Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
1
MATERIAŁY W TYM PLIKU S
Ą
WYŁ
Ą
CZNIE DLA CELÓW DYDAKTYKI.
TYLKO DLA GRUP, Z KTÓRYMI MAM WYKŁADY
NIE WOLNO ICH POWIELA
Ć
ANI ROZPOWSZECHNIA
Ć
!!!
KOMPLEKSOWE PAKIETY USŁUG LOGISTYCZNYCH
(
Ź
ródło: W .Paprocki, K .Rutkowski, M. Ciesielski )
Liczne czynno
ś
ci logistyczne, od których prawidłowego wykonania
zale
Ŝ
y dzi
ś
efektywno
ść
działania przedsi
ę
biorstwa oraz jego pozycja
konkurencyjna na rynku, mog
ą
by
ć
:
•
wykonywane w ramach działalno
ś
ci własnej
przedsi
ę
biorstw przemysłowych i handlowych;
•
wykonywane cz
ęś
ciowo w ramach działalno
ś
ci własnej
przedsi
ę
biorstw oraz uzupełniane zakupami od oferentów
zewn
ę
trznych;
•
nabywane w formie usług od oferentów zewn
ę
trznych
(third-party-logistics, outsourcing).
Ka
Ŝ
de z tych rozwi
ą
za
ń
mo
Ŝ
e by
ć
przyj
ę
te niezale
Ŝ
nie od tego, jak
ą
rol
ę
przypisuje firma logistyce w swej strategii konkurencyjnej.
Ró
Ŝ
ny mo
Ŝ
e by
ć
wi
ę
c zakres i charakter popytu - ró
Ŝ
ne firmy
mog
ą
wchodzi
ć
kolejno na rynek usług logistycznych jako kupuj
ą
cy.
Wielko
ść
popytu zale
Ŝ
y tu od decyzji typu „make or buy” („do-or-buy”),
podj
ę
tych w odniesieniu do całego zbioru działa
ń
logistycznych przez
firmy przemysłowe, budowlane, handlowe itd. Jest to klasyczny problem
badany przez ekonomi
ę
instytucjonaln
ą
w ramach teorii kosztów
transakcyjnych.
Decyzja - czy kupowa
ć
na rynku (w tym przypadku usługi
logistyczne lub ich składniki), czy te
Ŝ
zdecydowa
ć
si
ę
na integracj
ę
pionow
ą
(tu: utrzyma
ć
własny system logistyczny lub jego cz
ęść
) -
zale
Ŝ
y od cech ekonomicznych procesu produkcji w danym rodzaju
działalno
ś
ci oraz od natury jej kosztów transakcyjnych.
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
2
Przedsi
ę
biorstwa przemysłowe i handlowe korzystały i korzystaj
ą
nadal ze wszystkich trzech powy
Ŝ
szych rozwi
ą
za
ń
modelowych. Cech
ą
charakterystyczn
ą
obserwowan
ą
w ostatnich latach w tym zakresie jest
coraz cz
ę
stsze nabywanie usług logistycznych od oferentów
zewn
ę
trznych.
Rozwin
ę
ła si
ę
nowa forma nabywania przez nich produktu - coraz
cz
ęś
ciej s
ą
to nie pojedyncze usługi lub ich zestawy nabywane od
poszczególnych wyspecjalizowanych przedsi
ę
biorstw
(np. transportowych, składowych, spedycyjnych, doradczych itp.), lecz
kompleksowe pakiety usług logistycznych nabywane od jednego
przedsi
ę
biorstwa logistycznego - ich oferenta na rynku.
Zwracaj
ą
tak
Ŝ
e uwag
ę
: zakres usług zawartych w takich pakietach,
motywy ich nabywania przez przedsi
ę
biorstwa przemysłowe
i handlowe oraz ich oferenci.
Kupowanie usług logistycznych na rynku (third-party logistics,
outsourcing) jest ju
Ŝ
dzi
ś
zjawiskiem powszechnym.
Pozwala to pracownikom firmy skoncentrowa
ć
si
ę
na działalno
ś
ci
podstawowej i jednocze
ś
nie zmniejsza zapotrzebowanie na kapitał na
cele inwestycyjne. Niekiedy te
Ŝ
kupno usług logistycznych stwarza
szans
ę
na dokonanie strukturalnych zmian na tym polu.
Istniej
ą
tu oczywi
ś
cie zasadnicze warunki dla takiego zakupu -
a w tym adekwatno
ść
(kompatybilno
ść
) systemu informacyjnego
(te
Ŝ
: informatycznego)
dostawcy usług (logistycznych) i systemu firmy.
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
3
Niekiedy decyzja o rezygnacji z utrzymania własnego systemu
logistycznego oznacza dla firmy alians z wi
ę
cej ni
Ŝ
jednym podmiotem.
Tak stało si
ę
w przypadku producenta d
ź
wigów - szwedzkiej firmy
HIAB. Gdy HIAB zacz
ą
ł tworzy
ć
projekt nowego systemu dystrybucji
cz
ęś
ci wymiennych, najlepszym wyj
ś
ciem okazało si
ę
podj
ę
cie
współpracy z:
- Caterpillar Logistics Services (CLS) zajmuj
ą
cym si
ę
ś
wiadczeniem
usług logistycznych,
- Noventus Systems AB - specjalist
ą
od sieci informatycznych,
- Logicent AB - konsultantem do spraw logistyki.
