Zarządzanie ludźmi wykłady 09.03.2013r. 

 

Wykład 



 

Końcowa praca pisemna 

Źwiczenia 



 

Ocena końcowa będzie uzależniona od ilości zdobytych punktów na poszczególnych 
ćwiczeniach 



 

Frekwencja na ćwiczeniach (dopuszczalna 1 nieobecność) kolejne nieobecności obniżają 
ocenę 

 
Literatura 



 

Armstrong M „zarządzanie zasobami ludzkimi” oficyna wydawnicza Kraków 



 

Juchnowicz M „strategia i narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi w firmie” WSHiP 
Warszawa 



 

Pocztowski A „zarządzanie zasobami ludzkimi” PWE Warszawa 



 

Kostera M „zarządzanie personelem” PWE Warszawa 

 
 
Peter Drucker (1909 – 2005) „każda praktyka opiera się na teroii nawet jeśli sami praktykujący nie są 
tego świadomi” 
 
 
Wykład 1 
Istota i podstawowe koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi  
 
Henry Ford (1863 – 1947) „zabierzcie mi moje fabryki i maszyny a odbuduje firmę w ciągu 3 lat” 
„jeśli zabierzecie mi moich współpracowników – nie zdołam jej odbudować nigdy” 
 
Zarządzanie [R.W.Grifin]  to zespół działań (planowanie, organizowanie, przewodzenia, kontrola), 
nakierowanych na zasoby organizacji (finansowanie, rzeczowe, ludzkie) z zamiarem osiągnięcia celów 
w sposób sprawny (nie marnotrawny) i skuteczny (osiągający powodzenie) 
 
Zarządzanie zasobami ludzkimi [A.Poscztowski]  koncepcja zarządzania w obszarze funkcji 
personalnej przedsiębiorstw, w formie zasoby ludzkie postrzega się jaka składnik aktywów firmy i 
źródeł konkurencyjności, postuluje się strategiczną integracje spraw personalnych ze sprawami 
biznesowymi, aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwiązaniu kwestii personalnych oraz 
wskazuje potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz 
budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi do osiągnięcia celów 
 
Zarządzanie zasobami ludzkimi ZZL  stosowane terminy 



 

Polityka personalna (kadrowa) 



 

Funkcja personalna (karowa) 



 

Gospodarowanie czynnikiem ludzkim 



 

Zarządzanie kadrami 



 

Zarządzanie kapitałem ludzkim 



 

Zarządzanie kapitałem społecznym 

 
 
 

HRM [m. Armstrong]  to strategiczne podejście do doboru wynagrodzenia i rozwoju pracowników, 
które: 



 

Musi być adekwatne do specyfiki firmy – jej celów, technologii, metod pracy, dynamiki 
wzrostu, charakterystyki ludzi i stosunków przemysłowych (tzn. siły związków zawodowych) 



 

Powinno wynikać ze strategii firmy 



 

Musi być zgodne z istniejącą kulturą organizacyjną danej firmy 

 
HRM [L.E. Bonne; D.L. Kurtz]  to proces pozyskiwania, szkolenia, rozwoju, motywowania i oceny 
osiągania celów organizacji, jak tez podejmowania określonych działań tworzenia odpowiedniego 
klimatu organizacji, sprzyjających wzrostowi zadowolenie pracowników i ich wydajności 
 



 

W znaczeniu węższym odpowiada funkcjom i działaniom określonego departamentu )działu) 
w firmie, którego domeną jest dobór i szkolenie kadr 



 

W znaczeniu szerszym dotyczy całej organizacji co oznacza że jeśli nawet w firmie istnieje 
dział kadr, to jednak całe kierownictwo firmy, począwszy od dyrektora generalnego (prezesa), 
a na kierownikach  szczebli najniższych kończąc, zaangażowanie jest w działania wykonywane 
w ramach HRM, obejmujące : planowanie zasobów kadrowych dobór i selekcje pracowników, 
szkolenie i rozwój, ocenę wykonywania, wynagrodzenie 

 
Zarządzanie kadrami [T. Listwan]  zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na 
osiągnięcie celów organizacji i zaspokajanie potrzeb (rozwój) pracowników  
 
Cele zarządzania zasobami ludzkimi: 
Ogólnie  przyczynianie się do zwiększenia przez firmę przewagi konkurencyjności, umożliwiającej 
jej sukces dzięki za trudnieniu w niej pracowników 
Cele sprawnościowe  np. uzyskanie przez przedsiębiorstwo określonej pozycji na runku, wielkością 
produkcji, zysku, a przez pracowników nowych umiejętności, wyższej wydajności, sprawności 
umysłowej 
Cele humanistyczne  wiążące się z społeczną odpowiedzialnością firmy wobec pracowników 
społeczności lokalnej oraz środowiska naturalnego 
 
Cele organizacyjne  i idnywisulane 
Cele pośrednie – pozyskanie kadry o pożądanej liczebności i oczekiwanych kwalifikacjach, integracja 
zaspołów, motywowanie na na cele pośrednie, które muszą mieć przełozenie na cele końcowe a więc 
i wynik końcowy a wiec i ogólny wynik działalności przedsiębiorstwa 
 
Teorie dotyczące organizacji w aspekcie ZZL  
 
Szkoła klasyczna 
Taylor (1911) Fayol (1916) Urwick (1947) kładli nacisk na 



 

Kontrolę 



 

Porządek, dyscyplina pracy 



 

Formalność, podział i wydajnośc pracy 



 

Finansowe wynagrodzenie 

 
Model biurokratyczny 
weber (1964) 



 

Organizacje funkcjonują jak maszyny – znajdują w nich zastosowania koncepcje ze szkoły 
klasycznej 



 

Formalna organizacja, w której bezosobowość i racjonalizacja osiągneły najwyższy poziom –  



 

Stworzył termin „biurokracja” który wg Niego to najbardziej skuteczna forma organizacji, 
posługuje się zimną logiką, nie bierze pod uwagę uczucia ani problemy Lidzi 

Oba kierunki uznaje się za podejście klasyczne 

teoria X 

Szkoła behawioralna 
Mc Gregor (1960) R. Likert (1961) Argyris (1957) 



 

Nowy kierunek  zachowanie ludzi w organizacji – humanizowanie stosunków pracy I samej 
organizacji 



 

Zasadnicze zagadnienia  komunikowanie się, demokratyczny styl kierownia, zwiększenie się 
zakresu samodzielności i samokontroli, tworzenie elastycznych struktur organizacyjnych 

TZW> szkołą behawioralna  

teoria Y

 (Mc Gregor) 

 
Model zasobów ludzkich  



 

Podstawy ludzkie, motywacja i zaangażowanie okazały się bardziej złożone niż osądzano w 
poprzednich teoriach i wymagają bardziej różnorodnych bodźców 



 

Ouichi opracował zbiór założeń o „naturze” człowieka  

teoria Z,

 



 

Zasadnicze zagadnienia: partycypacja pracowników, wpływanie na wyniki firmy, 
sprawiedliwe traktowanie pracowników 



 

Funkcja personalna jest określona jako: 

zarządzanie zasobami ludzkimi

 

 
Modele teoretyczne funkcji personalnej 



 

Teoria X  podział pracy, wydajność pracy, fizyczne warunki pracy, dyscyplina, kontrola, 
bodźce płacowe, opieka socjalna, specjalizacji pracy kierowniczej, współdziałanie, autorytet 



 

Teoria Y  potrzeby społeczne pracowników, satysfakcja z pracy, komunikowanie się, 
poszerzenie pracy, styl kierowania, cechy kierownicze 



 

Teoria Z  kreatywność, rozwój pracownika i organizacji, partycypacja w zarządzaniu, wpływ 
na wyniki, odpowiedzialność, równe i sprawiedliwe traktowanie, systemowość organizacji i 
działań personalnych 

 
 
Strategia zarządzania kadrami  



 

Strategiczne ZK obejmuje decyzje mające podstawowe i długofalowe znaczenie dla 
kształtowania stanu i struktury zatrudnienia (planowania kadr), rozwoju pracowników i 
managerów w organizacji (oceny okresowe, motywowanie i szkolenie planowanie karier) 
oraz kształtowanie właściwych relacji między przełożonymi i podwładnymi 

 
Składowe strategicznego zarządzania kadrami 



 

Strategiczne ZK stanowi odzwierciedlenie podejścia 

naczelnego kierownictwa organizacji

 do 

jej kapitału ludzkiego oraz przyjętej strategii kształtowania i rozwoju załogi, a także sposobu 
kierowania ludźmi 



 

