Modul_1.indd

Wstęp do kursu

W wielu przedsiębiorstwach praktycznie codziennie realizowane są najróżniejsze projekty. Większość działań
wykonywanych w każdej organizacji to tak naprawdę działania rutynowe, realizowane po raz kolejny. Inne są
zupełną nowością i właśnie te inne to projekty. Podczas realizacji projektów wykorzystywane są różnego rodza-
ju techniki i narzędzia zwiększające prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu. Projektami da się skutecznie za-
rządzać, ale konieczne jest nauczenie się wielu technik, które pozwolą unikać typowych błędów, jakie bardzo
często popełniane są w procesie zarządzania.

Kurs Zarządzanie projektami ma na celu zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu zarzą-
dzania projektami oraz metodami wykorzystywanymi w czasie sterowania przebiegiem projektu. Uczestnicy
kursu dowiedzą się, w jaki sposób należy planować i realizować projekty, aby zwiększyć prawdopodobieństwo
zakończenia ich sukcesem.

1. Zarządzanie projektem

— podstawowe pojęcia

Jednym z kluczowych warunków sukcesu ﬁrmy jest efektywne zarządzanie projek-
tami, rozumiane jako zastosowanie wiedzy, doświadczenia oraz specyﬁcznych tech-
nik i narzędzi do czynności wykonywanych w trakcie realizacji przedsięwzięcia.

Zarządzanie projektami jest tradycyjnie postrzegane jako planowanie, tworzenie
harmonogramu oraz kontrolowanie realizacji projektu, aby osiągnąć jego cele. Ta
deﬁnicja jest znacznym uproszczeniem rzeczywistego zarządzania projektami, gdyż
nie uwzględnia ważnych obszarów, takich jak: relacje personalne oraz ocena skład-
ników projektu ujawnianych po zakończeniu jego realizacji

Zamierzenie możemy uznać za projekt, jeśli:
1) ma określony cel wynikający ze strategii przedsiębiorstwa,
2) pojawia się w przedsiębiorstwie po raz pierwszy,
3) nie jest związane z bieżącym, codziennym działaniem przedsiębiorstwa,
4) jest złożone i dlatego daje się zdekomponować na mniejsze części, takie jak: pod-

projekty, pakiety robocze, zadania sumaryczne (mające swoje podzadania) aż po
zadania indywidualne wykonywane przez konkretne zasoby,

5) jest specyﬁcznie zorganizowane i wymaga utworzenia projektowej struktury or-

ganizacyjnej oraz powołania zespołu projektowego,

6) jest limitowane, np. przez obowiązujące przepisy prawa, czas lub zasoby nie-

zbędne do realizacji zadań,

7) jest ryzykowne, ponieważ jego realizacja wiąże się z mniej lub bardziej przewi-

dywalną przyszłością.

Celem zarządzania projektami jest dostarczenie kierownictwu i udziałowcom pro-
jektu poprawnych i sprawdzalnych informacji i danych o stanie przedsięwzięcia.
Informacje te powinny być dostatecznie rzetelne, aby na ich podstawie można było
podjąć decyzje zarządcze.

W trakcie zarządzania projektem, oprócz zrealizowania projektu w wyznaczonym
terminie oraz nieprzekroczenia ustalonego budżetu, należy wziąć pod uwagę nastę-
pujące mierniki: zakres (czy cele projektu zostały osiągnięte), jakość (czy klienci/
zleceniodawcy są zadowoleni) i zasoby projektu. Zależności te pokazuje rysunek 1.

Gdy na podstawie szacunkowych obliczeń ustalone zostaną czas i koszty na danym
poziomie, a zakres projektu wyraźnie wzrasta, wtedy jedynym sposobem utrzy-
mania stałych relacji miedzy nimi jest zwiększenie czasu albo kosztów realizacji

Rysunek 1

Trójkąt celów projektu

(potrójne ograniczenie

— triple constraint)

Źródło: Mingus N., 2002: Kiero-

wanie projektem, Wydawnictwo

Helion, Gliwice, s. 22; Trocki M.,

Grucza B,. Ogonek K., 2003: Za-

rządzanie projektami, PWE, War-

szawa, s. 22.

Szwabe M., 2007: Zarzą-

dzanie projektami współ-

ﬁnansowanymi z fundu-

szy publicznych, Wolters

Kluwer Polska, Warszawa,

s. 18.

projektu (albo obu naraz). W trakcie realizowania każdego z projektów zużywają
się zasoby w postaci pracy, czasu, pieniędzy i materiałów. Jednym z głównych za-
dań kierownika jest możliwie jak najoszczędniejsze i najefektywniejsze zarządza-
nie tymi zasobami. W dalszej część kursu zostaną szczegółowo omówione: zakres,
jakość i zasoby projektu

Na współczesnym rynku funkcjonują organizacje zorientowane na działalność pro-
jektową lub procesową. Firmy ukierunkowane na przedsięwzięcia projektowe to
zakłady badawczo-rozwojowe, ﬁrmy konsultingowe i farmaceutyczne, natomiast
organizacje ukierunkowane na procesy to przede wszystkim ﬁrmy produkcyjne,
banki i biura.

W praktyce mamy jednak do czynienia z organizacjami zorientowanymi na pro-
jekty i procesy z przewagą jednej z aktywności. W ﬁrmach z dominacją procesów
pojawia się czasowo działalność projektowa, np. gdy tworzony jest lub wdrażany
nowy system informatyczny, gdy przygotowywana jest produkcja nowego wyro-
bu lub usługi. Z kolei w ﬁrmach ukierunkowanych na projekty niektóre czynności
mają charakter procesowy, np. księgowość występująca w takiej organizacji działa
procesowo.

Tamże, s. 18–19.

2. Istota i rodzaje projektów

Deﬁnicja projektu, jaką proponuje Project Management Institute

jest następują-

ca: „Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie, mające na celu stworzenie unikalne-
go produktu lub usługi, gdzie tymczasowość oznacza, że przedsięwzięcie ma ściśle
oznaczony początek i koniec, a unikalność, że produkt lub usługa w wyraźny spo-
sób jest inna niż wszystkie podobne produkty lub usługi”.

Projekt to dowolne przedsięwzięcie, które posiada następujące cechy:
1) jest zorientowane na cel,
2) polega na koordynowanym podejmowaniu powiązanych z sobą działań,
3) ma skończony czas trwania, początek i koniec,
4) jest do pewnego stopnia wyjątkowe.