CLS wzi
ę
ło na siebie dystrybucj
ę
wyrobów HIAB poza fabrykami,
Noventus stworzył sie
ć
informacyjn
ą
, a Logicent kierował cało
ś
ci
ą
prac.
Na główne europejskie centrum dystrybucji wybrano Metz, gdzie ju
Ŝ
wcze
ś
niej działało centrum dystrybucji dla Rovera i Range Rovera.
Ten wybór gwarantuje szybk
ą
dostaw
ę
cz
ęś
ci zamiennych na główne
rynki. Przykładowo klienci w Niemczech, którzy zło
Ŝą
zamówienie przed
4 po południu mog
ą
otrzyma
ć
dostaw
ę
przed 9 nast
ę
pnego dnia.
W toku prac uznano za celowe dokonanie zmiany całego systemu
informacyjnego firmy. Uznano bowiem, i
Ŝ
utrzymanie starego systemu
grozi utrat
ą
przewagi konkurencyjnej. Taki sposób działania, oparty na
aliansach kilku firm, wydaje si
ę
koncepcj
ą
przyszło
ś
ciow
ą
.
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
4
Cech
ą
charakterystyczn
ą
logistycznego pakietu usług jest
kombinacja ró
Ŝ
nych cz
ą
stkowych usług zwi
ą
zanych z przewozem
i składowaniem produktów w zintegrowan
ą
ofert
ę
logistyczn
ą
, która
jest kształtowana, sprzedawana i rozliczana jako cało
ść
(jednostka).
Jakie usługi cz
ą
stkowe znajd
ą
si
ę
konkretnie w okre
ś
lonym
pakiecie, zale
Ŝ
y przede wszystkim od dotychczasowej palety usług
oferowanych przez dane przedsi
ę
biorstwo, jak równie
Ŝ
jego gotowo
ś
ci
do stworzenia warunków do
ś
wiadczenia innych dodatkowych usług.
Kompleksowe pakiety logistyczne obejmuj
ą
na ogół usługi
wchodz
ą
ce w skład 4 grup . S
ą
to
1
:
1)
usługi podstawowe (B_R: „fizyczne”) zwi
ą
zane
z przemieszczeniem i magazynowaniem:
przewozy, ł
ą
cznie z przewozami specjalnymi
składowanie (magazynowanie) krótko- i długoterminowe
pakowanie
obsługa opakowa
ń
zwrotnych
utylizacja odpadów
konsolidacja, dekonsolidacja i konfekcjonowanie
(kompletacja) towarów
realizacja systemów „Just-in-Time” w sferze produkcji
i obrotu towarowego
pełna obsługa zaopatrzenia
samodzielne prowadzenie dystrybucji na całym rynku lub jego
segmencie.
1
Na podstawie : W. Paprocki , K. Rutkowski: Kompleksowe pakiety usług - logistyczne wyzwanie lat
dziewięćdziesiątych. Gospodarka Materiałowa 1993, nr 12.
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
5
2) usługi dodatkowe (serwisowe, „niefizyczne”):
realizowanie zamówie
ń
klientów
doradztwo logistyczne
inwentaryzacja zapasów i przegl
ą
dy zapasów w sferze
dystrybucji i u klientów
kontrola towarów
znakowanie towarów (kody kreskowe i inne, marka, cena)
obsługa posprzeda
Ŝ
na (dostawy cz
ęś
ci wymiennych i naprawy)
promocja
badanie popytu i prognozowanie sprzeda
Ŝ
y
oraz ró
Ŝ
ne inne czynno
ś
ci maj
ą
ce wpływ na poziom obsługi
klienta w sferze dystrybucji, które tradycyjnie stanowiły
w przeszło
ś
ci domen
ę
działa
ń
ich zleceniodawców.
3) usługi finansowe:
sprawy ubezpieczeniowe
realizacja płatno
ś
ci (inkasa)
sprzeda
Ŝ
komisowa
factoring
prowadzenie ksi
ą
g rachunkowych klientów (ewidencja
finansowa)
wst
ę
pne finansowanie transakcji.
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
6
4) usługi informacyjne, które nie zawsze musz
ą
mie
ć
bezpo
ś
redni
zwi
ą
zek z procesami transportowymi:
usługi zwi
ą
zane z informacjami niezb
ę
dnymi do zarz
ą
dzania
zapasami
dostarczanie informacji dotycz
ą
cych rynków zaopatrzenia i zbytu
(sprzeda
Ŝ
y)
ró
Ŝ
ne informacje uj
ę
te w formy statystyk lub zestawie
ń
oceniaj
ą
cych przebiegi procesów logistycznych firmy (w sposób
odpowiadaj
ą
cy potrzebom zarz
ą
dzania strategicznego
i operatywnego przedsi
ę
biorstwa)
oferowanie,
opracowanie,
wdra
Ŝ
anie
i obsług
ę
komputerowych systemów zarz
ą
dzania logistycznego.
