA

EMERYTUR

I RENT

CZASOWO NIE PRACUJ

(urlopy szkoleniowe,

wychowawcze, bezp

atne i

inne)

PLANOWANE ZWOLNIENIA

PRACOWNIKÓW ZE

WZGL

DU NA Z

ŁĄ

OCEN

EFEKTÓW PRACY

ZWOLNIENIA PRACOWNIKÓW Z

PRZYCZYN INNYCH,

OSZACOWANIE KTÓRYCH

NAST

PUJE W OPARCIU O

WSKA

NIK ROTACJI PERSONELU

SKORYGOWANY O WP

WCZE

NIEJ WYMIENIONYCH

CZYNNIKÓW

PLANOWANE PRZYJ

CIA PRACOWNIKÓW

PLANOWANE PRZYJ

CIA PRACOWNIKÓW

STAN ZATRUDNIENIA NA KONIEC PLANOWANEGO OKRESU

USTALANIE PLANU ILO

CIOWEJ PODA

Y PRACOWNIKÓW

Zarządzanie czasem

Zarz

dzanie czasem jest konsekwentnym

i zorientowanym na cel stosowaniem w
praktyce sprawdzonych technik pracy w
taki sposób,

e kierowanie samym sob

swoim otoczeniem odbywa si

bez trudu,

a otrzymany do dyspozycji czas jest
wykorzystywany sensownie i optymalnie.

Korzy

ci wynikaj

ce z lepszego

zarz

dzania sob

w czasie

Realizacja tych samych zada

, ale mniejszym

nakładem sił.

Lepsza organizacja własnej pracy.

Lepsze wyniki pracy.

Mniej chaosu i stresu.

ksze zadowolenie z wykonywanych zaj

ęć

ksza motywacja.

Czas na realizacj

dodatkowych zada

i takich, które

sprawiaj

przyjemno

ść

Mniejsza presja w pracy i nacisk na wydajno

ść

Mniej bł

dów popełnianych w trakcie realizacji zada

10. Szybsze osi

ganie celów zawodowych i prywatnych.

Controlling czasu pracy

Zadaniem controllingu czasu pracy jest współudział w

planowaniu i bud

etowaniu czasu pracy, ocena

stopnia jego wykorzystania oraz przyczyn powstałych
odchyle

a tak

e poszukiwanie sposobów

podnoszenia efektywno

ci wykorzystania czasu pracy.

Wyró

na nast

puj

ce kategorie czasu pracy:

kalendarzowy

nominalny

planowany efektywny czas pracy

CZAS KALENDARZOWY

CZAS NOMINALNY

RZECZYWISTE

GODZINY

PRACY

RZECZYWISTY

EFEKTYWNY

CZAS PRACY

STRATY CZASU

PLANOWANY EFEKTYWNY CZAS PRACY

Wska

niki badania czasu pracy

Wska

nik wykorzystania nominalnego czasu pracy

Wska

nik godzin nadliczbowych

Wielko

ść

dnego zatrudnienia

100

pracy

czas

nominalny

godzinach

normalnych

any w

przepracow

czas

⋅

100

pracy

czas

rzeczywist

efektywny

ych

nadliczbow

godzin

liczba

rzeczywist

⋅

100

ego

zatrudnion

jednego

pracy

czas

efektywny

planowany

orstwie

przedsięrz

onego

czasu trac

godzin

liczba

rzeczywist

⋅

Mierniki ilo

ciowe wykorzystywane przez

controlling czasu pracy:

• wska

nik wykorzystania kalendarzowego czasu pracy;

• wska

nik wykorzystania nominalnego czasu pracy;

• wska

nik wykorzystania planowanego efektywnego i

rzeczywistego czasu pracy;

• przeci

tna liczba godzin pracy w dniu roboczym na

zatrudnionego w skali zakładu, w poszczególnych
grupach zawodowych i komórkach organizacyjnych;

• liczba godzin nieprzepracowanych ogółem oraz z

uwzgl

dnieniem przyczyn w skali zakładu, w

poszczególnych grupach zawodowych i komórkach
organizacyjnych;

• przeci

tna liczba godzin nadliczbowych na osob

skali zakładu i w poszczególnych komórkach
organizacyjnych;

Mierniki ilo

ciowe wykorzystywane przez

controlling czasu pracy:

• przeci

tna liczba godzin przepracowanych przez osob

w analizowanym okresie (miesi

c, kwartał, rok) w skali

zakładu i w poszczególnych komórkach organizacyjnych,
bez i z godzinami nadliczbowymi;

• liczba godzin efektywnego i nominalnego czasu pracy –

bilans czasu pracy w skali zakładu i komórek
organizacyjnych;

• warto

ść

efektów ekonomicznych w wyniku zastosowania

elastycznych form czasu pracy;

• warto

ść

strat wyra

onych wielko

produkcji i zysku z

powodu za du

ej ilo

ci czasu traconego;

• warto

ść

dodatkowych kosztów z powodu wyst

powania

godzin nadliczbowych i przestojów;

• wielko

ść

dnego zatrudnienia wynikaj

ca z czasu

traconego.

Mierniki jako

ciowe wykorzystywane przez

controlling czasu pracy:

• Jakie s

istotne kategorie czasu pracy w

przedsi

biorstwie?

• Czy planuje si

czas pracy i jakie czynniki bierze si

pod

uwag

• Czy opracowuje si

bilans czasu pracy w skali całego

podmiotu gospodarczego i/lub w poszczególnych
komórkach organizacyjnych?

• Czy wyst

puje celowo

ść

, mo

liwo

ść

, konieczno

ść

zastosowania pracy wielozmianowej oraz jaka jest jej
efektywno

ść

• Czy przewiduje si

analiz

struktury czasu pracy?

• Jak jest oceniana rzeczywista struktura czasu pracy i

jakie mog

przyczyny jej ewentualnej negatywnej

oceny?

• Jakie s

obowi

zuj

ce w przedsi

biorstwie formy czasu

pracy (typowe, elastyczne) ?

Mierniki jako

ciowe wykorzystywane przez

controlling czasu pracy:

• Czy dokonuje si

okre

lonej analizy efektywno

stosowanych form czasu pracy?

• Jakie s

mocne i słabe strony obowi

zuj

cych w

przedsi

biorstwie rozwi

dotycz

cych czasu pracy?

• Czy istnieje potrzeba i jakie s

liwo

ci wprowadzenia

w podmiocie gospodarczym elastycznych form czasu
pracy?

• Czy istnieje potrzeba planowania indywidualnego czasu

pracy i na jakich stanowiskach?

• Jaka jest celowo

ść

stosowania godzin nadliczbowych?

• Czy uregulowania kodeksowe ograniczaj

stosowanie

godzin nadliczbowych w niezb

dnej ilo

ci?

• Jaki wpływ na wielko

ść

czasu traconego ma istniej

stan i struktura zatrudnienia?

CONTROLLING DOBORU

PRACOWNIKÓW

Controlling doboru pracowników ma na celu

pozyskanie odpowiedniej liczby
kandydatów z wewn

trznego i/lub

zewn

trznego rynku pracy, tak aby mo

było wybra

z nich najwła

ciwszych, tj.

zgodnych z profilem wymaga

i obsadzi

we wła

ciwym czasie wakuj

stanowiska pracy.