Przytoczona deﬁnicja projektu jest dosyć złożona. Wynika to ze złożoności prak-
tycznie każdego projektu, skali tego typu przedsięwzięć, liczby zaangażowanych
w realizację osób oraz kosztów. Złożoność deﬁnicji wymaga zatem bliższego omó-
wienia poszczególnych jej elementów.

Każdy projekt jest

zorientowany na cel

, co oznacza, że jego pomyślna realizacja spo-

woduje osiągnięcie pewnych wymiernych efektów. Cel projektu powinien być bar-
dzo precyzyjnie i jednoznacznie zdeﬁniowany. To, czy cel jest jednoznaczny moż-
na sprawdzić w ten sposób, że po przedstawieniu go kilku osobom jego sens zosta-
nie jednakowo zinterpretowany przez każdą z nich. Kolejnym niezmiernie ważnym
elementem, o którym często się zapomina, jest realność celu. Niezwykle często pla-
nuje się realizację projektu, a zapomina się o braku wystarczających zasobów, ro-
zumianych bardzo ogólnie — ludzi, niezbędnego sprzętu, funduszy. Istnieje bardzo
dużo przykładów projektów, w przypadku których w momencie ich uruchomienia
sponsor zastanawia się, jak pozyskać odpowiednie, wystarczające fundusze, aby
dokonać zakupu sprzętu niezbędnego do realizacji przedsięwzięcia. Jakże często
zdarza się — dotyczy to głównie projektów z branży budowlanej — że w momencie
uruchomienia projektu rozpoczynają się negocjacje w sprawie gruntów, na których
ma być realizowana inwestycja.

Koordynacja działań

wynika ze złożoności przedsięwzięcia, jakim jest projekt. Sto-

pień złożoności zależy od branży, w jakiej projekt jest realizowany oraz zlecenio-
dawcy i wykonawcy projektu. Mnogość zadań do zrealizowania w ramach projek-
tu rodzi konieczność koordynacji działań. Już na etapie planowania należy mieć
świadomość tego, które zadania można realizować równolegle, a które zależą od
innych. Metod i narzędzi, które pomagają w prawidłowym zaplanowaniu, a na-
stępnie koordynacji działań, jest wiele. Wybór narzędzia zależy od specyﬁki pro-
jektu oraz stopnia złożoności.

Cechą charakterystyczną wszystkich projektów jest ich

tymczasowość

. Każdy pro-

jekt posiada względnie jasno określony początek oraz koniec. Użycie pojęcia względ-
nie jasno określony początek i koniec wynika z faktu, że o ile dość precyzyjnie moż-
na określić początek projektu, o tyle jego koniec zależy od tak dużej liczby czynni-
ków — które nie są znane i na które nie ma wpływu — że trudno jest ten termin
określić precyzyjnie. Dodatkowo tak naprawdę projekt nie kończy się w momencie
przekazania zleceniodawcy gotowego dokumentu projektowego czy też produktu.
Rozpoczyna się wtedy rzeczywiste dopasowanie produktu do potrzeb klienta. Ele-
ment ten jest niezwykle ważny w przypadku projektów informatycznych.

PMI — Instytut Zarzą-

dzania Projektami — naj-

większa na świecie orga-

nizacja zajmująca się za-

rządzaniem projektami

(

www.pmi.org

Każdy projekt jest przedsięwzięciem niepowtarzalnym i jedynym w swoim rodza-
ju, a zatem charakteryzuje się

wyjątkowością

. Im bardziej wyjątkowy jest projekt,

tym większe jest ryzyko i niepewność, czy zostanie on zrealizowany. Świadomość
tego należy mieć od momentu uruchamiania projektu, a na każdym etapie jego re-
alizacji należy starać się do minimum zmniejszyć ryzyko niepowodzenia.

Przystępując do realizacji każdego projektu, należy pamiętać o jego deﬁnicji i za-
stanowić się, czy wszystkie elementy, o których jest w niej mowa znajdują swoje od-
zwierciedlenie w projekcie.

Kolejne ważne pojęcia, jakie należy wprowadzić, to pojęcia z zakresu obszarów,
którymi należy zarządzać w trakcie realizacji projektu. Najczęściej deﬁniuje się
cztery podstawowe (zakres, harmonogram, budżet, jakość) i trzy dodatkowe (ko-
munikacja, zagrożenia, zasoby) obszary zarządzania projektem.

Zarządzanie zakresem

to nadzorowanie tego, czy wszystkie zadania, których wyko-

nanie jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu projektowego i które zostały uzgod-
nione ze zleceniodawcą, są realizowane przez zespół projektowy. Umowa zespołu
projektowego ze zleceniodawcą określa funkcjonalności, jakie muszą znaleźć się
w końcowym rozwiązaniu.

Zarządzanie harmonogramem

to odpowiednie zaplanowanie realizacji poszczegól-

nych zadań projektowych w czasie, jaki został uzgodniony w zawartej umowie.

Zarządzanie budżetem

to określenie całościowych optymalnych kosztów, jakie będą

poniesione w związku z realizacją projektu. W trakcie realizacji projektu koniecz-
ne jest odpowiednie zarządzanie budżetem w celu zapewnienia optymalnego zago-
spodarowania kosztów w czasie.

Zarządzanie jakością

to proces, który ma za zadanie stałe kontrolowanie postępu

prac oraz poprawności i kompletności wszystkich rezultatów.

Zarządzanie komunikacją

to wprowadzenie do struktur projektowych sprawnych

i efektywnych kanałów komunikacyjnych, gwarantujących przekazywanie infor-
macji między wszystkimi uczestnikami projektu.

Zarządzanie zagrożeniami

to eliminowanie lub minimalizacja wszystkich ryzyk, jakie

mogą mieć wpływ na prawidłową realizację całego przedsięwzięcia.

Zarządzanie zasobami

to wprowadzenie do struktur projektowych mechanizmów

umożliwiających sprawne i efektywne pozyskiwanie niezbędnych ludzi, sprzętu
czy wreszcie materiałów.

