LOGISTYKA
Jest to nauka i sztuka praktycznego działania zajmuj
ą
ca si
ę
procesami sprawnego i
efektywnego sterowania przepływami materiałów i wyrobów oraz zwi
ą
zanej z nimi informacji z
otoczenia do firmy, wewn
ą
trz firmy i z firmy do otoczenia;
Cało
ść
działa
ń
dotycz
ą
cych przepływu materiałów i wyrobów ł
ą
cznie z systemami
informacyjnymi i systemami sterowania.
wg: J. Penc, Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997, s. 228.
CZYNNO
Ś
CI LOGISTYCZNE
• prognozowanie zaopatrzenia;
WPROWADZENIE
Współczesna definicja logistyki
• prognozowanie zaopatrzenia;
• zaopatrywanie;
• magazynowanie i zarz
ą
dzanie zapasami;
• zasilanie stanowisk pracy w materiały, surowce, podzespoły itp.;
• pakowanie i konfekcjonowanie;
• transport;
• gospodarka opakowaniami i odpadami produkcyjnymi;
• serwis;
• gromadzenie, przetwarzanie i dystrybucja informacji logistycznej.
wg: J. Penc, Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997, s. 229.
LOGISTYKA
jako dyscyplina naukowa
–
teoria opisuj
ą
ca
procesy logistyczne
LOGISTYKA
jako praktyka gospodarcza – realizacja
WPROWADZENIE
Obszary zjawisk logistycznych
jako praktyka gospodarcza – realizacja
procesów logistycznych zwi
ą
zanych z
fizycznym przepływem towarów i usług
LOGISTYKA
jako praktyka gospodarcza
–
zarz
ą
dzanie
logistyczne
WPROWADZENIE
Aspekty koncepcji logistyki
Znane w literaturze definicje i koncepcje logistyki mo
ż
na rozwa
ż
a
ć
w aspekcie:
KONCEPCYJNO-
FUNKCJONALNYM
Logistyka
jako
koncepcja
zarz
ą
dzania
przepływami dóbr i informacji: zbiór metod
i
funkcji
planowania,
sterowania,
organizowania
i
kontroli,
opartych
na
zintegrowanym
i
systemowym
ujmowaniu tych przepływów.
PRZEDMIOTOWO-
Logistyka
jako
zintegrowany
proces
przepływów towarowych i informacyjnych
PRZEDMIOTOWO-
STRUKTURALNYM
przepływów towarowych i informacyjnych
oraz
okre
ś
lony
kompleks
przedsi
ę
wzi
ęć
i
rozwi
ą
za
ń
strukturalnych
zwi
ą
zany
z integracj
ą
i realizacj
ą
tych przepływów.
EFEKTYWNO
Ś
CIOWYM
Logistyka
jako
pewna
orientacja
i
determinanta
wzrostu
efektywno
ś
ci,
zorientowana
na
oferowanie
klientom
po
żą
danego serwisu /poziomu i jako
ś
ci
obsługi
logistycznej/,
przy równoczesnej
racjonalizacji struktury kosztów logistyki
i
wzro
ś
cie
ogólnej
efektywno
ś
ci
gospodarowania w przedsi
ę
biorstwie.
wg P. Blaika, Logistyka …, s. 20.
WPROWADZENIE
KLIENT
PRZEDSI
Ę
BIORSTWO
SKŁADOWISKO
ODPADÓW
Logistyka utylizacji
/ekologistyka/
L. Zaopatr.
Logistyka:
- produkcji,
- handlu,
-usług
Logistyczna
obsługa
Ź
RÓDŁO
SUROWCÓW
ZAKŁAD
RECYKLINGU
L. Zaopatr.
obsługa
klienta
Przedsi
ę
biorstwo jako ogniwo ła
ń
cucha dostaw
Ź
ródło: opracowanie własne
WPROWADZENIE
PROCEDURY
zestawy działa
ń
jakie nale
ż
y
podj
ąć
i wykona
ć
w okre
ś
lonej
kolejno
ś
ci i formie, aby osi
ą
gn
ąć
zamierzony skutek
PROCESY
Zintegrowany przepływ dóbr
fizycznych
Utrzymywanie zapasów,
magazynowanie, transport
Zintegrowany przepływ
informacyjno-decyzyjny
/zarz
ą
dzanie/
Tworzenie warto
ś
ci dodanej
Produkt produkt logistyczny
zaopatrywania
PODSYSTEMY
SYSTEM LOGISTYCZNY
PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
zaopatrywania
wspomagania działalno
ś
ci
podstawowej
- produkcji,
- handlu,
- usług
dystrybucji
obsługi zwrotów
Utylizacji
/ekologistyki/
Relacje: procedura – proces – system logistyczny
Ź
ródło: opracowanie własne
WPROWADZENIE
CO TO JEST SYSTEM?
Jest to zbiór elementów wzajemnie na siebie oddziałuj
ą
cych, który wymienia
z otoczeniem materi
ę
, energi
ę
i informacje
/w gospodarce zbiór ludzi maszyn
i procedur
, dzi
ę
ki którym prowadzona jest działalno
ść
przemysłowa, handlowa
b
ą
d
ź
usługowa/.
STRUKTUR
Ę
SYSTEMU
tworz
ą
elementy wzajemnie ze sob
ą
powi
ą
zane, takie jak:
Wg J. Penc, Leksykon …, op. cit., s. 434.
tworz
ą
elementy wzajemnie ze sob
ą
powi
ą
zane, takie jak:
• r e c e p t o r y,
układy doprowadzaj
ą
ce
do systemu informacje o wyst
ę
puj
ą
cych
aktualnie konfiguracjach układu system – jego otoczenie, niezb
ę
dne do działania;
• e f e k t o r y,
układy wykonawcze
, za pomoc
ą
których system dokonuje zmian
w konfiguracjach elementów układu system – jego otoczenie;
• c e n t r a l n y u k ł a d s t e r u j
ą
c y, który przekształca odbierane przez system
sygnały z otoczenia w działanie efektorów;
• u k ł a d
p a m i
ę
c i o w y, umo
ż
liwiaj
ą
cy gromadzenie informacji
i wykorzystywanie ich w przyszło
ś
ci.
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Aspekty historyczne: wojskowy charakter logistyki
1939-1945
/ Departament Obrony USA/
Rozwój matematycznych modeli i metod planowania operacyjno-
logistycznego celem zwi
ę
kszenia skuteczno
ś
ci działania sił zbrojnych
/ukształtowanie si
ę
nowego kierunku programowania optymalizacyjnego:
Kontradmirał Henry E. Eccles
– teoretyk wojskowo
ś
ci
Logistyka jako ogniwo spinaj
ą
ce gospodark
ę
z siłami zbrojnymi; opiera
si
ę
na osi
ą
gni
ę
ciach i do
ś
wiadczeniach ekonomii, techniki i nauki
wojennej, które stanowi
ą
fundament teorii i praktyki logistyki wojskowej;
1950 – „Logistyka operacyjna marynarki wojennej”;
1959 – „Logistyka w obronie narodowej” /oryg. Logistics in the National
Defense, Harrisburg/
1861-1865 /wojna secesyjna/
Zaopatrywanie walcz
ą
cych stron wa
ż
nym elementem ich strategii
1840-1914
/ admirał A. T. Mahan –
teoretyk wojskowo
ś
ci/
Wprowadzenie logistyki do współczesnego j
ę
zyka wojskowego
1875-1936
/ kontradmirał G. C. Thorpe
– teoretyk wojskowo
ś
ci/
Rozwini
ę
cie teorii logistyki wojskowej: „Logistyka czysta. Nauka o
przygotowaniu do wojny” /oryg. Pure Logistics. The Science of War
Preparation, Kansas City, 1917;
przedstawienie naukowych podstaw funkcjonowania systemu
logistycznego sił zbrojnych/
/ Departament Obrony USA/
/ukształtowanie si
ę
nowego kierunku programowania optymalizacyjnego:
badania operacyjne
→
Instytut Bada
ń
Operacyjnych RAND /Corporation
and the Office Naval Research/
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Aspekty historyczne: logistyka wojskowa przenika do gospodarki
Kontradmirał Henry E. Eccles
– teoretyk wojskowo
ś
ci
Systemowe uj
ę
cie logistyki jako spójnej struktury organizacyjno-funkcjonalnej
obejmuj
ą
cej:
-cztery kategorie
ś
rodków logistycznych
/stany osobowe, materiały, urz
ą
dzenia,
usługi:
ś
rodki te s
ą
przedmiotem zaopatrywania sił zbrojnych/
-
trzy kategorie procesów logistycznych
/planowanie – okre
ś
lanie potrzeb,
zaopatrywanie – realizacja dostaw, dystrybucja – rozdział do wojsk: procesy te
przebiegaj
ą
w trzech platformach realizacyjnych dotycz
ą
cych odpowiednio
organizowania, wykonawstwa i kontroli/
Pod wzgl
ę
dem organizacyjnym w obr
ę
bie logistyki wyró
ż
niono działy: stany osobowe,
zaopatrzenie, budownictwo, remonty i awarie, technik
ę
bojow
ą
, obsług
ę
techniczn
ą
i
eksploatacj
ę
, transport, słu
ż
b
ę
zdrowia.