Przedmiotem controllingu doboru

pracowników jest:

1. współudział w okre

laniu strategii rekrutacji

2. uczestnictwo w opracowywaniu i/lub wyborze

metod, technik i procedur rekrutacji, selekcji i
wprowadzenia do pracy

3. nadzór nad praktycznym wykorzystaniem

obowi

zuj

cych narz

dzi rekrutacji, selekcji i

wprowadzenia do pracy

4. ocena skuteczno

ci i przydatno

ci narz

dzi

rekrutacji, selekcji i wprowadzenia do pracy

5. ocena efektywno

ci procesu doboru w

poszczególnych okresach.

ETAPY DOBORU PRACOWNIKÓW

Procedury

selekcji dla grup

zawodowych

Wdro

enie do pracy

na stanowisku

WPROWADZENIE

DO PRACY

SELEKCJA

REKRUTACJA

Formy rekrutacji

ródła rekrutacji:

-wewn

trzne

-zewn

trzne

Badania lekarskie

Strategia rekrutacji:

-aktywna

-pasywna

Zapoznanie si

z podmiotem

gospodarczym

Integracja

interpersonalna

Opis stanowisk

pracy

Metody i techniki

selekcji

Rezultatem prowadzonych bada

jest

ocena, czy w zwi

zku z przyj

strategi

personaln

niezb

dne było dodatkowe

zatrudnienie pracowników z zewn

trz,

redukcja istniej

cego zatrudnienia,

przemieszczenia pracowników i awanse,
zatrudnienia w formie leasingu
pracowniczego lub innych krótkotrwałych
umów o prac

. Drugi nurt bada

stanowi

ocena stosowanych narz

dzi i potrzeba

ich doskonalenia.

Controlling doboru pracowników

Stanowiska pracy

Istniej

Nowotworzone

Formy adaptacji

zawodowej

Opracowanie metod

i technik selekcji

Formy przyci

gania

kandydatów

ródła i rodzaj

rekrutacji

Strategia

rekrutacji

OPRACOWANIE PROCEDURY DOBORU

Plany zatrudnienia

Obsada

REALIZACJA PROCESU DOBORU KANDYDATÓW

Nadzór

procesu

doboru

Ocena przydatno

stosowanych

metod i technik

Ocena stosowanych

procedur doboru dla ró

nych

stanowisk pracy

Ocena trafno

wyboru kandydatów

Mierniki oceny doboru personelu

Mierniki ilo

ciowe:

•

Liczba nowozatrudnionych pracowników, którzy przepracowali
co najmniej okres przyj

ty jako wystarczaj

cy do pomiaru

stabilizacji załogi (np. rok, dwa, trzy).

•

Liczba nowozatrudnionych pracowników, którzy uzyskali
bardzo dobr

lub co najmniej dobr

roczn

ocen

pracy.

•

Liczba nowozatrudnionych pracowników, których
awansowano.

•

Liczba nowozatrudnionych pracowników, których
zdegradowano lub zwolniono.

•

Liczba nowoprzyj

tych pracowników według

ródeł rekrutacji

(z wewn

trz lub z zewn

trz przedsi

biorstwa).

Mierniki oceny doboru personelu

c.d.

•

Jednostkowe koszty doboru w danym roku na jednego
zatrudnionego według grup zawodowych (kierownicy, specjali

ci,

szeregowi pracownicy na stanowiskach robotniczych i
nierobotniczych).

•

Liczba nowozatrudnionych ogółem w danym roku.

•

Liczba wakuj

cych stanowisk.

•

Liczba kandydatów ogółem, którzy przeszli przez wszystkie etapy
procedury doboru.

•

Ilo

ść

obsadzonych stanowisk w wyniku przeprowadzonych

procedur.

•

Przewidywane i poniesione koszty doboru.

•

Procentowy udział kandydatów na poszczególne stanowiska.

•

Liczba wykorzystanych kandydatów zgromadzonych poprzednio
w zbiorze danych.

Mierniki oceny doboru personelu

Mierniki jako

ciowe:

•

Czy istniej

jasno okre

lone zasady rekrutacji?

•

Jakie techniki doboru pracowników s

stosowane (analiza

dokumentów, testy, wywiady, asessment center itp.)?

•

Czy w procesie doboru uczestniczy bezpo

redni przeło

ony i

psycholog?

•

Jakie formy rekrutacji stosuje si

przy poszukiwaniu

kandydatów na ró

ne stanowiska pracy?

•

Czy istnieje wypracowana procedura ograniczania zatrudnienia
z zewn

trz?

•

Czy i w zakresie jakich stanowisk przedsi

biorstwo korzysta z

doboru pracowników przez firmy konsultingowe?

Mierniki oceny doboru personelu

•

Jakie s

procedury doboru stosowane dla poszczególnych grup

stanowisk lub stanowisk?

•

Czy istnieje potrzeba zmiany procedury doboru i dla jakich grup?

•

Czy istnieje potrzeba ograniczania

ródeł rekrutacji zewn

trznej?

•

Czy istnieje potrzeba zmiany form przyci

gania kandydatów?

•

Czy stosuje si

sprawdzone formy adaptacji zawodowej

pracownika?

•

Czy prowadzi si

rachunek kosztów doboru?

•

Czy prowadzi si

badania dotycz

ce trafno

ci wyboru

kandydatów?

•

Czy s

jasno okre

lone wymagania kwalifikacyjne kandydatów na

de stanowisko pracy?

ródła informacji wykorzystywane dla potrzeb

controllingu doboru pracowników

Wewn

trzna baza danych o efektywno

ci i

skuteczno

ci stosowanych metod i technik doboru.

Opinie wewn

trznych specjalistów zajmuj

cych

rekrutacj

i selekcj

Oceny pracowników skorelowane z metodami

doboru, w wyniku których podj

to decyzje o

przyj

ciu do pracy.

ZALETY REKRUTACJI
ZEWN

TRZNEJ

• du

y wybór

•

dopływ "

wie

ej krwi"

•

łatwo

ść

rekrutacji

•

reklama

ZALETY REKRUTACJI
WEWN

TRZNEJ

• udro

nienie

cie

awansu

• znajomo

ść

• motywacja i ró

norodno

ść

pracy

WADY
REKRUTACJI
ZEWN

TRZNEJ

• koszty

• zagro

enie dla motywacji

• inwestycja we wst

pne

szkolenia

WADY REKRUTACJI
WEWN

TRZNEJ

• efekt domina

• rutyna

• konflikty

• Jawna: da

wszystkim pracownikom

jasn

informacj

o tym, jakie stanowisko

jest wolne i jakie trzeba spełnia

wymagania, by si

o nie ubiega

• Utajona: kierownictwo firmy mo

rozmawia

o awansie tylko z wybranymi

osobami

CONTROLLING ADAPTACJI SPOŁECZNO-ZAWODOWEJ

NOWOZATRUDNIONYCH PRACOWNIKÓW

Controlling adaptacji społeczno-zawodowej nowozatrudnionych

pracowników obejmuje:

zakres podmiotowo-przedmiotowy wst

pnych sta

ów pracy i innych

form adaptacji do pracy.

ocen

form adaptacji do pracy w zakresie:

• poznania misji, celów i kultury organizacyjnej firmy,
• wiedzy fachowej i umiej

tno

ci pracy na stanowisku,

• potrzeby współdziałania z innymi stanowiskami pracy,
• lepszego poznania mo

liwo

ci i zainteresowa

pracowników,

czynniki utrudniaj

ce stosowanie we wła

ciwej skali adaptacji do pracy,

takie jak:

• wysokie koszty,
• skomplikowana struktura organizacyjna,
• brak pracowników – potrzeba natychmiastowego podj

cia pracy,

• mało zło

ona praca,

• trudno

ść

w przyswojeniu szerokiej wiedzy i umiej

tno

ci przez

nowozatrudnionych,

• trudno

ci w wytypowaniu opiekunów ze wzgl

du na brak czasu i/lub

niewystarczaj

ce kwalifikacje i umiej

tno

ci.

