plik

Procesy organizowania

Podstawowe składniki struktury organizacyjnej

elementy statyczne:

•

Czynność elementarna

–

czynność którą może wykonać jedna osoba

•

Stanowisko pracy

–

czynność lub zbiór czynności elementarnych przydzielonych do realizacji

jednemu pracownikowi

•

Komórka organizacyjna

–

zbiór stanowisk pracy wraz ze stanowiskiem kierowniczym

•

Oddział, dział, departament

, .. –

itp

zbiór komórek organizacyjnych

•

Pion funkcjonalny

–

zbiór komórek organizacyjnych w strukturze funkcjonalnej realizujących

określoną funkcję rzeczową

elementy dynamiczne = Więzi organizacyjne:

(

)

więź służbowa hierarchiczna

–

więź między kierownikiem a podwładnym Jej treścią jest

wydawanie poleceń

(

)

więź sztabowa funkcjonalna

–

więź między doradcą a osobą korzystającą z rady

(

więź współdziałania techniczna

) –

więź między osobami uczestniczącymi w

realizacji danej czynności na warunkach równoprawnych podmiotów

więź informacyjna

–

więź między nadawcą a odbiorcą informacji Jej treścią jest przekazywanie

wiadomości o tym, o czym odbiorca chce lub powinien wiedzieć

Dylematy związane z kształtowaniem struktury organizacyjnej

•

Zawężać czy poszerzać obszar działania (zadania)

pracownika

•

Centralizować czy decentralizować uprawnienia

decyzyjne

•

Zwiększać czy zmniejszać stopień sformalizowania

(

)

sztywność struktury

Etapy, zasady i rezultaty budowy struktury organizacyjnej

Etapy

Zasady

Rezultaty

Identyfikacja i grupowanie czynności

elementarnych

Stopień specjalizacji powinien umożliwiać
nabywanie wprawy, lecz nie powinien
powodować monotonii

Przedmiotowe stanowiska pracy

Grupowanie stanowisk pracy (segmentacja

struktury)

Kryteria grupowania: rodzaj funkcji
rzeczowej, produkt, klient, rynek
geograficzny

Struktury: funkcjonalna, wg produktu, wg
grup klientów, wg rynku geograficznego

Ustalanie hierarchii organizacyjnej i alokacja

władzy kierowniczej

Optymalna rozpiętość kierowania i liczba
szczebli zarządzania. Zgodność zakresów
uprawnień i odpowiedzialności

Struktury: Wysmukła i płaska,
scentralizowana i zdecentralizowana

Projektowanie mechanizmów koordynacji Struktura powinna umożliwiać i wymuszać

integrowanie działań specjalistycznych
stanowisk pracy i komórek organizacyjnych

plany, reguły i procedury
Struktura zadaniowa
Stanowisko koordynatora

Formalizacja struktury

Stopień sformalizowania należy dostosować
do celów organizacji, kwalifikacji
pracowników, typu otoczenia, wielkości
organizacji

Dokumentacja organizacyjna

Przykład oddziałowej struktury organizacyjnej zorganizowanej wg grup wyrobów

Przykład oddziałowej struktury organizacyjnej zorganizowanej wg rynków geograficznych

Przykład oddziałowej struktury organizacyjnej zorganizowanej wg grup klientów

Dyrektor naczelny

Z-ca dyrektora

ds. operacyjnych

Z-ca dyrektora

ds. marketingu

I sprzedarzy

Z-ca dyrektora

ds. finansów

Z-ca dyrektora

ds. zasobów ludzkich

Badań i rozwoju

Dyrektor produkcji

sprzętu RTV

Dyrektor produkcji

samochodów

Dyrektor produkcji

sprzętu wojskowego

Dyrektor naczelny

Z-ca dyrektora

ds. operacyjnych

Z-ca dyrektora

ds. marketingu

I sprzedarzy

Z-ca dyrektora

ds. finansów

Z-ca dyrektora

ds. zasobów ludzkich

Badań i rozwoju

Dyrektor produkcji

sprzętu RTV

Dyrektor produkcji

samochodów

Dyrektor produkcji

sprzętu wojskowego

Z-ca dyrektora

na USA

Z-ca dyrektora

na Chiny

Z-ca dyrektora

na Japonię

Dyrektor naczelny

Z-ca dyrektora

ds. operacyjnych

Z-ca dyrektora

ds. marketingu

I sprzedarzy

Z-ca dyrektora

ds. finansów

Z-ca dyrektora

ds. zasobów ludzkich

produkcji

Z-ca dyrektora ds.

sprzedarzy detalicznej

Z-ca dyrektora ds.

sprzedarzy hurtowej

Przykład struktury macierzowej

(

)

wielokrotnego podporządkowania

Struktura zadaniowa

Główne zasady reengineeringu

•

Orientacja na całościowe procesy a nie na cząstkowe czynności (zadania)

•

Osoby, które korzystają z efektów procesu (klienci) powinni uczestniczyć w jego organizowaniu