System poj
ę
ciowy logistyki uzupełnił terminami:
Wacław Stankiewicz
– teoretyk polskiej
wojskowo
ś
ci: Logistyka. Z
zagadnie
ń
gospodarki
wojskowej pa
ń
stw NATO,
MON, Warszawa 1968
a)
Sztuka logistyczna /Art. Of Logistics/
b)
Logistyka wojskowa /Military Logistics/
c)
Logistyka cywilna /Civilian Logistics/
d)
Logistyka narodowa /National Logistics/
e)
Logistyka mi
ę
dzynarodowa /International Logistics/
Maksymalizacja
ś
wiadcze
ń
w
minimalnym czasie;
Kompleksowe rozwi
ą
zania
uwzgl
ę
dniaj
ą
ce dynamik
ę
i
zmienno
ść
potrzeb
walcz
ą
cych wojsk
Okre
ś
lenia werbalne: strategia gospodarcza,
zarz
ą
dzanie operacyjne, walka o klienta,
zdobywanie rynków, ofensywa eksportowa,
kampania reklamowa, zapasy strategiczne;
Najbardziej przydatne we współczesnych
sytuacjach i systemach rynkowych s
ą
metody i
procedury logistyki wojskowej
→
adaptacja
metod i procedur
„ludzie nie kupuj
ą
produktów, lecz korzy
ś
ci”
Teodor Levitt, za: M. Christopher, Logistyka i zarz
ą
dzanie ła
ń
cuchem dostaw.
Strategie obni
ż
ki kosztów i poprawy poziomu usług. Wydanie II, Polskie Centrum
Doradztwa Logistycznego, Poligraf Drelów 2000, s. 41
Produkt
Usługowe otoczenie produktu
• czas i elastyczno
ść
dostawy
• niezawodno
ść
dostawy
• jeden punkt kontaktowy
Warto
ść
produktu
w oczach nabywcy
wynika z cało
ś
ci oferty
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Warto
ść
dodana produktu oferowana przez logistyk
ę
Produkt
fizyczny
• łatwo
ść
współpracy
usługi posprzeda
ż
ne
• jako
ść
• cechy produktu
• technologia
• trwało
ść
Warto
ś
ci dodane
oferowane przez:
• logistyk
ę
• obsług
ę
• reklam
ę
• mark
ę
•opakowanie
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Wła
ś
ciwo
ś
ci ogólne zarz
ą
dzania
„Sprawny kierownik powinien wi
ę
c zna
ć
ró
ż
ne teoretyczne warianty
rozwi
ą
za
ń
; opieraj
ą
c si
ę
na własnym do
ś
wiadczeniu podejmuje decyzje
zgodnie z takim modelem teoretycznym, który uwa
ż
a w konkretnej sytuacji
za najbardziej trafny”
za najbardziej trafny”
W. Kie
ż
un, Sprawne zarz
ą
dzanie organizacj
ą
, SGH, Warszawa 1997, s. 52.
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Wła
ś
ciwo
ś
ci ogólne zarz
ą
dzania
Realizm konkurencji
i działa
ń
organizacyjnych
Podej
ś
cie
formalistyczne
(naukowa organizacja)
Podej
ś
cie
humanistyczne
Podej
ś
cie
społeczno-polityczne
Podej
ś
cie
systemowe
(zintegrowany
schemat
koncepcyjny)
Podej
ś
cie
ekonomiczne
Podej
ś
cie
sytuacyjne
Decyzje kierowników
w sytuacji
konkurencyjnej
i organizacyjnej
Struktura rozwoju podej
ś
cia systemowego
Ź
ródło: W. Kie
ż
un, Sprawne zarz
ą
dzanie organizacj
ą
, SGH, Warszawa 1997, s. 52.
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Wła
ś
ciwo
ś
ci ogólne zarz
ą
dzania
Podej
ś
cie
formalistyczne
(naukowa organizacja)
Koniec XIX w. i pocz
ą
tek XX w.
• system niedemokratyczny, który stał si
ę
podstaw
ą
pot
ę
gi
gospodarczej USA /pierwsza połowa XX w./, a tak
ż
e tzw. tygrysów
azjatyckich;
• wykształciły si
ę
postawy dokładno
ś
ci, dyscypliny, staranno
ś
ci w
procesie pracy społecze
ń
stw czołowych krajów Ameryki Płn. i
Europy Zach.;
• proces rekrutacji personelu w oparciu o wyniki testów /iloraz
inteligencji, wydolno
ść
pami
ę
ci, spostrzegawczo
ść
/; ustalone jest
okre
ś
lone minimum dla poszczególnych grup pracowniczych;
• szczegółowe instrukcje pracy;
• daleko posuni
ę
ta specjalizacja;
•
ś
cisła, dokładna kontrola;
• motywacja ekonomiczna jako bodziec pozytywny oraz system kar
jako bodziec negatywny /system akordowy Taylora/;
WNIOSKI:
1.
Tre
ść
stosunku mi
ę
dzy zakładem pracy a pracownikiem
zawierała si
ę
w akcie kupna-sprzeda
ż
y siły roboczej.
2.
Zb
ę
dny rozwój nauk humanistycznych w procesie zarz
ą
dzania –
okres technicyzacji stylu zarz
ą
dzania, stosowanego głównie
przez in
ż
ynierów.
3.
Jest to klasyczny styl zarz
ą
dzania, typowy dla naukowej
organizacji pracy.
4.
Obecno
ść
tendencji centralistycznych wynikaj
ą
ce z
prze
ś
wiadczenia o prymitywizmie i nieudolno
ś
ci wykonawców,
w tym kierowników ni
ż
szego szczebla.
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Wła
ś
ciwo
ś
ci ogólne zarz
ą
dzania
Podej
ś
cie
humanistyczne
• przedmiotem bada
ń
stał si
ę
tzw. czynnik ludzki;
• dobór ludzi do pracy zgodnie z zainteresowaniami;
• swobodny dobór zespołów roboczych na zasadzie preferencji osobowych;
• zastosowanie ramowych instrukcji – przepis okre
ś
laj
ą
cy zadanie, ramy
działalno
ś
ci, w których pracownik ma dowolno
ść
w wyborze metod działania;
du
ż
a liczba szczegółowych przepisów ułatwia ich obchodzenie oraz zmniejsza
osobist
ą
odpowiedzialno
ść
kierowników;
• obowi
ą
zuje teza o rozszerzeniu specjalizacji, co prowadzi do tworzenia
zespołów o szerokiej gamie działalno
ś
ci i spłaszczania struktury
Załamanie si
ę
koniunktury po I wojnie
ś
wiatowej, spadek
wydajno
ś
ci, nasilenie si
ę
bezrobocia.
zespołów o szerokiej gamie działalno
ś
ci i spłaszczania struktury
organizacyjnej;
• płaska struktura stymuluje decentralizacj
ę
zarz
ą
dzania, a kierownik
koncentruje si
ę
na decyzjach strategicznych;
• styl zarz
ą
dzania „human organization” wprowadza tzw. „łagodny nadzór” –
rozliczanie wyników działalno
ś
ci;
• kierownicy „zorientowani na pracowników”: stwarzanie warunków
materialnej i moralnej satysfakcji z pracy.
WNIOSKI:
1.
Model „szefa daj
ą
cego si
ę
lubi
ć
” pozwala oddziaływa
ć
pozytywnie na pracowników a ponadto istnieje wiele metod
jego realizacji.
2.
Płaska struktura stwarza mo
ż
liwo
ś
ci: łatwiejszej ł
ą
czno
ś
ci,
mniejszego sformalizowania stosunków przeło
ż
ony podwładny,
wypaczania celów organizacji.
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Wła
ś
ciwo
ś
ci ogólne zarz
ą
dzania
Podej
ś
cie
społeczno-polityczne
Konflikt interesów mi
ę
dzy pracownikami a kierownikami jest
nieunikniony; przedmiotem nauki powinien by
ć
zatem proces
wzajemnego oddziaływania tych stron na funkcjonowanie
organizacji.