CONTROLLING MOTYWOWANIA PRACOWNIKÓW

Cele i zadania controllingu systemu motywowania pracowników:
1.

współudział w opracowywaniu strategii motywowania finansowego
(w tym polityki wynagradzania pracowników) i pozafinansowego
pracowników;

dobór efektywnych form płac zarówno z punktu widzenia
organizacji, jak i pracownika;

badanie sposobu tworzenia premii i przyznawania nagród;

dobór atrakcyjnych i skutecznych

rodków zach

pozamaterialnych;

badania wpływu stosowanych strategii motywacyjnych (w tym
oddziaływania poszczególnych motywatorów) na wyniki całego
przedsi

biorstwa, poszczególnych komórek organizacyjnych i

pracowników;

pomoc w tworzeniu i korygowaniu taryfikatorów kwalifikacyjnych,
tabel płac, stawek płac;

analizowanie adekwatno

ci zastosowanych bod

ców

motywacyjnych; wskazanie bod

ców po

żą

danych przez

pracowników o wysokiej skuteczno

ci i efektywno

ci.

Mierniki ilo

ciowe

Planowana i rzeczywista wielko

ść

funduszu wynagrodze

Udział kosztów wynagrodze

w kosztach ogółem.

Wpływ zmian w poziomie wynagrodze

( w tym poszczególnych ich

elementów składowych) na: wynik finansowy przedsi

biorstwa, wielko

ść

produkcji, przychody ze sprzeda

Struktura i dynamika płac z uwzgl

dnieniem poszczególnych grup

pracowników.

Postulowana i rzeczywista struktura płac ogółem i według grup
zawodowych.

Rozpi

ść

wynagrodze

w przedsi

biorstwie i w poszczególnych

grupach zawodowych.

Relacja wynagrodze

w przedsi

biorstwie do poziomu płac rynkowych.

Zmiana udziału poszczególnych składników wynagrodze

w cało

wynagrodze

Liczba i dynamika bod

ców pozamaterialnych stosowanych w organizacji

10.

Ranking bod

ców z punktu widzenia skuteczno

ci.

11.

Poziom i struktura

wiadcze

na rzecz załogi.

12.

Ocena taryfikatora kwalifikacyjnego, siatki płac i tabeli płac pod
wzgl

dem powszechno

ci zastosowania, poprawno

ci, adekwatno

ci do

potrzeb i aktualno

ci.

13.

Odsetek pracowników rozwi

zuj

cych umow

o prac

z przyczyn

płacowych.

METODY OCENY EFEKTYWNO

CI WYNAGRODZE

Ogólny wzór na obliczanie efektywno

ci wynagrodze

gdzie:

– efektywno

ść

wynagrodze

- efektywno

ść

pracy

- wydatkowany fundusz

wynagrodze

Najcz

ęś

ciej wykorzystywanymi metodami oceny

efektywno

ci wynagrodze

1. METODA WSKA

NIKOWA

a) wska

nik rentowno

ci (zyskowno

ci pracy):

okre

la kwot

zysku przypadaj

na jednostk

pieni

ęż

wydatkowan

na fundusz wynagrodze

;

gdzie:

– wska

nik rentowno

ci pracy

– wynik finansowy

– fundusz wynagrodze

b) wska

nik produktywno

ci wynagrodze

okre

la wielko

ść

lub warto

ść

produkcji przypadaj

cej na

jednostk

funduszu wynagrodze

;

gdzie:
P

– wska

nik produktywno

ci pracy

P – wielko

ść

lub warto

ść

produkcji w okre

lonym

mierniku

c) wska

nik rentowno

ci zatrudnienia:

obrazuje kwot

zysku przypadaj

na jednostk

zatrudnionych pracowników (np. jednego zatrudnionego)

gdzie:

Z – wielko

ść

zatrudnienia

d) wska

nik opłacenia przyrostu wydajno

ci pracy

redni

płac

jest to poziom przyrostu

redniego wynagrodzenia w procentach,

w wyniku zwi

kszenia wydajno

ci pracy o jeden procent

−

∆

gdzie:

∆

f – przyrost wzgl

dny przeci

tnego wynagrodzenia

∆

w – przyrost wzgl

dny wydajno

ci pracy w okre

lonym mierniku

, f

– przeci

tna płaca odpowiednio w okresie bazowym i badanym

, w

– wydajno

ść

pracy odpowiednio w okresie bazowym i badanym

. METODA ANALIZY PRZYCZYNOWEJ

pozwala na ustalenie stopnia, w jakim poszczególne czynniki

oddziaływaj

na analizowane zjawisko; podstaw

do dalszej analizy

przy u

yciu poni

szych metod jest okre

lenie warto

ci badanego

zjawiska w okresie bazowym (poprzednim) oraz badanym.

eli :

– warto

ść

badanego zjawiska w okresie bazowym

– warto

ść

badanego zjawiska w okresie badanym,

, b

, c

, a

, b

, c

– czynniki (składniki) wpływaj

ce na

czn

wielko

ść

zjawiska, odpowiednio w okresie bazowym i

badanym, to:

= a

• b

• c

= a

• b

• c

a) metoda ró

nic cz

stkowych

= (a

– a

) • b

• c

= (a

– a

) • (b

- b

) • c

= a

• (b

– b

) • c

= (a

– a

) • b

• (c

- c

)

= a

• b

• (c

– c

)

= a0 • (b

– b

) • (c

- c

)

b) metoda proporcjonalnego podziału odchyle

100

⋅

−

100

⋅

−

100

⋅

−

⋅

c) metoda podstawie

ła

cuchowych

= (a

• b

• c

) - (a

• b

• c

)

= (a

• b

• c

) - (a

• b

• c

)

= (a

• b

• c

) - (a

• b

• c

)

d) metoda funkcyjna

−

)

(

⋅

)

(

⋅

)

(

⋅

d) metoda krzy

owych podstawie

)

(

)

(

)

(

⋅

−

)

(

)

(

)

(

⋅

−

)

(

)

(

)

(

⋅

−

)

(

⋅

−

)

(

⋅

−

)

(

⋅

−

)

(

−

)

(

−

)

(

−

. METODY EKONOMETRYCZNE

wykorzystywane s

do badania efektywno

ci wynagrodze

i ich

struktury; opieraj

na zało

eniu,

e mo

na znale

źć

ilo

ciowe

relacje pomi

dzy poziomem ró

nych zmiennych

4. METODY RACHUNKU EKONOMICZNEGO

słu

żą

przede wszystkim do okre

lania efektywno

wynagradzania; polegaj

na mierzeniu efektywno

ci zamierzonych

decyzji gospodarczych

Mierniki jako

ciowe

Jaki przyj

to model motywowania pracowników?

Jak dokonuje si

oceny skuteczno

ci zastosowanego systemu motywacyjnego?

Czy bada si

stopie

realizacji funduszu wynagrodze

i wpływ powstałych

odchyle

na wyniki przedsi

biorstwa?

Czy zmiany funduszu wynagrodze

przekładaj

na wzrost wielko

ci produkcji/

liczby

wiadczonych usług?