Różnorodność projektów wynika z wielości obszarów wprowadzania zmian. Ze
względu na fakt, że zmiany, które zajdą w ﬁrmach dzięki realizacji przedsięwzięć
traktuje się jako inwestycje na przyszłość i oczekuje określonego zwrotu z ponie-
sionych nakładów, projekty najczęściej klasyﬁkujemy jako:
1) organizacyjne — dotyczące sposobu funkcjonowania systemu pracy; ich celem

jest poprawa efektywności w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa;
przykłady projektów tego typu to: wdrażanie systemów informatycznych, pro-
jekt nowego obiegu dokumentów w ﬁrmie, fuzje organizacji, wdrożenie systemu
zarządzania przez jakość, utworzenie nowego portalu ﬁrmowego, nowej sieci
komputerowej;

2) inwestycyjne — dotyczące warsztatu pracy; polegają na planowaniu i realizacji

obiektów przemysłowych lub infrastruktury; przykłady projektów tego typu to:
projektowanie i budowa nowej siedziby ﬁrmy, nowej hali produkcyjnej, przepro-
wadzki, remonty budynków, o ile nie zmieniają one istniejącej struktury organi-
zacyjnej przedsiębiorstwa;

3) rozwojowe — dotyczące przedmiotu pracy; są związane z opracowywaniem no-

wych lub ulepszaniem istniejących produktów i ich wprowadzaniem na rynek;
przykłady projektów tego typu to: tworzenie nowego systemu obsługi klienta,
opracowanie projektu technicznego wyrobu, kampanie reklamowe czy wyborcze.

Rozróżnienie trzech wymienionych typów projektów nie oznacza, że w danej or-
ganizacji możemy zawsze konkretne zamierzenie zakwaliﬁkować w oczywisty spo-
sób do określonej kategorii. Najczęściej mamy do czynienia z mieszanymi typami
przedsięwzięć. Projekt nowego systemu informatycznego powstający wewnątrz or-
ganizacji jako przykład zamierzenia typu rozwojowego najczęściej obejmuje stra-
tegicznie istotne obszary działalności ﬁrmy, a sam system ingeruje w sferę zarzą-
dzania, zmieniając organizację pracy (ma więc również cechy przedsięwzięcia typu
organizacyjnego).

3. Dobór uczestników

i zarządzanie zespołem projektowym

Ustanowienie projektu wymaga zmian w obowiązującej strukturze organizacji
i wiąże się z powołaniem zespołu projektowego.

Zespół może mieć różną wielkość, ale bez względu na to, jak duży będzie, zostaną
mu przypisane do zrealizowania praktycznie wszystkie zadania. Mogą oczywiście
pojawić się zadania, które będą realizowane przez podwykonawców — materiały
i sprzęt będą dostarczane przez wybranych dostawców, ale — tak czy inaczej — to
zespół projektowy będzie odpowiadał za całość przyjętych na siebie zadań pro-
jektowych. W najbardziej klasycznym zespole projektowym będzie wyodrębniona
funkcja kierownika, z którym będą współpracowali pozostali członkowie zespołu.
Każdy z nich będzie przekazywał swoją wiedzę, a decyzje będą podejmowane kole-
gialnie. Struktura kolegialna zespołu bardzo dobrze sprawdza się przy projektach
o charakterze prekursorskim.

Zespoły projektowe mogą mieć strukturę „chirurgiczną”, gdzie jedna osoba
— z reguły kierownik — będzie zlecała poszczególnym członkom zespołu zadania
do wykonania, a następnie — według własnego uznania — będzie składała wszyst-
kie elementy w jedną spójną całość. Taka struktura zespołu daje możliwość łatwej
integracji poszczególnych elementów składowych. Może ona działać efektywnie
tylko w sytuacji, kiedy uda się znaleźć osobę o takich umiejętnościach i kwaliﬁka-
cjach, aby mogła sobie wyobrazić kształt projektu oraz była w stanie zlecić wyko-
nanie poszczególnych elementów składowych członkom zespołu. Tego typu struk-
tura projektowa sprawdza się przy tworzeniu dokumentacji. W dużych projektach
wydajność takiego zespołu jest porównywalna z wydajnością innych struktur pro-
jektowych.

Kolejnym przykładem struktury zespołu projektowego jest struktura ekspercka,
gdzie każdy z członków zespołu traktowany jest jako ekspert w wąskiej dziedzinie
i jest w pełni odpowiedzialny za realizację postawionych przed nim zadań. Struk-
turę taką najlepiej zweryﬁkować w projektach, w których uczestniczą sprawdzeni
ludzie, wielokrotnie realizujący już podobne projekty i mający duże doświadcze-
nie. Aby taka struktura zespołu projektowego działała efektywnie, konieczne jest
bardzo dobre zdeﬁniowanie zadań poszczególnych jej członków i precyzyjne okre-
ślenie terminów ich realizacji. W przypadku tego typu struktur niejasna jest kwe-
stia odpowiedzialności za projekt, ale za to w pełni wykorzystywany jest potencjał
poszczególnych członków zespołu.

Ostatni rodzaj struktury zespołu projektowego to struktura izomorﬁczna, prosta
pod względem organizacyjnym, z jasno określonymi zakresami odpowiedzialności
poszczególnych członków zespołu, niezależnością zadań, a co za tym idzie — moż-
liwością ich realizacji w tym samym czasie. Tego typu struktura jest stosowana
w takich projektach, w których obserwuje się dużą niezależność zadań, jakie zosta-
ły postawione przed zespołem.

Jak widać, w zależności od rodzaju projektu, jego indywidualnych cech oraz od ze-
społu ludzi, ich kwaliﬁkacji i doświadczenia zależy to, jaka będzie struktura zespo-
łu realizacyjnego.

Organizacja projektu i skład jego zespołu są podstawowymi elementami pomyśl-
nego zarządzania każdym projektem. Formalna struktura organizacyjna zespołu
realizującego projekt informatyczny przedstawiona jest na rysunku 2. Struktura
ta ma charakter czasowy — powstaje w momencie ustanowienia przedsięwzięcia,
zostaje rozwiązana po zakończeniu prac projektowych. Zaproponowany schemat
może być odwzorowany w każdej organizacji z minimalnymi wewnętrznymi zmia-
nami uwzględniającymi kulturę ﬁrmy i rodzaj podejmowanego projektu.

Przedstawiona na rysunku 2 struktura zakłada istnienie środowiska klient–do-
stawca, w którym obowiązują zasady, procesy, metody i techniki zarządzania pro-
jektami. W każdej organizacji projektu powinny być reprezentowane przynajmniej
trzy rodzaje interesów:
1) interes biznesowy, którego głównym przedstawicielem jest sponsor, zapewniają-

cy, że wyniki będą zaspokajały określone potrzeby biznesowe, pozostając w ko-
rzystnej relacji wartości do kosztów, czasu i innych zużytych zasobów;

2) interes użytkownika produktu i klienta określającego i deﬁniującego wymaga-

nia, płacącego za projekt i korzystającego z jego wyników;

3) interes dostawcy posiadającego niezbędne doświadczenie, umiejętności, zasoby

i wiedzę np. o sposobie realizacji systemu informatycznego dla klienta, zgodnie
z przyjętymi parametrami i określonymi warunkami odbioru; dostawcą może
być zewnętrzna ﬁrma lub wewnętrzny dział danej organizacji.