Proceduralnym wyrazem ww. podejścia jest 

strategia personalna

 – kompleksowy plan 

strategiczny w zakresie ZK oraz plany cząstkowe 



 

Organizacyjnym wyrazem ww. podejścia jest 

ranga managera personalnego

 w hierarchii 

zarządzania oraz przyjęte rozwiązanie strukturalne działu personalnego 

 
Cele strategicznego zarządzania kadrami 



 

Efektywne wsparcie strategii biznesowej organizacji 



 

Skuteczne wsparcie personalne dla wszystkich managerów organizacji 



 

Odpowiedni system kadrowy w zakresie metod i narzędzi kierowania ludźmi 



 

Harmonizacji wartości, stylów pracy, rozwiązań strukturalnych organizacji z uwzględnieniem 
jej potrzeb oraz oczekiwań pracowników 



 

Ludzie jako najważniejsze aktyw organizacji, powinni być traktowani jako jej podstawowy 
kapitał i źródło przewagi konkurencyjnej 



 

Konieczność uwzględnienia wpływu otoczenia, w szczególności konkurencji i rynku pracy 



 

Powiązanie ze strategią ogólną organizacji i jej strukturą 



 

Sprzężenie z kulturą organizacyjną, a zwłaszcza wartościami obowiązującymi w organizacji 



 

Przewaga działań pro aktywnych nad działaniami reaktywnymi 



 

Stwarzanie równych szans rozwoju zawodowego i osobowego wszystkim pracownikom i 
managerom 



 

Kompleksowe (systemowe) podejście do ZK.  



 

Zamiana i rozwój jako podstawowe kategorie funkcjonujące w praktyce ZK 

 
Cechy stratni personalnej  



 

Zintegrowana ze strategia biznesową 



 

Otwarta na perspektywę dalszego rozwoju organizacji 



 

Elastyczna, dająca możliwości zmian i korekt 



 

zoriętowana na przyszłość 



 

Kompleksowa obejmująca wszystkie obszary ZK 

 
Modele strategicznego zarzadzania kadrami 
Model Michigan 



 

Zasoby ludzkie traktowane SA jako inne zasoby organizacji, ich użycie powinno 
optymalizować kierownicy liniowi 



 

Spójność, mierzalność i przewidywalność strategii biznesowej i strategii personalnej 



 

Organizacja jest skoncentrowaną na realizacji własnych celów tj. pozycji rynkowej 
przetrwania i rozwoju oraz zysku 

wynagrodzenie 

Dobór   

efekty pracy 

 

 

ocenianie 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Rozwój 

 
 
Model harwardzki 



 

Zasoby ludzkie mają szczególny charakter kierownicy muszą dążyć do zaangażowania i 
rozwoju pracowników  



 

Strategia biznesowa i strategia personlan są wypadkową gry wielu grup wpływu 
(steakeholders) wewnątrz organizacji i jej otoczeniu 



 

Organizacja dąży dla społeczeństwa oraz dla grup wpływów 

 
Uczestnicy organizacji 
 
 

 

 

 

Obszary HRM   

efekty HRM 

 
Czynniki sytuacyjne 
 
 
Model sita  



 

Dobór do pracy: zatrudnianie efektywnych, ukształtowanych pracowników, ostre kryteria 
selekcyjne zorientowanie  efektywnościowo 



 

Ocenianie pracowników: krótkookresowe, nastawione na wynagrodzenie i odsiewanie osób 
osiągających słabe wyniki 



 

Motywowanie: rutynowe, formalne, głównie materialne 



 

Opieka socjalna, ograniczona, mniejsze bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia 



 

Rozwój i kształcenie: samokształcenie, szkolenie skoncentrowane na przekazywaniu 
przydatnych umiejętności zawodowych 



 

Rozwój kariery: szybkie awanse pionowe jako nagroda za wyniki, pracowników z firma wiążą 
korzyści 



 

Styl kierowania: częściej autorytarny, dyrektywny, zorientowany na zadania, przywództwo 
transakcyjne 



 

Kultura organizacyjna: rywalizacyjna, wewnętrzna konkurencja, gorsza atmosfera pracy, 
zorientowana na indywidualizm 

 
Model „kapitału ludzkiego”  



 

Dobór do pracy: zatrudnienie pracowników o wysokim potencjale rozwojowym i 
nastawionym na rozwój, kryteria selekcyjne zorientowane osobościowo 



 

ocenianie pracowników: zorientowane na kształtowanie rozwoju pracowników i ocenę ich 
postaw w długiej i krótkiej perspektywie 



 

Motywowanie: podejście indywidualne, wiele narzędzi motywowania 



 

Rozwój i kształcenie: kształcenie ogólne, przekazywanie wiedzy, umiejętności i postaw oraz 
szkolenie specjalistyczne potrzebne na stanowisku pracy 



 

Rozwój kariery:: awanse pionowe i poziome znaczenie więzi emocjonalnych, lojalność 



 

Opieka socjalna: stosunkowo szeroka, większe bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia 



 

Styl kierowania: częściej partycypacyjny i wspierający, oparty na współudziale pracowników 
w zarządzaniu, przywództwo transformacyjne i transakcyjne 



 

Kultura organizacyjna: kooperacyjna, zorientowana na prac zespołową, dobra atmosfera 
pracy, słabsza konkurencja wewnętrzna 

 
A.Pocztowski wskazuje, iż niezależnie od różnego definiowania strategii ZZL, wskazać można kilka 
wspólnych cech tej problematyki, a mianowicie: 
 



 

posiadanie zarówno charakteru planu, jak i wzorca działania 



 

sekwencyjność działania, które obejmuje tak zaplanowane z góry przedsięwzięcia, jak i te, 
które pojawiają się w trakcie realizacji tych pierwszych 



 

unikalność umożliwiająca wykorzystywanie atutów i ograniczenia słabszych stron wynikająca 
ze związku z koordynacją zasobów firmy 



 

związek z przyszłymi działaniami w oparciu o analizy otoczenia firmy 



 

związek ze zmiana wynikająca  z poszukiwania coraz ro nowszych sposobów osiągnięcia 
sukcesów 

 
integracja strategii biznesu i strategii personalnych 
 

STRATEGIA BIZNESU 

Cele, perspektywa, metody 

 

Strategia personalna 

 

strategia marketingowa 

strategia finansowa 

 

Metody  

 

 

metody  

 

 

metody  

 

 

ZASOBY LUDZKIE ORGANIZACJI 

 
 
 
 
 

Wykład 

Rodzaje strategii 



 

Strategie stabilizacji 



 

Strategie Rozwoju 



 

Strategie Wykorzystywania zasobów ludzkich 



 

Strategie elastyczności 



 

Strategie zatrudnienia 

 
Strategie pozyskiwania zasobów ludzkich 



 

Strategie oparte na zewnętrznych źródłach doboru 



 

Strategie oparte na wewnętrznych źródłach doboru 



 

Strategie mieszane – oparte na zewnętrznych i wewnętrznych źródłach doboru 

 
Strategie rozwoju pracowników 



 

Strategie inwestowania w rozwój pracowników 



 

Strategie zorientowane na samokształcenie 



 

Strategie mieszane (inwestowanie przez pracodawcę w rozwój pracowników i 
samokształcenie) 

 
Strategie wynagradzania pracownika 



 

Wynagradzanie „konkurencyjne” 



 

Wynagradzanie oparte na wewnętrznej „sprawiedliwości” 



 

Wynagradzanie uwarunkowane sytuacyjnie 



 

Wynagradzanie „mieszane” 

 
Strategie kształtowania stosunku przemysłowych 



 

Strategie partnerstwa z udziałem i bez udziału związków zawodowych 



 

Strategie antagonistycznych relacji pracodawca  - pracownicy 



 

Strategie mieszane 

 
Substrategia określania zapotrzebowania na pracowników 



 

Polega na określeniu przewidywanych zmian w organizacji, by zminimalizować lub 
wyeliminować rozbieżność pomiędzy potrzebami pracowników a zasobami, które pozostają 
w dyspozycji firmy 



 

Przygotowuje się na przyszłe profile zawodowe pracowników. Odpowiadają one nam na 
pytania: jakich potrzebujemy pracowników?, jakie mamy wymagania co do pracy?, jakie 
firma powinna przyjąć kryteria, jakie będą elementarne składniki potrzebnych kwalifikacji 
pracowników 

 
Substrategia rekrutacji i doboru 



 

Celem jest przewidziane postępowania luk w zatrudnieniu praz sprzyjanie rozwojowi 
pracowników 

RODZAJE REKRUTACJI 



 

