FUNKCJA PERSONALNA [Tylko do odczytu]

Funkcja

personalna

Etapy

Procedury

Opracowanie Aneta Stosik

Cele zarządzania kadrami zgodne

z filozofią „

Human

Resources

”

Wzrost

produktywności

Przetrwanie

Rozwój organizacji

Nowa formuła

Zarządzania Kadrami

Nastawienie na

przyszłość

(

proaktywność

)

Antycypacja przyszłych

zjawisk i trendów

Nakreślenie perspektywy

zawierającej strategie

peronalne

w powiązaniu ze strategią firmy

Nowa formuła Zarządzania

Kadrami

Podejście

systemowe

Ujęcie i powiązanie

wzajemnych wszystkich

podstawowych elementów,

tj.:

Obszaru motywowania,

obszaru stosunków

międzyludzkich,

obszaru procesów

produkcyjnych, itd.

Nowa formuła Zarządzania

Kadrami

Profesjonalne

przygotowanie

służb personalnych

Wykształcenie

menedżerów

personalnych

Nowa formuła Zarządzania

Kadrami

Traktowanie Funkcji Personalnej jako

obszaru zarządzania o pewnej specyfice

Nastawienie na realizację celów organizacji

z podmiotowym podejściem do ludzi

oraz kojarzeniem interesów obu stron

Nowa formuła Zarządzania

Kadrami

Podniesienie poziomu

zorganizowania funkcji

personalnej

Stosowanie efektywnych

technik organizatorskich

Stosowanie skutecznych

i efektywnych systemów

informacyjnych

Etapy procesu

kształtowania kadr

Planowanie

Dobór

Rozwój

Przemieszczenia

Kontrola funkcji

Planowanie Kadr

Opracowanie planów działalności

(rozwoju) organizacji z rozpoznaniem

rynku i własnych możliwości

Przyjęcie określonej strategii działania

Zarysowanie strategii personalnej

w powiązaniu z filozofią i wizją organizacji

Projektowanie struktury organizacyjnej

Planowanie rozwoju pracowników

Przygotowanie planu zatrudnienia,

następstw, rozwoju, motywowania, itp..

Dobór Kadr

Zespół działań mających na celu pozyskiwanie

odpowiednich ludzi do organizacji i doprowadzenie do

właściwej obsady wakujących stanowisk

Procedura rekrutacji (nabór)

Źródła wewnętrzne

Źródła zewnętrzne

Procedura selekcji (wybór)

Metody Systemu Otwartego

Metody Systemu Zamkniętego

ródła powstania potrzeby

doboru kadr i ich charakter.

Strategiczne

(

reorganizacja struktury organizacji

tworzenie nowych stanowisk pracy)

Pilne okresowe

(taktycznie zamierzone odejścia, emerytury)

Operacyjne ruchy kadrowe

(przeniesienia, awans)

Inne losowe

(podział zadań, zastępstwa)

REKRUTACJA

To przede wszystkim komunikowanie się

organizacji z rynkiem pracy,

gdzie firma niejako sprzedaje swój wizerunek

w celu „kupienia” jak najlepszego kandydata na

wakujące stanowisko

ma na celu:

zaprezentowanie oferty firmy na danym rynku,

przyciągnięcie

i wywołanie zainteresowania odpowiednich

kandydatów pod względem jakościowym

i ilościowym.

PODSTAWOWE ZADANIA

REKRUTACJI

INFORMACYJNE

–

mające na celu

przedstawienie warunków pracy

i zatrudnienia.

MOTYWACYJNE

–

mające na celu skupienie

uwagi odpowiednich kandydatów.

WSTĘPNA SELEKCJA

–

która powoduje

początkową eliminację niepotrzebnych

zgłoszeń.