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
7
Firmy
ś
wiadcz
ą
ce usługi logistyczne proponuj
ą
ró
Ŝ
ne ich
kombinacje, przykładowo udział ró
Ŝ
nych usług w pakietach oferowanych
przez specjalistów niemieckich przedstawia si
ę
nast
ę
puj
ą
co [MC] :
grupa 1
usługi podstawowe
przewóz
96%
składowanie
92%
dystrybucja
85%
obsługa J-I-T
73%
zaopatrzenie
65%
pakowanie
65%
grupa 2
usługi dodatkowe
realizacja zamówienia
89%
inwentaryzacja zapasów
77%
kontrola jako
ś
ci
46%
promocja sprzeda
Ŝ
y
12%
grupa 4
usługi informacyjne
zarz
ą
dzanie zapasami
95%
statystyka
92%
informacja sprzeda
Ŝ
na
23%
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
8
Wg informacji w Papr_Rutk:
udział poszczególnych czynno
ś
ci oferowanych
w ramach kompleksowych pakietów logistycznych przez spedytorów niemieckich
Oferowane czynno
ś
ci
Udział %
Czynno
ś
ci (podstawowe) fizyczne
zwi
ą
zane z transportem i składowaniem
Transport
Składowanie
Dystrybucja
Konfekcjonowanie
Obsługa zwrotów
Obsługa systemu „Just - in - Time”
Zapotrzebowanie materiałowe
Pakowanie
Przewozy specjalne
Utylizacja odpadów
96
92
85
85
81
73
65
65
58
54
Czynno
ś
ci serwisowe (dodatkowe)
Opracowywanie zamówienia
Doradztwo logistyczne
Inwentaryzacja jako
ś
ci
Kontrola jako
ś
ci
Kontakty z klientami
Czynno
ś
ci reparacyjne
Promocja sprzeda
Ŝ
y
89
81
77
46
27
19
12
Czynno
ś
ci informacyjne
Zarz
ą
dzanie zapasami
Przetwarzanie danych
Statystyka
Informacja Sprzeda
Ŝ
na
85
69
62
23
Czynno
ś
ci finansowe
Ubezpieczenie
Ksi
ę
gowo
ść
Inkaso
Factoring
Wst
ę
pne finansowanie
46
42
42
19
12
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
9
Udział poszczególnych usług w kompleksowych pakietach usług
logistycznych oferowanych na rynku USA {P_R]
Usługi
Udział %
Składowanie
Wysłanie w tym samym dniu
Planowanie trasy przesyłki
Przewóz towarów wysyłanych z przedsi
ę
biorstwa
Przepakowanie
Zarz
ą
dzanie zapasami
Wybór i pakowanie towarów
Konsolidacja
Opracowanie zamówie
ń
Dekonsolidacja
Obsługa zwrotów towarowych
Pakowanie
Przewóz towarów do przedsi
ę
biorstwa
Oferowanie przestrzeni biurowej
Pomoc w zastosowaniu komputerów
Spedycja krajowa
Gospodarowanie odpadami
Elektroniczna wymiana danych (EDI)
Lotnicze przewozy towarów
Sprz
ę
t komputerowy
Monta
Ŝ
/ obróbka produktów
Doradztwo logistyczne
Fakturowanie, pobieranie nale
Ŝ
no
ś
ci od klientów
Umieszczenie ceny na produkcie, etykietowanie
Spedycja mi
ę
dzynarodowa
Rozwijanie systemów
Kontrola dokumentów i płatno
ś
ci transportowych
Pełna realizacja zamówie
ń
Obsługa materiałów niebezpiecznych
Składowanie w chłodniach
Reperacja (naprawa) produktów i serwis
Projektowanie obiektów
Oznaczanie kodami kreskowymi
Zakupy zaopatrzeniowe
Badanie rynku
Reklama i promocja
Prognozy sprzeda
Ŝ
y
98,1
96,2
92,2
91.2
90,3
89,2
86,5
85,3
85,0
83,1
83,0
79,5
79,1
76,7
72,5
67,8
67,1
61,1
60,7
59,0
57,6
55,0
47,3
45,5
45,2
45,0
44,4
44,1
43,1
41,5
37,5
36,0
29,1
20,0
17,3
15,5
5,3
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
10
Koncepcje lean management zakładaj
ą
koncentracj
ę
firmy na tych
działaniach, w których uzyskuje ona najwy
Ŝ
sze korzy
ś
ci skali i korzysta
w najwi
ę
kszym stopniu z krzywej do
ś
wiadczenia.
>>
Zewn
ę
trzne uwarunkowania ekonomiczne w Europie Zachodniej,
USA i innych wysoko rozwini
ę
tych regionach
ś
wiata zmuszaj
ą
przedsi
ę
biorstwa do poszukiwania innowacyjnych koncepcji mog
ą
cych
pomóc uczyni
ć
ich działalno
ść
bardziej efektywn
ą
, a przez to bardziej
konkurencyjn
ą
na rynkach globalnych.
Podstawow
ą
strategi
ą
w walce wi
ę
kszo
ś
ci przedsi
ę
biorstw
o przetrwanie, o utrzymanie lub zwi
ę
kszenie ich udziałów w rynku,
o wypracowanie zysku jest d
ąŜ
enie do obni
Ŝ
enia kosztów działania.