Aktywna  polega na ekspansywnym, twórczym poszukiwaniu pracowników na rynku pracy 



 

Pasywna  przyjmuje się lub nie przyjmuje się tylko tych osób, które same zgłaszają się na 
firmy 

METODY REKRUTACJI W TEJ SUBSTRATEGI 



 

Metody tradycyjne  rozmowa kwalifikacyjna, ocena referencji, wywiad 



 

Metoda współczesna  bio-dane, ośrodki oceny 

 

Substrategia rozwoju 



 

Celem jest zapewnienie firmie pracowników o wysokich kwalifikacjach i motywacji 

PODEJŚCIE W TEJ STRTEGI 



 

Rozwijanie globalnych umiejętności np. języki obce, obsługa komputera 



 

Rozwijanie kwalifikacji kluczowych  potrzebne tylko na dokładnie określonych 
stanowiskach pracy 

W ramach tej Substrategia rozwoju określa się również tzw. Przestrzeń rozwojową – jest to różnica 
między profilami niezbędnym ido realizacji strategii firmy a obecnymi profilami zawodowymi 
pracowników 
 
Substrategia zmniejszania zatrudnienia 



 

Celem jest obniżenie i ograniczenie kosztów pracy, co wiąże się z podniesieniem 
konkurencyjności na rynku pracy 

Należy przyjąć odpowiednie tempo zwalniania oraz określić jakie są naturalne rozwoje płynności 
pracowników 
 
Substrategia oceniania 



 

Daje zwrotną informacje oceny naszego posiadanego personelu 

 
Substrategia motywowania 



 

Celem jest niedopuszczenie do tzw. Kryzysów motywacyjnych. Celem motywowania jest 
podniesienie wydajności pracy, wprowadzenie innowacji, akceptacja zmian własnościowych, 
zmian techniczno-organizacyjnych, pozyskiwanie nowych pracowników czy tez odchodzenie 
pracowników z firmy 

PODSTAWOWE INSTRUMENTY MOTYWACJI 



 

Wynagrodzenie 



 

Treść pracy (istota pracy) 



 

Pewność pracy 



 

Możliwość kariery 



 

Udział pracowników w zarządzaniu 

ŚRODKAMI MOTYWACJI SĄ 



 

Zachęta 



 

Perswazja 

 
Pozostałe Substrategia 



 

Substrategia komunikowania się 



 

Substrategia kształtowania kultury organizacyjnej 



 

Substrategia kształtowania kosztów pracy 
- dla pracodawcy do kosztów pracy zalicza się 3 pozycje 
* nakłady finansowe związane z zatrudnieniem na stanowisku pracy 
* obciążenia fiskalne pracodawców 
* dodatkowe kaszty pracy 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

UWARUNKOWANIA ZARZADZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 
 
Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi 



 

Zarządzanie zasobami ludzkimi odbywa się zawsze w konkretnych warunkach, tworzonych 
przez wiele czynników, oddziałujących zarówno na treść formułowanych zadań 
szczegółowych, podstawowe procesy, jak i na stosowane techniki 

OGÓŁ CZYNNIKÓW MOŻNA PODZIELIĆ NA 



 

Czynniki wewnętrzne  tworzą je funkcje realizowane w danym przedsiębiorstwie np. 
funkcja zaopatrzenia, funkcja produkcyjna 



 

Czynniki zewnętrzne  tworzące bliskie otoczenie przedsiębiorstwa: firmy konkurencyjne, 
związki zawodowe, organizacje pracodawców, urzędy pracy, szkoły i uczelnie wyższe 



 

Czynniki zewnętrzne dalsze  w którym wysterują czynniki tworzące uwarunkowania 
techniczne, ekonomiczne, prawne, społeczno-kulturowe i ekologiczne 

 
Uwarunkowania techniczne 
 

postęp naukowo-techniczny jest koniecznym warunkiem rozwoju praktycznie każego 

przedsiębiorstwa 
INNOWACJE TECHNICZNE PROWADZĄ DO 



 

Wzrostu wydajności pracy 



 

Przyczyniają się do likwidacji niebezpiecznych wykonywanych w nieodpowiednich warunkach 
pracy 

Z drugiej strony powodują konieczność permanentnego dostosowania się ludzi do skutków zmian 
technicznych  
 
Uwarunkowania ekonomiczne 
 

Do uwarunkowań ekonomicznych wpływających na realizacje poszczególnych zada ZZL w 

przedsiębiorstwie zaliczać należy 



 

Istniejący w danym kraju system gospodarczy, sytuacje ekonomiczną 



 

Konkurencje na runku, sytuacje na rynku pracy 



 

Koniunkturę 



 

Branże, w której przedsiębiorstwo funkcjonuje 



 

Sytuacje finansową przedsiębiorstwa 



 

Pozom wydajności pracy 

Aby przetrwać i móc się rozwijać przedsiębiorstwo musi, prowadzić aktywną politykę w zakresie 
doskonalenia swoich produktów, poprawy ich jakości, z drugiej strony powinno optymalizować koszty 
produkcji 
Realizacja wymienionych zadań wymaga dysponowania odpowiednim pod względem jakości i ilości 
personelem 
 
Uwarunkowania prawne 
Obejmują ogól regulacji prawnych nieobjętych dla zarządzania zasobami ludzkimi w 
przedsiębiorstwie np. 



 

Przepisy prawa pracy 



 

Ustawy o związkach zawodowych  



 

Ustawy o zatrudnieniu 



 

Regulacje prawne w zakresie polityki społecznej 

 
 
 
 
 

Uwarunkowania społeczno-kulturowe 
Do czynników społeczno-kulturowych wpływających n podstawy i zachowania ludzi w procesie pracy 
należy zaliczyć 



 

Dominującą w danym społeczeństwie filozofie życia 



 

Kulturę organizacyjną 

 
Kultura organizacyjna 



 

„zbiór norm społecznych i systemów wartości które są stymulantami zachowań członków 
instytucji istotnych dla realizacji określonego celu” M. Czerska 

 
Według M. Armstronga normy i wartości stanowiące podstawę kultury i tworzące są przez 4 
czynniki 



 

Kulturę budują liderzy, kreujący misje i wizje organizacji 



 

Kultura tworzą w wokół krytycznych wydarzeń w historii przedsiębiorstwa, które umacniają 
lub nie dotychczasowe wartości 



 

Kultura rodzi się z potrzeby utrzymania skutecznych relacji pomiędzy uczestnikami 
organizacji, wymagających standaryzacji założeń i oczekiwań 



 

Kulturę kształt zewnętrzne otoczenie organizacji, w którym narodowa i regionalna oraz rynek 

 
Aspekty kultury organizacyjnej  



 

Aspekty formalne jawne  oficjalnie sformułowane cele organizacji, technologia, struktura, 
zasady polityki i postępowania, zasoby finansowe 



 

Aspekty nieformalne ukryte  wspólne postrzeżenia, postawy i uczucia oraz wspólne 
wartości dotyczące natury ludzkiej oraz stosunków międzyludzkich 

 
Uwarunkowania ekologiczne 
Pod pojęciem uwarunkowań ekologicznych należy rozumieć ogół czynników fizycznego środowiska  
pracy oraz warunków życia ludzi m.in.: 



 

Stan powietrza, ziemi, wody 



 

Infrastruktura w zakresie ochrony środowiska 

 
PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH W PRZEDSIĘBIORSTWIE 
 
Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi 



 

Planowanie zasobów ludzkich 



 

Dobór zasobów ludzkich (rekrutacja i selekcja) 



 

Szkolenie i rozwój pracowników 



 

Ocena pracownicza 



 

Motywacja i wynagradzanie 



 

Zwalnianie 

 
Po co planować zasoby ludzkie 
 

Sukces każdej firmy w znaczącej części zależy od zapewnienia i utrzymania odpowiedniej 

ilości kompetentnych i zmotywowanych pracowników oraz kadry kierowniczej 
 

Optymalny stan i właściwą struktura zatrudnienia zależy od właściwych decyzji i działań – 

czyli planowania zasobów ludzkich 
 

Jest to pierwszy krok w całym procesie zarządzania zasobami ludzkimi 

 
 
 
 

Planowanie zasobów ludzkich wg M. Amstrong 1996 



 

Planowanie personalne jest procesem ciągłej analizy personalnych w zmieniających się 
warunkach i w sytuacji rozwoju i polityki zarządzania zasobami ludzkimi w powiązaniu z 
długookresowym dążeniem do wzrostu efektywności organizacji 



 

Planowanie personalne stanowi integralna część strategii personelem, planowania 
strategicznego i strategii biznesu 