Czy obowi

zuje jednolity, znany pracownikom, sposób okre

lania wysoko

ci płac

i przyznawania podwy

ek?

Czy przeprowadzono w przedsi

biorstwie warto

ciowanie płac?

Czy wyniki warto

ciowania płac zostały uwzgl

dnione przy tworzeniu systemów

wynagrodze

Jakie rodzaje form płac s

stosowane w organizacji?

Jakie s

zalety i wady stosowanych form płac?

10.

Czy prowadzona jest ocena skuteczno

ci poszczególnych składników

wynagrodze

11.

Czy wyst

puj

konflikty na tle płac?

12.

Jakie rodzaje premii i nagród s

oferowane pracownikom?

13.

Jakie s

najcz

stsze bł

dy popełniane podczas przyznawania nagród i premii?

14.

Czy przedsi

biorstwo posiada opracowany system bod

ców pozamaterialnych

wraz z zasadami ich przyznawania?

15.

Czy dokonuje si

oceny zadowolenia pracowników ze stosowanych bod

ców?

16.

Czy w systemie bod

ców s

uwzgl

dnione zró

nicowane potrzeby

poszczególnych grup pracowników?

BOD

CE MOTYWACYJNE

BOD

CE MOTYWACYJNE

wynagrodzenie zasadnicze
premie motywacyjne
nagrody pieni

ęż

ne i

rzeczowe
dodatki do wynagrodzenia
dofinansowania
zni

ki w op

atach

deputaty
mo

liwo

ść

korzystania z

udost

pnionego przez firm

samochodu, telefonu
komórkowego itp.

pochwa

y, nagany,

upomnienia, wyró

nienia

zwolnienia z pracy
pracowników o niskiej
wydajno

poprawa warunków pracy
awans
autonomia dzia

ania

poczucie odpowiedzialno

za powierzone mienie
stosunki mi

dzyludzkie

przejrzysta struktura
organizacyjna
elastyczny czas pracy, itp.

B
O
D

C
E

N
I
E
M
A
T
E
R
I
A
L
N
E

B
O
D

C
E

M
A
T
E
R
I
A
L
N
E

BOD

MATERIALNE

BOD

NIEMATERIALNE

Motywacja cz

owieka

Ludzie pracują lepiej i mają lepszą motywację, jeżeli:

– Są zaangażowani w formu

owanie oczekiwań

i rozpatrywanie ich wykonalności (ustalanie celów)

– Mają pole do w

asnych decyzji o tym, jak mogą spe

nić

oczekiwania (dzia

anie)

– Są informowani o swoich wynikach, aby mogli się na

nich uczyć (rezultaty)

MOTYWACYJNE ASPEKTY WYNAGRADZANIA

Pracownicy dążąc do poprawy warunków swojego życia oczekują od
pracodawców ciąg

ego zwiększania wynagrodzeń. W tak określonej

postawie roszczeniowej wzrost otrzymywanych środków
finansowych ma dla większości pracowników znikomy wp

yw na

wydajność pracy. Kluczem do sukcesu przedsiębiorstw w zakresie
oddzia

ywania na za

ogę staje się więc nie ilość przekazywanych

pieniędzy, ale sk

adniki wynagrodzenia i ich związek z efektami

pracy.

Struktura wynagradzania czytelna dla pracodawcy nie zawsze musi
być zrozumia

a dla pracowników. Poszczególne sk

adniki

wynagrodzenia muszą więc być jasno określone i w sposób
przejrzysty wzajemnie ze sobą powiązane.

Zaznajomienie pracowników z zasadami wynagradzania, w tym
szczególnie warunkami oddzia

ywania na zmienną część wynagrodzenia,

umożliwi im rozpoznanie swoich potrzeb, przy jednoczesnej realizacji
celów wytyczonych przez przedsiębiorstwo.

Wynagradzanie bez dokonania rzetelnej oceny efektywności pracy oraz
nadmierne stosowanie sta

ych premii (często wpisywanych w umowę o

pracę) zniechęca pracowników do angażowania się w proces wytwórczy.
Indywidualizacja wynagrodzeń pozwala na odnalezienie przez pracownika
jego miejsca w strukturze i sytuacji firmy.

Pozbawienie pracowników części wynagrodzenia, jako kara za uchybienia w
pracy zachęca do przyjmowania postaw zachowawczych i ogranicza twórczy
charakter pracy. Kary pieniężne, często nak

adane w czasie odleg

ym od

zaistnia

ego przewinienia odbierane są przez pracowników jako szczególnie

niesprawiedliwe (niedostrzeganie, na skutek up

ywu czasu, związku

przyczynowo-skutkowego).

ZASADY TWORZENIA SYSTEMU WYNAGRADZANIA

cisłego powi

zania systemu wynagradzania z realizacj

celów

strategicznych przedsi

biorstwa.

Efektywno

ci systemów wynagradzania. Kwoty wydatkowane na

wynagrodzenia powinny zwróci

przynajmniej w takiej samej

wysoko

ci.

Motywacyjnego oddziaływania wynagrodzeniami. Poszczególne
składniki wynagrodze

powinny motywowa

pracowników do

poprawy efektów pracy.

Uwzgl

dniania w przyj

tym przez firm

systemie wynagradzania

sytuacji wewn

trznej przedsi

biorstwa, jej kultury organizacyjnej,

rentowno

ci produkcji oraz sytuacji na wewn

trznym rynku pracy, w

tym oferowanych przez konkurentów stawek płac .

Uzale

niania wysoko

ci wynagrodzenia od wkładu pracy

zatrudnionego.

Powi

zania wysoko

ci wynagrodzenia z efektami pracy.

Wynagradzania według potrzeb pracowników.

Uzale

niania wysoko

ci wynagrodzenia od kompetencji pracownika.

Zgodno

ci z obowi

zuj

cymi przepisami prawa.

10.

Jasno

ci i prostoty systemu wynagradzania.

PŁACOWE SYSTEMY MOTYWACYJNE

1. FORMA PREMIOWA

Stanowi uzupełnienie systemu wynagradzania na czas

lub akordowego, pełni

c przede wszystkim funkcj

motywacyjn

. Stosowanie premii skierowane jest na

wzmocnienie d

ąż

enia pracowników do realizacji celów

okre

lonych przez firm

. Nagradzanie pracowników w

postaci dodatkowego wynagrodzenia odbywa si

pod

warunkiem spełnienia okre

lonych kryteriów takich, jak

np. poprawa jako

ci pracy, obni

enie kosztów

działalno

ci, ilo

ciowy wzrost wykonywanych zada

oszcz

dno

ść

surowców, wzrost wska

nika

wykorzystania czasu pracy oraz wykorzystania
technicznych

rodków pracy, terminowe lub

przedterminowe wykonanie zada

i inne.

2. WEDŁUG PARAMETRU SPRZEDA

Poziom wynagrodzenia ustalany jest na podstawie warto

sprzeda

y (np. udział procentowy w przychodach ze

sprzeda

y). Mo

e by

on liczony od warto

bezwzgl

dnej lub od przyrostu sprzeda

y powy

ustalonego progu. Wska

nik ten ustalony mo

e by

bazie procentu, pierwiastka, logarytmu itp.

Metoda ta powinna by

stosowana w odniesieniu do

pracowników, którzy maj

bezpo

redni wpływ na

parametr sprzeda

y, czyli do działów sprzeda

Zagro

enie - z uwagi na ch

ęć

podwy

szania swoich

dochodów pracownicy mog

zainteresowani

zwi

kszaniem poziomu sprzeda

y bez wzgl

du na jej

opłacalno

ść

. Konsekwencj

mog

zawierane umowy

o wysokim parametrze premiowania, czyli sprzeda

y z

jednocze

nie wysokimi jej kosztami uzyskania i długim

terminem płatno

ci.