Restrukturyzacja organizacyjna (rein
Ŝ
yniering) lub zmniejszenie
rozmiarów przedsi
ę
biorstwa jest jednym z podstawowych narz
ę
dzi
stosowanych przez przedsi
ę
biorstwa w celu podwy
Ŝ
szenia efektów
działania.
W tym celu przedsi
ę
biorstwa rezygnuj
ą
z wykonywania we
własnym zakresie wielu tradycyjnych funkcji, jak np. usług prawnych,
in
Ŝ
ynieryjnych, polityki płacowej, usług ksi
ę
gowych czy
telekomunikacyjnych, zlecaj
ą
c ich wykonywanie wyspecjalizowanym
firmom zewn
ę
trznym.
Polityka taka pozwala przedsi
ę
biorstwu skoncentrowa
ć
swe
aktywa i zasoby na tym, co wykonuje ono najlepiej, np. na działalno
ś
ci
produkcyjnej lub handlowej, umo
Ŝ
liwiaj
ą
c jednocze
ś
nie oferentom
zewn
ę
trznym skoncentrowanie si
ę
na efektywnym produkowaniu
i dostarczaniu okre
ś
lonych wyspecjalizowanych usług.
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
11
Przedsi
ę
biorstwo zamienia w ten sposób swoje dotychczasowe
koszty stałe na koszty zmienne, których poziom jest z reguły
znacznie ni
Ŝ
szy.
W wielu przypadkach usługi zewn
ę
trzne (outsourcing)
obejmuj
ą
tak
Ŝ
e usługi zwi
ę
kszaj
ą
ce warto
ść
dodan
ą
, gdy
Ŝ
oferenci zewn
ę
trzni s
ą
specjalistami w ich
ś
wiadczeniu i osi
ą
gaj
ą
wymierne korzy
ś
ci skali wynikaj
ą
ce z ich
ś
wiadczenia na rzecz wielu
klientów.
Zarz
ą
dzanie przedsi
ę
biorstwem, które korzysta z zewn
ę
trznych
usług logistycznych, poci
ą
ga za sob
ą
konieczno
ść
korzystania
z zaawansowanych i zintegrowanych systemów informacyjnych.
Mened
Ŝ
er musi mie
ć
mo
Ŝ
liwo
ść
przekazania dokładnej
i terminowej informacji do zewn
ę
trznych oferentów, którzy s
ą
w stanie wypełni
ć
wewn
ę
trzne i zewn
ę
trzne wymagania dotycz
ą
ce
zapotrzebowanych usług logistycznych.
Co wi
ę
cej, kierownictwo firmy potrzebuje rzetelnej i pełnej
informacji w celu oceny i kontroli efektywno
ś
ci oraz opłacalno
ś
ci
usług
ś
wiadczonych przez (lojalne!) podmioty zewn
ę
trzne.
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
12
Korzystanie z zewn
ę
trznych usług logistycznych jest ju
Ŝ
szeroko
akceptowanym trendem zarz
ą
dzania w Europie oraz zdobywaj
ą
cym
sobie coraz wi
ę
ksze uznanie w Stanach Zjednoczonych. Koncepcja
codziennego stosowania takich usług w zarz
ą
dzaniu sfer
ą
dystrybucji w
Europie jest ju
Ŝ
dojrzał
ą
filozofi
ą
(np. według danych brytyjskiego
Institute of Logistics & Distribution Management z zewn
ę
trznych usług
logistycznych korzysta 53% przedsi
ę
biorstw w Wielkiej Brytanii). Z
zewn
ę
trznych usług logistycznych korzystaj
ą
tak
Ŝ
e w szerokim zakresie
w wypełnianiu wyspecjalizowanych funkcji dystrybucyjnych
przedsi
ę
biorstwa japo
ń
skie.
Uzasadnia to w okre
ś
lonych sytuacjach rezygnacj
ę
firm
produkcyjnych z własnych systemów logistycznych, a jednocze
ś
nie
wyja
ś
nia, dlaczego operatorzy usług logistycznych mog
ą
by
ć
atrakcyjni cenowo dla swych klientów.
Wyst
ę
puje tu te
Ŝ
w pewnym zakresie inne wa
Ŝ
ne zjawisko.
Zarobkowe wykonywanie usług logistycznych – ł
ą
czenie w du
Ŝ
ej skali,
pozwala na uzyskanie stopnia substytucji mi
ę
dzy poziomem obsługi
rynku a kosztami logistycznymi korzystniejszego od tego, który
wyst
ę
puje we własnych systemach logistycznych firm.
Jest on lepszy w tym sensie, i
Ŝ
zwi
ę
kszenie poziomu obsługi rynku
poci
ą
ga za sob
ą
ni
Ŝ
szy procentowy wzrost kosztów.
Doniesienia z rynków ameryka
ń
skich i europejskich wskazuj
ą
, i
Ŝ
firmy transportowe, predestynowane w sposób naturalny do roli
operatorów usług logistycznych nie zdobyły jednoznacznej, absolutnej
przewagi rynkowej [wg MC].