 
Cel planowania zasobów ludzkich 



 

Zapewnienie przedsiębiorstwu odpowiedniej liczy pracowników, włąściej strukturze i o 
odpowiednim poziomie kompetencji zawodowych celem realizacji przyjętej strategii 



 

Planowanie zasobów ludzkich polega na określeniu przyszłych potrzeb kadrowych 
przedsiębiorstwa 



 

Planowanie zasobów ludzkich powinno uwzględniać 4 aspekty przyszłych potrzeb 

o  Ilościowy 
o  Jakościowy 
o  Czasowy 
o  Przestrzenny 

 
Cel planowania  
Celem planowania zasobów ludzkich jest: 



 

Optymalizacja przyszłego zatrudnienia, tj. dostosowania jego stanu do potrzeb 



 

Wprowadzanie porządku w działaniach kadrowych 



 

Przygotowanie do przyszłych decyzji personalnych 



 

ograniczenie nie pewności i ryzyka a tym samym nadmiernych kosztów, strata i 
marnotrawstwo w obszarze zasobów ludzkich 



 

Przygotowanie się z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym na wypadek występowania 
ubytków, braków czy nadmiaru czy ubytku zasobów ludzkich 

 
Budowa planu zasobów ludzkich 
Etapy : 



 

Diagnoza istniejącego stanu rzeczy 



 

Określenie celu pożądanego 



 

Ustalenie rozmiarów odchylenia pomiędzy stanem istniejącym a pożądanym 



 

Zbadanie i ocena zewnętrznych i wewnętrznych możliwości realizacji założonych celów 



 

Zbudowanie planu  

 
Szerokie ujęcie planowania personalnego 
 

Stanowi przełożenie strategii na wszystkie możliwe działania datyczące funkcji personalej i 

obejmuje: 



 

Planowanie potrzeb personalnych 



 

Zmiana w obrębie projektu organizacji i procesu pracy 



 

Naboru i przesunięć pracowników 



 

Rozwoju i szkolenia 



 

Motywacja i wynagrodzenia 



 

Analizę kosztów pracy 

 
 
 
 
 
 

Szerokie ujęcie planowania personalnego 
Mieści się: 



 

Planowanie rekrutacji, de rekrutacji i przesunięć 



 

Planowane kształcenia i szkoleń 



 

Planowanie wdrożenia metod i procesu pracy 



 

Planowanie zmian e obrębie systemów wynagrodzeń 



 

Planowanie zmian w obrębie systemów gromadzenia i przetwarzania informacji w 
przedsiębiorstwie  

 
Wąskie ujęcie planowania personalnego 
 

Obejmuje ilościowe i jakościowe planowanie potrzeb personalnych, czyli odnosi się do:  



 

Naboru 



 

Przesunięć 



 

de rekrutacji  

 
Klasyfikacja planu zasobów ludzkich wr różnych kryteriów 
 

podmiot planowania 



 

plan zasobów ludzkich dla całej firmy 



 

plan zasobów ludzkich dla poszczególnych jednostek organizacyjnych 

horyzont czasowy 



 

długoterminowe (strategiczne) powyżej 5 lat 



 

średnioterminowe (taktyczny) od 1 do 5 lat 



 

krótkoterminowe (operacyjne) do 1 go roku 

obligatoryjność 



 

obowiązkowe np. budżet zatrudniania lub płac 



 

nieobowiązkowe 

wariantowość 



 

jeden wariant 



 

kilka wariantów (scenariusze planowanie zasobów ludzkich) 

 
Planowanie a strategia 
 

Planowanie personalne musi być realizowane w powiązaniu ze strategią personalną i z reguły 

przebiega według następujących etapów 



 

Analiza potrzeb personalnych firmy 



 

Badanie wewnętrznego runku pracy 



 

Ocena potencjału i możliwości rozwoju zasobów ludzkich 



 

Tworzenie planów zasp akających potrzeb personalnych 



 

Tworzenie planów oceny i rozwoju personelu 



 

Przełożenia planów na harmonogramy i programy personalne 



 

Wdrażanie planów personalnych 



 

Monitorowanie i kontroling realizacji planów personalnych 

 

Zadanie menedżerskie 
 

Zastanów się i podaj propozycje jak widzisz możliwości zastosowania działań korekcyjnych 

zmierzających do rozwiązania problemów w przypadku wystąpienia problemów w przypadku 
wystąpienia w Twoim przedsiębiorstwie 



 

Nadmiaru ludzi 



 

Niedoboru ludzi 

 

( w przypadku nadmiaru ludzi wdrożyć program dodatkowych szkoleń co umożliwi 
przekwalifikowanie pracowników i obsadzenie na innych stanowiskach lub redukcja etatów) 
(w przypadku niedoboru pracowników wynająć firmę zewnętrzną która na czas potrzeb 
produkcyjnych zapewni nam pracowników a z czasem przenieść pracowników pod nasza firmę jeżeli 
koniunktura się utrzyma) 
 
Metody planowania zasobów ludzkich 
Etapy: 



 

Sporządzenie analizy zatrudnienia za ostatni  rok sprawozdawczy 



 

Opracowanie planu zapotrzebowania kadrowego na następny rok 



 

Opracowanie planu posiadanych zasobów ludzkich na kolejny rok 



 

Zbilansowanie zapotrzebowania kadrowego na dany rok planu z planowana wielkością 
zasobów ludzkich 

 
Metody planowania popytu na zasoby ludzkie 

Metody analizy ilościowej – badania popytu na pracę 



 

Metoda porównań (benchmarking zatrudnienia) na podstawie porównań z innymi firmami 



 

Metoda delficka na podstawie opinii pracowników – ekspertów 



 

Metoda współczynnikowa na podstawie wskaźników założonych z góry 



 

Metoda planowania wg norm pracy 



 

Metoda planowania na podstawie schematu organizacyjnego i planu przestrzennego 

 
Metody planowania popytu na ZL 
 

Metody analizy jakościowej – badanie popytu na pracę: 



 

Analiza kompetencji zawodowych 



 

Analiza przesunięć personelu 

 
Metody planowania podaży zasobów ludzkich 
 

Podaż zasobów ludzkich stanowią ludzie już zatrudnieni w przedsiębiorstwie 

 

Głównie metody planowania podaży zasobów ludzkich to: 



 

Metoda analizy danych osobowych (teczki personalne) 



 

Metoda sondaży 



 

Metoda analizy trendów historycznych 

Ocena podaży na zewnętrznym rynku pracy 



 

Identyfikacja segmentów stanowiące potencjalne źródła pracowników 



 

Za pomocą gromadzenia i analizy danych demograficznych segmentów lub całego lokalnego 
rynku pracy 



 

Badania własne lub zlecone 



 

Możliwe jest konfrontowanie dostępnych i potrzebnych zasobów ludzkich, planowanie 
rekrutacji, awansów, przesunięć, zwolnień i rozwoju pracowników 

 

 

 

 

 

 

Rekrutacja zasobów ludzkich 

Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi 



 

Planowanie zasobów ludzkich 



 

Dobór zasobów ludzkich (rekrutacja i selekcja) 



 

Szkolenie i rozwój pracowników 



 

Ocena pracownicza 



 

Motywowanie i wynagradzanie 



 

Zwalnianie 

Proces doboru personelu 



 

To jedne z kluczowych elementów polityki personalnej 



 

To proces obsadzenia stanowisk najodpowiedniejszymi ludźmi 



 

Rekrutacja – to proces przyciągnięcia (zainteresowania ofertą) odpowiednich kandydatów 



 

Selekcja – to proces wyboru najlepszego dla nas spośród możliwych kandydatów 

Zatrudnienie pracowników to inwestycja 



 

Koszty procesu rekrutacji to znaczący wydatek (ok. 25%) rocznego wynagrodzenia kandydata 



 

Koszty zatrudnienia nieodpowiedniego kandydata to niższa jakość pracy (o ok. 25% 50%) 



 

Dwa razy większe koszty i dwa razy więcej czasu poświęcamy gdy słaby proces selekcji / 
rekrutacji kończy się wypowiedzeniem pracy 

… i jesteśmy w punkcje wyjścia czyli cały proces powtarzamy 

Bezpośrednie koszty niewłaściwie przeprowadzonego procesu rekrutacji 



 

Odprawa / odszkodowanie 



 

Koszty znalezienia następcy (ogłoszenia, agencje doradztwa personalnego, testy, czas 
rozmów,…) 



 

Czas poświęcony na wprowadzenie nowego pracownika 

Pośrednie koszty niewłaściwie przeprowadzonego procesu rekrutacji 



 