• typowe
ź
ródła konfliktu: domaganie si
ę
lepszych warunków pracy
przez podwładnych lub ch
ęć
wprowadzania racjonalnych ulepsze
ń
przez kadr
ę
kierownicz
ą
;
• konflikt jest
ź
ródłem rozwoju – tylko przez krytyk
ę
stanu istniej
ą
cego
mo
ż
na dokona
ć
zmian usprawniaj
ą
cych;
• istnienie bogatego ustawodawstwa w gospodarce wolnorynkowej,
reguluj
ą
cego stosunki mi
ę
dzy przeło
ż
onymi i pracownikami;
reguluj
ą
cego stosunki mi
ę
dzy przeło
ż
onymi i pracownikami;
WNIOSKI:
1.
W przedsi
ę
biorstwie istnieje stały proces negocjacji, który jest
form
ą
udziału pracowników w zarz
ą
dzaniu firm
ą
.
2.
W przedsi
ę
biorstwie działaj
ą
dwie siły: kierownictwo i zwi
ą
zki
zawodowe, a konflikt interesów staje si
ę
legalnym
ś
rodkiem
regulowania stosunków pracy.
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Wła
ś
ciwo
ś
ci ogólne zarz
ą
dzania
Uniwersalne dyrektywy praktyczne nie
zawsze
s
ą
trafne,
zatem
okre
ś
lone
ś
rodowisko funkcjonowania firmy wpływa
na organizacj
ę
i styl zarz
ą
dzania
•
ś
rodowisko techniczne i ekonomiczne wpływa na organizacj
ę
przedsi
ę
biorstwa – dwa typy organizacji przedsi
ę
biorstw:
mechanistyczny, organiczny;
• system mechanistyczny jest dostosowany do stabilnego
ś
rodowiska o
wolnym tempie rozwoju technologicznego i ustalonych długofalowo
stosunkach ekonomiczno-konkurencyjnych /typowe
ś
rodowisko
funkcjonowania przemysłu ci
ęż
kiego/;
• system organiczny jest dostosowany do niestabilnego
ś
rodowiska, w
którym czasem nast
ę
puj
ą
zmiany technologii i gra konkurencyjna jest
bardzo rozwini
ę
ta /przemysł elektroniczny/;
WNIOSKI:
1.
Otoczenie zewn
ę
trzne wpływa na struktur
ę
organizacyjn
ą
Podej
ś
cie sytuacyjne
1.
Otoczenie zewn
ę
trzne wpływa na struktur
ę
organizacyjn
ą
przedsi
ę
biorstwa, przy czym jego sprawno
ść
, mierzona zyskiem
netto, jest zale
ż
na od stopnia zró
ż
nicowania wewn
ę
trznej struktury i
stopnia integracji wewn
ę
trznej.
2.
W dynamicznym
ś
rodowisku najsprawniejsze s
ą
przedsi
ę
biorstwa
odznaczaj
ą
ce si
ę
wysokim wewn
ę
trznym zró
ż
nicowaniu
organizacyjnym, decentralizacj
ą
i odpowiednio rozbudowanym
systemem integruj
ą
cym.
3.
W
ś
rodowisku o ustabilizowanej sytuacji rynkowej sprawno
ść
przedsi
ę
biorstwa produkcyjnego zwi
ą
zana jest ze sformalizowan
ą
,
ale niezbyt zró
ż
nicowan
ą
, zcentralizowan
ą
wewn
ę
trzn
ą
struktur
ą
i
mniej rozbudowanym mechanizmem wewn
ę
trznej integracji.
4.
Typ organiczny jest form
ą
organizacji najbardziej dostosowan
ą
do
rozwoju innowacyjnego: decyzje podejmowane przez grupy
specjalistów działaj
ą
cych w strukturach zdecentralizowanych, z
mo
ż
liwo
ś
ciami wszechstronnej komunikacji i o rozwini
ę
tej
kolegialno
ś
ci.
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Wła
ś
ciwo
ś
ci ogólne zarz
ą
dzania
Organizacja
gospodarcza
jest
organizacj
ą
ekonomiczn
ą
, nastawion
ą
na osi
ą
gni
ę
cie okre
ś
lonego rezultatu
ekonomicznego.
Konieczna
jest
znajomo
ść
ekonomicznych koncepcji
sprawno
ś
ci przedsi
ę
biorstwa.
POSTULATY KLASYCZNEJ TEORII EKONOMICZNEJ
/okre
ś
la ona sprawno
ść
idealnego systemu ekonomicznego wolnej
konkurencji, w którym wyst
ę
puje równowaga mi
ę
dzy popytem i poda
żą
i
zapewnia wykorzystanie wszystkich zasobów materialnych/:
• atomizacja konkurencji,
• brak ogranicze
ń
wej
ś
cia na rynek,
• kapitał, praca i wyposa
ż
enie materialne s
ą
w pełni mobilne,
• konkurencja rozwijana poprzez ceny jednostkowych produktów,
• nie ma
ż
adnych ogranicze
ń
co do cen produktów,
• konsumenci i producenci dysponuj
ą
pełn
ą
informacj
ą
.
Podej
ś
cie
ekonomiczne
Przedsi
ę
biorstwo nie jest zespołem ludzkim
okre
ś
laj
ą
cym swoj
ą
strategi
ę
i oddziaływuj
ą
cym
na
ś
rodowisko. Przedsi
ę
biorca dostosowuje si
ę
jedynie do wymogów konkurencji.
NEOKLASYCZNA TEORIA
EKONOMICZNA /z opozycyjnymi
postulatami/
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Wła
ś
ciwo
ś
ci ogólne zarz
ą
dzania
Organizacja
gospodarcza
jest
organizacj
ą
ekonomiczn
ą
, nastawion
ą
na osi
ą
gni
ę
cie okre
ś
lonego rezultatu
ekonomicznego.
Konieczna
jest
znajomo
ść
ekonomicznych koncepcji
sprawno
ś
ci przedsi
ę
biorstwa.
WNIOSKI:
1.
A n a l i t y c z n e p o d e j
ś
c i e e k o n o m i c z n e:
- wdro
ż
enie normatywnych metod podejmowania decyzji
ekonomicznych – decyzje podejmowane w warunkach niepewno
ś
ci i
ryzyka , z zastosowaniem metod matematycznych /metody bada
ń
operacyjnych/;
2.
I n s t y t u c j o n a l n e p o d e j
ś
c i e e k o n o m i c z n e:
- podstawowym
ź
ródłem konkurencji s
ą
innowacje: przedsi
ę
biorstwo
rozwija si
ę
poprzez destrukcj
ę
dotychczasowej produkcji poprzez
radykalne usprawnienie istniej
ą
cego produktu, lub wprowadzenie na
rynek substytutu;
- firmy, które nie potrafi
ą
natychmiast zareagowa
ć
na pojawiaj
ą
c
ą
si
ę
now
ą
produkcj
ę
poprzez na
ś
ladownictwo lub jeszcze nowsz
ą
produkcj
ę
ulegaj
ą
destrukcji;
Podej
ś
cie
ekonomiczne
ulegaj
ą
destrukcji;
- podstawow
ą
rol
ę
w procesie destrukcji i innowacji odgrywaj
ą
wielkie
przedsi
ę
biorstwa, zdolne do uruchamiania du
ż
ych zespołów „bada
ń
i
rozwoju” i wprowadzania na rynek zupełnie nowych produktów;
- wykształcił si
ę
zawód mened
ż
era zarz
ą
dzaj
ą
cego firm
ą
zwi
ę
kszaj
ą
cego pot
ę
g
ę
ekonomiczn
ą
firmy ze wzgl
ę
du na osobiste cele:
zysk, komfort fizjologiczny, społeczny i psychologiczny;
- przetarg organizacyjny jest elementem realno
ś
ci procesu decyzyjnego
firmy;
3.
I d e a l n y m o d e l o r g a n i z a c j i p r z e m y s ł o w e j:
- podstawowymi atrybutami przemysłu, które oddziałuj
ą
na strategi
ę
i
wydajno
ść
pracy, s
ą
: bariery wej
ś
cia do działalno
ś
ci w danym
przemy
ś
le, liczba i wielko
ść
firm konkurencyjnych, stopie
ń
zró
ż
nicowania produktów na rynku;
- ocena działalno
ś
ci firmy jest dokonywana na podstawie jej
rentowno
ś
ci i zysku netto w stosunku do kapitału zainwestowanego.