RÓDŁA REKRUTACJI

ródłami rekrutacji kadr do

organizacji są rynki pracy,

na których firma wyznacza

swoje docelowe segmenty,

miejsca pozyskania grup

zawodowych, społecznych,

oraz na których tworzy

kanały informacyjne w celu

zastosowania

odpowiednich form

rekrutacji

Rodzaje pozyskiwania zasobów

ludzkich do organizacji

METODY DOBORU

ZAMKNIĘTEGO

Dobór losowy

Dobór przez uzgodnienia

Dobór przez stopniowy

awans

METODY DOBORU OTWARTEGO

Konkurs

Head Hunter

Agencje personalne

WADY I ZALETY REKRUTACJI

ZEWNĘTRZNEJ I WEWNĘTRZNEJ

REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA

Zalety

Szerokie pole wyboru,

kandydaci „bez przeszłości”,

zaspokojenie potrzeby zatrudnienia

nowego rodzaju specjalisty,

nowe kwalifikacje,

świeże spojrzenie na firmę,

nowe postawy, kultura, styl pracy,

zatrudniany według rzeczywistych potrzeb

WADY I ZALETY REKRUTACJI

ZEWNĘTRZNEJ I WEWNĘTRZNEJ

REKRUTACJA WEWNĘTRZNA

Zalety

Pracownik jest znany,

motywuje i działa na morale;

sygnał do rozwoju pracowników,

niskie koszty,

krótki czas podjęcia pracy na stanowisku,

nie zwiększa się liczba zatrudnionych,

lojalność wobec firmy wywołuje

przywiązanie.

REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA

Wady

Znaczny koszt,

duże ryzyko błędu,

kłopoty z adaptacją;

trudno rozpoznać rzeczywisty

potencjał kandydata;

możliwość braku współpracy

z pracownikami wewnętrznymi,

którzy mieli być na danym

stanowisku,

duża fluktuacja, ewentualne

zwolnienia innych pracowników.

REKRUTACJA

WEWNĘTRZNA

Wady

Kierownicy mogą być

uprzedzeni do Pracowników,

błędy w ocenie przydatności

pracownika,

zakłócenie stosunków pracy,

zawiść, kultywowane stare

nawyki,

powstawanie klik,

brak rozwoju,

brak autorytetu nowego

szefa,

duże koszty szkoleń.

Selekcja

Zespół działań mający na celu wybranie

według kryteriów efektywnej obsady stanowiska

pracy

–

odpowiedniego kandydata spośród określonej

grupy.

Istota selekcji polega na ocenie

na porównaniu rzeczywistego

potencjału kandydata z profilem wymagań dotyczących

stanowiska.

Odnosi się do ustalonego wzorca kwalifikacyjnego i osobowego

pracownika pożądanego na wakującym stanowisku.

Sens procedury

uzyskanie jak najmniejszej różnicy pomiędzy

założoną sylwetką szukanego kandydata a prezentowaną przez

kandydata.

PODCZAS SELEKCJI SZUKA SIĘ

ODPOWIEDZI NA PYTANIA:

co kandydat może wnieść do organizacji

i co ona będzie z tego miała ?

czy wnoszony potencjał

odpowiada oczekiwaniom

pracodawcy ?

czy jego zachowania

będą akceptowalne

przez organizację ?

ZABRONIONE JEST KIEROWANIE SIĘ PRZY

FORMUŁOWANIU OCEN TAKIMI CECHAMI JAK :

NARODOWOŚĆ

WIEK

RASA

WYZNANIE RELIGIJNE

PRZEKONANIA

POLITYCZNE

OKREŚLENIE WYMAGAŃ

UZUPEŁNIENIE

DOKUMENTACJI

ZŁOŻENIE

KWESTIONARIUSZA

3. WYWIAD

WSTĘPNY

WYWIAD

WSTĘPNY

ANALIZA

DOKUMENTACJI

TESTY

PSYCHOLOGICZNE

WYWIAD

POGŁĘBIONY

BADANIA

LEKARSKIE

9. DECYZJA O ZATRUDNIENIU

PROCEDURA SELEKCJI

W ORGANIZACJI

METODY DOBORU

OTWARTEGO

Konkurs

Head Hunter

Agencje

personalne

Konkurs

KONKURS

jest sekwencją czynności mających

prowadzić do wyłonienia

najodpowiedniejszej osoby na wakujące

stanowisko spośród rywalizujących ze sobą

kandydatów.