Niższa wydajność pracy 



 

Stracona szansa 



 

Koszty braku optymalnych decyzji 



 

Więcej nadgodzin 



 

Niższe morale 



 

Koszty podjętych zobowiązań 



 

Reputacja firmy 

Zanim rozpoczniemy rekrutacje 



 

Rozwiązanie alternatyw zatrudnienia 



 

Zakres obowiązków – opis stanowiska pracy 



 

Profil kandydata zdefiniowany przez bezpośredniego przełożonego z działem ZZL / HR 

Profil kandydata Aleca Rogersa „7 punktów”  

1.  Cechy fizyczne – co jest potrzebne w zakresie zdrowia, cech fizycznych, siły, wyglądu 
2.  Wykształcenie – jaki rodzaj i tym wykształcenia i przeszkolenia oraz doświadczeń jest 

wymagany 

3.  Ogólna inteligencja – jakie są wymagania danej pracy w aspekcie myślenia, intelektu, 

możliwości umysłowych 

4.  Zdolności specjalne – jaki rodzaj uzdolnień i umiejętności jest wymagany na tym stanowisku 
5.  Zainteresowania – czy istnieją szczególne zainteresowania sprzyjające powodzeniu w danej 

pracy 

6.  Dyspozycje psychiczne – jaki tym osobowości lub jej cechy są pożądane 
7.  Warunki zewnętrzne  - czy istnieją szczególne okoliczności, sytuacja życiowa lub warunki, 

jakim powinien dysponować kandydat 

Rodzaje rekrutacji 

Ze względu na rodzaj stanowiska 



 

Rekrutacja szeroka  



 

Rekrutacja segmentowa 

Ze względu na rodzaj rynku pracy, na którym poszukujemy kandydatów 



 

Rekrutacja wewnętrzna 



 

Rekrutacja zewnętrzna 

Źródła rekrutacji 

Wewnętrznej 



 

Plany karier 



 

Ogłoszenia wewnętrzne 



 

Rozmowy indywidualnej  

Zewnętrzne 



 

Ogłoszenia prasowe (media) 



 

Kontakty osobiste (branżowe – referencje) 



 

Współpraca z uczelniami i szkołami 



 

Biura pracy 



 

Internet 



 

Agencje doradztwa personalnego 



 

Executive serach  -łowcy głów 



 

Firmy leasingowe 



 

Bez danych „aplikancji” z ulicy 

 

 

Rekrutacja wewnętrzna 

Korzyści 



 

Wzmocnienie poczucie integracji i przywiązania do organizacji 



 

Silny czynnik motywacyjny 



 

Krótszy okres adaptacji na danym stanowisku 



 

Mniejsze ryzyko pomyłki 



 

Wykorzystanie potencjału i kwalifikacji pracowników firmy 



 

Korzyści o charakterze budżetowym 

Ograniczenia 



 

Mniej kandydatów do wyboru 



 

Zakłócenia w stosunku międzyludzkich 



 

Może hamować wdrażanie nowych idei / rozwiązań 



 

Nieformalne powiązania między pracownikami 

Rekrutacja zewnętrzna 

Korzyści 



 

Wnosi „świeżą krew” – nowe kwalifikacje, niekonwencjonalne rozwiązania, odważne decyzje 



 

Więcej kandydatów – większe możliwości wyboru 



 

Mniejsze ryzyko zakłóceń międzyludzkich 



 

Wnosi autorytet nowego pracownika 

Ograniczenia 



 

Większe ryzyko podjęcia nietrafnej decyzji 



 

Dłuższy czas poszukiwania pracownika i wyboru odpowiedniego pracownika 



 

Wysokie koszty rekrutacji 



 

Dłuższy czas adaptacji n nowym stanowisku w nowym otoczeniu 



 

Demotywujący wpływ na pracowników firmy 

 

 

 

 

 

 

 

 

Selekcja zasobów ludzkich 

Metody selekcji 
Tradycyjne  



 

Analiza dokumentów 



 

Wywiad 



 

Sesje testowe 

Nowoczesne 



 

Wywiad pogłębiony, epizodyczny, stressinterview, interview 



 

Konkursy na stanowiska 



 

Badania psychografologiczne 



 

Badania poligraficzne (wariograf) 



 

Assessment center 

Analiza dokumentów (zalety i wady) 



 

Szybka analiza dokumentów 



 

Tania 



 

Pozwala zaoszczędzić czas eliminują ć kandydatów 



 

Może pominąć ciekawą osobę, która nie potrafi się sprzedać 

Prowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej 

  Obszar zawodowy – merytoryczny 



 

Na czym polegała Pańska praca w firmie 



 

Pański największy sukces zawodowy 

  Obszar motywacyjny 



 

Poznanie aspiracji i źródeł motywacji kandydata (np. finanse, stabilizacja, bezpieczeństwo, 
rozwój zawodowy) 



 

Dlaczego zainteresował się pan nasza ofertą 



 

Co chciałby pan robić za kilka lat 

  Obszar osobowościowy 



 

Proszę opowiedzieć o sobie (pańskie mocne i słabe strony) 



 

Z jakimi osobami się panu najlepiej współpracuje 



 

Co robi pan w wolnym czasie 

Zalety i wady rozmowy kwalifikacyjnej 



 

Bezpośredni kontakt z kandydatem 



 

Łatwość stosowania 



 

Tania 



 

Daje dużo informacji 



 

Można zapytać o wiele aspektów 



 

Błędy i stereotypy – efekt pierwszego wrażenia 



 

Metodyczna czasochłonna przy dużej ilości kandydatów (nie więcej jak 5 rozmów dziennie) 

Testy 

  Psychologiczne 



 

Badające inteligencje  



 

Badają predyspozycyjne 

  Językowe 



 

Badają umiejętności językowe 

  Merytoryczne 



 

Badają wiedze i umiejętności zawodowe 

  Sprawnościowe 

Zalety i wady testów 



 

Łatwość zastosowania 



 

Szybka analiza 



 

Pozwala zaoszczędzić czas eliminując kandydatów 



 

Nieinwazyjna metoda 



 

Daje dużo informacji 



 

Zły dzień kandydata 



 

Metoda ma wspierać decyzje 



 

Niektóre testy sprawdzane są przez psychologów 



 

Możliwość manipulacji odpowiedziami 

Ocena zintegrowana – assessment center 

  Aktywna metoda oceny kandydatów przez ekspertów w warunkach zbliżonych do 

rzeczywistych jakie spotkają kandydata na stanowisku pracy w celu rozpoznania ich 
umiejętności praktycznych i zachowań 

Techniki AC 



 

Koszyk zadań 



 

Prezentacja i wystąpienia 



 

Analiza przypadku 



 

Dyskusje grupowe 



 

Gry symulacyjne 

Zalety i wady 



 

Dokładny obszar kandydata na różnych płaszczyznach 



 

Poznanie funkcjonowania kandydata w dzianiu 



 

Opinia i ocena kilku oceniających 



 

Metoda czasochłonna 



 

Metoda kosztowna 



 

Wymagani assesorzy 

 

Wprowadzenie / program operacyjny 



 

Prezentacja firmy 



 

Inne ważne informacje 



 

Spotkania z kluczowymi osobami (wycieczki po biurze) 



 

Szkolenia obligatoryjne (np. BHP, ISO, etc.) 