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
13
Wielu oferentów kompleksowych usług logistycznych wywodzi si
ę
bowiem z działów logistycznych
przedsi
ę
biorstw przemysłowo - handlowych.
Powstały one poprzez przekształcenie pionów logistycznych takich
przedsi
ę
biorstw w oddzielne filie.
Przykładami mog
ą
by
ć
tutaj Caterpillar Logistics Services (CLS),
Kaiser Logistics Services (KLS) czy Intral (poprzednio Gillete).
W tych przypadkach zjawisko absorpcji kosztów zleceniodawców
usług logistycznych przez zarobkowe firmy logistyczne rozwijało si
ę
inaczej.
Niemniej jego istota była taka sama: korzy
ś
ci skali i do
ś
wiadczenia
oraz lepszy „trade-off” mi
ę
dzy poziomem obsługi rynku a kosztami
logistycznymi.
To pozwala im stosowa
ć
strategi
ę
konkurencyjn
ą
polegaj
ą
c
ą
na
zdobywaniu przewagi nad rzeczywistymi i potencjalnymi własnymi
działami logistycznymi ich klientów w zakresie kwalifikacji
w unikalnych i rzadkich dziedzinach oraz w systemowym podej
ś
ciu do
zarz
ą
dzania logistycznego, a jednocze
ś
nie utrzyma
ć
koszty usług na
niskim poziomie.
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
14
Z [Papr_Rutk]:
Obecnie mo
Ŝ
na wyró
Ŝ
ni
ć
5 grup przedsi
ę
biorstw oferuj
ą
cych
zintegrowane pakiety usług logistycznych:
operatorzy wyro
ś
li z działów logistycznych przedsi
ę
biorstw
przemysłowych i handlowych,
przewo
ź
nicy,
spedytorzy,
przedsi
ę
biorstwa składowe (magazynowe),
przedsi
ę
biorstwa handlowe.
Trzy najwa
Ŝ
niejsze z nich zostan
ą
omówione.
Wielu oferentów kompleksowych usług logistycznych wywodzi si
ę
z nowoczesnych działów logistycznych przedsi
ę
biorstw przemysłowo
- handlowych.
Działy takie uznały, i
Ŝ
dalsze mo
Ŝ
liwo
ś
ci ich rozwoju i ekspansji
kryj
ą
si
ę
w mo
Ŝ
liwo
ś
ciach oferowania usług logistycznych nie tylko swym
macierzystym firmom, lecz równie
Ŝ
innym przedsi
ę
biorstwom
przemysłowo - handlowym. Powstaj
ą
one najcz
ęś
ciej poprzez
przekształcenie pionów logistycznych takich przedsi
ę
biorstw w
oddzielne filie przechodz
ą
ce na własny rozrachunek finansowy.
Przykładami takich przedsi
ę
biorstw mog
ą
by
ć
Caterpillar Logistics
Services (CLS), Kaiser Logistics Services (KLS) czy Intral (poprzednio
Gillette). Ciekawym przypadkiem takiego oferenta jest Associated
Merchandising Company, b
ę
d
ą
cy spółdzielni
ą
kupieck
ą
najwi
ę
kszych
ameryka
ń
skich domów towarowych. AMC zarz
ą
dza wszelkimi aspektami
dystrybucji towarów pochodz
ą
cych z fabryk w Europie i Azji, trafiaj
ą
cych
do punktów przeznaczenia w USA.
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
15
Przedsi
ę
biorstwa tego typu mo
Ŝ
na podzieli
ć
na dwie grupy: te,
które posiadaj
ą
własny tabor i urz
ą
dzenia transportowe oraz te, które
ich nie maj
ą
.
Pierwsza grupa inwestuje w sprz
ę
t i urz
ą
dzenia transportowe maj
ą
ce
słu
Ŝ
y
ć
kontroluj
ą
cym ich (lub korzystaj
ą
cym z nich) przedsi
ę
biorstwom,
za
ś
wolne moce usługowe oferuje na rynku transportowym.
Poniewa
Ŝ
przedsi
ę
biorstwa takie rozwijaj
ą
si
ę
w do
ść
szybkim
tempie, inwestuj
ą
one coraz wi
ę
cej we własny sprz
ę
t oraz oferuj
ą
coraz
wi
ę
cej usług zewn
ę
trznym klientom.
Posiadany przez nie potencjał transportowy jest rozszerzany przez
korzystanie z usług przewo
ź
ników publicznych (wł
ą
czaj
ą
c w to
równie
Ŝ
publiczne przedsi
ę
biorstwa składowe, pracowników
kontraktowych itp.) dopóty, póki uzasadniaj
ą
to wolumen obsługiwanych
towarów i zapotrzebowanie na usługi przedsi
ę
biorstwa.
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
16
Nieco inn
ą
filozofi
ę
działania przyj
ę
ła druga grupa tych
przedsi
ę
biorstw, które z zało
Ŝ
enia nie maj
ą
ulokowanych własnych
aktywów w taborze i urz
ą
dzeniach transportowych, składach czy
innych obiektach i sprz
ę
cie logistycznym.