Cechą konkursu jest właśnie rywalizacja,

ubieganie się o pierwszeństwo.

(jest zatem swoistym egzaminem)

Konkurs jest przedsięwzięciem złożonym,

wymagającym należytej organizacji.

Etapy Postępowania

konkursowego

PREPARACJA

REALIZACJA

KONTROLA

FAZA PREPARACJI

Podstawowym zadaniem jest określenie

pożądanych cech kierownika jako swoistego

wzorca.

rzetelna analiza pracy na danym stanowisku,

z uwzględnieniem zewnętrznych

i wewnętrznych uwarunkowań

funkcjonowania jednostki organizacyjnej.

analiza działalności firmy i danej komórki,

wywiady i obserwacje, dokumentacja

organizacyjna, zwłaszcza opis stanowiska.

FAZA REALIZACJI

Treścią etapu jest pozyskanie

kandydatów i wyłonienie z nich

najbardziej odpowiedniego.

Rekrutacja kandydatów może być

dokonywana wszystkimi metodami.

Drugim ważnym czynnikiem, który

warunkuje zgłoszenia, są sposób

i liczba sformułowanych kryteriów.

FAZA KONTROLI

Konkurs powinien zakończyć się oceną

jego przebiegu i uzyskanych wyników

oraz wyciągnięciem wniosków

dotyczących wszystkich uczestników

procesu doboru.

Ważną i pożyteczną cechą tego etapu

jest dostarczenie informacji zwrotnej

ubiegającym się kandydatom.

RODZAJE KONKURSÓW

Konkurs zamknięty

zawężony do własnej

populacji pracowników

Konkurs otwarty

poszerza bazę rekrutacji i

daje możliwość konfrontacji

większej liczby kandydatów

z różnych źródeł

ZALETY KONKURSU

poszerzenie pola doboru kadr

obiektywizacja doboru

racjonalne uniezależnienie od podmiotu

powołującego na stanowisko

silne oddziaływanie motywacyjne na

uczestników procesu doboru

możliwość zdobycia nowych pomysłów

w zakresie doskonalenia i funkcjonowania

organizacji , a także szansa pozyskania

kandydatów do obsady innych wakujących

stanowisk

WADY KONKURSU

wydłużenie procedury

doboru

wysoki koszt

niebezpieczeństwo

rozmycia

odpowiedzialności

za podjętą decyzję

kadrową

ASSESSMENT CENTER

pozyskanie możliwie najlepszych kandydatów

utworzenie funduszu takich kandydatów

zapewnienie wstępnej selekcji kandydatów dla organizacji

liniowej

przekazanie organizacji liniowej dodatkowych obiektywnych

informacji

zapewnienie końcowej selekcji osób w organizacji liniowej

dostarczenie informacji zwrotnych (feedback) kandydatom

dostarczenie informacji zwrotnych przełożonym

przekazanie doświadczenia szkoleniowego kadrze oceniającej

przyczynienie się do zwrotu kosztów szkoleniowych

Organizacja AC

Kandydaci do badań i potencjalnego awansu są

rekrutowani przez ich bezpośrednich przełożonych

bądź zgłaszają się sami.

Badanie jest poprzedzone ukonstytuowaniem sztabu

badawczego oraz wytypowaniem kandydatów do

badań .

Zespół badawczy liczy 5

8 osób, oddelegowanych do

pracy na okres

6 miesięcy.

W skład zespołu wchodzą : kierownik zespołu ,osoby

oceniające oraz pracownik administracyjny.

Organizacja AC

Osobami oceniającymi z zasady są kierownicy organizacyjni

zajmujący stanowiska o dwa szczeble wyższe od stanowiska

na które dokonuje się rekrutacji.