 

 

 

System ocen pracowniczych i wartościowane stanowisk pracy 

 

Istota oceniania pracowników 

  Ocenianie pracowników – jedno z najbardziej rozpowszechnionych działań w praktyce 

funkcjonowania organizacji 

  Pracownicy oceniają : 



 

Samych siebie 



 

Innych członków zespołu 

  Pracownicy są oceniani przez 



 

Bezpośredniego przełożonego 



 

Kierownictwo 



 

Kolegów z własnego i innych zespołów 

  Ocena pracownika jest ściśle powiązana z wykonywaniem funkcji pracowniczych 
  Kierownicy ciągle stają przed problemem jak dokonać ocen, aby stały się efektywnym 

elementem zarządzania zasobami ludzkimi 

  Ocena występuje we wszystkich etapach zarządzania  



 

Kandydaci do pracy 



 

Pracownicy zatrudnieni,  w stosunku do których planujemy decyzje personalne: 
  Zmianą stanowiska pracy 
  Włączenie w procesy szkolenia  rozwoju 
  Wprowadzenie instrumentów motywowania 
  Zwolnienie 

Pojęcie oceny pracowników 

  Sąd wartościujący, wykorzystywany w procesie zarządzania który powstaje w wyniku 

porównania: 



 

Cech 



 

Kwalifikacji 



 

Zachowań 



 

Efektów pracy konkretnego pracownika 

  W odniesieniu do innych pracowników bądź też ustalonego wzorca (standardu) 

Funkcje oceniania 

  Podstawowe funkcje oceniania 



 

Ewaluacyjna  ocena expost, ocena bieżącej efektywności i jakości pracy podwładnego oraz 
jego postaw i zachowań 



 

Rozwojowa  pozwala ocenić potencjał rozwojowy  jego umiejętności oraz chęć współpracy 
pełni funkcje motywującą oferując informacje zwrotną dla pracownika 

Cele oceniania 



 

Informacyjne  związane ze sposobami i kierunku wykorzystywania wyników okresowych 
ocen przez organizacje 



 

Psychospołeczne  przekazywanie informacji zwrotnych pomiędzy przełożonym a 
podwładnymi, traktowanie sposób oceniania oi ich wykorzystywania jako ważnego 
instrumentu motywowania pracowników 

Rodzaje oceny pracowników 

  Ocena bieżąca – dokonywana przez bezpośredniego przełożonego lub kierownictwo firmy 



 

Ma charakter sytuacyjny i ciągły 



 

Dokonywana w ramach zarządzania operatywnego 



 

Potrzeby oceny na ogół nie podlegają planowaniu 



 

Ma niesformalizowany charakter 



 

Opiera się na wybranych kryteriach oceny 

  Ocena okresowa – dokonywana co pewien czas w sposób kompleksowy 



 

Wykorzystuje określone, utrwalone i nie powtarzalne zasady, narzędzie i procedury 



 

Obejmuje całokształt efektów pracy ocenianego pracownika (umiejętności postawy wobec 
pracy) 

Ocena okresowa 

 

Zbiór celowo i wzajemnie powiązanych elementów mających na celu zwiększenie 

efektywności bieżącego i strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście misji i celów 
organizacji 

 

System składa się z świadomie i logicznie dobranych elementów taich jak:  



 

Cele 



 

Zasady 



 

Kryteria 



 

Metody 



 

Procedury oceniania pracowników 

 

 

 

Powiązania systemu ocen pracowniczych 

 

System ocen pracowniczych jest układem otwartym i powiązanym z:  



 

Pozostałymi elementami zarządzania zasobami ludzkimi 



 

Strategią podmiotu 



 

Kulturą 



 

Strukturą organizacyjną 

Wprowadzenie formalnego okresowego systemu ocen niesie daleko idące konsekwencje 
zarówno dla organizacji jak i dla pracowników 

Duże wymagania kierownictwa – znajomość systemu przez pracowników, konsekwentnie 
stosowane 

Fazy wdrażania systemu ocen pracowniczych 



 

Projektowanie 



 

Wdrażanie 



 

Wykorzystywanie systemu 

Wszystkie fazy są równe ważne – popełnienie błędu na którymkolwiek  z nich negatywnie wpywa 
na funkcjonowanie całego systemu 

Uzyskanie pozytywnego efektu wymaga niejednokrotnie dobrej współpracy kadry organizacji z 
ekspertami zewnętrznymi  

Fazy wdrażania systemu ocen pracowniczych 

Faza 1. Projektowanie systemu 



 

Cele okresowych ocen 



 

Zasady okresowych ocen 



 

Przedmiot podmiot okresowych ocen 



 

Procedura ocenienia 

Faza 2. Wdrażanie systemu 



 

Przygotowanie psychospołeczne 



 

Przygotowanie merytoryczne 



 

Przygotowanie organizacyjne 



 

Przeprowadzenie okresowych ocen 



 

Opracowanie wyników okresowych ocen 

Faza 3. Wykorzystanie systemu 



 

Stawianie zadań i podnoszenie efektów pracy 



 

Przemieszczenia pracowników 



 

Motywowanie pracowników (nagrody i kary) 



 

Rozwój pracowników 



 

Doskonalenie systemu informacji kadrowej 



 

Strategia personalna 

Kolejny krok  - Faza 1. Projektowanie systemu 
 
 

Projektowanie okresowych ocen 
 

Ustalenie poszczególnych elementów składowych systemu ocen pracowniczych i wzajemnych 

powiązań między nimi 

Powiązanie ocen pracowniczych z procesami zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji 

 
Uwzględnienie specyfiki danej organizacji 



 

Strategii personalnej 



 

Struktury organizacyjnej 



 

Kultury organizacyjnej 



 

Aktualnej i przyszłej polityki personalnej 

Nawet najlepszy projekt, który nie uwzględnia tych cech może być w praktyce nieużyteczny 
 
Cele oceniania 
 
W zależności od tego co chcemy osiągnąć w wyniki stosowanych ocen – dokonujemy wyboru i 
konstrukcji pozostałych elementów składowych systemu 
Ocenienie służy realizacji wielu celów szczególnych, formułowanych w zależności od potrzeb 
możliwości organizacji 
 
Czynniki wpływające na formułowanie celów 



 

Wielkość i rodzaj działalności organizacji 



 

Strategia i stosowanie metody zarządzania 



 

Kwalifikacji kadry kierowniczej i pracowników 



 

Normy i wartości kultury organizacyjnej 

 
 
 

Oczekiwania i potrzeby 

 

 

       Kierownictwo  

 

 

 

 

 

Pracownicy 

 

 

firmy   

 

akceptacja zestawu celów 

przez obie grupy 

 
 

cele systemu okresowych ocen pracowniczych 

 

Klasyfikacja wg Mc Gregora 

Cele administracyjne – wykorzystywanie wyników ocenienia do prowadzenia polityki personalnej w 
zakresie przyjmowania i przemieszczania oraz wynagradzania pracowników 
 
 
 
 
 

Cele informacyjne – możliwość uzyskania przez kierowników (oceniających) wiedzy:  



 

Jak pracownicy wykonują powierzone im zadania 



 

Jakie są ich charakterystyczne zachowania 



 

Jaki oczekiwani pracowników wobec wykonywanej pracy, przełożonych i innych członków 
zespołu 



 

Wystąpienie informacji zwrotnej – pracownicy uzyskują wiedze o oczekiwaniach do nich 
adresowanych ora swoich słabych i mocnych stronach związanych z ich rolą w organizacji 

 
Cele motywacyjne – realizowanie wyniki otrzymania przez pracownika informacji zwrotnej 



 

O efekcie pracy 



 

Pożądanych zachowaniach 



 

Co powinno ich motywować do dalszej bardziej efektywnej pracy i rozwoju zawodowego 

 
Klasyfikacja wg Stewarda 
 
Cele korekcyjne – wykrywanie pewnych błędów i niedociągnięć w pracy ocenianych pracowników po 
to, aby je eliminować i unikną c popełnienia w przyszłości. Osiągniecie celu następuje w przypadku 
gdy zadania wykonywane przez pracowników są korygowane po dokonaniu pracy i ukazaniu jej 
wyników 
 
Cele stabilizujące – zachęcają ocenianego do kontynuowania ego co robi dobrze. Dają pracownikowi 
poczucie bezpieczeństwa wynikające z wykonywania swojej rok organizacyjnej zgodnie z oczekiwania 
przełożonego 
 
Cele rozwojowe  - wyznaczają przyszłe zadani i oczekiwania wobec pracownika do których pracowni 
powinni dążyć 
 
Zasady oceniania 
 
Podstawowe zasady okresowego oceniania pracowników 



 

Celowość – działanie zmierzające do realizacji wcześniej przyjętych celów długookresowych 



 

Systemowość – wewnętrzna spójność – ocenianie należy powiązać z pozostałymi 
podsystemami polityki personalnej (pozyskiwanie, motywowaniem szkoleniem i rozwojem 
pracowników_) 



 

Użyteczność – pełne i konsekwentne wykorzystywanie wyników ocen do prowadzenia 
bieżącej i strategicznej polityki personalnej 



 

Powszechność – oceny okresowe obejmują wszystkich zatrudnionych powyżej pół roku 



 

Jednolitość – stosowanie kryteriów gwarantujących porównywalność w ocen poszczególnych 
kategoriach zatrudnionych, bądź z ogólnie akceptowanym wzorcem 



 

Kompleksowość – oceny dokonujemy z Puntu widzenia różnorodnych aspektów bieżącej i 
przyszłej działalności osób ocenianych w organizacji 



 

Adekwatność – dokładna analiza specyfiki działalności poszczególnych pracowników i jej 
uwzględnienie przy formułowaniu oceny okresowej 



 