3. WEDŁUG PARAMETRU OBNI

KI KOSZTÓW

Na wynagrodzenia przeznaczany jest ustalony wska

nik od warto

obni

ki kosztów. Mo

e by

on liczony od obni

ki sumy wszystkich

kosztów lub tylko od wybranej ich pozycji. Istotnym jest, aby dobra

zakres obni

ki kosztów do osób motywowanych tak,

eby

pracownicy ci rzeczywi

cie mogli poprzez swoje działania wpływa

na t

obni

i uzyska

premi

Przykładem takiego rozwi

zania jest przeznaczenie cz

ęś

oszcz

dno

ci wynagrodze

na likwidowane etaty dla pozostałych

osób zatrudnionych w tym MPK.

Metoda ta daje dobre rezultaty we wszystkich obszarach

funkcjonowania przedsi

biorstwa, zwłaszcza w obszarach produkcji

i w działach obsługi.

Zagro

enie - z powodu ch

ci osi

gania szybkich zysków mo

zdarzy

sytuacja,

e pracownicy celowo zaniechaj

inwestycji i

remontów, czyli szeroko rozumianego rozwoju. Ch

ęć

pobrania

premii w krótkim okresie czasu przesłoni im długoterminowe
spojrzenie na działalno

ść

przedsi

biorstwa. Dodatkowo mo

e tak

nast

obni

ka parametrów jako

ciowych produkcji.

4. WEDŁUG PARAMETRU WIELKO

CI PRODUKCJI

Wynagradzanie pracowników według parametru wielko

ci produkcji

podobne jest w swojej konstrukcji do akordu i znajduje zastosowanie
w wydziałach, gdzie mo

na łatwo w jednostkach wymiernych

zmierzy

wydajno

ść

pracy.

Zagro

enie - w celu zwi

kszenia dochodów pracownicy mog

zwi

ksza

produkcj

powy

ej zdolno

ci dystrybucji, czyli „na magazyn” lub

obni

jako

ść

wyrobów.

5. WEDŁUG PARAMETRU POKRYCIA FINANSOWEGO
Metoda ta jest wynikiem poł

czenia przedstawionych dotychczas

sposobów motywowania. Polega ona na wynagradzaniu w zale

od efektów ekonomicznych wypracowanych indywidualnie przez
poszczególne MPK, czyli jednocze

nie uwzgl

dnia parametry

kosztów i poziom sprzeda

y. Bardzo wa

spraw

jest, aby ka

pracownik pobierał premi

od pokrycia finansowego na wytworzenie

którego ma on wpływ. Pracownicy bezpo

rednio produkcyjni powinni

premiowani od pokrycia finansowego pierwszego stopnia, za

kierownicy wy

szych szczebli zarz

dzania od wy

szych poziomów

pokrycia finansowego wypracowanego przez ich zbiorcze centra
zysków. Zarz

d przedsi

biorstwa premiowany powinien by

ostatnich poziomów pokrycia finansowego jako odpowiedzialny za
funkcjonowanie całego przedsi

biorstwa.

6. WEDŁUG PARAMETRU WYKONANIA PLANU

W przypadku wykonania planu w granicach przyj

tej tolerancji

odpowiednio ustalona kwota przenoszona jest na wynagrodzenia.
Gdy jednak plan zostanie wykonany z odchyleniem wi

kszym od tej

tolerancji, premia nie jest wypłacana.

Zagro

enie - demotywuj

cym jest sytuacja, gdy plan ma tzw. du

odchylenie. Wówczas zarabia na tym przedsi

biorstwo, za

pracownikom premia nie jest wypłacana.

7. WEDŁUG PARAMETRU POKRYCIA FINANSOWEGO

I WYKONANIA PLANU

Jest to metoda b

ca poł

czeniem premiowania według parametru

pokrycia finansowego i wykonania planu. Polega ona na
premiowaniu w zwi

zku z równoczesnym spełnieniem parametrów

okre

lonych w obu metodach. Dzi

ki niej zanika wada polegaj

na utracie przez pracowników premii w zwi

zku z tzw. dodatnim

przekroczeniem planu. Wówczas, co prawda, nie uzyskuj

oni

premii z tytułu wykonania planu, lecz jednocze

nie nie wyst

puje

zjawisko ograniczania kreatywno

ci pracowników i

lepego

wykonywania (cz

sto nieuzasadnionych) zada

planowych w celu

uzyskania premii.

PRZYCHODY ZE SPRZEDA

Y BRUTTO

PRZYCHODY ZE SPRZEDA

Y BRUTTO

USZCZUPLENIA PRZYCHODÓW

(rabaty, bonifikaty, reklamacje)

USZCZUPLENIA PRZYCHODÓW

(rabaty, bonifikaty, reklamacje)

PRZYCHODY ZE SPRZEDA

Y NETTO

PRZYCHODY ZE SPRZEDA

Y NETTO

KOSZTY ZMIENNE

MAR

A POKRYCIA I

MAR

A POKRYCIA I

KOSZTY MARKETINGU I SPRZEDA

(pensja=cz

ęść

sta

a, koszty podró

y, reklama,

biuro iitd)

KOSZTY MARKETINGU I SPRZEDA

(pensja=cz

ęść

sta

a, koszty podró

y, reklama,

biuro iitd)

MAR

A POKRYCIA II

MAR

A POKRYCIA II

8. WEDŁUG WYKONANIA ZADA

NADZWYCZAJNYCH

Premiowa

na pracowników za terminowe

wykonanie zada

nadzwyczajnych, wykraczaj

cych

poza zakres ich obowi

zków. Najcz

ęś

ciej metod

stosuje si

w odniesieniu do jednorazowych projektów o

charakterze wdro

eniowym. Nie nale

y premiowa

poprawne i terminowe wykonanie zada

cych w

zakresie normalnych obowi

zków pracownika, gdy

premia stanie si

wówczas zjawiskiem stałym, w opinii

pracownika zawsze mu przysługuj

cym. Brak premii w

takim przypadku byłby karaniem za niewykonanie zada

planowych. Premia powinna by

czynnikiem

motywuj

cym do lepszej i bardziej wydajnej pracy, a nie

tylko do instrumentem pobudzaj

cym do wykonywania

swoich obowi

zków poprawnie.

9. FORMA AKORDOWA
Podstaw

wynagrodzenia pracowników bezpo

rednio

produkcyjnych jest stopie

wykonania zadania

produkcyjnego w odniesieniu do norm pracy. Ka

odchylenie od ustalonego norm

poziomu oznacza

wzrost (w przypadku przekroczenia planu) lub
zmniejszenie (w przypadku nie osi

gni

cia

zamierzonego poziomu) nale

nego wynagrodzenia,

liczonego jako iloczyn stawki akordowej i ilo

przepracowanych godzin. Ze wzgl

du na bezpo

redni

zwi

zek mi

dzy wydajno

pracy a otrzymywaniem

przez pracownika wynagrodzeniem akordowa forma
wynagradzania uznawana jest za motywuj

załog

bardziej efektywnej pracy.

Niew

tpliw

wad

ograniczaj

stosowanie tej metody

jest mo

liwo

ść

jej wykorzystywania tylko w odniesieniu

do pracowników bezpo

rednio zwi

zanych z procesem

produkcji w firmach o niskim stopniu mechanizacji.