Ważnym elementem struktury organizacyjnej projektu jest

komitet sterujący

jako

najwyższa władza dla projektu. Członkowie komitetu sterującego wydają najważ-
niejsze decyzje i rozporządzenia dla całości projektu i jego parametrów. Komitet
jest więc właścicielem procesu podejmowania decyzji strategicznych dla projektu
i odpowiada za dostarczenie oczekiwanych rezultatów. Jest to najwyższy zwierzch-
nik przedsięwzięcia, odpowiadający za jego uruchomienie, ukierunkowanie, kon-
trolę i ewentualne zaniechanie projektu. Aby wypełniać swoje funkcje, członkowie
komitetu muszą otrzymać uprawnienia do przydzielania zasobów i do inicjowania
dalszych prac. Minimalny skład komitetu sterującego musi obejmować trzy funk-
cje: sponsora jako przedstawiciela biznesu, reprezentanta klienta i przedstawiciela
dostawcy.

Kluczową rolę w komitecie pełni

sponsor

. Najczęściej jest to osoba, która wyge-

nerowała projekt i jest bardzo zainteresowana osiągnięciem jego celu. Zwykle to

Rysunek 2

Ramowa struktura

organizacyjna projektu

sponsor, jako przewodniczący, prowadzi posiedzenia komitetu sterującego, jest
właścicielem uzasadnienia biznesowego i ponosi ostateczną odpowiedzialność za
projekt. Sponsor rozporządza nie tylko środkami ﬁnansowymi, ale często również
innymi zasobami ważnymi dla realizacji prac projektowych. W przypadku pro-
blemów, których kierownik projektu nie jest w stanie sam rozwiązać, zwraca się
o opinię do sponsora. Jego zdanie jest w tym momencie decydujące. Sponsor nie
pełni funkcji wykonawcy, ale aktywnie śledzi postęp prac. W przypadku, gdy jego
wiedza jest niewystarczająca do wydania określonej decyzji, występuje o opinię do
ekspertów.

Obok sponsora w składzie komitetu powinien znaleźć się

reprezentant użytkownika

Często funkcję użytkownika produktu pełni kilka osób, które reprezentują intere-
sy wszystkich klientów (osób, na których pracę wpłyną wyniki projektu). Funkcja
ta gwarantuje przyznawanie zasobów ze strony użytkowników, a także kontrolę
zgodności produktów z wyspecyﬁkowanymi wymaganiami i monitorowanie, czy
dostarczone rozwiązanie będzie spełniało potrzeby w ramach ograniczeń nałożo-
nych na projekt. Do funkcji tej przypisana jest odpowiedzialność za specyﬁkację
potrzeb użytkownika i kontakty użytkownika z zespołem projektowym.

W ramach komitetu sterującego przewidziana jest również funkcja

przedstawiciela

dostawcy

. Funkcja ta powinna gwarantować uprawnienia do przyznawania zasobów

lub pozyskiwania specjalistów po stronie dostawcy i pełniona jest w niektórych pro-
jektach przez kilka osób. Zakres odpowiedzialności tej funkcji obejmuje reprezen-
towanie interesów wszystkich osób zajmujących się projektowaniem, rozwĳaniem,
udostępnianiem, kupowaniem i wdrażaniem produktów przedsięwzięcia.

Nie należy interpretować trzech wymienionych funkcji (ról) — przedstawiciela biz-
nesu, klienta i przedstawiciela dostawcy — jako wskazania trzech osób. W zależ-
ności od wielkości konkretnego projektu wyróżnione w ramach komitetu sterują-
cego nazwy funkcji sprawowanych przez poszczególne osoby można rozumieć jako
role, które ze względu na liczbę zadań mogą być obsadzane przez pojedyncze oso-
by lub zespoły. Dla małych projektów zakłada się sytuacje, w których jedna osoba
będzie pełniła więcej niż jedną rolę, ale w normalnych okolicznościach nie jest za-
lecane redukowanie komitetu sterującego do mniej niż dwóch osób. W niektórych
projektach kilka osób może pełnić jedną funkcję, tzw. rolę funkcjonalną. Taka sy-
tuacja ma miejsce, gdy wiele obszarów działalności użytkownika systemu informa-
tycznego będzie korzystać z rezultatów projektu.

Kluczową rolą w realizacji każdego przedsięwzięcia jest

kierownik projektu

. Jest to

główna osoba odpowiedzialna za ogólne planowanie, sterowanie oraz nadzoro-
wanie i koordynację prac. Kierownik projektu odpowiada za to, że projekt jako
całość tworzy oczekiwane produkty spełniające wymagane przez klienta standar-
dy jakości, pozostając w ramach przewidzianego harmonogramu i budżetu. Odpo-
wiedzialność kierownika projektu polega na tworzeniu produktów uzasadniają-
cych podjęcie projektu od strony biznesowej, a wyspecyﬁkowanych w fazie inicjacji
(uruchomienia) przedsięwzięcia, a także na określaniu kierunku oraz koordynowa-
niu prac kierowników podprojektów. Do jego najważniejszych zadań należą:
1) określenie i dotrzymanie głównych parametrów projektu: zakresu, czasu, kosz-

tów i jakości,

2) negocjowanie ze zleceniodawcą,
3) składanie sprawozdań komitetowi sterującemu i przyjmowanie od niego poleceń,
4) prezentowanie komitetowi sterującemu regularnych ocen stanu zaawansowania

projektu w istotnych etapach przedsięwzięcia, wyznaczonych przez tzw. punk-
ty węzłowe,

5) komunikowanie się ze wszystkimi uczestnikami przedsięwzięcia,
6) motywowanie i inspirowanie,

7) przekazywanie odpowiedzialności za mniejsze składowe projektu kierownikom

podprojektów,

8) monitorowanie osiągnięć poszczególnych zespołów roboczych,
9) udzielanie wskazówek i wsparcia dla kierowników podprojektów.