Te przedsi
ę
biorstwa inwestuj
ą
ce w pozatransportowe zasoby
(dlatego okre
ś
la si
ę
je w j
ę
zyku angielskim jako
NTAO - nontransportation-asset-owning) koncentruj
ą
si
ę
na
ludziach i tworzeniu systemu.
Pozostawia to przedsi
ę
biorstwom tego typu pełn
ą
swobod
ę
w wyborze usług oferowanych przez przewo
ź
ników publicznych na
rynku oraz mo
Ŝ
liwo
ść
tworzenia ze wszystkich zarz
ą
dzanych przez nie
towarów du
Ŝ
ych przesyłek.
Obie grupy tych przedsi
ę
biorstw mog
ą
zaoferowa
ć
dwie
fundamentalne rzeczy brakuj
ą
ce ich klientom:
fachowe ekspertyzy i systemowe podej
ś
cie do ich problemów.
Przedsi
ę
biorstwa zajmuj
ą
ce si
ę
zarz
ą
dzaniem logistycznym
przyci
ą
gaj
ą
ludzi, których talent nie ma szansy rozkwitn
ąć
w
bran
Ŝ
ach, gdzie transport i logistyka rozwijaj
ą
si
ę
w cieniu
procesów produkcyjnych.
Takie logistyczne przedsi
ę
biorstwa mog
ą
sobie pozwoli
ć
na
rozwój specjalistycznego oprogramowania komputerowego, systemów
komunikacyjnych, procedur kontroli przepływu produktów,
ś
ledzenie
usług wykonywanych przez przewo
ź
ników , projektowanie tras
przewozów, planowanie procesów logistycznych i wiele innych aspektów
zwi
ą
zanych z zarz
ą
dzaniem logistycznym.
Mog
ą
one ponadto mie
ć
znaczny wpływ na obni
Ŝ
k
ę
kosztów
transportowych i logistycznych poprzez konsolidowanie przesyłek
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
17
swych klientów. Ich zadanie sprowadza si
ę
przy tym nie tylko do
osi
ą
gni
ę
cia lepszych wyników finansowych, lecz równie
Ŝ
do
zrównowa
Ŝ
enia potoków ładunkowych oraz zredukowania
przypadkowych fluktuacji, co znajduje odzwierciedlenie
w obni
Ŝ
ce kosztów logistycznych wszystkich klientów .
Obie grupy tych przedsi
ę
biorstw oferuj
ą
swym klientom szerok
ą
gam
ę
usług, obejmuj
ą
c
ą
równie
Ŝ
niezwykle cenne fachowe doradztwo
logistyczne, jak równie
Ŝ
(i w tym zakresie ró
Ŝ
ni
ą
si
ę
od tradycyjnych
logistycznych firm doradczych) długoterminow
ą
współprac
ę
z klientem, maj
ą
ce na celu zarz
ą
dzanie działalno
ś
ci
ą
logistyczn
ą
,
najró
Ŝ
norodniejszymi usługami logistycznymi nabywanymi od
zewn
ę
trznych oferentów,
od przejmowania kontroli nad całym systemem logistycznym
przedsi
ę
biorstwa w celu oferowania usług transportowych
i składowych, a
Ŝ
po wzmacnianie centralnej kadry logistycznej
przedsi
ę
biorstwa – klienta.
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
18
Bran
Ŝ
a transportowa odpowiedziała na ekonomiczne
i technologiczne przemiany rynkowe poprzez bardziej
ś
wiadome
wyj
ś
cie naprzeciw postulatom zaakceptowania wagi poziomu obsługi
klientów oraz zapotrzebowanych przez nich usług kompleksowych.
Przewo
ź
nicy zacz
ę
li oferowa
ć
szerok
ą
palet
ę
usług znacznie
wykraczaj
ą
c
ą
poza tradycyjne „pudło na kółkach”, doł
ą
czaj
ą
c ró
Ŝ
ne
usługi informacyjne, składowe, konsolidacyjne itp.
Rozszerzona oferta usług informacyjnych i komunikacyjnych była
naturalnym efektem rozwoju wieloletniego anga
Ŝ
owania si
ę
przewo
ź
ników w t
ę
sfer
ę
.
Oferowanie usług składowych i konsolidacyjnych było tak
Ŝ
e
naturalnym nast
ę
pstwem potrzeby wła
ś
ciwego wykorzystania zasobów
przewo
ź
ników, jak równie
Ŝ
rosn
ą
cego popytu klientów na wysoki poziom
obsługi oraz
pomoc w obsłudze systemów „Just-in-Time”.
W niektórych przypadkach ch
ęć
zwi
ę
kszenia przez przedsi
ę
biorców
kontroli nad produkcj
ą
(oraz mo
Ŝ
liwo
ść
skorzystania z siły roboczej nie
nale
Ŝą
cej do zwi
ą
zków zawodowych, szczególnie w przemy
ś
le
samochodowym) skłoniły przewo
ź
ników do zaj
ę
cia si
ę
takimi
czynno
ś
ciami, jak np. zarz
ą
dzaniem dostawami cz
ęś
ci do monta
Ŝ
u
czy nawet prostszymi czynno
ś
ciami monta
Ŝ
owymi.
