ZARZADZANIE ZMIANAMI
ORGANIZACYJNYMI
ZARZADZANIE ZMIANAMI
ORGANIZACYJNYMI
Główny powód zmian organizacyjnych
„Prawo firmy do istnienia nie jest
wieczne: trzeba je wciąż na nowo
zdobywać”
Robert Simons
Prawa rynku są bezlitosne
„
Czy czujesz jak twoją firmę ściga
zgraja dzikich zwierząt. Jeśli nie, to...
powinieneś”
Philip Kotler
„Zmieniaj się lub...
umieraj „
Jack Welch
„Tempo zmian jest tak szybkie, że
podatność na zmiany stała się dziś
źródłem przewagi konkurencyjnej”
R.Love (Hewlett-Packard)
„Zarządzanie
nie polega na utrzymywaniu
status quo
lecz na kreowaniu takiego możliwie
najszybszego tempa zmian, które
organizacja i jej pracownicy będą w
stanie wytrzymać”
Liz Clarke
Przyczyny kryzysów
Wewnętrzne Zewnętrzne
- słabe zarządzanie,
- nieodpowiednia kontrola
finansowa,
- słabe zarządzanie kapitałem
obrotowym,
- wysokie koszty,
- niedostateczne działania
marketingowe,
- skala działalności
przekraczająca możliwości
finansowe,
- wielkie przedsięwzięcia,
- przejęcia,
- polityka finansowa,
- inercja i bałagan
organizacyjny
- zmiany w popycie
rynkowym
- konkurencja,
- niekorzystne
zmiany w cenach
towarów,
- niespodziewane
zmiany kosztów,
- polityka państwa.
Zmiana organizacyjna to
przekształcenia dotychczasowego
stanu organizacji zachodzące w
jednym, kilku lub wszystkich jej
podsystemach.
Rodzaje zmian organizacyjnych
1.Planowe
2. Nieplanowe
1. Ilościowe
2. Jakościowe
1. Innowacyjne
2. Adaptacyjne
3. Regresywne
Proces zmian organizacyjnych
Uznanie potrzeby zmian
Ustalenie celów zmian
Diagnoza istotnych zmiennych
Wybór odpowiedniej techniki zmian
Planowanie wdrażania zmian
Faktyczne wdrażanie
Ocena i kontynuacja
Rodzaje zmian organizacyjnych
Zmiana strukturalna
(restrukturyzacja).
Redukcja kosztów.
Zmiana procesów.
Zmiana technologiczna.
Zmiana kulturowa.
Opór wobec zmian - przyczyny
1.
Niezrozumienie potrzeby zmian, ani jej sensu
2.
Brak pozytywnych doświadczeń w realizowaniu nowości,
obawa przed popełnieniem błędu.
3.
Obawa, że proponowane lub wprowadzane zmiany obniżą
prestiż zawodowy lub społeczny pracowników.
4. Obawa, że wprowadzana zmiana stworzy wymagania, którym
nie będą oni mogli sprostać (wzrost trudności pracy),
4.
Obawa, że poparcie zmiany narazi innych na straty lub
spowoduje narażenie się osobom przeciwnym jej wprowadzaniu.
5.
Zmiany są często wprowadzane (jest ich zbyt dużo), są
arbitralne (narzucone) i mało efektywne ( pseudonowości).
6.
Skłonność do trwania przy starych wypróbowanych
wzorcach, brak przekonania do nowych rozwiązań.
Opór wobec zmian – przyczyny (2)
7.
Małe zaufanie do kierownictwa, obawa, że zmiany nie będą
korzystne, że ewentualne korzyści nie zrównoważą strat.
8.
Zmiana grozi pogorszeniem relacji między wysiłkiem a
wynagrodzeniem i zadowoleniem z pracy.
9.
Zmiana nie uwzględnia utrwalonych w organizacji
nieformalnej wzorców i norm postępowania.
10. Walka o "zachowanie twarzy" - poparcie zmiany może
oznaczać przyznanie się do błędnych poglądów i decyzji w
przyszłości.
11. Warunki, na których zmiana jest oparta, są niekorzystne,
niewłaściwy jest też sposób jej realizacji.
Przeciwdziałanie i ograniczanie oporu
wobec zmian
Otwarte i
odpowiednio
wczesne
informowanie o
przyczynach i celach
zmian.
Włączanie
pracowników do
planowania zmian.
Wytworzenie klimatu
uczciwego
komunikowania się
Premiowanie
promotorów zmian
Ułatwianie i
wspomaganie
Osiąganie pewnych
sukcesów już we
wczesnej fazie
zmian,
Szkolenie
Korzystanie z
konkretnej pomocy
doradców
Kompleksowy model wdrażania
zmian organizacyjnych
1. Tworzenie klimatu aprobaty dla zmian.
2. Zapoznanie się z udanymi rozwiązaniami dzięki lekturom,
podpatrywaniu partnerów, klientów lub konkurentów .
3. Identyfikowanie się kierownictwa z wdrażanymi zmianami (z
przekonania wewnętrznego lub pod naciskiem otoczenia
zewnętrz).
4. Szkolenie menedżerów przez konsultantów (budowa koalicji
sterującej).
5. Określanie celów zmiany i diagnoza istotnych zmiennych.
6. Szkolenie wszystkich uczestników danych procesów, powołanie
zespołów zadaniowych.
7. Wybór techniki zmian i opracowanie planu ich wdrażania.
8. Zapewnienie współuczestnictwa pracowników w realizowanych
zmianach.