10. FORMA KAFETERYJNA

Ten stosunkowo mało rozpowszechniony w Polsce sposób

wynagradzania odwołuje si

do indywidualnych, cz

sto

trudnych do okre

lenia przez firm

potrzeb pracownika

i mo

liwo

ci ich zaspokojenia. Poprzez powi

zanie

ęś

ci wynagrodzenia z sytuacj

ekonomiczn

przedsi

biorstwa oraz osobistym wkładem

zatrudnionego, oddziałuje motywuj

co na efekty pracy i

powi

zanie indywidualnych losów pracownika z

przedsi

biorstwem. Zmienna cz

ęść

wynagrodzenia,

przedstawiana jest pracownikowi, jako zestaw mo

liwych

do wyboru zach

t finansowych i pozafinansowych.

Stwarza to mo

liwo

ść

indywidualizacji

wiadcze

z tytułu

wykonywanej pracy.

Controlling szkole

pracowniczych

Zadaniem controllingu szkole

pracowniczych jest:

Współudział w okre

laniu celów i strategii szkole

oraz

ocena przydatno

ci i korzy

ci wynikaj

cych ze

stosowanych strategii.

Ustalenie

ródeł pozyskiwania informacji o potrzebach

szkoleniowych i ocena wiarygodno

ci danych

pochodz

cych z tych

ródeł.

Nadzór nad opracowaniem potrzeb szkoleniowych w
skali przedsi

biorstwa.

Analiza mo

liwo

ci realizacji potrzeb szkoleniowych.

Współudział w opracowywaniu planów szkole

Nadzór nad opracowywaniem harmonogramów i
bud

etów szkole

Nadzór i kontrola realizacji planów i bud

etów szkole

Ocena efektywno

ci szkole

Ustalenie celów szkole

Współudział w opracowywaniu i wybór strategii szkole

Wybór i wykorzystanie

ródeł informacji o potrzebach

szkoleniowych

Nadzór nad opracowaniem potrzeb szkoleniowych

Ustalanie kryteriów do oceny realno

ci realizacji potrzeb

szkoleniowych

Współudział i nadzór nad opracowaniem planów, bud

etów i

harmonogramów szkole

. Badanie spójno

ci, zgodno

ci i

kompletno

ci planów.

Nadzór nad realizacj

przebiegu szkole

Ocena efektywno

ci szkole

Dobór metod i

form szkole

Wybór instytucji

szkol

cych

Budowa modułów

szkole

Uwzgl

dnienie

terminów szkole

Sposób organizacji

Zakłócenia w

funkcjonowaniu

przedsi

biorstwa

Udzielanie

zwolnie

szkolenia

Zgodno

ść

przedmiotu i

formy szkole

planem

Program szkolenia pracowników

Program szkolenia - proces pogł

biania

i poszerzania okre

lonych elementów

potencjału pracy słu

żą

cy utrzymaniu lub

podwy

szeniu wydajno

ci na obecnie

zajmowanym stanowisku, np.

1) Przekazywanie wiedzy zawodowej
2) Doskonalenie umiej

tno

3) Kształtowanie postaw i zachowa

pracowników

Funkcje rozwoju personelu

• Motywuj

ca do dalszej pracy

• Utrzymuj

ca przy danej pracy

• Dostosowawcza do nowej pracy

• Integruj

ca cele indywidualne i organizacji

• Rozwojowa dla pracownika

Model szkole

pracowniczych

Na proces szkolenia traktowanego jako dzia

anie zorganizowane, w zależności od

przyjętego modelu szkolenia, powinno się sk

adać kilka etapów, zapewniających

racjonalność zachowań organizacyjnych.

Wybór modelu zależy od: (1) stopnia centralizacji, (2) wielkości organizacji,

(3) panującej w niej kultury.

W literaturze przedmiotu można spotkać się z kilkoma modelami procesu szkolenia i

doskonalenia zawodowego:
(1) organizacji uczącej się,

(4) przejściowym,

(2) rozwojowym,

(5) planowym,

(3) konsultacyjnym,

(6) systematycznym.

Dwa pierwsze z wymienionych modeli uznają procesy szkolenia i doskonalenia

zawodowego za najważniejszy obszar zarządzania zasobami ludzkimi, zaspokajający
potrzeby przedsiębiorstwa w d

ugim okresie. Cztery kolejne modele sytuują szkolenie

jako ograniczony do pewnego wycinka czasu, wyodrębniony obszar dzia

alności

organizacji.

Ostatni z wymienionych w tej grupie – model systematyczny – jest najczęściej opisywany

w literaturze przedmiotu. Szkolenie w tym ujęciu jako ustrukturalizowane
zdyscyplinowane dzia

anie stanowi sekwencję kolejnych etapów:

a) identyfikacja potrzeb szkoleniowych,
b) opracowanie planu i programu szkoleń,
c) realizacja szkolenia,
d) ocena efektywności szkolenia.

Metody okre

lania potrzeb

szkoleniowych

• Ocena wyników

• Analiza potrzeb stanowiska pracy

• Analiza organizacji

• Ankieta w

ród pracowników

Etapy procesu szkole

pracowniczych

1. Okre

lenie potrzeb szkoleniowych

w planowanym okresie

2. Opracowanie planu szkole

obowi

zkowych

i fakultatywnych

3. Realizacja zaplanowanych szkole

4. Ocena przebiegu i efektów szkole

Rodzaje szkolenia

pracowników

• Przygotowuj

ce i wprowadzaj

nowych pracowników

• Dostosowawcze do zmienionych

wymogów na stanowisku pracy

• Zmieniaj

ce profil potencjału pracy –

tzw. przekwalifikowanie zawodowe

Szkolenie, traktowane jako inwestycja, powinno by

oceniane pod

tem jego efektywno

ci. Bez takiej oceny nie ma mo

liwo

stwierdzenia, czy zostały osi

gni

te przyj

te w tym zakresie cele,

a nast

pnie czy pracownicy poszerzyli swój potencjał kwalifikacyjny,

czy dokonany został transfer nowej wiedzy i czy w wyniku tego

transferu nast

piły oczekiwane zmiany oraz czy zmiany te wpłyn

ły

pozytywnie na efektywno

ść

podmiotu gospodarczego. Ocenianie to

domyka działalno

ść

szkoleniow

w pełny cykl i daje wskazówki co do

przyszłych posuni

ęć

w systemie doskonalenia zawodowego

w przedsi

biorstwie, zatem jest bardzo istotnym, składnikiem

systematycznego modelu szkolenia.

Ocena efektywno

ci szkole

pracowniczych

Do najbardziej użytecznych i najczęściej stosowanych sposobów

ewaluacji realizowanych programów szkoleniowych należy powstały
w latach sześćdziesiątych model Donalda Kirkpatricka. Analiza
efektywności przedsięwzięć szkoleniowych powinna być prowadzona
na czterech poziomach korzyści:

– poziom reakcji, na którym zbiera się subiektywne opinie i oceny

stopnia zadowolenia uczestników szkolenia; pomiaru dokonuje się
zazwyczaj tuż po zakończeniu szkolenia,

– poziom nauczania, na którym za pomocą testów czy innych form

sprawdzania wiedzy dokonuje się oceny stopnia osiągnięcia celów
dydaktycznych szkolenia,

– poziom zachowania, na którym określa się wpływ programów

szkoleniowych na modyfikację zachowań na stanowisku pracy,

– poziom rezultatów, na którym identyfikuje się korzyści osiągane przez

uczestników szkolenia po jego ukończeniu, uwidoczniające się w
wynikach funkcjonowania całej organizacji.