Wszyscy oceniający są poddani wcześniej intensywnemu

szkoleniu

3 tygodnie

W procesie oceny na jednego kandydata przypada

4 oceniających.

Czas trwania jednego cyklu badawczego

wynosi 1

6 dni.

Cykl obejmuje :

rozmowę wstępną

badanie kandydatów według wcześniej ustalonych

kryteriów

dyskusję i opracowanie raportów z badań

OCENIANE KRYTERIA :

przywództwo

Organizacja i planowanie

podejmowanie decyzji

ustne i pisemne umiejętności

komunikowania się

inicjatywa

energiczność

zdolności analityczne

odporność na stres

OCENIANE KRYTERIA :

umiejętność delegowania

uprawnień

elastyczność zachowania

kompetencje w zakresie

stosunków międzyludzkich

oryginalność

samokierowanie

potencjał ogólny

Testy sytuacyjne stosowane

w metodzie AC

KOSZYK

jest stymulacją

najczęściej stosowaną.

Kandydat gra rolę decydenta

i otrzymuje pakiet

korespondencji , notatek ,

protokołów i innych materiałów

z zewnątrz instytucji

w celu

zajęcia stanowiska, wyrażenia

go w odpowiedni sposób

(list, notatka, itd.).

Następnie ma skierować te

materiały do odpowiednich

adresatów.

Testy sytuacyjne stosowane

w metodzie AC

DYSKUSJA GRUPOWA

polega na

opracowaniu zadanego tematu

i powzięciu decyzji .

Zagadnienia mogą dotyczyć

funkcji personalnej

(dobór pracownika ,awans, itd.)

bądź problematyki

ekonomicznej.

W celu ożywienia i wzbogacenia

dyskusji poszczególni jej

uczestnicy otrzymują

niejednokrotnie zadanie obrony

określonego stanowiska.

Testy sytuacyjne stosowane

w metodzie AC

GRY KIEROWNICZE

służą

obserwacji i badaniu zachowania

się kandydatów w zespołach

zadaniowych.

Gry te wymagają od

uczestników rozwiązania

problemów o charakterze

zarówno kooperacyjnym

(współdziałania), jak też

konkurencyjnym.

Realizowane w warunkach

stresu psychologicznego stają

się narzędziem badania cech

przywódczych, zdolności

organizacyjnych, umiejętności

współdziałania.

Testy sytuacyjne stosowane

w metodzie AC

Techniką bardzo pomocną w określeniu

komunikatywności kandydata, umiejętności

przekonywania i odporności na stres jest

USTNE WYSTĄPIENIE

na określony temat.

Innym rodzajem technik badawczych są

testy psychologiczne

(testy sprawności i głębi myślenia, testy osobowości i projekcyj

ne)

W wielu ośrodkach wykorzystuje się eseje

autobiograficzne i kwestionariusze biograficzne.

PROCES WPROWADZENIA POWINIEN

OBEJMOWAĆ OBSZARY DOSTOSOWAWCZE

WYMIAR ORGANIZACYJNY

–

przystosowanie się do treści i warunków pracy,

poznanie podstawowych procedur, zadań,

obowiązków, zależności służbowych, zasad

współpracy z innymi. wyposażenie w niezbędne

środki i narzędzia pracy, wyposażenie w niezbędne

informacje.

WYMIAR SPOŁECZNY

–

poznanie środowiska pracy, współpracowników,

norm, zwyczajów, kultury, panujących zasad

współżycia, wprowadzenie nieformalne do

społeczności organizacyjnej.

OPIS STANOWISKA PRACY

Pisemny opis stanowiska uwzględniający

tytuł służbowy, obowiązki i zakres

odpowiedzialności związany z tym

stanowiskiem oraz jego usytuowanie

w schemacie organizacyjnym.