W małych projektach zespołem zarządza bezpośrednio kierownik projektu. W mia-
rę wzrostu wielkości projektu następuje dalszy podział na podprojekty i kolejne
role. Kierownik projektu może być bowiem wspomagany w bardzo dużych, skom-
plikowanych i ryzykownych przedsięwzięciach przez jednego lub kilku specjali-
stów — kierowników podprojektów. Jeśli taka funkcja istnieje (jako opcjonalna
jest przedstawiona na rys. 2 w postaci bloków z przerywaną, szarą krawędzią), to
zadaniem kierowników podprojektów jest pomoc kierownikowi projektu w pla-
nowaniu, zarządzaniu i kontrolowaniu określonych etapów technicznych (meryto-
rycznych). Etapy te to zwykle wydzielone obszary, w których kierownik projektu
nie posiada szczegółowej specjalistycznej wiedzy i doświadczenia. Kierownicy pod-
projektów odpowiadają za codzienne zarządzanie działaniami w ramach meryto-
rycznych grup zadań oraz produktami pozostającymi pod ich kontrolą. Współpra-
cują z kierownikiem projektu przy deﬁniowaniu odpowiedzialności członków swo-
ich zespołów, a ponadto opracowują dla nich plany, sterują, dostarczają motywacji
i inspirują. Propozycje zmian dotyczące produktów pozostających pod ich kontrolą
są zgłaszane właściwemu kierownikowi podprojektu, który wydaje stosowne po-
lecenia. Również w sytuacjach rozproszenia geograﬁcznego zespołu projektowego
może być wyznaczony kierownik podprojektu, którego zadaniem będzie zrealizo-
wanie określonej części projektu w danym regionie geograﬁcznym. Za zgodą kie-
rownika projektu kierownicy podprojektów mogą korzystać z pracy biura projektu
obsługującego prace biurowe i administracyjne. Odpowiednie wykorzystanie kom-
petencji kierownika podprojektu stwarza szansę na uruchomienie zdolności twór-
czych przez komitet sterujący i kierownika projektu.

Bardzo istotną dla projektu kwestią jest zapewnienie wymaganego poziomu jako-
ści. Stąd odpowiedzialność za kontrolę projektu pod względem zachowania wyma-
ganych standardów jakości, ﬁnansowych i technicznych zawsze spoczywa na ko-
mitecie sterującym i nie można jej przenieść. Funkcję tę można jednak — w celu
jej realizacji — delegować na członków zespołu kontroli jakości, który wspomaga
pracę sponsora i kierownika projektu, stąd jego podwójna podległość na schema-
cie struktury organizacyjnej projektu (rys. 2). Sponsor zleca wykonanie kontroli,
chcąc zbadać pracę kierownika projektu, z kolei kierownik projektu — zamierzając
sprawdzić wykonanie prac w poszczególnych podprojektach. Niezależnie od dzia-
łań na rzecz sponsora czy też kierownika projektu zespół do spraw kontroli jakości
powinien pracować nad normalnymi, okresowymi planami przeglądów zadań pro-
jektowych i przygotowywać raporty. Raporty te są podstawą prac dla komitetu ste-
rującego, a kierownikowi projektu pozwalają skupić się na bieżących działaniach.

Biuro (sekretariat projektu) istnieje jedynie wówczas, kiedy występuje taka potrze-
ba (np. kierownik małego przedsięwzięcia nie tylko musi kierować nim, ale rów-
nież może wykonywać prace biura projektowego). Wsparcie udzielane przez biuro
ma charakter administracyjnej pomocy dla kierownika projektu i ewentualnie dla
kierowników podprojektów merytorycznych, o ile są oni wyznaczeni.

W szczególności biuro projektu może obsługiwać prace związane z:
1) zakładaniem i prowadzeniem książki projektu,
2) administrowaniem zmianami, procesem oceny jakości,
3) ustalaniem procedur kontroli dokumentów dla produktów projektu,
4) archiwizacją, kopiowaniem i dystrybucją wszystkich produktów projektowych,
5) protokołowaniem posiedzeń komitetu sterującego,
6) działaniami pomocniczymi przy redagowaniu sprawozdań,
7) aktualizacją planów na zlecenie kierownika projektu.

Do zespołu projektowego przydzielani są ludzie, którzy na co dzień wykonują nor-
malne, rutynowe prace. Większość członków zespołu podlega zatem dwóm kie-
rownikom, którzy przydzielają im różne zadania. Sytuacja taka ma wpływ na wy-
dajność zespołu projektowego.

W praktyce możliwe są następujące sposoby wkomponowania zespołu projektowe-
go w strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa:
1) klasyczny — w którym nowa jednostka organizacyjna powoływana jest w tym

pionie, gdzie realizowany jest projekt; kierownik tak usytuowanego zespołu ma
uprawnienia decyzyjne wynikające z pozycji w układzie hierarchicznym i rela-
tywnie dużą swobodę działania;

2) sytuacyjny — w którym nowa jednostka sztabowa powoływana jest przy kie-

rowniku odpowiedzialnym za realizację projektu; taka lokalizacja jest zalecana,
gdy zależy nam w zespole na specjalistach, z zachowaniem prawa decyzji dla kie-
rownika, przy którym powołano sztab;

3) macierzowy — w którym zakłada się prawo oddziaływania wielu szefów na tego

samego pracownika, np. jeden pracownik uczestniczy równolegle w kilku pro-
jektach badawczych jako realizator i jednocześnie jest szefem, gdy zadania do-
tyczą podległej mu funkcji; model ten polega na powołaniu kierownika pro-
jektu, który ma prawo angażowania do pracy w zespole specjalistów z różnych
dziedzin; takie podejście stawia zarząd organizacji przed problemem przyznania
kierownikowi projektu odpowiednich kompetencji i unormowania sprawy od-
rywania pracowników od codziennych obowiązków.

Każdy z wymienionych sposobów umiejscowienia zespołu projektowego w struk-
turze organizacyjnej ﬁrmy ma swoje wady i zalety, a na jego wybór mają wpływ:
1) wielkość i czas trwania projektu,
2) dotychczasowe doświadczenia i tradycja przedsiębiorstwa w realizacji przedsię-

wzięć,

3) wizja zarządu ﬁrmy.

O strukturze organizacji zespołu projektowego decyduje kierownik projektu i to
on kieruje bieżącą pracą zespołu. Ze względu na to, że zespół będzie funkcjono-
wał tylko w czasie trwania projektu, należy przewidzieć np. obniżoną motywację
zespołu do wydajnej pracy. Natomiast równoległa praca w kilku projektach może
przebiegać bez większych zakłóceń, zgodnie z podstawowymi zasadami zarządza-
nia projektami, tylko pod warunkiem dobrej organizacji, wcześniej fachowo zapla-
nowanych prac oraz konsekwencji i dyscypliny w realizacji planów.