Przewo
ź
nicy obsługuj
ą
cy przewozy mi
ę
dzynarodowe zacz
ę
li
anga
Ŝ
owa
ć
si
ę
w maklerstwo celne, płacenie za klientów podatków
i innych opłat od składowanych towarów, elektroniczn
ą
wymian
ę
danych
w skali mi
ę
dzynarodowej i wiele innych usług zwi
ą
zanych z obsług
ą
wymiany mi
ę
dzynarodowej, które wyrosły z ich tradycyjnej działalno
ś
ci.
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
19
Niektórzy przewo
ź
nicy zdecydowali si
ę
w ko
ń
cu na ruch
decyduj
ą
cy, wychodz
ą
cy naprzeciw ich przewidywaniom rozwoju ruchu
usług logistycznych - przekształcenie si
ę
w kompleksowe
przedsi
ę
biorstwa transportowo - logistyczne.
Ci superprzewo
ź
nicy zapocz
ą
tkowali oferowanie klientom
mo
Ŝ
liwo
ś
ci zaspokojenia ich potrzeb transportowych
i logistycznych poprzez jednorazowy zakup kompleksowego pakietu
usług logistycznych (ang. one stop shopping), obejmuj
ą
cego równie
Ŝ
doradztwo i analizy logistyczne.
Przykłady takich działaj
ą
cych w USA superprzewo
ź
ników zawiera
tab. 2.
Warto odnotowa
ć
, i
Ŝ
wszyscy z tych przewo
ź
ników oferuj
ą
swym
klientom mo
Ŝ
liwo
ść
przej
ę
cia zarz
ą
dzania logistycznego ich
przedsi
ę
biorstwami, a wi
ę
c znacznie wi
ę
cej ni
Ŝ
tradycyjne - nawet
szeroko rozumiane - usługi transportowe. Ich oferta obejmuje usługi,
które maj
ą
na celu przej
ę
cie i rozszerzenie funkcji zarz
ą
dzania
logistycznego wykonywanego dotychczas przez wewn
ę
trzne słu
Ŝ
by
przedsi
ę
biorstwa - klienta. Cz
ę
sto zostaj
ą
one przypisane wydzielonej
jednostce organizacyjnej podlegaj
ą
cej koncernowi przewo
ź
nika.
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
20
Tabela 2
Przykłady superprzewo
ź
ników USA
ś
wiadcz
ą
cych kompleksowe usługi
logistyczne
CSX
CSX Rail (przewozy kolejowe)
Sea - Land (przewozy morskie)
CMX ( przewozy samochodowe)
TDSI (składowanie)
Country - wide (przewozy samochodowe)
California Temperature Controlled (chłodnie)
CTI (obsługa „Jist - in - Time”)
ACBL (przewozy wodne
ś
ródl
ą
dowe)
CSX Technology (systemy informacyjne)
LMG (zarz
ą
dzanie logistyczne)
American President Companies
APL (przewozy morskie)
APT (przewozy samochodowe)
APAD (obsługa przemysłu samochodowego)
APDS (obsługa „Just-in-Time”)
API (przewozy kombinowane)
APC (planowanie marketingowe i logistyczne)
Union Pacific
UP Rail ( przewozy kolejowe)
Overnite (przewozy samochodowe zbiorowe)
UPFS (agent kolejowy)
UP Technologies (systemy informacyjne)
UP Logistics (zarz
ą
dzanie logistyczne)
Skyways (przewozy samochodowe, obsługa „Just -in-Time”, przewozy
mi
ę
dzynarodowe)
Ryder
Ryder Truck Rental (leasing, zarz
ą
dzanie taborem
samochodowym)
Ryder Freight Systems (samochodowe przewozy
całopojazdowe)
Ryder Temperature Controlled (chłodnie)
US Parking & Shipping (składowanie)
Ryder International Customs (obsługa celna przewozów mi
ę
dzynarodowych)
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
21
Takie jednostki mog
ą
oferowa
ć
kompleksow
ą
obsług
ę
transportow
ą
systemów „Just-in-Time”, usługi w zakresie analiz lokalizacyjnych
składów i centrów dystrybucji, zarz
ą
dzania taborem własnym klientów,
koordynacj
ę
mi
ę
dzynarodowych przepływów towarowych, a nawet
kierowa
ć
na zlecenie klienta jego towary do innych przewo
ź
ników.
To wła
ś
nie dzi
ę
ki ofercie takich usług
nowatorscy superprzewo
ź
nicy zdominowali rynek kompleksowych
usług logistycznych w wielu krajach.
[od MC]
Strategie firm transportowych na rynku usług logistycznych
obejmowały przede wszystkim przekształcenie oferty
ś
wiadczenia
prostych usług przewozowych w ofert
ę
ś
wiadczenia usług
kompleksowych. Odbywało si
ę
to w dwu formach
2
:
- płynnego rozszerzania zakresu podmiotowego oferty usług,
polegaj
ą
cego na stopniowym przejmowaniu kolejnych czynników
zwi
ą
zanych z fizyczn
ą
obsług
ą
dóbr rzeczowych.