Stałość – stosowanie tych samych kryteriów przez dłuższy czas, stabilizacja systemu, 
możliwość prowadzenia porównań, zachęca pracowników do osiągnięcia coraz to lepszych 
wyników i rozwoju 



 

Okresowość – możliwość porównania poszczególnych pracowników i analizowania wyników 
pracy i rozwoju o określonych przedziałach czasowych 



 

Ciągłość – każda nowa ocena musi być poprzedzona analizą wyników poprzednich ocen ze 
zwróceniem uwagi na realizacje wniosków 



 

Metodyczność – przyjęcie formalnych procedur oceniania: logicznych, przejrzystych, 
powszechni obowiązujących i ściśle przestrzeganych 



 

Fachowość – szerokie korzystanie z usług ekspertów zewnętrznych zapewniających 
profesjonalne przygotowanie i wdrożenie systemu praz przeszkolenie pracowników w 
zakresie prawidłowego wykorzystania metod i wyników ocen 



 

Formalizacja – ujęcie w ramy przepisów wewnętrznych, wyniki oceny dołączone do akt 
personalnych, pisemna forma oceny do wykorzystania przy podejmowaniu decyzji 
personalnych 



 

Etapowość – realizowanie ocen zgodnie z hierarchią organizacyjną od góry do dołu 



 

Poufność – prawo pracownia do niepodawania do publicznej wiadomości niektórych 
wyników jego oceny (np. testy psychologiczne), całościowe wyniki zna pracownik i 
przełożony, który najczęściej jest oceniany 



 

Prawo do odwołania się – umożliwienie pracownikowi zakwestionowania wyników oceny 
dokonanej przez przełożonego i zwrócenie się do organu odwoławczego o ponowne 
dokonanie oceny i zweryfikowanie oceny dokonanej przez przełożonego 

 
Kryteria oceniania 
 

Dobieramy je w ten sposób aby wynikały z celów, którym oceny mają służyć 

Przekazanie pracownikowi informacji wg jakich kryteriów wskazuje i utrwala wartości  normy 
uznawane w organizacji za szczególnie ważne 
 



 

Kwalifikacje 



 

efektywnościowe 



 

Behawioralne 



 

Osobowościowe 

 
Kwalifikacyjne  są niezbędne do właściwego wykonywania zadań i wypleniania funkcji na 
zajmowanym stanowisku 



 

Wiedza 



 

Umiejętności praktyczne 

  Znajomość programów komputerowych 
  Obsługa sprzętu i urządzeń 
  Znajomość języków obcych 
  Umiejętności negocjacyjne 
  Umiejętności pracy w stresie 
  Inne 



 

Doświadczenie  

 
Efektywnościowe  wyrażone wartościowo lub rzeczowo wyniki pracy indywidualnej i zespołowej 
 
Ocena menadżerów najwyższego szczebla bierze pod uwagę wyniki całego przedsiębiorstwa 



 

Ilość wykonanej pracy (poziom realizacji zadań) 



 

Jakość i terminowość wykonywania zadań 



 

Koszty i uzyskane oszczędności 



 

Poziom sprzedaży 



 

Liczbę pozyskanych klientów 



 

Inne 

 
 
 

Behawioralne  szeroko stosowane w odniesieniu do pracowników których trudno ocenić za 
pomocą kryteriów efektywnościowych z uwagi na trudności w kwantyfikowaniu pracy 
 
Obejmują określone cechy zachowań i postaw oceniających pracowników 
 
Sprzyjają efektywności danej pracy – pożądane przez pracowników 



 

Wytrwałość 



 

Systematyczność w działaniu 



 

Uczciwość 



 

Lojalność 



 

Chęć doskonalenia kwalifikacji zawodowych 



 

Profesjonalizm 



 

Inne 

 
Osobowościowe  względnie stałe cechy psychiki pracownika wywierające wpływ na wykonywaną 
przez niego pracę 
 
Budzą najwięcej kontrowersji 
 
Zróżnicowanie w zależności od zawodu i charakteru wykonywanej pracy i specyfiki zajmowanego 
stanowiska 



 

Energia 



 

Odpowiedzialność 



 

Rzetelność 



 

Kreatywność 



 

Asertywność 



 

Zrównoważenie emocjonalne 



 

Temperament 



 

Inteligencja 



 

Inne 

 
Metody oceniania 
 

Metoda oceniania pracowników powinna uwzględniać cele, zasady i kryteria ocen stanowiące 

zintegrowany układ odniesienia niezbędny do racjonalnego wyboru metody postępowania przy 
ocenie 

Istnieje wiele metod oceniania które ze względu na możliwość osiania przy ich zastosowaniu 

wzrostu efektywności cieszą się różnym zainteresowaniem 
 
Metody oceny dzieli ma  



 

Absolutne 



 

Relatywne 

 
Absolutne  porównanie wyników osiąganych przez pracownia z ustalonymi wcześniej standardami 



 

Zwykły zapis / ocena opisowa 



 

Technika wydarzeń krytycznych 



 

Porównanie ze standardami / wzorcem 



 

Listy kontrolne 



 

Skale ocen 



 

Testy wyboru 



 

Inne np.: Assessment center, zarządzanie przez cele (ZPC), metoda 360 stopni 

Zwykły zapis / ocena opisowa – stosunkowo prosta technika oceniania dająca dużą swobodę 
sporządzania opisu efektu pracy osiąganych przez pracownika 
Umożliwia przełożonemu rozpoznanie słabych i mocnych stron 
Udzielenie w wybranej formie i czasie informacji zwrotnej odnośnie jego efektywności i zachowań 
Podstawą prawidłowej oceny opiera się na rzetelnych informacjach przełożonego odnośnie efektów 
pracy zachowań  w całym okresie objętym pracą 
 
Technika wydarzeń krytycznych – wydarzenie krytyczne – zachowanie pracownika będąc jego 
osiągnięciem lub porażką 
Rejestrowanie przez przełożonego na bieżąco sukcesów i porażek podległych mu pracowników 
„czarny notes szefa” – użyteczne źródło informacji w czasie rzeczywistym 
Metoda dość pracochłonna 
Zaleta – uzyskiwanie informacji o konkretnych zachowaniach pracowników poznające na 
przekazywanie informacji zwrotnej 
 
Porównanie ze standardami – porównanie ze standardami – obiektywizowanie przyznawania oceny 
dzięki wyznaczeniu lub wybraniu określonych standardów stanowiących bazę odniesienie 
Zaleta – obiektywizm oceny 
Wada – do zastosowania w odniesieniu do zadań kwantyfikowanych 
 
Etapy 



 

Określanie standardu 



 

Pomiar uzyskanych wyników 



 

Przekazywanie pracownikami informacji zwrotnej o uzyskiwanych rezultatach 



 

Dokonywanie analizy przyczyn i skutków ewentualnych…. 

 
Listy kontrolne 
 
Technika pomocnicza ze wspomagająca zintegrowanie z pozostałymi systemami oceniania 
Osoba oceniająca z określonej ilości opisów możliwych zachowań dokonuje wyboru takiej która 
najlepiej odpowiada zachowaniu osoby oceniającej 
Poszczególnym opisom przyporządkowana jest liczba punktów, która pozwala łączyć ocenę za 
pomocą list kontrolnych z ocena przy użyciu skali pomiarowej 
 
Zaleta – łatwość i elastyczność oraz duży obiektywizm 
 
Skale ocen 
 
Skale ocen są najbardziej rozpowszechnioną metoda oceniania 
Służą pomiaru natężenie wartości czynników uznawanych za cenne ze względu na zajmowane 
stanowisko pracy 
 
Formy skali ocen 



 

Punktowe 



 

Graficzne  



 

Przymiotnikowe 



 

Behawioralne 



 

Mieszane 

 
Występują  różne stopnie rozbudowania skali od 5 do 10 stopni 
 

Testy wyboru  
 
Zbudowane z kilku lub kilkunastu pytań w taki sposób że każdego pytania przyporządkowany jest 
zestaw odpowiedzi do wyboru 
Oceniający wybiera odpowiedź która najbardziej charakteryzuje zachowania lub oceny oceniającego 
pracownika 
Metoda testowa jest pozytywnie odbierana – łatwa w stosowaniu nie wymaga specjalnego 
przygotowania 
niebezpieczeństwo – powinna zawierać wszystkie podstawowe warianty odpowiedzi uwzględniające 
potencjalne zachowanie 
 
Metody relatywne  
 
Borównie poszczególnych pracowników między sobą 



 

Ranking 



 

Porównania parami 



 

Metoda wymuszonego rozkładu 



 