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Wła
ś
ciwo
ś
ci ogólne zarz
ą
dzania
• bezpo
ś
redni zwi
ą
zek przyczynowo-skutkowy mi
ę
dzy
zadowoleniem
z
pracy
a
wydajno
ś
ci
ą
nie
zawsze
wyst
ę
puje,
• rozwój
komputeryzacji
i
rozwój
ogólnej
teorii
systemów,
• synteza nurtów poprzednich wyra
ż
aj
ą
ca si
ę
w dwóch
aspektach:
jako
ogólny
sposób
metodologicznego
podej
ś
cia do problemów organizacji, jako konkretna
metoda
stosowania
procedury
systemowej
do
podejmowania decyzji.
• zmienia si
ę
charakter formalizacji ze
• łatwo
ść
agregacji danych
usprawnia funkcje motywowania;
Podej
ś
cie
systemowe
(zintegrowany
schemat
koncepcyjny)
• zmienia si
ę
charakter formalizacji ze
zbiorów reguł działania na zbiory
programów komputerowych,
umo
ż
liwiaj
ą
cych obiektywizacj
ę
decyzji w
skali dotychczas nie spotykanej;
• ceni si
ę
inicjatyw
ę
i kreatywno
ść
wykonawców, pobudza ruch
racjonalizatorski; najlepszy robotnik ery
automatyzacji to „majster-klepka”;
•
ś
wiadomo
ść
istnienia automatycznego
systemu kontroli, który w niezawodny
sposób oceni sprawno
ść
działania,
mobilizuje do permanentnej samokontroli
/równie
ż
w działaniach nie zwi
ą
zanych z
automatyzacj
ą
/;
usprawnia funkcje motywowania;
• du
ż
e mo
ż
liwo
ś
ci tworzenia
struktur organicznych i płaskich;
• dowolno
ść
wyboru stopnia
decentralizacji;
WNIOSKI:
1.
Podej
ś
cie systemowe umo
ż
liwia zwi
ę
kszenie sprawno
ś
ci
organizacji.
2.
Systemy informatyczne i przekazu informacji podnosz
ą
jako
ść
kierowania.
3.
Przekaz satelitarny, modem, e-mail, umo
ż
liwiaj
ą
globalizacj
ę
działa
ń
gospodarczych tworz
ą
c mi
ę
dzynarodowe systemy
zarz
ą
dzania.
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Wła
ś
ciwo
ś
ci ogólne zarz
ą
dzania
Podej
ś
cie
systemowe
(zintegrowany
schemat
koncepcyjny)
TYPOWE METODY ZARZ
Ą
DZANIA:
1.
D o b ó r k a d r:
zgodnie z zasadami podej
ś
cia humanistycznego, z naciskiem na twórcz
ą
, kreatywn
ą
postaw
ę
i kwalifikacje
techniczne;
techniczne;
2.
S f o r m a l i z o w a n i e d z i a ł a n i a: poprzez banki programów, matematyczne metody podejmowania
decyzji i procedur
ę
analizy systemowej, ale z ramowo
ś
ci
ą
instrukcji dla działa
ń
nie rutynowych;
3.
S z e r o k a s p e c j a l i z a c j a /wielozawodowo
ść
/;
4.
K o n t r o l a: wg schematu humanistycznego, z rozwojem kontroli automatycznej i samokontroli;
5.
M o t y w a c j a: zgodnie z zało
ż
eniami podej
ś
cia humanistycznego, z uwzgl
ę
dnieniem zmiennej i
rozwojowej skali potrzeb;
6.
B o g a c t w o f o r m p a r t y c y p a c j i;
7.
R ó
ż
n o r o d n o
ś
ć
s t r u k t u r o r g a n i z a c y j n y c h: z preferencj
ą
płaskich struktur organicznych;
8.
B e z p o
ś
r e d n i o
ś
ć
i p a r t n e r s t w o w stosunkach przeło
ż
ony-podwładny;
9.
S t e r e o t y p c z ł o w i e k a: nawi
ą
zuj
ą
cy do kompleksowo
ś
ci natury ludzkiej, z naciskiem na
racjonalno
ść
działania.
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Wła
ś
ciwo
ś
ci ogólne zarz
ą
dzania – charakterystyka przedsi
ę
biorstwa XXI wieku
Lp.
Dawna charakterystyka sukcesu
Nowa charakterystyka sukcesu
1
Nastawienie na sprawno
ść
albo cel
Wizja – długofalowa perspektywa
Architektura organizacji
2
Funkcjonalna
Zintegrowana
3
Hierarchiczna
Płaska zdecentralizowana
4
Lokalna, regionalna, narodowa
Globalna
5
Integracja wertykalna
Integracja sieciowa
5
Integracja wertykalna
Integracja sieciowa
6
Nastawiona na park maszynowy
Informacja technologiczna
7
Nastawiona na akcjonariuszy
Nastawiona na wszystkich partnerów
8
Sztywna i sformalizowana
Elastyczna, adaptacyjna, podatna na zmiany
9
Nastawiona na produkt
Nastawiona na klienta
10
Nastawiona na jako
ść
produktu
Nastawiona na jako
ść
cało
ś
ci
11
Bazuj
ą
ca na mierniku monetarnym
Bazuj
ą
ca na mierniku czasu
12
Sprawna i stabilna
Innowacyjna, przedsi
ę
biorcza
Ź
ródło: W. Kie
ż
un, Sprawne zarz
ą
dzanie organizacj
ą
, SGH, Warszawa 1997, s. 85.
ZARZ
Ą
DZANIE
„jest działalno
ś
ci
ą
kierownicz
ą
polegaj
ą
c
ą
na podejmowaniu decyzji oraz sterowaniu zasobami,
procesami i informacjami w organizacjach w celu osi
ą
gni
ę
cia optymalnych efektów w sposób
jak najbardziej wydajny i oszcz
ę
dny oraz zgodny ze społeczn
ą
racjonalno
ś
ci
ą
działa
ń
gospodarczych”.
wg: J. Penc, Decyzje w zarz
ą
dzaniu, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995.
za: S. Krawczyk, Zarz
ą
dzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s.16.
ZARZ
Ą
DZANIE
jest zestawem działa
ń
(obejmuj
ą
cym planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie,
przewodzenie, tj, kierowanie lud
ź
mi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie,
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Wła
ś
ciwo
ś
ci ogólne zarz
ą
dzania – definicje i okre
ś
lenia
finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osi
ą
gni
ę
cia celów organizacji
w sposób sprawny i skuteczny”.
wg: R. W. Griffin, Podstawy zarz
ą
dzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.
za: S. Krawczyk, Zarz
ą
dzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s.16.
ZARZ
Ą
DZANIE
jest procesem systematycznego planowania aktywno
ś
ci, organizowania i zatrudniania, kierowania i
controllingu realizowanym w organizacji z zamiarem osi
ą
gni
ę
cia wspólnego celu.
wg: R. J. Aldag i T. M. Stearns, Management, South Western Publishing Co., Cincinnati 1987.
za: S. Krawczyk, Zarz
ą
dzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s.16.
ORGANIZACJA
Jest to grupa ludzi, którzy współpracuj
ą
ze sob
ą
w sposób uporz
ą
dkowany i skoordynowany,
aby osi
ą
gn
ąć
pewien zestaw celów.
wg: R. W. Griffin, Podstawy zarz
ą
dzania …, op. cit.
za: S. Krawczyk, Zarz
ą
dzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s.15.
ORGANIZACJA – podej
ś
cie systemowe
Jest systemem obejmuj
ą
cym podsystemy:
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Wła
ś
ciwo
ś
ci ogólne zarz
ą
dzania – definicje i okre
ś
lenia
Jest systemem obejmuj
ą
cym podsystemy:
społeczny (zespół ludzi),
techniczny (struktura formalna, maszyny, urz
ą
dzenia i techniki działania).
MENED
Ż
ER
Jest to osoba odpowiedzialna za wytyczanie zada
ń
wymagaj
ą
cych kierowania i nadzoru nad innymi
członkami lub zasobami organizacji.
wg: R. J. Aldag i T. M. Stearns, Management … op. cit.
za: S. Krawczyk, Zarz
ą
dzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s.16.
ZARZ
Ą
DZANIE - PLANOWANIE
„jest kreatywnym okre
ś
laniem oraz selekcj
ą
celów organizacji i wskazaniem najlepszych sposobów
ich osi
ą
gania, a nast
ę
pnie wyznaczaniem zada
ń
, których wykonanie pozwoli te cele osi
ą
gn
ąć
.”
wg: S. Krawczyk, Zarz
ą
dzanie procesami …, op. cit. s.17.