Kompleksowy model wdrażania
zmian organizacyjnych
9. Systematyczne ograniczanie oporu wobec zmian.
10. Faktyczne wdrażanie zmian.
11. Kreowanie pojedynczych, etapowych zwycięstw.
12. Porównanie wyników z zakładanymi celami.
13. Przeredagowanie dokumentacji procesów i ksiąg zapewnienia
jakości.
14. Regularne oceny procesów i wytyczanie nowych celów.
15. Przekazywanie odpowiednich wymagań swoim dostawcom.
16. Konsolidacja osiągnięć.
17. "Zakotwiczenie" zmian w kulturze organizacyjnej.
18. Gotowość do wdrożenia nowej zmiany.
Model udanych zmian Kurta
Lewina
[1]
:
(1) rozmrożenie systemu, czyli uznaniu
konieczności zmiany,
(2) proces zmiany, który polega z jednej
strony na ograniczaniu oporu wobec niej, a z
drugiej na realizacji założonych celów
przekształceń oraz
(3) zamrożeniu, czyli utrwaleniu efektów
oraz wmontowaniu zmiany w system.
[1]
Por. R.W. Griffin,
Podstawy zarządzania organizacjami
, Warszawa 1996, s.
396.
Siedem kroków udanych
zmian organizacyjnych
(M.Berr)
1.
Mobilizacja energii i zaangażowania poprzez
wspólne identyfikowanie problemów firmy i
ich rozwiązań.
2.
Opracowanie podzielanych przez wszystkich
wizji tego, jak się zorganizować i jak
zarządzać w warunkach konkurencji.
3.
Zidentyfikowanie przywództwa poprzez
zaangażowanie najlepszych ludzi na
wszystkich poziomach.
4.
Skoncentrowanie się na wynikach, a nie na
działaniach (programach).
5. Rozpoczęcie zmian na peryferiach, a
następnie rozprzestrzenianie jej na inne
jednostki bez popychania jej „od góry).
6. Zinstytucjonalizowanie sukcesu poprzez
formalne zasady, systemy i struktury.
7. Monitorowanie i dostosowanie strategii w
odpowiedzi na problemy pojawiające się w
procesie zmiany.
Błędy do uniknięcia
Nie wprowadzaj gotowych rozwiązań
przygotowanych gdzieś indziej.
Nie opieraj się na odgórnych rozwiązaniach
dla całej firmy.
Nie czyń działu kadr odpowiedzialnym za
zmianę.
Nie opieraj się na rozwiązaniach
technicznych.
Nie próbuj zmieniać wszystkiego od nowa.
Innowacja
„to ucieleśnienie, kombinacja lub
synteza wiedzy w postaci
oryginalnych, ważnych i cenionych
nowych produktów, procesów lub
usług”
R. Luecke
Różnica między wynalazkami a
innowacjami (D.Kamen)
Żródło:
Praktyczne
idee najtęższych umysłów biznesu, Wyd. MTBiznes, Warszawa 2005.
Żarówka Thomasa Edisona i samolot braci
Wright – to były epokowe wynalazki.
Upłynęło jednak sporo czasu zanim stały się
innowacjami.
Innowacja jest procesem, w którym wynalazki
zaczynają oddziaływać na sposób życia ludzi,
ich myślenia i wykorzystywania technologii.
Luka między wynalazkiem z innowacją to w
istocie ciemna i nieznana dolina, którą
inwestorzy na ogół kroczą po omacku,
pogrążeni we frustracji.
Różnica między wynalazkami a
innowacjami (P.Senge)
Nowa wynaleziona idea, sprawdzona w
laboratorium staje się innowacją
dopiero wtedy, gdy można ją
niezawodnie powielać na znaczną skalę
i po sensownych kosztach.
Żródło:
Praktyczne idee najtęższych umysłów biznesu
, Wyd. MTBiznes, Warszawa 2005.
Przedmiotowa typologia
innowacji
(Koźmiński, s. 105)
Innowacje produktowe,
Innowacje procesowe,
Innowacje społeczne (kultury, treści
ról),
Innowacje ekonomiczne (własność,
podział zysku, struktura i regulacja
rynku),
Innowacje finansowe,
Innowacje organizacyjne.
Trzy rodzaje innowacji z punktu
widzenia konsumenta (A.Robertson)
1. Ciągłe – mające niewielki wpływ na wzory
konsumpcji, gdyż przeważnie polegają na
małej modyfikacji produktu.
2. Dynamicznie ciągłe – konieczność
niewielkich zmian zachowań (aparaty cyfrowe)
3. Innowacje nieciagłe – produkty całkowicie
nowe i konieczność nauczenia konsumenta
nowych wzorców zachowań.
Inna klasyf.: Innowacje radykalne i przyrostowe
Zarządzanie innowacjami
jest poszukiwaniem, opartym na posiadanych
zasobach, takich rodzajów innowacji, które
powodują, że proces innowacji staje się
bardziej efektywny w konfrontacji z
wyzwaniami, jakie stawiają przed organizacją
rynek, konkurencja, klient.
Cechy współczesnego zarządzania
innowacjami.
- orientacja rynkowa,
- rozwiniętymi relacjami z nauką i biznesem;
- integrowaniem innowacyjności firm, regionów i
państw,
- traktowaniem procesu innowacji jako złożonych
działań, którymi jednak można kierować,
- kreowaniem modelu sieci wykorzystującej technologię
teleinformatyczną,
- tworzeniem systemu informacji na potrzeby
organizacji,
- stymulowaniem rozwoju wiedzy w organizacji.