IR_6_komunikat_23_MF_standardy

KOMUNIKAT Nr 23

MINISTRA FINANSÓW

z dnia 16 grudnia 2009 r.

w sprawie standardów kontroli zarz

ądczej dla sektora finansów publicznych

Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. Nr 157,
poz. 1240) og

áasza siĊ, co nastĊpuje:

§ 1. Okre

Ğla siĊ standardy kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych.

§ 2. Standardy kontroli zarz

ądczej dla sektora finansów publicznych stanowią zaáącznik do

komunikatu.

MINISTER FINANSÓW

w z. El

Ībieta Suchocka-Roguska

áącznik do komunikatu Nr 23Ministra Finansów

z dnia 16 grudnia 2009 r. (poz. 84)

STANDARDY KONTROLI ZARZ

ĄDCZEJ DLA SEKTORA FINANSÓW PUBLICZNYCH

I. Wst

Ċp

Cel i charakter standardów

1.1. Standardy kontroli zarz

ądczej dla sektora finansów publicznych, zwane dalej „standardami”, okreĞlają

podstawowe wymagania odnosz

ące siĊ do kontroli zarządczej w sektorze finansów publicznych.

1.2. Celem standardów jest promowanie wdra

Īania w sektorze finansów publicznych spójnego

i jednolitego modelu kontroli zarz

ądczej zgodnego z miĊdzynarodowymi standardami w tym zakresie,

z uwzgl

Ċdnieniem specyficznych zadaĔ jednostki, która ją wdraĪa i warunków, w których jednostka

dzia

áa.

1.3. Standardy stanowi

ą uporządkowany zbiór wskazówek, które osoby odpowiedzialne za

funkcjonowanie kontroli zarz

ądczej powinny wykorzystaü do tworzenia, oceny i doskonalenia systemów

kontroli zarz

ądczej.

1.4. Standardy zosta

áy przedstawione w piĊciu grupach odpowiadających poszczególnym elementom

kontroli zarz

ądczej:

Ğrodowisko wewnĊtrzne,

cele i zarz

ądzanie ryzykiem,

mechanizmy kontroli,

informacja i komunikacja,

monitorowanie i ocena.

2. Poziomy funkcjonowania kontroli zarz

ądczej w sektorze finansów publicznych

2.1. W my

Ğl przepisów art. 69 ust. 1 ustawy z 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. Nr 157,

poz. 1240), zwanej dalej „ustaw

ą”, kontrola zarządcza w sektorze finansów publicznych powinna

funkcjonowa

ü na dwóch poziomach.

2.2. Podstawowym poziomem funkcjonowania kontroli zarz

ądczej w caáym sektorze finansów

publicznych jest jednostka sektora finansów publicznych (I poziom kontroli zarz

ądczej).

Za funkcjonowanie kontroli zarz

ądczej w jednostce odpowiedzialny jest jej kierownik.

2.3. Ponadto w ramach administracji rz

ądowej i samorządowej powinna funkcjonowaü kontrola zarządcza

odpowiednio na poziomie dzia

áu administracji rządowej, a takĪe jednostki samorządu terytorialnego

(II poziom kontroli zarz

ądczej). Za funkcjonowanie kontroli zarządczej na tym poziomie odpowiada

odpowiednio minister kieruj

ący danym dziaáem administracji rządowej oraz wójt (burmistrz, prezydent

miasta), starosta albo marsza

áek województwa w przypadku samorządu terytorialnego.

2.4. Minister jest odpowiedzialny za zapewnienie adekwatnego, skutecznego i efektywnego systemu
kontroli zarz

ądczej w ministerstwie (jako kierownik jednostki) oraz w dziale administracji rządowej (jako

minister kieruj

ący dziaáem). Wójt (burmistrz, prezydent miasta), starosta oraz marszaáek województwa

jest odpowiedzialny za zapewnienie adekwatnego, skutecznego i efektywnego systemu kontroli zarz

ądczej

w urz

Ċdzie gminy (urzĊdzie miasta), starostwie powiatowym lub urzĊdzie marszaákowskim, a takĪe

w jednostce samorz

ądu terytorialnego.