Port folio personalne 

 
Ranking  
 
Jest techniką polegającą na szeregowaniu pracowników według kolejności od najlepszego do 
najgorszego 
Rankingowania dokonuje bezpośredni przełożony, listy rankingowe tworzy się pod kątem wcześnie 
ustalonego kryterium lub kryteriów 
W praktyce najłatwiej wyróżnić jest pracowników najlepszych i najgorszych i tak dokonuje się 
rankingowania 
Na końcu oceny dokonanej ta techniką rankingu ustala się kolejność pracowników przeciętnych 
 
Porównanie parami  
 
Polega na dokonywaniu w ramach wcześniej ustalonego kryterium porównania każdego pracownika z 
każdym 
Temu pracownikowi na którego wypadnie korzyść przyznaje się punkt 
Po dokonaniu porównania parami wszystkich pracowników z wszystkimi oblicza się ilość poytywnych 
wyborów przypadającego na każdego pracownika 
Następnie sumuje się je i na tej podstawie tworzy się listę rankingową 
 
Technika wymuszonego rozkładu 
 
Polega na uszeregowaniu ocenianych pracowników w ramach ustalonych kryteriów w sposób 
odpowiadającemu tzw. Rozkładowi normalnemu 
oceniający przyporządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określanego przedziału 
W ten sposób otrzymuje listę klasyfikacyjną pracowników na której 10% to pracownicy najlepsi 10% 
najgorsi 
Po 20 % klasyfikuje się oceny powyżej średniej 
 
 
 
 
 

Portfolio personalne  
 
Polega na szeregowaniu w układzie dwuwymiarowym ocenianych pracowników ze względu na 
osiągane przez nich rezultaty w pracy oraz ich możliwości rozwojowe które określa się mianem 
potencjału pracy 
Grupowanie pracowników dokonuje się w ramach 4 grup 
Konsekwencją umieszczenia pracownika w ramach jednego z 4 pól (Ala macierz) powinna być 
odpowiednia strategii personalna wobec niego 
 



 

Pracowników mało przydatnych  posiadają oni niskie możliwości rozwoju oraz osiągają 
niskie efekty pracy 



 

Pracowników solidnych  osiągają wysokie efekty pracy ale ich możliwości rozwoju sa 
niskie. najczęściej są to pracownicy którzy osiągnęli już wszystko co mogli osiągnąć w danym 
zakresie 



 

Pracowników problematycznych  osiągają oni niskie efekty pracy ale są wysokie 
możliwości rozwoju. najczęściej są to młodzi pracownicy 



 

Pracownicy najlepsi  u których zarówno efekty pracy jak i możliwości rozwoju są wysokie 

 
 
Związek oczny z innymi dziedzinami ZZL 
Ocena: 



 

Wynagrodzenia 



 

Inne decyzje 



 

Dobór 



 

Awans 



 

Odwołanie 



 

Rezerwa kadrowa 



 

Wyróżnianie 



 

Doskonalenie 

 
Wartościowanie stanowisk pracy 

Ustalenie wewnętrznych zależności między stanowiskami w organizacji oraz stworzenia 

struktur wynagrodzeń którą ta zależność odzwierciedla  
 

Wartościowanie stanowisk pracy jest niezbędnym etapem procesu budowania systemu 

wynagradzania i stanowi punkt wyjścia do określania spójnych płac zasadniczych 
 
Cele: 



 

Uporządkowanie hierarchii stanowisk 



 

Identyfikacja stanowisk kluczowych 



 

Ustalenie relatywnej wartości każdego nich 

 

Dzięki tym informacją w spójny sposób można przyporządkować stanowiska do poszczególnych 

kategorii zaszeregowania. A tej podstawie powstaje obiektywnie uzasadniony taryfikator oraz tabela 
wynagrodzeń 
 
W przedsiębiorstwie należy zapewnić równą płacę za pracę o tej samej wartości 
 
 
 

Case study 
 

Kolejnym krokiem w analizie jest wyznaczenie linii polityki płac która przedstawia relacje 

pomiędzy stawkami płac zasadniczych a wynikami punktowymi wartościowania 

Bardzo wysoki poziom dopasowania krzywej świadczy o tym że przeprowadzenie procesu 

wartościowania bardzo dobrze uporządkowało stanowiska pracy 
 
Wynagrodzenia pracownika  
 
Pojęcie wynagrodzenia 



 

wąskie  



 

szerokie 

 
wąskie  wynagrodzenie za wykonaną prace 
pojęcie stosowane w prawie pracy 
Wg kodeksu pracy wynagrodzenie powinno odpowiadać 



 

rodzajowi wykonywanej pracy 



 

kwalifikacją wymaganym przy jej wykonywaniu 



 

uwzględniać ilość i jakość wykonywanej pracy 

jest uzależnione tylko za prace wykonaną 
wynagrodzenia za prace są obowiązkowo jest należne pracownikowi od pracodawcy i wypłacane 
okresowo 
 
szerokie  wszelkie formy świadczeń firmy na rzecz pracownika 
stosunki łączące pracownika z pracodawcą są szerokie i nie tylko ograniczają się do stosunku pracy 
związane z ogółem zależności łączących pracownika z organizacją 
kierownictwo może gratyfikować pracowników za pracę, gotowość do pracy, uzyskane wyniki, mają 
zachęcać do jeszcze lepszej pracy 
charakterystyka gratyfikacji: 



 

majątkowy i nie majątkowy 



 

nie muszą mieć stałej częstotliwości 

kryteria podziału wynagrodzeń 
 

  indywidualne: 



 

kierowane do konkretnego pracownika 



 

wynikające z osobistych kwalifikacji i efektów pracy zatrudnionego 

  grupowe 



 

ogół świadczeń skierowanych do grupy ludzi 



 

pracownicy sami muszą podzielić między siebie wynagrodzenia przypadające na grupę 

 
postać wynagrodzeń 
 

  finansowe 



 

pensja 



 

pramia 



 

nagroda pieniężna 



 

ekwiwalenty pieniężne za świadczenia niepieniężne 

  pozafinansowe 



 

rozmaite dobra 



 

zakupione usługi 



 

wyróżnienia  

 
tytuł  jakiego przysługuje wynagrodzenie 
 



 

za prace – decyduje ilośc i jakość wykonanej pracy 



 

nie związane bezpośrednio z wkładem pracy – nagrody jubileuszowe, dodatki stażowe, itp. 

 
Termin świadczenia 
 
Wynagrodzenia bieżące – świadczenie stałe, powtarzalne z określoną częstotliwością (dniówka, 
tygodniówka, miesięczne) 



 

pensja 



 

premia regulaminowa 

 
wynagrodzenia odroczone – nie mają stałego charakteru, mogą być jednorazowe, lub przekazywane 
w długich okresach 



 

udział w zysku 



 

polisa ubezpieczeniowa 



 

papiery wartościowe 

 
możliwość lub brak możliwości wyboru wynagrodzenia 
 



 

z możliwością wyboru – tzw. Kafeteryjne systemy wynagrodzeń 



 

pracownik ma do wyboru listę świadczeń 



 

wybiera dowolne świadczenia do określonej kwoty 

 
warunki otrzymywania wynagrodzenia 
 
wynagrodzenia warunkowe – spełniane z góry określonych warunków 
 
wynagrodzenie uznaniowe – świadczenia, których ilość i rodzaj nie są określone z góry, a zależą od 
uznania przełożonego 



 

nie ma pewności uzyskania 



 

nie wie jaka może być wielkość świadczenia 



 

nie wie kiedy je otrzyma 

 
jawność i tajność wynagrodzeń 
 
jawne  wiedza o nich wszyscy współpracownicy otrzymujące świadczenia 
utajnione  pracownicy znają dobrze zasady wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, ale nie widzą jakie 
pensje otrzymują koledzy i przełożeni 
 
cel utajnienia wynagrodzeń: 



 

skoncentrowanie uwagi ludzi na własnej pracy 



 

odejście od analizowania wkładu innych ludzi 



 

ułatwienie kierownikom podejmowanie decyzji o podziale funduszy na nagrody 

 
 
 
 
 
 

wpływ różnych czynników na wynagrodzenia 
 



 

poziom rozwoju gospodarczego kraju 



 

koniunktura gospodarcza 



 

możliwość finansowe przedsiębiorstwa 



 

oczekiwania i potrzeby pracowników 



 

naciski związków zawodowych 



 

przepisy podatkowe 



 

poziomy ubezpieczeń społecznych 



 

poziomy płacy minimalnej 



 

rynek pracy – konkurencyjność płacowa firmy