ZARZ
Ą
DZANIE – ORGANIZOWANIE I ZATRUDNIANIE
„obejmuj
ą
przyporz
ą
dkowanie i koordynacj
ę
zada
ń
, jakie maj
ą
by
ć
realizowane przez jednostki
organizacji oraz przydział i dystrybucj
ę
zasobów niezb
ę
dnych do ich wykonania.”
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Wła
ś
ciwo
ś
ci ogólne zarz
ą
dzania – definicje i okre
ś
lenia
Ibid. s. 17
ZARZ
Ą
DZANIE – KIEROWANIE
„jest procesem motywacji, przewodzenia i wpływania na działalno
ść
podwładnych.”
Ibid. s. 17
ZARZ
Ą
DZANIE – CONTROLLING
„obejmuje gromadzenie, ocen
ę
i porównywanie informacji w celu sprawdzania poprawno
ś
ci
przygotowywanych planów, korygowania niewła
ś
ciwie wykonywanych zada
ń
oraz identyfikacj
ę
tych
działa
ń
, które mog
ą
by
ć
realizowane lepiej.”
Ibid. s. 17
ZARZ
Ą
DZANIE LOGISTYCZNE
„jest działalno
ś
ci
ą
kreuj
ą
c
ą
cało
ś
ciow
ą
koncepcj
ę
przedsi
ę
wzi
ęć
ISTOTA ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Definicje i okre
ś
lenia
„jest działalno
ś
ci
ą
kreuj
ą
c
ą
cało
ś
ciow
ą
koncepcj
ę
przedsi
ę
wzi
ęć
logistycznych, uwzgl
ę
dniaj
ą
c
ą
ich przebieg zarówno w przedsi
ę
biorstwie,
jak i u partnerów, oraz koordynacj
ę
realizacji (w szerokim znaczeniu) tej
koncepcji przez odpowiednie jednostki organizacyjne z wykorzystaniem
wła
ś
ciwych instrumentów kierowania i kontroli.”
wg: S. Krawczyk, Zarz
ą
dzanie procesami … op. cit. s. 68.
ETAPY ROZWOJU ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Podstawowe etapy rozwoju logistyki
ETAP
ROZWOJU
LOGISTYKI
ROK
/LATA/
GŁÓWNE CECHY ETAPU
Etap startu
i budzenia si
ę
„logistyki”
2-ga
połowa
lat 50-tych
w USA
• logistyka /dystrybucja fizyczna/ jako funkcja pomocnicza i
podrz
ę
dna wobec produkcji;
• identyfikacja cz
ą
stkowych i rozproszonych w przedsi
ę
biorstwie
operacyjnych czynno
ś
ci dystrybucji fizycznej
Definiowanie i /lata 60-te w • pierwsza monografia w USA po
ś
wi
ę
cona logistyce /E. Smykay, D.
Definiowanie i
konceptualiza
cja teorii
logistyki oraz
pierwsze
próby jej
zastosowania
w praktyce
/lata 60-te w
USA i
pocz
ą
tek lat
70-tych w
Europie
Zachodniej
• pierwsza monografia w USA po
ś
wi
ę
cona logistyce /E. Smykay, D.
Bowersox, F. Mossman/
→
1960/61;
• zdefiniowanie i zastosowanie koncepcji „Business Logistics”,
obejmuj
ą
cej szerokie spektrum logistyki przedsi
ę
biorstwa /J. Heskett,
D. Bowersox/
→
1964;
• pierwsze monografie w RFN i Anglii z zakresu logistyki
przedsi
ę
biorstwa /L. Poth, W. Kirsch, R. Wentworth/
→
1970;
• zdefiniowanie zało
ż
e
ń
i struktury logistyki marketingowej oraz próby
jej systemowej identyfikacji /RFN: H. Pfohl, P. Traumann; Szwajcaria:
J. Krulis-Randa/
→
1972 i nast
ę
pne;
ETAPY ROZWOJU ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Podstawowe etapy rozwoju logistyki – ci
ą
g dalszy
ETAP
ROZWOJU
LOGISTYKI
ROK
/LATA/
GŁÓWNE CECHY ETAPU
Etap zmian
priorytetów i
kreowania
podstawowych
wymiarów
zintegrowanej
2-ga
połowa
lat 70-tych
i 1-sza
połowa lat
80-tych
• logistyka jako systemowa determinanta sprawno
ś
ci i efektywno
ś
ci
/J. Krulis-Randa, G. Ihde/
→
1977 i nast
ę
pne;
• logistyka jako koncepcja i metoda zarz
ą
dzania /D. Bowersox, M.
Maus, Council of Logistics Management/
→
1978 i nast
ę
pne;
zintegrowanej
logistyki
/rozszerzenie
roli logistyki/
80-tych
→
1978 i nast
ę
pne;
• logistyka jako instrument planowania i działania strategicznego na
rynku /R. Shapiro, J. Heskett, W. Drechsler/
→
1978 i nast
ę
pne;
• logistyka jako funkcja organizacji przedsi
ę
biorstwa /W. Kirsch, H.
Pfohl/
→
1978 i nast
ę
pne;
• koncepcja zintegrowanej logistyki w skali przedsi
ę
biorstw oraz
całego ła
ń
cucha dostaw i rynku: Ła
ń
cuchy logistyczne, integracja
systemów logistycznych /H. Pfohl, M. Kleer/
→
1984 i nast
ę
pne;
ETAPY ROZWOJU ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Podstawowe etapy rozwoju logistyki – ci
ą
g dalszy
ETAP ROZWOJU
LOGISTYKI
ROK
/LATA/
GŁÓWNE CECHY ETAPU
Dynamiczny
rozwój logistyki
jako zintegrowanej
koncepcji
zarz
ą
dzania
przedsi
ę
biorstwem
Koniec lat
80-tych
i lata 90-te
• logistyka jako potencjał wzrostu wydajno
ś
ci i korzy
ś
ci
ekonomiczno – rynkowych w aspekcie strategicznym /F.
Gerstenberg, M. Duerler, W. Delfman, H. Klopper/
→
1987 i nast
ę
pne;
• logistyka jako orientacja i komponent zintegrowanego
zarz
ą
dzania przedsi
ę
biorstwem /P. Fey, J. Weber, M. Duerler, H.
przedsi
ę
biorstwem
i układu powi
ą
za
ń
rynkowych
/powszechne
wykorzystanie
walorów logistyki
w praktyce
zarz
ą
dzania przedsi
ę
biorstwem /P. Fey, J. Weber, M. Duerler, H.
Klopper, W. Darr/
→
1989 i nast
ę
pne;
• rozwój zintegrowanych strategii logistycznych – strategie
poziomych i pionowych powi
ą
za
ń
logistycznych /H. Baumgarten/
→
1990 i nast
ę
pne;
• internacjonalizacja /globalizacja/ struktur i działa
ń
logistycznych: Euro-Logistyka; kooperacja z partnerami rynku w
ła
ń
cuchu logistycznym /wzrost mo
ż
liwo
ś
ci i zdolno
ś
ci czerpania
korzy
ś
ci rynkowych – efektów synergicznych/; integracja
poprzez systemy informatyczne /B. Tietz, O. Hirschach, M.
Duerler, D. Bowersox/
→
1993 i nast
ę
pne.