2.5. Poza przepisami okre

Ğlonymi w art. 70 ust. 4 ustawy, w ustawie nie przewidziano szczególnych

kompetencji dla ministrów i odpowiednio wójtów (burmistrzów, prezydentów miast), starostów

i marsza

áków województw w stosunku do jednostek podlegáych i nadzorowanych z tytuáu

odpowiedzialno

Ğci za funkcjonowanie kontroli zarządczej w dziale administracji rządowej lub w

jednostce samorz

ądu terytorialnego. Zadania te powinny byü realizowane w ramach i na podstawie

kompetencji przyznanych ministrom i odpowiednio wójtom (burmistrzom, prezydentom miast), starostom
i marsza

ákom województw w przepisach odrĊbnych.

2.6. Bior

ąc pod uwagĊ okreĞloną w art. 68 ust. 1 ustawy definicjĊ kontroli zarządczej, za najistotniejszy

element kontroli zarz

ądczej w dziale administracji rządowej i jednostce samorządu terytorialnego naleĪy

uzna

ü system wyznaczania celów i zadaĔ dla jednostek w danym dziale administracji rządowej lub

samorz

ądowych jednostek organizacyjnych, a takĪe system monitorowania realizacji wyznaczonych

celów i zada

Ĕ.

Ċdzynarodowe standardy wykorzystane przy opracowaniu standardów

kontroli zarz

ądczej

Przy opracowywaniu standardów uwzgl

Ċdniono nastĊpujące miĊdzynarodowe standardy:

„Kontrola wewn

Ċtrzna - zintegrowana koncepcja ramowa” oraz „Zarządzanie ryzykiem

w przedsi

Ċbiorstwie” - raporty opracowane przez Komitet Organizacji Sponsorujących KomisjĊ

Treadway (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - COSO),

„Wytyczne w sprawie standardów kontroli wewn

Ċtrznej w sektorze publicznym” - przyjĊte

w 2004 r. przez Mi

Ċdzynarodową OrganizacjĊ NajwyĪszych Organów Kontroli/Audytu

(International Organization of Supreme Audit Institutions - INTOSAI),

„Zmienione Standardy Kontroli wewn

Ċtrznej sáuĪące skutecznemu zarządzaniu” Komisji

Europejskiej przyj

Ċte w 2007 r. [The Revised Internal Control Standard for Effective

Management SEC (2007) 1341 appendix 1].

II. Standardy kontroli zarz

ądczej

ĝrodowisko wewnĊtrzne

áaĞciwe Ğrodowisko wewnĊtrzne w sposób zasadniczy wpáywa na jakoĞü kontroli zarządczej.

Przestrzeganie warto

Ğci etycznych

Osoby zarz

ądzające i pracownicy powinni byü Ğwiadomi wartoĞci etycznych przyjĊtych w jednostce

i przestrzega

ü ich przy wykonywaniu powierzonych zadaĔ.

Osoby zarz

ądzające powinny wspieraü i promowaü przestrzeganie wartoĞci etycznych dając dobry

przyk

áad codziennym postĊpowaniem i podejmowanymi decyzjami.

Kompetencje zawodowe

Nale

Īy zadbaü, aby osoby zarządzające i pracownicy posiadali wiedzĊ, umiejĊtnoĞci i doĞwiadczenie

pozwalaj

ące skutecznie i efektywnie wypeániaü powierzone zadania. Proces zatrudnienia powinien byü

prowadzony w sposób zapewniaj

ący wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko pracy. NaleĪy

zapewni

ü rozwój kompetencji zawodowych pracowników jednostki i osób zarządzających.

Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna jednostki powinna by

ü dostosowana do aktualnych celów i zadaĔ. Zakres zadaĔ,

uprawnie

Ĕ i odpowiedzialnoĞci jednostek, poszczególnych komórek organizacyjnych jednostki oraz

zakres podleg

áoĞci pracowników powinien byü okreĞlony w formie pisemnej w sposób przejrzysty

i spójny. Aktualny zakres obowi

ązków, uprawnieĔ i odpowiedzialnoĞci powinien byü okreĞlony dla

Īdego pracownika.

Delegowanie uprawnie

Nale

Īy precyzyjnie okreĞliü zakres uprawnieĔ delegowanych poszczególnym osobom zarządzającym lub

pracownikom. Zakres delegowanych uprawnie

Ĕ powinien byü odpowiedni do wagi podejmowanych

decyzji, stopnia ich skomplikowania i ryzyka z nimi zwi

ązanego. Zaleca siĊ delegowanie uprawnieĔ do

podejmowania decyzji, zw

áaszcza tych o bieĪącym charakterze. PrzyjĊcie delegowanych uprawnieĔ

powinno by

ü potwierdzone podpisem.