Model (C-I-P-O) przedstawia również cztery wymiary analizy

efektywności szkolenia:

1. Kontekst (Context) – na tym etapie gromadzone są informacje

o bieżącej sytuacji na szczeblu organizacji, problemów
pracowników oraz nieefektywności działań i procedur.

2. Nakłady (Input) – na tym etapie gromadzone są dane

niezbędne do podjęcia decyzji o wyborze określonej metody
czy formy szkolenia, a także dla skalkulowania zwrotu
nakładów poniesionych na szkolenie w czasie.

3. Proces (Process) – na tym etapie gromadzone są opinie i oceny

uczestników szkolenia dotyczące walorów merytorycznych i
organizacyjnych szkolenia.

4. Rezultaty (Outcome) – na tym etapie gromadzone są

informacje o faktycznych konsekwencjach szkolenia; brane są
pod uwagę: rezultaty bezpośrednie, pośrednie i długofalowe –
kolejne trzy poziomy oceny.

Najczęściej stosowanymi narzędziami oceny efektywności szkoleń są:
-

ankieta,

- wywiad z uczestnikami szkolenia,

test sprawdzający nabyte wiadomości,

- uczestnictwo obserwatora.

Dla kalkulacji nakładów i efektów prowadzonej akcji szkoleniowej stosuje się także inne

narzędzia (metody):

– Zwrot z inwestycji ROI (Return On Investment) – na etapie analizy potrzeb szkoleniowych

ustala się związki pomiędzy brakami kompetencyjnymi a konkretnymi problemami, które
należy w przedsiębiorstwie rozwiązać. Rozwiązanie problemu związane z
wyeliminowaniem luki kompetencyjnej, stanowi korzyść z przeprowadzonego szkolenia,
którą zestawia się z poniesionymi nań nakładami. Wskaźnik ROI informuje, ile zysku
osiągnął podmiot gospodarujący ze złotówki zainwestowanej w szkolenia.

ROI (%) = [(suma oszczędności uzyskanych dzięki szkoleniu – koszty szkolenia)/Koszty szkolenia)] x 100

– Arkusz inwestycji i korzyści zestawia koszty poniesione na szkolenie (np. wynagrodzenia

dla prowadzących, wynajem sal) z jego wymiernymi i niewymiernymi efektami (np.
oszczędność czasu, poprawa produktywności). Tym ostatnim można przypisać wagi
wyrażone w pieniądzu i przeliczyć na korzyści wymierne.

– Analiza kosztów i korzyści na grupie kontrolnej – zasadniczym celem tej metody jest

porównanie kosztów poniesionych na szkolenie z jego mierzalnymi efektami. Analiza może
być prowadzona jedynie na grupie pracowników poddanych szkoleniu. Istnieje także
możliwość wprowadzenia grupy kontrolnej pracowników, którzy nie uczestniczyli w
szkoleniu. Ewentualne różnice w zachowaniach zaobserwowanych w obu tych grupach
wskazują na rezultaty szkolenia. Analiza taka będzie najbardziej efektywna wtedy, gdy
porównywane będą wyniki kilku badań prowadzonych w regularnych odstępach czasu.
Złożoność i kosztowność takiej procedury może zniechęcić potencjalnych beneficjentów,
dlatego też istnieje kilka różnych wariantów prowadzenia analiz: jednorazowe badanie
bezpośrednio po zakończeniu szkolenia, dwukrotne badanie przed i po szkoleniu,
wielokrotne badanie przed i po szkoleniu w pewnych odstępach czasu.

Mierniki ilo

ciowe wykorzystywane do oceny

szkole

zawodowych

Liczba odbytych szkole

, w tym dotycz

cych uzupełniania

wiedzy, rozwoju zawodowego, awansów, dostosowywania wiedzy
do zmiennych wymaga

na stanowisku.

Liczba osób, które zgłosiły ch

ęć

do uczestnictwa w szkoleniach.

Liczba osób, które zostały zakwalifikowane do szkolenia.

Liczba osób, które zostały faktycznie przeszkolone.

Wska

nik udziału pracowników obj

tych szkoleniem do ogółu

zatrudnionych.

Liczba godzin przeznaczonych na szkolenia: w czasie pracy i
poza prac

Planowane i rzeczywiste koszty szkole

ogółem.

Koszty szkole

w przeliczeniu na jedn

osob

i jedn

godzin

Wymierne efekty szkole

: wzrost wydajno

ci, wzrost produkcji,

wzrost sprzeda

y, obni

ka kosztów, zmniejszenie czasu pracy na

instrukta

pracowników itp.

10.

Wska

nik realizacji potrzeb szkoleniowych obliczony w stosunku

do potrzeb szkoleniowych i do liczby planowanych szkole

Mierniki jako

ciowe wykorzystywane do oceny

szkole

zawodowych

Czy stosuje si

konkretn

strategi

w prowadzeniu działalno

szkoleniowej?

Czy cele szkole

zostały jasno okre

lone?

Z jakich

ródeł czerpane s

informacje o potrzebach

szkoleniowych?

Czy opracowuje si

zestawienia potrzeb szkoleniowych?

Czy w ustalaniu potrzeb szkoleniowych uwzgl

dnia si

wył

cznie

potrzeby przedsi

biorstwa, czy brane s

pod uwag

tak

potrzeby pracowników?

Jakie kryteria s

stosowane do oceny realno

ci realizacji potrzeb

szkoleniowych?

Czy opracowuje si

plany szkole

zawodowych?

Co wchodzi w skład pakietu planów?

Czy stosuje si

bud

etowanie szkole

w skali całego

przedsi

biorstwa, czy te

poszczególnych komórek

organizacyjnych?

10.

Czy bud

et szkole

jest bardzo wa

nym czynnikiem

ograniczaj

cym zakres szkole

Mierniki jako

ciowe wykorzystywane do oceny

szkole

zawodowych

11.

Czy stosuje si

ocen

słabych i mocnych stron szkole

wewn

trznych i zewn

trznych oraz jaki to ma wpływ na wybór

instytucji szkoleniowych?

12.

Czy buduje si

stałe moduły dla cz

sto powtarzaj

cych si

szkole

13.

W jakiej formie prowadzi si

nadzór nad szkoleniami i czego on

dotyczy?

14.

Jakie s

najcz

ęś

ciej wyst

puj

ce zakłócenia w przebiegu

realizacji szkole

15.

Czy szkolenia zakłócaj

rytm pracy w przedsi

biorstwie?

16.

Jaki jest sposób rozliczania bud

etu szkole

17.

Czy dokonuje si

oceny szkole

, kto je przeprowadza i jaki jest

przedmiot oceny?

18.

Jakie metody s

wykorzystywane do oceny szkole

19.

Jakie s

konsekwencje negatywnej oceny szkolenia (ograniczenie

zakresu szkolenia i jego tematyki, zmiana formy prowadzenia
szkolenia i doboru trenerów itp.)?