4. Cykl życia projektu

Bez względu na to, jaki projekt będzie realizowany, będzie można wyróżnić w nim
pewne fazy. Klasycznie wyróżnia się cztery podstawowe fazy projektu:
1. Wyobrażenie projektu i planowanie — faza, w której dokonuje się podziału ca-

łego projektu na konkretne zadania, a następnie przypisuje się zadania do po-
szczególnych wykonawców. W tej fazie sporządzany jest harmonogram realizacji
projektu i deﬁniowany jest budżet. Dla większości projektów w tej fazie organi-
zowane są struktury projektowe.

2. Realizacja — faza, w której wykonywany jest projekt. Polega ona na wykona-

niu wcześniej zaplanowanych zadań w sposób skoordynowany. W trakcie reali-
zacji tej fazy projektu nie można zapomnieć o dwóch dodatkowych elementach
— kontroli i ocenie działań. Kontrola polega na bieżącym sprawdzaniu, czy po-
jawiają się odchylenia od przyjętego planu. Kontrola z reguły sprawowana jest
przez pracowników zespołu projektowego. Ocena — drugi z elementów — wy-
konywana jest po zakończeniu pewnej grupy zadań i z reguły przeprowadzana
jest przez niezależny zespół, na przykład audytorów niezwiązanych ze zlecenio-
dawcą ani z zespołem projektowym. Niezależność zespołu oceniającego jest nie-
zbędna do jak najbardziej obiektywnej oceny wykonanej pracy.

3. Wdrożenie — faza, w której produkt jest już prawie goto-

wy. Następuje najtrudniejszy etap, kiedy to produkt jest na
bieżąco dostosowywany, dopasowywany do potrzeb koń-
cowego odbiorcy.

4. Zakończenie — faza, w której rozwiązuje się struktury

projektowe. Część służb, które uczestniczyły w projekcie,
zamienia się w służby serwisowe stworzonego produktu.
W fazie tej następuje przekazanie całej dokumentacji pro-
jektowej zleceniodawcy.

W cyklu życia projektu istnieją silne i różnorodne powiązania
między działaniami podejmowanymi w różnych fazach i stąd
konieczne staje się aktywne zarządzanie związkami występu-
jącymi podczas realizacji przedsięwzięcia. Graﬁcznie uprosz-
czenie interakcji zachodzących w procesie realizacji projektu
przedstawiono na rysunku 3.

Dodatkowo wydzielone kategorie procesów nakładają się
w różnych fazach cyklu życia projektu. Właśnie przekazywa-
nie wyników pośrednich między procesami oraz nachodze-
nie na siebie procesów powinno być regulowane przez system
zarządzania projektem. Procesy inicjujące rozpoczynają ciąg
prac projektowych. Procesy planistyczne realizowane są aż
do rozpoczęcia działań zakończeniowych. Początkowo przebiegają bardzo inten-
sywnie, ich natężenie maleje jednak wraz ze zbliżaniem się do prac zakończenio-
wych. Po zaplanowaniu procesy wykonawcze przebiegają z dużą intensywnością aż
do momentu zakończenia. Procesy kontrolne, podobnie jak planistyczne, obejmują
cały cykl życia projektu i prowadzone są z podobną intensywnością, która zależy
od liczby prac realizowanych na danym etapie. Stąd ich intensywność jest najwięk-
sza w środkowej fazie realizacji projektu.

Procesy
planowania

Procesy
kontrolne

Procesy
instalacji

Procesy
wykonawcze

Procesy
zakoæczeniowe

Rysunek 3

Interakcje zachodzące między

kategoriami procesów

w ramach cyklu życia projektu

5. Projekty a poziom dojrzałości

organizacji

Obecnie przedsiębiorstwa, ze względu na poziom swojej dojrzałości, mogą w różny
sposób podchodzić do realizacji projektów

1) projekty, jakie wykonują mogą być realizowane ad hoc,
2) zarządzanie projektami może odbywać się na poziomie operacyjnym,
3) zarządzanie projektami może odbywać się na poziomie strategicznym,
4) organizacja jest zorientowana na realizację projektów.

Krótka charakterystyka sposobów podejścia do projektów oraz najczęściej osiąga-
ne efekty pozwolą na podjęcie określonych działań, które powinny zapewnić osią-
gnięcie sukcesu.

Projekty realizowane ad hoc z reguły charakteryzują się brakiem precyzyjnego
określenia celów i efektywnie działających zespołów zadaniowych, co w konse-
kwencji prowadzi do powstawania konﬂiktów między zespołem a organizacją, dla
której projekt jest realizowany. W projektach tego typu pracownicy są najczęściej
słabo zmotywowani, a sam projekt niesie z sobą wysokie ryzyko nieukończenia.

W przypadku projektów, którymi zarządzanie odbywa się na szczeblu operacyj-
nym, istnieje już koordynacja działań projektowych zarówno w strukturach pro-
jektowych, jak i przedsiębiorstwie, dla którego projekt jest realizowany. Podejście
tego typu wpływa na wzrost pewności zakończenia projektu z sukcesem, jednakże
tylko nieliczne taki sukces osiągają.

W przypadku projektów zarządzanych na szczeblu strategicznym wypracowana
jest już jednolita i specyﬁczna koncepcja zarządzania, co w konsekwencji przekła-
da się na bardzo duże szanse zakończenia projektu z sukcesem.

W przypadku projektów realizowanych przez ﬁrmy, które są zorientowane na pro-
jekty, brak jest tradycyjnych schematów organizacyjnych. Praca realizowana jest
przez zespoły o wysokiej kulturze pracy, a to przekłada się na bardzo wysokie
wskaźniki powodzenia projektów i wysoki stopień motywacji pracowników.

Dążenie do budowania organizacji zorientowanej na projekty może być kluczową
sprawą dla co najmniej trzech typów przedsiębiorstw i branż, a mianowicie

1) przedsiębiorstw generujących dochody przez bezpośrednie wykonywanie pro-

jektów (biura projektowe, ﬁrmy tworzące oprogramowanie, ﬁrmy doradcze),

2) przedsiębiorstw, których codzienna działalność jest w znacznym stopniu deter-

minowana przez realizację złożonych projektów innowacyjnych (przemysł mo-
toryzacyjny, elektrotechniczny, lotniczy, farmaceutyczny),

3) wybranych działów zajmujących się badaniami lub rozwojem technologii infor-

macyjnych, będących częścią dużych przedsiębiorstw przemysłowych, usługo-
wych czy ﬁnansowych (banki, ﬁrmy ubezpieczeniowe).