•

Równoległe procesy należy koordynować w czasie ich trwania, a nie po ich zakończeniu

•

Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji, a kierownictwo powinno zachować wyłącznie prawo kontroli

decyzji

•

Informacje powinny spływać do jednego ogólnie dostępnego banku danych

•

Rozproszone przestrzennie zasoby należy traktować tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu (swobodny dostęp wszystkich

pracowników do

danych programów urządzeń komputerowych itp

Dyrektor

naczelny

Z-ca dyrektora

ds. zaopatrzenia

Z-ca dyrektora

ds. produkcji

Z-ca dyrektora

ds. marketingu

Z-ca dyrektora

ds. finansów

Kierownik

projektu A

Kierownik

projektu B

Kierownik

projektu C

Dyrektor naczelny

Badania

I rozwój

Produkcja

Sprzedarz

Finanse

Kierownik

projektu (zadania)

Lean Management

Istota, podstawowe założenia

Metodyka postępowania (wprowadzanie)

Ocena (zalety i wady)

Wprowadzanie zmian w całościowo
postrzeganych procesach, polegających na
eliminacji zbędnych czynności, likwidacji
wąskich gardeł, redukcji zapasów, skracaniu
czasu przezbrajania stanowisk, spłaszczaniu
struktury organizacyjnej

Określenie obszarów krytycznych

identyfikacja odchyleń od norm
efektywnościowych

Opracowanie projektu
restrukturyzacji procesu

Wprowadzenie zmian w
wybranym obszarze

Ocena efektów zmian

Rozszerzenie zakresu zmian

Zalety:

•

poprawa wydajności pracy

•

redukcja kosztów i wzrost
rentowności

Wady:

•

wysokie koszty (ryzyko?)

Outsourcing

Istota, podstawowe założenia

Metodyka postępowania (wprowadzanie)

Ocena (zalety i wady)

Wydzielanie na zewnątrz funkcji mało
istotnych lub słabo powiązanych z
podstawowym profilem działalności
organizacji w celu obniżenia kosztów i
uproszczenia struktury i procesów.

Analiza realizowanych procesów
pod kątem możliwości I
opłacalności ich wydzielenia na
zewnątrz

Poinformowanie pracowników o
zamierzonych zmianach

Poszukiwanie I badanie
potencjalnch wykonawców
wydzielonych procesów

Negocjowanie I zawieranie umów

Badanie I ocena skutków
outsourcingu

Zalety:

•

obniżenie kosztów

•

koncentracja na działaniach
kluczowych

•

uprosczenie struktury
organizacyjnej i procesów
zarządzania

Wady:

•

utrata unikalności I
wiarygodności firmy wśród
klientów

•

uzależnienie od firm
zewnętrznych

•

niebezpieczeństwo pogorszenia
jakości

Rodzaje holdingów (grup kapitałowych)

Kryteria

charakterystyki

HOLDING OPERACYJNY

(KONCERN)

HOLDING STRATEGICZNY

HOLDING

FINANSOWY

Podział funkcji
między spółkę
dominującą a
spółki zależne

Spółka-matka prowadzi podstawową
działalność operacyjną, a spółki
córki –działalność uzupełniającą.
Spółka matka zarządza rozwojem
całej grupy, podejmując decyzje
strategiczne i finansowe

Spółka-matka nie prowadzi
działalności operacyjnej, zarządzając
wyłącznie rozwojem grupy i swoimi
udziałami w spółkach zależnych.

Spółka matka zarządza jedynie
swoimi udziałami w spółkach
zależnych, nadzorując przepływy
pieniężne i wyznaczając im cele
finansowe

Status spółek
zależnych

Samodzielne pod względem
prawnym. Ograniczona autonomia
organizacyjna

Samodzielne pod względem prawnym i organizacyjnym (kierownictwo
spółek zależnych jest autonomiczne)

Stopień
centralizacji
decyzji

Centralizacja decyzji dot.
Działalności badawczo-rozwojowej,
marketingu, inwestycji, źródeł
finansowania

Pełna autonomia decyzyjna
kierownictwa spółek-córek w
zakresie działalności operacyjnej
oraz częściowo ograniczona w
zakresie decyzji strategicznych

Pełna autonomia decyzyjna spółek
zależnych zarówno w zakresie
decyzji operacyjnych jak i
finansowych

Zakres
dywersyfikacji
działalności

Działalność skoncentrowana wokół
kluczowej działalności operacyjnej.

Działalność zdywersyfikowana z
reguły poziomo

Duża z reguły dywersyfikacja. Brak
powiązań operacyjnych między
spółkami

Podstawowa zaleta Sprzyjające warunki dla rozwoju

kooperacji wewnętrznej

Duży potencjał innowacyjny

Duża elastyczność struktury

Centrala holdingu – spółka-matka
powiązania kapitałowe
kilka(-naście, - dziesiąt) spółek-córek