Rozwój pracowników

PROCES PODNOSZENIA

KWALIFIKACJI

W CELU ZWIĘKSZENIA

SPRAWNOŚCI DZIAŁAŃ

w odniesieniu do kadry

menedżerskiej obejmuje on

kształtowanie kompetencji:

specjalistycznych,

konceptualnych,

interpersonalnych

METODY

DOSKONALENIA KADR

INFORMACYJNO

POKAZOWA

SYMULACYJNA

DOSKONALENIE

W DZIAŁANIU

NIEBEZPIECZEŃSTWO

PRZENIESIENIA

NIEWPEŁNI

REPREZENTATYWNYCH

ZADAŃ

CAŁKOWITE

PRZEJĘCIE

ZADAŃ

ZADANIA NADAJĄCE

SIĘ DO

DELEGOWANIA

ZASTĘPSTWO

PRZENOSZENIE TAKŻE

ZADAŃ PERYFERYJNYCH

STOPNIOWE

WPROWADZANIE

PRZYGOTOWANIE

DO OBJĘCIA

STANOWISKA

KIEROWNICZEGO

ASYSTENTURA

KOSZTOWNE:

KONIECZNE UWAŻNE

KRYTYCZNE

STUDIOWANIE

POWIĄZANIE

Z PRAKTYKĄ,

DALEKO IDĄCE

SAMODZIELNE

PRACE

SKOMPLIKOWANE

WIELOSTOPNIOWE

PRACE

INSTRUKCJE

ŚCISŁE POWIĄZANIE ZE

STANOWISKIEM PRACY

POWIĄZANIE

Z PRAKTYKĄ

DOKŁADNIE

ZDEFINIOWANA

DZIAŁALNOŚĆ

PRZYUCZENIE

WADY

ZALETY

ZASTOSOSOWANIE

METODY

DOSKONALENIA

METODY: ON THE JOB:

WYMAGA SILNEJ

PIELĘGNACJI

OBEJMUJE MIEJSCE

PRACY

DEFINIOWANIE

PROBLEMÓW I ICH

ROZWIĄZYWANIE

OŚRODEK

UCZENIA SIĘ

POTRZEBA MOTYWACJI,

ŚCISŁY ZWIĄZEK Z

PRACĄ

INNOWACYJNOŚĆ,

ZAANGAŻOWANIE

POLEPSZENIE

WŁAŚCIWEGO

PRZEBIEGU PRACY

KOŁA JAKOŚCI

TREŚĆ ZALEŻNA OD

PRZYPADKU, WĄSKI

KRĄG OSÓB

PRAKTYCYZM, BRAK

RUTYNY

PRZYGOTOWANIE DO

PRAKTYKI

KIEROWANIA

WIELOSTRONNE

KIEROWANIE

KSIĄŻĘCA KORONA

STOPNIOWE

WPROWADZANIE

PRZYGOTOWANIE DO

OBJĘCIA

STANOWISKA

KIEROWNICZEGO

NASTĘPSTWA

WADY

ZALETY

ZASTOSOWANIE

METODY

DOSKONALENIA

METODY: ON THE JOB:

METODY: OFF THE JOB

KOSZTOWNOŚĆ,

SYTUACJE, GRY WG.

