1
Praca pisemna na studia. Razem z
bibliografią około 20 stron.
Całość pracy
– 100 zł
KOD pracy-
PR7
Napisz
chomikujpracepisemne@gmail.com
Na podstawie literatury wykładów i na przykładzie konkretnej firmy
dokonaj analizy systemu motywacyjnego.
Jednym z najważniejszych elementów zarządzania ludźmi i warunkiem sukcesu
organizacji jest motywowanie pracowników. Motywowanie (pochodzi od łacińskiego słowa
movere
), jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z
uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka.
Jakość potencjału ludzkiego pozostającego w dyspozycji przedsiębiorstwa, to jeden z
czynników decydujących o pozycji danej firmy na rynku. Kompleksowy i skuteczny system
motywowania jest warunkiem produktywnej pracy. System motywowania, to taki, który
właściwie wykorzystuje potrzeby i zdolności pracowników, a także daje im odpowiednią
satysfakcję.
Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Zazwyczaj określa się przez nie „stan
gotowości człowieka do podjęcia określonego działania”.
1
Rozumiemy przez to, że jedni
ludzie mają większą motywację np. do pracy, a inni do uprawiania sportu. Dla osiągnięcia
określonych celów czy wyników ludzie gotowi są ponieść pewien wysiłek i właśnie dla
wyjaśnienia celowości ich zachowania używa się terminu „motywacja”.
2
1
Zob. Zarządzanie. Teoria i Praktyka. Pod red. A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, PWN, Warszawa, 1995, s. 261.
2
Zob. B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-Master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 181.
2
Rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego, poprzez podejście od
strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania), do podejścia od strony
zasobów ludzkich. Najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia do motywacji pracownika
jest praca Frederica W. Taylora. Jak wiemy sugerował on używanie bodźcowego systemu
płac i był on przekonany, iż kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na
poszczególnych stanowiskach, niż sami robotnicy. Zakładał, że główną powszechną siłą
motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi
praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od
charakteru samej pracy. Dlatego twierdzono, że ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę
pod warunkiem zapewnienia odpowiednio wysokiej płacy. Kolejne podejście (od strony
stosunków międzyludzkich) wywodzi się z prac Eltona Mayo i jego współpracowników.
Zwolennicy tego podejścia kładli nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy.
Do ich podstawowych założeń należała teza, że pracownik odczuwa potrzebę, by być
użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla
motywacji niż pieniądze.
O ile przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich byli
przekonani, że złudzenie wkładu i współuczestnictwa wzmocni motywację, to podejście od
strony zasobów ludzkich zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników, jak i
dla organizacji. Podejście to przyjmuje, że ludzie odczuwają potrzebę uczestnictwa i są zdolni
do prawdziwego udziału, a nie tylko pozornego.
Model tradycyjny
Model stosunków współdziałania
Model zasobów ludzkich
Założenia:
1. Dla większości ludzi praca jest z
natury nieprzyjemna.
2. Mniej ważne jest to, co robią, niż
to, ile za to zarabiają.
3. Niewielu chce i potrafi
wykonywać pracę wymagającą
twórczości, samokierowania i
samokontroli
1. Ludzie chcą czuć się użyteczni i
ważni.
2. Ludzie pragną przynależności i
uznania, że są indywidualnymi
jednostkami.
3. Te potrzeby mają większe znaczenie
niż pieniądze w motywacji pracy.
1. Praca nie jest z natury
nieprzyjemna. Ludzie pragną
przyczyniać się do realizacji
ważnych celów, które
współustalili.
2. Większość ludzi stać na więcej
twórczości, samokierowania i
samokontroli.
Zasady postępowania:
3
Kierownik powinien:
1. Ściśle nadzorować i kontrolować
podwładnych.
2. Rozkładać zadania na proste,
powtarzalne, łatwe do przyuczenia
operacje.