Działania organizacji zmierzające do orientacji na realizację projektów będą prze-
kładały się w konsekwencji na określone zmiany organizacyjne. W przedsiębior-
stwie pojawią się osoby, które będą pełnić określone funkcje, a zespoły będą w od-
powiedni sposób zarządzane.

Balser T., 2000: Ewolucja

przedsiębiorstwa

— od realizowania projek-

tów do orientacji na pro-

jekty, [w:] Project Manage-

ment — efektywne zarzą-

dzanie przedsięwzięciami,

WEKA, Warszawa.

Pietras P., Szmit M., 2003:

Zarządzanie projektem.

Wybrane metody i tech-

niki, Oﬁcyna Księgarsko-

-Wydawnicza, Łódź.

6. Błędy popełniane

podczas realizacji projektów

Istnieje kilka obszarów, które są źródłem błędów prowadzących w konsekwencji
do upadku całego projektu. Pierwszy z tych obszarów to obszar samej

organiza-

cji projektu

. Realizacja projektu często przypomina pospolite ruszenie — zadania

nie są jasno zdeﬁniowane, nie wiadomo, kto jest odpowiedzialny za realizację pro-
jektu ani jaki jest termin jego zakończenia. Wszystkie te elementy są dowodem na
to, że nie tyle zła jest organizacja projektu, co wręcz jej nie ma. Taką sytuację czę-
sto spotyka się w projektach realizowanych ad hoc. Tymczasem realizacja projektu
powinna być odpowiednio przygotowana, bez względu na jego wielkość. Projekt
powinien mieć odpowiednie struktury organizacyjne. Dla prawidłowej realizacji
projektu powinny — w ramach organizacji, która będzie go wykonywała — po-
wstać wyodrębnione struktury. Podobnie strona, która jest zleceniodawcą takie-
go przedsięwzięcia, również ze swoich struktur powinna wyodrębnić osoby, które
będą związane z projektem. Strony odpowiedzialne za realizację projektu powinny
wytworzyć pewien partnerski układ. Jest to konieczne, aby dla wszystkich uczest-
ników jasne było, kto jest kim. Potrzeba również, aby pojawiły się odpowiednie
kanały wymiany informacji i podejmowania decyzji, aby wszyscy uczestnicy pro-
jektu, po obu jego stronach, mieli jasno określone zakresy obowiązków oraz odpo-
wiedzialności.

Kolejne źródło zagrożeń dla projektów to

zła specyﬁkacja potrzeb odbiorców

. Czę-

sto zdarza się, że realizacja projektu sprowadza się do określenia bardzo ogólnego
tematu czy tytułu. Brak jest jasno ustalonych wymagań ze strony zleceniodawcy.
Konsekwencje tego stanu są takie, że projekt zostaje rozpoczęty, realizowane są
pierwsze jego elementy, przyszli użytkownicy stwierdzają, że nie o to im chodziło
i prace rozpoczynają się od nowa. Przygotowanie dobrej specyﬁkacji potrzeb od-
biorców jest kluczowym zadaniem dla grupy przeprowadzającej audyt. Jest to zna-
ny i bardzo często pojawiający się scenariusz. Prawidłowe ustalenie potrzeb odbior-
ców nie jest możliwe przez samodzielne działanie którejkolwiek ze stron projek-
tu — musi to być praca zbiorowa. Obie strony muszą być tak samo zainteresowa-
ne tym, aby projekt został zrealizowany z sukcesem. Konieczne jest, aby każda ze
stron wyodrębniła osoby odpowiedzialne za przygotowanie założeń. Jeśli do opra-
cowania będzie system komputerowy, którego zadaniem jest kompleksowa obsługa
ﬁnansowo-księgowa przedsiębiorstwa, każda ze stron — zarówno zleceniodawca,
jaki i wykonawcy — będzie używała specyﬁcznego języka, co może przekładać się
na niską jakość powstającego oprogramowania. Konieczne (czy wręcz niezbędne)
jest, aby po obydwu stronach były osoby zaangażowane w projekt oraz aby posia-
dały one odpowiednią motywację i wiedzę merytoryczną. Obie strony w projekcie
muszą „porozumiewać się tym samym językiem” i dopóki nie będą się nawzajem
rozumiały, dopóty projekt będzie właściwie stał w miejscu.

Kolejny obszar generujący problemy w projektach to

złe planowanie

. Problemy zwią-

zane ze złym planowaniem projektu są nagminne. Wynika to ze złego podziału za-
dań, braku przypisania zadań do poszczególnych wykonawców, nieustalenia ter-
minów realizacji zadań. Bardzo często po prostu stawia się do realizacji zadanie,
ale nie określa się, kiedy powinno zostać ono wykonane. Jeśli nawet określa się
wykonawcę oraz zespół, który będzie je realizował, to już bardzo rzadko dokonuje

się odbioru wykonanych prac. Efektem takiego działania jest to, że — mimo chęci,
jeśli nie wszystkich, to dużej grupy pracowników — powstaje projekt niespełniają-
cy oczekiwań odbiorcy. W takiej sytuacji niezbędne jest wprowadzenie poprawek,
a to powoduje konieczność zmiany harmonogramu realizacji zadań. Prowadzi to
w konsekwencji do tego, że projekt jako całość staje się droższy. Rodzi to niezado-
wolenie wykonawcy oraz odbiorcy. Każda ze stron w jakiejś części będzie musiała
ponieść te dodatkowe, niezaplanowane koszty. Aby eliminować tego typu zagro-
żenia należy po pierwsze ustalić dla każdego zadania, jakie jest do zrealizowania
w ramach projektu. Po drugie, konieczne jest, aby zespół, który będzie realizował
zadanie składał się z osób kompetentnych, dla których jego realizacja będzie zada-
niem priorytetowym. Wiąże się to ściśle z zagadnieniami związanymi z samą orga-
nizacją projektu i z procesem wyodrębnienia struktur projektowych ze struktur or-
ganizacyjnych przedsiębiorstwa. Po trzecie konieczne jest, aby wszyscy uczestnicy
projektu, a kierownicy poszczególnych zespołów w szczególności, posiadali pełen
obraz prac, jakie są wykonywane w projekcie. Prezentacja wzajemnych relacji mię-
dzy zadaniami wraz z terminami rozpoczęcia i zakończenia zadań powoduje, że
zespół nabiera przeświadczenia, że od wyników poszczególnych osób zależy praca
innych. Poczucie wzajemnej zależności zespołów prowadzi do tworzenia więzi pro-
jektowej. Niekiedy stwarza to dobre warunki do rywalizacji zespołów między sobą
— w pozytywnym tego słowa znaczeniu. Czwarty element konieczny do wykona-
nia to sprawdzanie realizacji zadań. Nie chodzi o szukanie winnych niedotrzyma-
nia terminów realizacji zadań, a jedynie o przeciwdziałanie takim zjawiskom już
w momencie, kiedy pojawiają się pierwsze negatywne symptomy. Jest to konieczne,
aby projekt zakończył się sukcesem. Często wprowadza się w projektach elementy
raportowania postępu prac, które pozwalają określić, czy prace przebiegają zgod-
nie z założonym harmonogramem. Jeśli pojawiają się jakieś problemy, stosuje się
odpowiednie środki zaradcze. Wykorzystanie czterech wymienionych elementów
w procesie planowania działań może w konsekwencji doprowadzić do pozytywne-
go zakończenia projektu.