Fazy rozwoju /rodzaje zarz
ą
dzania logistycznego/ ró
ż
ni
ą
si
ę
sposobem wyra
ż
enia kompetencji logistycznej rozumianej jako
zdolno
ś
ci przedsi
ę
biorstwa do implementacji koncepcji logistyki
ZORIENTOWANA
NA SYSTEM PLANOWANIA
ZARZ
Ą
DZANIA
LOGISTYCZNEGO
Charakterystyka faz
rozwojowych zarz
ą
dzania
ETAPY ROZWOJU ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Fazy rozwoju zarz
ą
dzania logistycznego
ZORIENTOWANA NA KRYZYS
ZORIENTOWANA NA KOSZTY
ZORIENTOWANA
NA SKUTECZNO
ŚĆ
wg H.-Ch. Pfohl, Zarz
ą
dzanie logistyk
ą
…, s. 15.
rozwojowych zarz
ą
dzania
logistycznego wg zało
ż
e
ń
do
podnoszenia produktywno
ś
ci
w przedsi
ę
biorstwie
ETAPY ROZWOJU ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Charakterystyka faz rozwoju – faza I
ZORIENTOWANA NA KOSZTY
ZORIENTOWANA
NA SKUTECZNO
ŚĆ
ZORIENTOWANA
NA SYSTEM PLANOWANIA
ZARZ
Ą
DZANIA
LOGISTYCZNEGO
PROCES
DECYZYJNY:
NATYCHMIASTOWE
PODJ
Ę
CIE,
MO
Ż
LIWYCH
DO
SZYBKIEJ
REALIZACJI,
ALTERNATYWNYCH
ROZWI
Ą
ZA
Ń
/tzw. „szybkich strzałów” lub „Quick Fixes”/ W CELU
USUNI
Ę
CIA OBJAWÓW PROBLEMU
OBJAWY PROBLEMU
• nadmiernie cz
ę
ste przekładanie stosów palet;
• długie kolejki samochodów przy rampach magazynów;
• wiele
wewn
ę
trznych
przejazdów
mi
ę
dzy
magazynami
FAZA I
ZORIENTOWANA NA KRYZYS
ZORIENTOWANA NA KOSZTY
• wiele
wewn
ę
trznych
przejazdów
mi
ę
dzy
magazynami
wysyłkowymi;
• nadmiernie wysokie zapasy
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE
analiza i rozwi
ą
zywanie problemów logistycznych
• nie odbywa si
ę
w sposób ci
ą
gły na podstawie koncepcji logistyki, a jedynie reaguje si
ę
na nieprzewidziane objawy
/słabe punkty, zakłócenia
↔
w
ą
skie gardła w przepływie towarów/;
• brak planowania logistycznego:
- brak systematycznej rejestracji rzeczywistego stanu na wej
ś
ciu do systemu /rejestracji kosztów logistyki;
- brak systematycznej rejestracji rzeczywistego stanu na wyj
ś
ciu z systemu /rejestracji usług logistycznych w
ró
ż
nych elementach obsługi/;
- brak systematycznej rejestracji rzeczywistego stanu zachodz
ą
cych procesów /rejestracja działa
ń
w przepływie
towarów i informacji;
ETAPY ROZWOJU ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Charakterystyka faz rozwoju – faza II
FAZA II
ZORIENTOWANA
NA SKUTECZNO
ŚĆ
ZORIENTOWANA
NA SYSTEM PLANOWANIA
ZARZ
Ą
DZANIA
LOGISTYCZNEGO
PROCES DECYZYJNY: PODJ
Ę
CIE DZIAŁA
Ń
ZMIERZAJ
Ą
CYCH DO
OBNI
Ż
KI
KOSZTÓW,
A
PRZY
WYBORZE
ALTERNATYWY
ROZWI
Ą
ZANIA STOSUJE SI
Ę
„REGUŁ
Ę
VIP”/Visible – wyra
ź
na
obni
ż
ka kosztów; Important – znaczna obni
ż
ka kosztów aby efekty
były odczuwalne w bud
ż
ecie logistyki; Probable – podejmowane
działania
musz
ą
wykazywa
ć
du
ż
e
prawdopodobie
ń
stwo
powodzenia/.
OBJAWY PROBLEMU
• odchyłki
od
warto
ś
ci
zadanych
/wielko
ś
ci
planowanych
kosztów/;
ZORIENTOWANA NA KRYZYS
ZORIENTOWANA NA KOSZTY
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE
analiza i rozwi
ą
zywanie problemów logistycznych
• nast
ę
puj
ą
na bazie my
ś
lenia kategoriami kosztów ogólnych lub całkowitych, w ramach koncepcji logistyki;
• mo
ż
liwe jest planowanie wej
ś
cia do systemu logistycznego na podstawie danych pochodz
ą
cych z przeszło
ś
ci
/systematyczne ewidencjonowanie kosztów logistycznych/;
• reakcja tylko na odchyłki od warto
ś
ci zadanych;
• zarz
ą
dzanie logistyk
ą
nie ma takiego samego uznania i pozycji co zarz
ą
dzanie działami tradycyjnymi;
• uzyskuje si
ę
trwał
ą
, udokumentowan
ą
obni
ż
k
ę
kosztów i zmienia si
ę
jedynie wizerunek sprawcy kosztów.
POZIOM I STRUKTURA KOSZTÓW LOGISTYCZNYCH
Udział kosztów logistycznych w PKB
/1994/ wg: H. Ch. Pfohl
• USA, Japonia: 11,4%,
• Francja, Wielka Brytania: 11,5%,
• Kanada, Włochy: 11,9%,
• Hiszpania: 12,0%,
Struktura kosztów dystrybucji (w %
warto
ś
ci sprzeda
ż
y)
wg: R. H. Ballou
• transport: 2,88,
• magazynowanie: 2,09,
• obsługa klienta: 0,55,
ETAPY ROZWOJU ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Charakterystyka faz rozwoju – faza II
• Hiszpania: 12,0%,
• Korea Płd.: 12,7%,
• Niemcy, Dania: 13,5%,
• Meksyk: 15,4%,
• obsługa klienta: 0,55,
• administracja: 0,40,
• koszty utrzymania zapasów: 2,32,
Ł
Ą
CZNE KOSZTY DYSTRYBUCJI: 8,01
Poziom kosztów logistycznych mo
ż
emy traktowa
ć
jako stosunek tych kosztów do innych
wielko
ś
ci ekonomicznych charakteryzuj
ą
cych działalno
ść
przedsi
ę
biorstwa
Wska
ź
nik poziomu całkowitych kosztów logistycznych: W
kL
= (K
L
x 100) : P
gdzie: K
L
- koszty logistyczne,
P - obrót przedsi
ę
biorstwa.
wg: Skowronek Cz., Sarjusz-Wolski Z.: Logistyka w przedsi
ę
biorstwie, PWE, Warszawa 2003, s.333-335.
Lp.
Kategoria kosztów
Wielka Brytania
USA
Polska
1.
2.
3.
4.
Koszty transportu
Koszty magazynowania
Koszty zapasów
Koszty administracyjne
41%
21%
23%
15%
46%
22%
22%
10%
Przykładowa struktura kosztów
ETAPY ROZWOJU ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Charakterystyka faz rozwoju – faza II c.d.
Lp.
Kategoria kosztów
Polska
1.
2.
3.
Koszty przepływów fizycznych
Koszty zapasów
Koszty procesów informacyjnych
40 –50%
30 –40%
15 – 20%
ETAPY ROZWOJU ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Charakterystyka faz rozwoju – faza III
ZORIENTOWANA NA KRYZYS
ZORIENTOWANA NA KOSZTY
FAZA III
ZORIENTOWANA
NA SKUTECZNO
ŚĆ
ZORIENTOWANA
NA SYSTEM PLANOWANIA
ZARZ
Ą
DZANIA
LOGISTYCZNEGO
PROCES DECYZYJNY: PODJ
Ę
CIE DZIAŁA
Ń
ZMIERZAJ
Ą
CYCH DO
OBNI
Ż
KI
KOSZTÓW
I
OSI
Ą
GNI
Ę
CIA
POZIOMU
OBSŁUGI
ZGODNEGO Z KONCEPCJ
Ą
LOGISTYCZN
Ą
.
OBJAWY PROBLEMU
• odchyłki
od
warto
ś
ci
zadanych
/wielko
ś
ci
planowanych
kosztów/;
• nie spełnianie kryteriów ilo
ś
ci, czasu i jako
ś
ci;
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE
analiza i rozwi
ą
zywanie problemów logistycznych
• nast
ę
puj
ą
na bazie my
ś
lenia kategoriami kosztów ogólnych lub całkowitych oraz poziomu obsługi w ramach
koncepcji logistyki;
• osi
ą
gni
ę
cia całego systemu logistycznego s
ą
oceniane wg kryteriów ilo
ś
ci, czasu i jako
ś
ci /mo
ż
liwe jest
planowanie logistyczne zorientowane na wyj
ś
cie z systemu;
• wielko
ść
kosztów i usług s
ą
planowane adekwatnie do specyficznej sytuacji przedsi
ę
biorstwa przy wykorzystaniu
naukowych technik planowania pracy /okre
ś
lenie z góry normatywów czasu pracy/ lub technik bada
ń
operacyjnych
/stały, zadany stan zapasów/ i nie s
ą
przepisywane zgodnie z istniej
ą
cym trendem;
• analiza przebiega od objawów problemu do ich przyczyn, przy czym cele logistyczne s
ą
planowane operacyjnie
mo
ż
na wybra
ć
optymalne rozwi
ą
zanie z wielu /algorytmy optymalizacyjne, analiza warto
ś
ci u
ż
ytkowej/;
• ci
ą
głe planowanie logistyczne – ci
ą
gła analiza systemy: we wła
ś
ciwym czasie rozpoznane problemy i reakcja na
przyszło
ść
, a nie na przeszło
ść
;
• planowanie logistyczne nie jest wykonywane ponad działami /wykonuje si
ę
je w systemach logistyki zaopatrzenia,
produkcji i dystrybucji oddzielnie: brak efektów synergetycznych.