B. Cele i zarz

ądzanie ryzykiem

Jasne okre

Ğlenie misji moĪe sprzyjaü ustaleniu hierarchii celów i zadaĔ oraz efektywnemu zarządzaniu

ryzykiem. Zarz

ądzanie ryzykiem ma na celu zwiĊkszenie prawdopodobieĔstwa osiągniĊcia celów

i realizacji zada

Ĕ. Proces zarządzania ryzykiem powinien byü dokumentowany.

Misja

Nale

Īy rozwaĪyü moĪliwoĞü wskazania celu istnienia jednostki w postaci krótkiego i syntetycznego opisu

misji. Misja ministerstwa powinna odnosi

ü siĊ do dziaáów administracji rządowej kierowanych przez

ministra, a misja urz

Ċdu jednostki samorządu terytorialnego odpowiednio do tej jednostki.

Okre

Ğlanie celów i zadaĔ, monitorowanie i ocena ich realizacji

Cele i zadania nale

Īy okreĞlaü jasno i w co najmniej rocznej perspektywie. Ich wykonanie naleĪy

monitorowa

ü za pomocą wyznaczonych mierników.

W jednostce nadrz

Ċdnej lub nadzorującej naleĪy zapewniü odpowiedni system monitorowania realizacji

celów i zada

Ĕ przez jednostki podlegáe lub nadzorowane.

Zaleca si

Ċ przeprowadzanie oceny realizacji celów i zadaĔ uwzglĊdniając kryterium oszczĊdnoĞci,

efektywno

Ğci i skutecznoĞci.

Nale

Īy zadbaü, aby okreĞlając cele i zadania wskazaü takĪe jednostki, komórki organizacyjne lub osoby

odpowiedzialne bezpo

Ğrednio za ich wykonanie oraz zasoby przeznaczone do ich realizacji.

Identyfikacja ryzyka

Nie rzadziej ni

Ī raz w roku naleĪy dokonaü identyfikacji ryzyka w odniesieniu do celów i zadaĔ.

W przypadku dzia

áu administracji rządowej lub jednostki samorządu terytorialnego naleĪy uwzglĊdniü, Īe

cele i zadania s

ą realizowane takĪe przez jednostki podlegáe lub nadzorowane. W przypadku istotnej

zmiany warunków, w których funkcjonuje jednostka nale

Īy dokonaü ponownej identyfikacji ryzyka.

Analiza ryzyka

Zidentyfikowane ryzyka nale

Īy poddaü analizie mającej na celu okreĞlenie prawdopodobieĔstwa

wyst

ąpienia danego ryzyka i moĪliwych jego skutków. NaleĪy okreĞliü akceptowany poziom ryzyka.

Reakcja na ryzyko

W stosunku do ka

Īdego istotnego ryzyka powinno siĊ okreĞliü rodzaj reakcji (tolerowanie, przeniesienie,

wycofanie si

Ċ, dziaáanie). NaleĪy okreĞliü dziaáania, które naleĪy podjąü w celu zmniejszenia danego

ryzyka do akceptowanego poziomu.

C. Mechanizmy kontroli

Standardy w tym zakresie stanowi

ą zestawienie podstawowych mechanizmów, które mogą funkcjonowaü

w ramach systemu kontroli zarz

ądczej. Nie tworzą one jednak zamkniĊtego katalogu, poniewaĪ system

kontroli zarz

ądczej powinien byü elastyczny i dostosowany do specyficznych potrzeb jednostki, dziaáu

administracji rz

ądowej lub jednostki samorządu terytorialnego. Mechanizmy kontroli powinny stanowiü

odpowied

Ĩ na konkretne ryzyko. Koszty wdroĪenia i stosowania mechanizmów kontroli nie powinny byü

Īsze niĪ uzyskane dziĊki nim korzyĞci.

10.

Dokumentowanie systemu kontroli zarz

ądczej

Procedury wewn

Ċtrzne, instrukcje, wytyczne, dokumenty okreĞlające zakres obowiązków, uprawnieĔ

i odpowiedzialno

Ğci pracowników i inne dokumenty wewnĊtrzne stanowią dokumentacjĊ systemu kontroli

zarz

ądczej. Dokumentacja powinna byü spójna i dostĊpna dla wszystkich osób, dla których jest niezbĊdna.

11.