Ostatnie źródło zagrożeń dla projektów to

zły nadzór nad przedsięwzięciem

. Zagad-

nieniu nadzoru nad projektem poświęcono nieco uwagi przy okazji omawiania źró-
deł związanych ze złym planowaniem. Często w projektach brakuje elementu od-
bioru wyników prac od zespołów realizacyjnych. Zespoły wykonują pracę, ale tak
naprawdę nie wiedzą, jaką część całości ona stanowi. Często spotyka się pogląd, że
ludzie zaangażowani do projektu są odpowiedzialni i nie ma konieczności stosowa-
nia w stosunku do nich nadzoru — nie ma bardziej błędnej tezy. Każdy powinien
być nadzorowany, bez względu na zajmowane stanowisko oraz pełnioną w projek-
cie funkcję. Oczywiście odrębną kwestią jest to, w jaki sposób nadzór ten będzie
zorganizowany. Można wprowadzić elementy samokontroli lub nadzór w postaci
wydzielonych służb, które będą kontrolować cały projekt. Każde rozwiązanie ma
swoje plusy i minusy. W zależności o tego, jaki projekt i w jakich warunkach jest
realizowany, sposoby kontroli mogą być różne. Jedno jest pewne — przyjęte meto-
dy muszą być skuteczne. Zaletą systemu scentralizowanej kontroli jest posiadanie
obiektywnych ocen na temat pracy wszystkich zespołów oraz szczebli struktury
projektowej. System oparty na samokontroli posiada tę zaletę, że uczestnicy pro-
jektu obdarzeni są bardzo dużym zaufaniem. Wybór odpowiedniej struktury czy
też modelu nadzorowania projektu zależy od specyﬁki projektu, doświadczenia
uczestników oraz decyzji kierownika projektu. Kierownik projektu powinien pod-
jąć decyzję na temat tego, jak należy nadzorować projekt, gdyż to on odpowiada
za jego realizację.

Problemy związane z nieukończeniem projektu czy też opóźnieniami w jego reali-
zacji mogą mieć swój początek w naturze organizacyjnej i przejawiać się:
1) tym, że nieprawidłowo dokonano podziału zadań, władzy, kompetencji;

2) tym, że wadliwie funkcjonuje w przedsiębiorstwie system przekazywania infor-

macji czy — tak jak zdarza się w wielu przypadkach — po prostu nie ma takie-
go systemu;

3) tym, że nadmiernie wyizolowano strukturę projektową z macierzystej organi-

zacji, co w konsekwencji prowadzi do tego, że realizatorzy projektu pracują dla
zupełnie nieznanej im ﬁrmy;

4) walką o wpływy i władzę związaną z tym, że realizacja projektu wiąże się z ko-

niecznością przeprowadzenia dosyć dużych zmian w schemacie organizacyjnym
przedsiębiorstwa; już na etapie realizacji projektu dochodzi do walki o to, kto
będzie w przyszłości realizował określone zadania i kto jaką pozycję będzie miał
w „nowym” przedsiębiorstwie powstałym po zakończeniu projektu;

5) trudnościami w przepływie informacji, wynikającymi stąd, że panuje powszech-

ne przeświadczenie, że kto posiada informację, ten posiada władzę; niewiedza
uczestników projektu na temat postępu prac, na temat tego, w którym miejscu
całego projektu się znajdują, z jakimi problemami się spotykają i jak sobie z ni-
mi radzą prowadzi do tego, że wszyscy pracują „na wyczucie”; oczekiwania kie-
rownictwa projektu są duże, ale tak naprawdę realizatorzy projektu nie bardzo
wiedzą, co mają robić, aby te oczekiwania zrealizować;

6) zbyt precyzyjnymi oczekiwaniami odbiorcy, prowadzącymi do tego, że projekt

staje się zbyt sztywny i nie pasuje do panujących realiów; projekty są realizowa-
ne w zmieniających się zewnętrznych warunkach prawnych (ustawy, rozporzą-
dzenia itp.) oraz wewnętrznych, wynikających z realizacji projektu (zmiany re-
gulaminów itp.); niekiedy oczekiwania odbiorcy są zbyt ogólne, a to prowadzi
do tego, że wykonany projekt nie będzie spełniał oczekiwań odbiorcy;

7) w procesie planowania, w wyniku którego dokonano zbyt pobieżnego zaplano-

wania prac, jakie są do wykonania; pobieżne planowanie zwykle sprowadza się
do ustalenia zadań do realizacji, bez wizji tego, jak poszczególne komponenty
całego systemu będą z sobą współgrać;

8) rezygnacją ze sprawdzonych wzorców z zakresu zarządzania projektami; po-

dejmowane działania mają charakter intuicyjny i nieprzemyślany; zdarza się,
że w procesie planowania zapomina się o analizie słabych i mocnych punktów
określonych działań, co w konsekwencji prowadzi do problemów na etapie re-
alizacji projektu;

9) w zbyt złożonym procesie monitorowania, powodującym, że nakłady ponoszone

na proces kontroli są nieadekwatne do realizowanego projektu; uczestnicy pro-
jektu są zmęczeni ciągłymi kontrolami, a mechanizmy raportowania są zbyt zło-
żone i uciążliwe; jeśli natomiast mechanizmy kontroli będą zbyt słabe, w konse-
kwencji projekt praktycznie będzie poza kontrolą.

Document Outline