ETAPY ROZWOJU ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Charakterystyka faz rozwoju – faza IV
ZORIENTOWANA NA KRYZYS
ZORIENTOWANA NA KOSZTY
ZORIENTOWANA
NA SKUTECZNO
ŚĆ
ZORIENTOWANA
NA SYSTEM PLANOWANIA
ZARZ
Ą
DZANIA
LOGISTYCZNEGO
PROCES DECYZYJNY: PODJ
Ę
CIE DZIAŁA
Ń
ZMIERZAJ
Ą
CYCH DO
OBNI
Ż
KI
KOSZTÓW
I
OSI
Ą
GNI
Ę
CIA
POZIOMU
OBSŁUGI
ZGODNEGO
Z
KONCEPCJ
Ą
LOGISTYCZN
Ą
OBEJMUJ
Ą
C
Ą
ŁA
Ń
CUCH DOSTAW.
OBJAWY PROBLEMU
• odchyłki
od
warto
ś
ci
zadanych
/wielko
ś
ci
planowanych
kosztów/;
• nie spełnianie kryteriów ilo
ś
ci, czasu i jako
ś
ci;
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE
• planowanie logistyczne obejmuje cały system logistyczny przedsi
ę
biorstwa lub wszystkich uczestników ła
ń
cucha
dostaw;
• planowanie logistyczne wł
ą
czone jest w planowanie ogólne;
• dział logistyki wł
ą
czony jest w strategiczny system planowania;
• uzyskuje si
ę
efekty synergetyczne.
ROZWÓJ LOGISTYKI W KIERUNKU KONCEPCJI ZINTEGROWANEGO ZARZ
Ą
DZANIA
c
io
w
a
n
ie
f
u
n
k
c
ji
za
rz
ą
d
za
n
ia
l
o
g
is
ty
k
i
Logistycznie zorientowane
zintegrowane zarz
ą
dzanie
Logistycznie zorientowane
zarz
ą
dzanie systemem tworzenia
warto
ś
ci
(ła
ń
cuch dostaw)
ETAPY ROZWOJU ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Fazy rozwoju – rodzaje zarz
ą
dzania logistyk
ą
/uj
ę
cie graficzne/
R
o
zw
ó
j
i
p
rze
w
a
rt
o
ś
c
io
w
a
n
ie
f
u
n
k
c
ji
za
rz
Skala integracji procesów logistyki
Operacyjne zarz
ą
dzanie
zadaniami i czynno
ś
ciami
logistycznymi
Strategiczne zarz
ą
dzanie
procesami i systemami
logistycznymi
zintegrowane zarz
ą
dzanie
przedsi
ę
biorstwem
(ła
ń
cuchem warto
ś
ci)
„... ruch i operowanie produktami z miejsc
wytworzenia do miejsc konsumpcji ...”
BUSINESS LOGISTICS
Sterowanie
AAM
1948
Koordynacja
Organizacja
Logistyka według American Association Marketing (AAM)
FIZYCZNE PRZEPŁYWY ZASOBÓW RZECZOWYCH
Przepływy fizyczne jak „kr
ę
gosłup logistyki” – uj
ę
cie historyczne
Sterowanie
przepływem
surowców,
materiałów
Koordynacja
procesów
magazynowania i
składowania
Organizacja
dystrybucji
towarów
LOGISTYKA
to
proces
planowania,
realizowania
i
kontrolowania
sprawnego
i efektywnego ekonomicznie przepływu surowców, materiałów do produkcji, wyrobów
gotowych oraz odpowiedniej informacji z punktu pochodzenia do miejsc konsumpcji
w celu zaspokojenia potrzeb klienta.
Logistyka według Council of Logistics Management (CLM)
ZADANIA LOGISTYKI
rozumianej jako zarz
ą
dzanie fizyczn
ą
dystrybucj
ą
(Physical Distribution Management)
FIZYCZNE PRZEPŁYWY ZASOBÓW RZECZOWYCH
Przepływy fizyczne jak „kr
ę
gosłup logistyki” – uj
ę
cie historyczne
• sterowanie przepływami informacyjnymi i obsług
ą
klienta,
• prognozowanie popytu, realizacja zamówie
ń
i kontrola zapasów,
• procesy zaopatrzeniowe,
• czynno
ś
ci transportowe i manipulacyjne,
• lokalizacja zakładów produkcyjnych i składów,
• pakowanie, obsługa zwrotów, gospodarka odpadami.
1.
Koordynacja przepływu surowców, materiałów do produkcji i
wyrobów gotowych do konsumentów;
PODSTAWOWE ZADANIA LOGISTYKI
FIZYCZNE PRZEPŁYWY ZASOBÓW RZECZOWYCH
Przepływy fizyczne jak „kr
ę
gosłup logistyki” – główne współczesne zadania logistyki
2.
Minimalizacja kosztów tego przepływu;
3.
Podporz
ą
dkowanie działalno
ś
ci logistycznej wymogom obsługi
klienta.
Podstawowe czynniki
warunkuj
ą
ce sprawno
ść
fizycznych procesów przepływu
Przepływ towarów
Dost
ę
pno
ść
i wydajno
ść
ź
ródeł zaopatrzenia
Dostawcy
Producenci
Hurtownicy
Detali
ś
ci
Klienci
Planowanie działalno
ś
ci gospodarczej i
równolegle procesów jej zabezpieczenia
organizacyjne
techniczne
ekonomiczne
Transakcje handlowe
FIZYCZNE PRZEPŁYWY ZASOBÓW RZECZOWYCH
Uwarunkowania przepływów fizycznych
realizacja
roszcze
ń
i
zobowi
ą
za
ń
finansowych
terminowo
ść
rozlicze
ń
finansowych
kontrola zgodno
ś
ci wynegocjowanych
warunków
negocjacje cen i warunków zakupu
i sprzeda
ż
y
ź
ródeł zaopatrzenia
Rytmiczno
ść
i ci
ą
gło
ść
procesów produkcyjnych
Stan i mo
ż
liwo
ś
ci
infrastruktury logistycznej
Poziom zapasów rzeczowych
Technologia zbytu
i dystrybucji
równolegle procesów jej zabezpieczenia
logistycznego
Organizowanie
struktur
logistycznych
zgodnie
z
wydzielonymi
zadaniami
i
funkcjami logistycznymi oraz stosownie
do relacji i uwarunkowa
ń
rynkowych
Stymulowanie
działalno
ś
ci
logistycznej
poprzez
zastosowanie
procedur
i
technologii logistycznych
Kontrolowanie
i
nadzorowanie
skuteczno
ś
ci procesów logistycznych za
pomoc
ą
wymiernych ocen i kryteriów
kosztowych
(kosztów
logistycznych,
kosztów całkowitych)
Przepływy pieni
ęż
ne
W przedsi
ę
biorstwach
usługowych i handlowych
W przedsi
ę
biorstwach
przemysłowych
Przepływ dóbr
produkcyjnych
Przepływ dóbr
konsumpcyjnych
Przepływy wg
przeznaczenia
Przepływy rodzajowe
PODZIAŁ PRZEPŁYWÓW FIZYCZNYCH
Przepływy wewn
ą
trz
przedsi
ę
biorstwa przemysłowego
Przepływy zwrotów
handlowych
i odpadów
Przepływy
kooperacyjne
(wymiana materiałowa)
Przepływy dystrybucyjne
(strumienie sprzeda
ż
y)
Przepływy produkcyjne
(utrzymanie ruchu)
Przepływy
zaopatrzeniowe
(strumienie dostaw)
FIZYCZNE PRZEPŁYWY ZASOBÓW RZECZOWYCH
Klasyfikacja przepływów fizycznych
Przepływy wg faz
technologicznych
Przepływy
zaopatrzeniowe
Przepływy
produkcyjne
Przepływy
dystrybucyjne
Przepływy wg
asortymentów
Przepływy wg zasi
ę
gu
terytorialnego
Przepływy
surowców
Przepływy
materiałów
Przepływy wyrobów
gotowych
Przepływy odpadów
Przepływy wewn
ą
trz
przedsi
ę
biorstwa
Przepływy mi
ę
dzy
przedsi
ę
biorstwami
Przepływy krajowe
Przepływy
mi
ę
dzynarodowe
Przepływy wewn
ą
trz
przedsi
ę
biorstwa
usługowego
Dostawy zaopatrzenia do magazynu
Wydawanie towarów dla odbiorców
ZARZ
Ą
DZANIE LOGISTYCZNE
„jest działalno
ś
ci
ą
kreuj
ą
c
ą
cało
ś
ciow
ą
koncepcj
ę
przedsi
ę
wzi
ęć
logistycznych, uwzgl
ę
dniaj
ą
c
ą
ich
przebieg zarówno w przedsi
ę
biorstwie, jak i u partnerów, oraz koordynacj
ę
realizacji (w szerokim
znaczeniu) tej koncepcji przez odpowiednie jednostki organizacyjne z wykorzystaniem wła
ś
ciwych
instrumentów kierowania i kontroli.”
wg: S. Krawczyk, Zarz
ą
dzanie procesami … op. cit. s. 68.