Nadzór

Nale

Īy prowadziü nadzór nad wykonaniem zadaĔ w celu ich oszczĊdnej, efektywnej i skutecznej

realizacji.

12.

ągáoĞü dziaáalnoĞci

Nale

Īy zapewniü istnienie mechanizmów sáuĪących utrzymaniu ciągáoĞci dziaáalnoĞci jednostki sektora

finansów publicznych wykorzystuj

ąc, miĊdzy innymi, wyniki analizy ryzyka.

13.

Ochrona zasobów

Nale

Īy zadbaü, aby dostĊp do zasobów jednostki miaáy wyáącznie upowaĪnione osoby. Osobom

zarz

ądzającym i pracownikom naleĪy powierzyü odpowiedzialnoĞü za zapewnienie ochrony i wáaĞciwe

wykorzystanie zasobów jednostki.

14.

Szczegó

áowe mechanizmy kontroli dotyczące operacji finansowych i gospodarczych

Powinny istnie

ü przynajmniej nastĊpujące mechanizmy kontroli dotyczące operacji finansowych

i gospodarczych:
a)

rzetelne i pe

áne dokumentowanie i rejestrowanie operacji finansowych i gospodarczych,

zatwierdzanie (autoryzacja) operacji finansowych przez kierownika jednostki lub osoby przez
niego upowa

Īnione,

podzia

á kluczowych obowiązków,

weryfikacja operacji finansowych i gospodarczych przed i po realizacji.

15.

Mechanizmy kontroli dotycz

ące systemów informatycznych

Nale

Īy okreĞliü mechanizmy sáuĪące zapewnieniu bezpieczeĔstwa danych i systemów informatycznych.

D. Informacja i komunikacja

Osoby zarz

ądzające oraz pracownicy powinni mieü zapewniony dostĊp do informacji niezbĊdnych

do wykonywania przez nich obowi

ązków. System komunikacji powinien umoĪliwiaü przepáyw

potrzebnych informacji wewn

ątrz jednostki, zarówno w kierunku pionowym jak i poziomym. Efektywny

system komunikacji powinien zapewni

ü nie tylko przepáyw informacji, ale takĪe ich wáaĞciwe

zrozumienie przez odbiorców.

16.

Bie

Īąca informacja

Osobom zarz

ądzającym i pracownikom naleĪy zapewniü, w odpowiedniej formie i czasie, wáaĞciwe oraz

rzetelne informacje potrzebne do realizacji zada

Ĕ.

17.

Komunikacja wewn

Ċtrzna

Nale

Īy zapewniü efektywne mechanizmy przekazywania waĪnych informacji w obrĊbie struktury

organizacyjnej jednostki oraz w obr

Ċbie dziaáu administracji rządowej i jednostki samorządu

terytorialnego.

18.

Komunikacja zewn

Ċtrzna

Nale

Īy zapewniü efektywny system wymiany waĪnych informacji z podmiotami zewnĊtrznymi mającymi

áyw na osiąganie celów i realizacjĊ zadaĔ.

E. Monitorowanie i ocena

System kontroli zarz

ądczej powinien podlegaü bieĪącemu monitorowaniu i ocenie.

19.

Monitorowanie systemu kontroli zarz

ądczej

Nale

Īy monitorowaü skutecznoĞü poszczególnych elementów systemu kontroli zarządczej, co umoĪliwi

bie

Īące rozwiązywanie zidentyfikowanych problemów.

20.

Samoocena

Zaleca si

Ċ przeprowadzenie co najmniej raz w roku samooceny systemu kontroli zarządczej przez osoby

zarz

ądzające i pracowników jednostki. Samoocena powinna byü ujĊta w ramy procesu odrĊbnego od

bie

Īącej dziaáalnoĞci i udokumentowana.

21.

Audyt wewn

Ċtrzny

W przypadkach i na warunkach okre

Ğlonych w ustawie audytor wewnĊtrzny prowadzi obiektywną

i niezale

Īną ocenĊ kontroli zarządczej.

22.

Uzyskanie zapewnienia o stanie kontroli zarz

ądczej

ħródáem uzyskania zapewnienia o stanie kontroli zarządczej przez kierownika jednostki powinny byü
w szczególno

Ğci wyniki: monitorowania, samooceny oraz przeprowadzonych audytów i kontroli. Zaleca

Ċ coroczne potwierdzenie uzyskania powyĪszego zapewnienia w formie oĞwiadczenia o stanie kontroli

zarz

ądczej za poprzedni rok.