- skokowej rozbudowy oferty, której nadaje si
ę
charakter ramowej
oferty pełnej obsługi logistycznej, konkretyzowanej podczas negocjacji
ze zleceniodawcami.
Warto tu zwróci
ć
uwag
ę
na to, i
Ŝ
firma nastawiaj
ą
ca si
ę
na
ś
wiadczenie usług logistycznych - a wi
ę
c zale
Ŝ
na po stronie popytu do
decyzji typu „make or buy” lub te
Ŝ
„merge or buy” - mo
Ŝ
e wyci
ą
gn
ąć
z teorii kosztów transakcyjnych wnioski co do swej przewagi
konkurencyjnej.
2
M. Michałowska: Przedsi
ę
biorstwa transportowe wobec logistyki - nowego
wyzwania w gospodarce rynkowej. Logistyka nr 3, 1994, s.23.
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
22
Teoria ta mo
Ŝ
e by
ć
bowiem punktem wyj
ś
cia do budowy
agresywnej strategii, maj
ą
cej na celu skłonienie potencjalnych
klientów do rezygnacji z cało
ś
ci lub cz
ęś
ci własnego systemu
logistycznego.
W takiej strategii nale
Ŝ
ałoby d
ąŜ
y
ć
do wykorzystania ekonomii skali
i zasi
ę
gu oraz obni
Ŝ
a
ć
koszty transakcyjne klientów.
W pocz
ą
tkowej fazie rozwoju rynku ró
Ŝ
ne firmy mog
ą
odegra
ć
rol
ę
pionierów po stronie poda
Ŝ
y.
Na nieco pó
ź
niejszym etapie mo
Ŝ
liwe s
ą
tu strategie zró
Ŝ
nicowane ze
wzgl
ę
du na czas wej
ś
cia i zakres penetracji rynku.
Bior
ą
c pod uwag
ę
czas wej
ś
cia do danej bran
Ŝ
y w teorii zarz
ą
dzania
wyró
Ŝ
nia si
ę
3
:
a) r - strategów - organizacje wcze
ś
nie wchodz
ą
ce do bran
Ŝ
y
pó
ź
niej, gdy liczba firm na nowym rynku jest niedu
Ŝ
a,
b) K - strategów - organizacje wchodz
ą
ce do bran
Ŝ
y pó
ź
niej, gdy
liczba firm jest ju
Ŝ
znaczna.
Z kolei ze wzgl
ę
du na zakres penetracji rynku wyró
Ŝ
nia si
ę
4
:
- specjalistów - firmy skupiaj
ą
ce si
ę
na w
ą
skim segmencie rynku,
- generalistów - firmy działaj
ą
ce na całym rynku.
Ł
ą
cz
ą
c oba wspomniane kryteria mo
Ŝ
na uzyska
ć
typy prawdopodobnych
strategii na rynku usług logistycznych:
1) r - specjalistów: firmy, które pierwsze dostrzeg
ą
najbardziej
atrakcyjne segmenty rynku, zakumuluj
ą
zysk wynikaj
ą
cy
3
J.W. Brittain, J.H. Freeman: Organizational proliferation and density depent selection. W: The Organizational
Life Cycle Issues in the Creation Transformation and Decline of Organizations. J.R. Kinaberlay, R.H. Wiley
and Associates , Jossey - Bass, San Francisco 1980.
4
G.R. Carroll: Concentration and specialization: Dynamics of niche width within
populations
of organizations. American Jounal of Sociology 1985, nr 6.
Pakiety usług logistycznych
[Papr. Rutk. Cies.]
23
z monopolistycznej pozycji na rynku, zdob
ę
d
ą
przewag
ę
pod wzgl
ę
dem
do
ś
wiadczenia i marki;
2) K - specjalistów: firmy nowe i firmy działaj
ą
ce wcze
ś
niej w sferze
transportu i spedycji, upatruj
ą
ce sw
ą
przewag
ę
w niskich kosztach.
Tak
ą
strategi
ę
mog
ą
te
Ŝ
przyj
ąć
przedsi
ę
biorstwa, które wcze
ś
niej
zostały przez r - specjalistów wł
ą
czone do działa
ń
na rynku usług
logistycznych w charakterze podwykonawców.
W pó
ź
niejszym okresie jest te
Ŝ
prawdopodobne pojawienie si
ę
w tej
grupie strategicznej operatorów usług logistycznych powstałych
w drodze usamodzielnienia si
ę
działów logistycznych wielkich
korporacji przemysłowych i handlowych;
3) K - generalistów: takie przedsi
ę
biorstwa mog
ą
powsta
ć
poprzez
stopniowe ł
ą
czenie si
ę
firm mniejszych, co wymagałoby oczywi
ś
cie
dłu
Ŝ
szego czasu.
Rozwijaj
ą
cy si
ę
dopiero rynek usług logistycznych nie mo
Ŝ
e by
ć
jednoznacznie scharakteryzowany. Warto jednak podj
ąć
prób
ę
opisu
tego rynku - poprzez porównanie z innymi - ju
Ŝ
wykształconym -
rynkiem. Spo
ś
ród usług wchodz
ą
cych w skład usługi logistycznej tylko
usługa transportowa pochodzi z du
Ŝ
ego i rozbudowanego rynku.