OBSZARY KOOPERACJI UCZESTNIKÓW ŁA
Ń
CUCHA DOSTAW
Tworzenie wspólnych systemów dystrybucji;
Wykorzystanie wspólnej bazy transportowej;
Unifikacja systemów przeładunkowych;
GENEZA I ROZWÓJ ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Podsumowanie
Unifikacja systemów przeładunkowych;
Unifikacja systemów oznakowania produktów, zakresu kontroli,
dokumentacji przewozowej produktów;
Standaryzacja procedur dotycz
ą
cych przygotowania, przekazywania i odbioru produktów.
Ibid. s. 71
PODSTAWOWE TENDENCJE
wynikaj
ą
ce z istoty zarz
ą
dzania logistycznego
zmniejszanie zakresu produkcji wykonywanej we własnym przedsi
ę
biorstwie na rzecz przekazywania
jej cz
ęś
ci do wykonania przez wyspecjalizowane jednostki (make or buy);
rozpatrywanie wszelkich dyslokacji produkcji i przekazania jej cz
ęś
ci innym jednostkom
z punktu widzenia poprawy efektywno
ś
ci procesów logistycznych.
ibid. s. 70.
DLACZEGO LOGISTYKA?
1.
Nowoczesne metody technologiczne w produkcji, automatyzacja, robotyzacja oraz
wykorzystanie komputerów w sterowaniu produkcj
ą
doprowadziły do takiej racjonalizacji
kosztów wytwarzania,
ż
e dalszy post
ę
p jest ju
ż
bardzo trudny do osi
ą
gni
ę
cia.
2.
Ci
ą
gle du
ż
e koszty przepływu dóbr fizycznych
3.
Wpływ logistyki na kształtowanie zysku operacyjnego oraz produktywno
ść
zasobów-
aktywów przez przyspieszenie ich obrotu i dzi
ę
ki temu oddziaływanie na wielko
ść
zaanga
ż
owanych kapitałów.
GENEZA I ROZWÓJ ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Podsumowanie
EKONOMICZNA WARTO
ŚĆ
DODANA
/Economic Value Added – EVA/
EVA = zysk operacyjny po opodatkowaniu – koszty zaanga
ż
owanego kapitału
RYNKOWA WARTO
ŚĆ
DODANA
/Market Value Added – MVA/
MVA = cena akcji x liczba akcji – warto
ść
ksi
ę
gowa zaanga
ż
owanego kapitału
wg: Cz. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski Logistyka …, op. cit., s.51.
KTO TO JEST LOGISTYK?
Osoba z takim przygotowaniem zawodowym, które umo
ż
liwia
• podj
ę
cie praktycznych działa
ń
zwi
ą
zanych z procesami sprawnego i
efektywnego
sterowania
przepływami
materiałów
i
wyrobów
oraz
GENEZA I ROZWÓJ ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Podsumowanie
efektywnego
sterowania
przepływami
materiałów
i
wyrobów
oraz
zwi
ą
zanej z nimi informacji z otoczenia do firmy, wewn
ą
trz firmy i z firmy
do otoczenia;
• podj
ę
cie innych działa
ń
dotycz
ą
cych przepływu materiałów i wyrobów
ł
ą
cznie z systemami informacyjnymi i systemami sterowania;
• „uprawianie” nauki.
WIEDZA I UMIEJ
Ę
TNO
Ś
CI LOGISTYKA
POTRZEBNE S
Ą
DO:
WYKONYWANIA
CZYNNO
Ś
CI
NA
POZIOMIE
OPERACYJNYM:
prognozowanie
zaopatrzenia;
zaopatrywanie;
magazynowanie
i
zarz
ą
dzanie
zapasami;
zasilanie
stanowisk
pracy
w
materiały;
pakowanie
i
konfekcjonowanie
wyrobów
gotowych;
gospodarka
opakowaniami
i
odpadami;
serwis;
gromadzenie,
przetwarzanie
GENEZA I ROZWÓJ ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Podsumowanie
opakowaniami
i
odpadami;
serwis;
gromadzenie,
przetwarzanie
i dystrybucja informacji zwi
ą
zana z tymi czynno
ś
ciami;
UMO
Ż
LIWIENIA WSPÓŁPRACY
Z
INNYMI
PRZEDSI
Ę
BIORSTWAMI
LUB MI
Ę
DZY WŁASNYMI JEDNOSTKAMI /w ramach ła
ń
cuchów dostaw/;
OSI
Ą
GNI
Ę
CIA
SUKCESU
W
RAMACH
WSPÓŁPRACY
MI
Ę
DZYNARODOWEJ
w
zwi
ą
zku
z
procesami
internacjonalizacji
i globalizacji.
JAKA JEST ROLA LOGISTYKA
W PRZEDSI
Ę
BIORSTWIE
/co logistyk powinien/?
by
ć
zdolnym znale
źć
rezerwy;
obni
ż
y
ć
koszty działalno
ś
ci;
GENEZA I ROZWÓJ ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Podsumowanie
obni
ż
y
ć
koszty działalno
ś
ci;
stworzy
ć
nowy potencjał;
usprawni
ć
zarz
ą
dzanie;
zdoby
ć
przewag
ę
na rynku.
ZARZ
Ą
DZANIE
Tradycyjna, funkcjonalna
struktura organizacyjna
przedsi
ę
biorstwa
Struktura organizacyjna
przedsi
ę
biorstwa typu I
Struktura organizacyjna
przedsi
ę
biorstwa typu II
Dostawcy
Zaopatrywanie
(zakupy)
Składowanie
na wejściu / transport
Działalność podstawowa
(produkcja)
WPROWADZENIE
Składowanie
na wyjściu / transport
Dystrybucja
do klientów
Klienci
Przepływy informacji
Przepływy materiałów, produktów i usług
Przepływy finansowe
POTRZEBA I KONIECZNO
ŚĆ
KOORDYNACJI
ZARZ
Ą
DZANIE LOGISTYCZNE
PLANOWANIE PROCESÓW
LOGISTYCZNYCH
KOORDYNACJA PROCESÓW LOGISTYCZNYCH
Z INNYMI PROCESAMI
Stan rozwoju
zarz
ą
dzania
logistyk
ą
Zało
ż
enia do
pomiaru
produktywno
ś
ci
Typowe programy
wzrostu
produktywno
ś
ci
Zało
ż
enia do
planowania
Ogólne ró
ż
nice
I
Nie wyst
ę
puje
Warto
ś
ci
zarejestrowane
w przeszło
ś
ci
w % obrotu
Brak
(reakcja na
kryzysy)
Brak
Brak programów
II
Reaguj
ą
cy
Aktualne
warto
ś
ci z
bud
ż
etu
Reakcje na
rozbie
ż
no
ś
ci w
stosunku do
bud
ż
etu
Koszty
zorientowane na
warto
ś
ci
wyst
ę
puj
ą
ce w
Obni
ż
ka
kosztów
ETAPY ROZWOJU ZARZ
Ą
DZANIA LOGISTYCZNEGO
Fazy rozwoju – rodzaje zarz
ą
dzania logistycznego
/uj
ę
cie tabelaryczne/
bud
ż
etu
wyst
ę
puj
ą
ce w
przeszło
ś
ci
III
Proaktywny
Standard
Ci
ą
głe
Koszty
planowane
logistyki
dystrybucji
Projektowanie
obiektów
przemysłowych.
Wzrost
produktywno
ś
ci
IV
Zintegrowany
Standard
Ci
ą
głe
Koszty zadane
logistyki
Planowanie
zintegrowane
ź
ródło: H. Ch. Pfohl, Zarz
ą
dzanie logistyk
ą
. Funkcje i instrumenty, Instytut Logistyki i Magazynowania, Pozna
ń
1998, s. 15.