SKONSRUOWANYCH

MODELI

ZWIĄZEK Z

PRAKTYKĄ,

AKTYWIZUJE,

NATYCHMIASTOWE

SPRZĘŻENIA

ZWROTNE

DYSPOZYCYJNE

SYTUACJE

PROBLEMOWE Z

SEKWENCYJNYM

ROZWIĄZANIEM

GRY

PLANISTYCZNE

KOSZTOWNOŚĆ,

BRAK

PRZEJRZYSTOŚCI

AKTYWIZUJE

ZWIĄZKI Z

PRAKTYKĄ

ANALIZA PROBLEMU

I JEGO

ROZWIĄZANIE NA

PRAKTYCZNYM

PRZYKŁADZIE

STUDIA

PRZYPADKÓW

CZASOCHŁONNOŚĆ

AKTYWIZACJA

DOSTOSOWANA

DO SZKOLENIA

OPRACOWANIE

MATERIAŁÓW W

POSTACI DIALOGU

ROZMOWA

NAUCZAJĄCA

PASYWNOŚĆ,

EWENTUALNE

TRUDNOŚCI Z

ZAPAMIĘTYWANIEM

SKONCENROWANI

E SYSTEMATYCZNE

PRZEKAZYWANIE

WIEDZY

PRZEKAZANIE

INFORMACJI,

DEMONSTRACJE

WYKLAD

WADY

ZALETY

ZASTOSOWANIE

METODY

DOSKONALENIA

DUŻE

PRZEDSIĘBIORSTWA

POWRACAJĄCE

PROBLEMY

ROZWIĄZYWANIE

NOWYCH

SYTUACJI

PRAKTYCZNYCH

ROZWIĄZYWANIE

PROBLEMÓW

ACTION

LEARNING

NIEBEZPIUECZEŃST

WO WYRZĄDZENIA

SZKÓD W

OSOBOWOŚCI

MOŻLIWY

ROZWÓJ

OSOBOWOŚCI

OBSZAR RÓL SPOŁ.

UMIEJĘTNOŚCI

SPOŁ.

TRENING

DYNAMIKI GRUPY

BRAK DIALOGU,

KOSZTOWNE

WYPRODUKOWANIE

MATERIAŁÓW

SZYBKIE UCZENIE

SIĘ, ŁATWOŚĆ

ZAPAMIĘTYWANIA

POWTARZANIA

ZABEZPIECZENIE

WIEDZY

FAKTOGRAFICZNEJ

NAUCZANIE

PROGRAMOWANE

WYSOKIE

WYMAGANIA WOBEC

TRENERÓW,

CZASOCHŁONNOŚĆ

AKTYWIZUJĄCE

POWIĄZANIE Z

ZACHOWANIEM I

POSTAWAMI

OBSZAR RÓL SPOŁ.

UMIEJĘTNOŚCI

SPOŁ.

ODGRYWANIE

RÓL

WADY

ZALETY

ZASTOSOWANIE

METODY

DOSKONALENIA

DOSKONALENIE KADR

W PARKTYCE

DOSKONALENIA

ROZWINIĘTO DWIE

METODY :

•

ROZWÓJ KIEROWNICZY

•

ROZWÓJ ORGANIZACYJNY

DOTYCZY SZKOLENIA CAŁEJ ORGANIZACJI PO TO,

BY UDZIELAŁA POPARCIA ZMIENIONYM

W SZKOLENIACH IDYWIDUALNYM JEDNOSTKOM.

wykorzystuje się tu takie techniki jak:

trening laboratoryjny,

budowanie zespołu,

zintegrowane technologie doskonalenia

organizacji, takie jak:

siatka stylów kierowania oraz

interwencje na podstawie modelu

intergracyjno

dyferencjalnego

ROZWÓJ KIEROWNICZY

DOTYCZY INDYWIDUALNYCH ZMIAN

W LUDZIACH, ICH WIEDZY O PROCESACH

GRUPOWYCH, UCZUCIACH, POSTAWACH,

ZACHOWANIACH.

wykorzystuje się tu wiele metod (form):

od doskonalenia poprzez staże, rotacje,

planowanie karier do treningów

grupowych.

Kontrola i ocena

Rodzaje:

Kontrola wstępna

–

analiza zasobów

organizacji

Kontrola równoległa

–

procedury

feed

back

Kontrola końcowa

–

obserwacja i ocena

efektów finalnych.

Formy kontroli:

Kontrola biurokratyczna

Kontrola angażująca pracowników

Ocena

Orzekanie o kimś według

przyjętych zasad, norm,

wartości…

Wyrażanie sądów

wartościujących na temat

pewnego stanu rzeczy, osoby

lub zdarzenia.

Funkcje:

Motywacyjna

Informacyjna

Kontrolna

PRZEMIESZCZENIA

ODEJ

ŚCIA

ODEJ

ŚCIA

AWANS

DEGRADACJA

PRZESUNI

ĘCIA

PRZESUNI

ĘCIA

OUTPLACEMENT

Dziękuję za

uwagę