WYKAZ KOSZTÓW, które powinno się uwzględnić w zależności od rodzaju szkolenia

Koszty jednorazowej opłaty za całe szkolenie i materiały

Koszty dojazdu

Koszty zakwaterowania

Koszty wyżywienia (śniadania, obiady, kolacje, bufety kawowe)

Koszty ewentualnego wieczoru integracyjnego

Koszty zawiadomienia pracowników z innych oddziałów

Pomoce szkoleniowe (artykuły papiernicze, pomoce audiowizualne)

Koszty absencji w pracy na czas szkolenia

Koszty wynajęcia pomocy audiowizualnych

Koszty wynajęcia sali

Koszty pobytu trenerów w wypadku przyjazdu z odległego miejsca

Koszty wynajęcia trenerów

Szkolenie otwarte

Szkolenie

wyjazdowe grupowe

Szkolenie w

miejscu pracy

Koszt

Sposoby rozwoju personelu

Along the Job

Planowanie kariery

On the Job

Przeniesienie

kwalifikacji na

kształtowanie zadań

Near the Job

Koła jakości, ćw.

symulacyjne

Off the Job

wew i zew seminaria i

wykłady

Into the Job

wykształcenie

zawodowe i treningi

wdrożeniowe

Out of the

Job

Przygotowanie do

emerytury

ród

o: M. Festing, Personalmanagement und Presonalführung, ESCP-EAP European School of Management 2002

Techniki szkolenia zawodowego

Podczas pracy

Poza pracą

Grupowe

•

Udział w pracach
projektowych

•

Grupowe formy
pracy

•

Seminaria

•

Konferencje

•

Gra ról

•

Symulacje

•

Case study

•

Trening
grupowy

Indywid
ualne

•

Coaching

•

Konsultacje z
przełożonym

•

Zadania zlecone

•

Specjalistyczny
instruktaż

•

Zastępstwa

•

Rotacje

•

Wykłady

•

Case study

•

Zaprogramow
any instruktaż

•

Prace pisemne

•

Studia zaoczne

E - Learning - formy i zastosowanie

• Web Based Training (WBT)

- Wspomagane komputerowo szkolenia na odległo

ść

przez

Internet i Intranet (dla rozległej wiedzy szczegółowej)

• Computer Based Training (CBT)

- Szkolenia za pomoc

CD lub DVD (Dla treningów

wymagaj

cych du

ych zawarto

ci pojemn. pami

ciowych)

• Learning Space

- Wirtualne pomieszczenia seminaryjne; dodatek do materiałów

treningowych; mo

liwo

ść

komunikowania z innymi

uczestnikami; coaching (Du

e przedsi

biorstwa)

• Blended Learning

- Kombinacja E-Learning i bie

żą

cego treningu (dla potrzeb

przyswajania nowych informacji i treningu zorientowanego na
nauk

wiadczenia

E-Learning: wady i zalety (I)

• Zalety
-

Oszcz

dno

ść

kosztów po

rednich (np.

podró

Znikoma utrata zarobków (np. przedstawiciel

handlowy)

Dopasowanie czasu treningu do zada

indywidualnie realizowanych

- Efektywno

ść

przyswajania wiedzy (ucz

kiedy mog

najlepiej skoncentrowa

)

- Oszcz

dno

ść

czasu (w przypadku du

liczby ucz

cych si

)

E-Learning: wady i zalety (II)

• Wady

Problemy z akceptacj

(konieczno

ść

nauki

podczas pracy mo

e wpływa

niezadowolenie; nauka powinna sta

składnikiem pracy)

- Zastosowanie nowych technologii mo

wywoła

potrzeb

dalszego kształcenia u

trenerów i uczniów

- Koncentracja na mo

liwo

ciach

technologicznych (szkolenia zorientowane na
nauk

przez do

wiadczenie wymagaj

równoległego treningu praktycznego

Cele przemieszcze

pracowniczych

• Lepsze wykorzystanie kwalifikacji

pracowników

• Umacnianie wi

zi pracownika z

przedsi

biorstwem

• Harmonizuj

poda

i popyt na wewn

trznym

rynku pracy danej instytucji (czyli potrzeb
firmy z istniej

cymi zasobami ludzkimi)

• Podniesienie efektywno

ci funkcjonowania

przedsi

biorstwa

Etapy procesu przemieszcze

pracowniczych

1. Ustalenie kierunków i zakresu

przemieszcze

, które wynikaj

z planu

rozwoju personelu

2. Przygotowanie przemieszcze

strony organizacyjnej i społecznej

3. Dokonanie przesuni

ęć

do nowych ról

4. Przystosowanie przemieszczonych

pracowników do nowych ról

5. Ocena przebiegu i efektów

przemieszcze

Kierunki przemieszcze

pracowniczych

Awanse

Degradacje

Przeniesienia

poziome

Odejścia

Pracownik

Zarz

dzanie karier

zawodow

(I)

1. Sukces lub rozczarowanie w odniesieniu do

kariery zale

y od jednostki, a nie od innych

2. Brak standardów w ocenie przebiegu

kariery

3. Kariera posiada wymiar subiektywny i

obiektywny

4. Kształtowanie kariery polega na osi

ganiu

okre

lonych celów przez jednostk

5. Szczególn

rol

w przebiegu kariery

odgrywaj

czynniki kulturowe

Etapy w rozwoju kariery zawodowej

Pó

na doros

ść

60 l. -+

Utrzymywanie osi

gni

ęć

przygotowywanie si

do wyj

cia

zawodowego

Pó

na kariera

50 l. – emerytura

rodkowa doros

ść

40-60 l.

Ocena dotychczasowej kariery,
potwierdzenie lub modyfikacja celów
zawodowych, utrzymywanie osi

gni

ęć

kryzys

rodka kariery

rodkowa kariera

35-55 l.

Wczesna doros

ść

18-40 l.

Wybór oferty pracy, oczekiwania, szok
zw. ze zmian

ą ś

rodowiska spo

ecznego,

nabywanie do

wiadcze

, poznawanie

zasad i ról w organizacji, osi

ganie

celów

Wczesna kariera
18-40 l.

Dzieci

stwo i

dorastanie
0-25 l.

Rozwijanie zainteresowa

, edukacja,

analiza opcji zawodowych, tworzenie
wizji kariery

Przygotowanie do
kariery
0-25 l.

Etapy

ycia

wne dzia

ania, wydarzenia

Etap i typowy wiek

Zarz

dzanie karier

zawodow

(II)

Proces planowania, implementowania i

monitorowania celów i strategii

odnosz

cych si

do kariery

poszczególnych osób

Dwie perspektywy widzenia kariery

Inni

Perspektywa

pracownicy

organizacji

Inne firmy

Perspektywa
pracownika

ród

o: A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi,

Antykwa S.C., Kraków 1998

Obszar
wspólnego
zainteresowan
ia pracownika
i organizacji

Orientacje wobec kariery zawodowej

Rodzaje

orientacji

Na awans

Na bezpieczeństwo

Na kreatywność

Na wykorzystanie

umiejętności

Na autonomię

Orientacja

profesjonalna

Orientacja

zak

adowa

ród

o: J. Berthel, H.E. Koch, Karriereplanung und Mitarbeiterförderung, Expert Verlag, Sindelfingen 1985

Zarz

dzanie własn

karier

• Generowa

istotne informacje o samym sobie

i o obiektywnej przestrzeni kariery

• Kształtowa

wizerunek samego siebie tj.

warto

ci, zainteresowania, aspiracje, styl

ycia

• Kształtowa

wizerunek pracy, któr

chc

wykonywa

tj. zawody, stanowiska, warunki

pracy

• Kreowa

realistyczne cele kariery w oparciu o

rzetelne informacje

• Rozwija

, wprowadza

i kontrolowa

strategie ukierunkowane na osi

ganie

przyj

tych celów