3. Ustanowić szczegółowe
instrukcje i procedury robocze
oraz sprawiedliwie wymuszać ich
przestrzeganie.
Kierownik powinien:
1. Każdemu pracownikowi zapewnić
poczucie użyteczności i znaczenia.
2. Informować podwładnych o planach
i wysłuchiwać ich zastrzeżeń.
3. Pozwalać podwładnemu na pewien
zakres samokierowania i
samokontroli w rutynowych
sprawach.
Kierownik powinien:
1. Spożytkować niewykorzystane
zasoby ludzkie. 2. Tworzyć
środowisko, w którym każdy
może wnieść wkład do granic
swoich możliwości.
3. Zachęcać do pełnego
uczestnictwa w ważnych
sprawach.
Oczekiwania:
1. Ludzie mogą tolerować pracę,
jeśli płaca jest przyzwoita, a szef
sprawiedliwy.
2. Jeśli zadania są wystarczająco
proste, a pracownicy ściśle
kontrolowani, ich wydajność
będzie zgodna z normami.
1. Dzielenie się informacją z
podwładnymi i angażowanie ich w
podejmowanie rutynowych decyzji
zadowoli ich podstawowe potrzeby
przynależności i poczucia ważności.
2. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi
morale i zmniejszy opór wobec
autorytetu formalnego – podwładni
będą „chętnie współpracować”.
1. Rozszerzenie wpływów,
samokierowania i samokontroli
podwładnych doprowadzi do
zwiększenia efektywności
operacji.
2. Zadowolenie z pracy może
poprawić się, jako „uboczny
produkt” wykorzystania przez
podwładnych ich możliwości.
Rys.1. Ogólne podejścia do motywacji
Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 361
Zadaniem kierownictwa jest, więc zachęcanie do współuczestnictwa i wspólne
tworzenie środowiska pracy, które pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie. Ta
ostatnia właśnie filozofia jest wytyczną dla przeważającej części współczesnego myślenia na
temat motywowania pracowników.
Z pojęciem motywacji jest nierozerwalne pojęcie potrzeby, które oznacza stan braku
czegoś, niedowartościowania jednostki itp
3
. Proces motywowania zaczyna się od potrzeby,
albo odczucia pewnego braku, niedostatku np. pracownik uważa, że jest zbyt nisko opłacany.
Doświadcza pewnego braku i odczuwa potrzebę uzyskania większego dochodu. Reakcją
pracownika jest poszukanie sposobów zaspokojenia tej potrzeby, np. wkłada on więcej
wysiłku w pracę, aby uzyskać podwyżkę, lub zaczyna szukać nowej, bardziej opłacalnej dla
niego pracy. Kolejny krok to wybór, któregoś z rozwiązań. Następnie po działaniach
zgodnych z dokonanym wyborem, ocenia efekty z punktu widzenia stopnia zaspokojenia
3
M.A. Leśniewski, A. Predygier, Kompendium wiedzy z zarządzania organizacjami, Wydawnictwo
Akademii Świętokrzyskiej, Kielce 2007, s. 94.
4
potrzeby.
Jeżeli pracownik, uzyska pożądane efekty własnych działań, to prawdopodobnie
zaakceptuje nowy styl pracy na dłużej. Natomiast, gdy zmiana zachowania, upragnionej
podwyżki nie przyniesie, będzie on poszukiwał innych rozwiązań
4
.
Rys. 2.
Schemat motywacji
Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN SA,
Warszawa 2004, s. 519.
Chcesz uzyskać dostęp do całej pracy? Napisz podając kod
pracy na chomikujpracepisemne@gmail.com
4
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa
2004, s. 519.
Poszukiwanie sposobów
zaspokojenia potrzeby
Potrzeba (brak)
Wybór zachowania
pozwalającego zaspokoić
potrzebę
Określenie potrzeb i
poszukiwanie (wybór)
sposobu ich
zaspokojenia
Ocena stopnia zaspokojenia
potrzeby
5