KONCEPCJE ZARZĄDZANIA 

TEMAT: 

 Współczesne orientacje i koncepcje zarządzania 

ZAGADNIENIA  

1.  Lean management 
2.  BPR. 

 

CZĘŚĆ GŁÓWNA  

Lean management 

Lean  management  to  szczupłe  lub  odchudzone  zarządzanie.  Geneza  tego  systemu 

jest związana z historią kształtowania się systemu zarządzania koncernu Toyota.  Opubliko-

wane w 1990 roku studium MIT: japońscy producenci samochodów pracują o wiele skutecz-

niej i po niższych kosztach niż ich konkurenci w USA i Europie. Efekty lean production za-

owocowało tym, że producenci japońscy potrzebowali połowę tego, co inni na produkcję swo-

ich wyrobów.  

 

Przeniesienie myślenia charakterystycznego dla lean production na grunt zarządzania, 

to lean management – uproszczenie organizacji i zarządzania. Strategia polega na racjonali-

zacji – obniżce kosztów funkcjonowania organizacji przez eliminację wszelkiego marnotraw-

stwa. Rezultatem wprowadzenia w przedsiębiorstwie tej koncepcji jest, w aspekcie struktury 

organizacyjnej, upraszczanie struktury, spłaszczanie i decentralizacja. Dzięki pracy zespoło-

wej  oraz maksymalnemu  odformalizowaniu  pracy i zapewnieniu  bezpośredniej komunikacji, 

osiąga się bardzo wysoką elastyczność działania całego przedsiębiorstwa. W praktyce realizu-

je się to za pomocą struktur projektowych i zespołów zadaniowych.  

W obszarze kultury organizacyjnej pogłębia się znaczenie profesjonalizmu i szero-

kich kompetencji. Cenione są wszechstronne i wysokie kwalifikacje, gotowość do zmian, po-

stawy otwartości, innowacyjności i kreatywności. Jakościowo nowym elementem jest tu po-

stawa zaufania i  partnerstwa w kontaktach z zewnętrznymi organizacjami. Podstawowe zna-

czenie ma jednak orientacja na ludzi -  najważniejszy element w organizacji.  

Cechy lean management: 



 

optymalne wykorzystanie wszelkich zasobów 



  orientacja na rynek i klienta 



 

ciągłe doskonalenie realizowanych działań i osiąganych wyników 



 

duża samodzielność pracowników w realizacji działań.  

Największym  problemem  jest  brak  dialogu  ze  współpracownikami  i  ich  mentalność. 

Należy  także  zauważyć,  że  lean  management  wymaga  podejścia  zespołowego,  a  to  jest  po-

 

ważny problem zarządzania europejskiego. 70% Japończyków jest zaangażowanych w działa-

nia zespołowe, gdy tymczasem w Europie jest to 0,7%. To poważna utrudnienie we wdroże-

niu lean management:  

Czym jest więc lean management? To termin amerykański wykorzystywany do zatytułowania 

opisu  doświadczeń  japońskiego  przemysłu  motoryzacyjnego.  Przenoszenie  pewnych  metod 

(porównując  dane)  nie  może  być  mechaniczne.  Koncepcja  odchudzonego  zarządzania  musi 

rodzić się w głowie menedżera.  

 

Dziesięć zasad pracy w ramach lean management:  

1.  Praca grupowa (jako podstawowa forma). 

2.  Osobista  odpowiedzialność  (pracownicy  samodzielnie  podejmują  decyzje  w  ramach  stan-

dardów, które są opracowywane dla każdej pracy). 

3.  Sprzężenia zwrotne (informacje o wynikach działań są przekazywane na zasadzie sprzęże-

nia zwrotnego ich wykonawcom). 

4.  Orientacja na klienta (to priorytet).  

5.  Priorytet  wartości  dodanej  (działania  jałowe,  tj.  takie,  które  nie  tworzą  wartości  dodanej, 

ani nie ułatwiają jej tworzenia są radykalnie eliminowane).  

6.  Standaryzacja (standardy są w odchudzonym zarządzaniu wszechobecne). 

7.  Ciągłe ulepszanie (pracownicy podporządkowują się standardom pracy i ciągle ją ulepsza-

ją). 

8.  Natychmiastowa eliminacja przyczyn błędów.  

9.  Przewidywanie.  

10. Stopniowe doskonalenie.  

 

Business Proces Reengineering  

 

Reengineering  –  prawidłowa  nazwa  Business  Proces  Reengineering,  a  ściślej  BPR. 

Niektórzy  mówili  -  Reengineering  jest  modą,  ale  modą,  która  doprowadziła  do  poważnych 

zmian w przedsiębiorstwach. 

Przez  wiele  ostatnich  lat  kierownicy  usiłowali  poprawiać  funkcjonowanie  swoich 

przedsiębiorstw.  Stosowano  nowe metody, ludzi  wysyłano na modne szkolenia. Efekty były 

mizerne. Kiedy analizie poddano funkcjonowanie operacyjne uznanych kooperacji, uzyskane 

wyniki były przerażające, np.: Firma Aetna Life & Casualty zwykle potrzebowała 28 dni, aby 

załatwić zgłoszenie ubezpieczenia właściciela domu, z czego tylko 26 minut zabierała praca 

produktywna.  Po  pewnym  czasie  klienci  zaczęli  wygrywać.  Odchodzili  od  firm,  w  których 

 

byli  źle  obsługiwani.  Menedżerowie  zrozumieli,  że  podążali  donikąd,  gdyż  dostosowywali 

rozwiązywania zadań do problemów powodowanych przez procesy.  

Według M. Hammera różnica między zadaniem a procesem jest taka, jak między czę-

ścią a całością. Zadanie to fragment pracy, to działalność gospodarcza zasadniczo wykonywa-

na przez jedną osobę. Natomiast proces to powiązana grupa zadań, których wspólny rezultat 

stanowi wartość dla klienta. Nasze rezultaty roją się od błędów nie dlatego, że ludzie wykonu-

ją niedokładnie pracę, ale dlatego, że popełniają błędy, źle interpretują informacje itp.  

 

Autor  metody  Michael  Hammer  od  późnych  lat  osiemdziesiątych  używał  definicji: 

„Reeinżynieria  to  radykalne  projektowanie  od  nowa  procesów  gospodarczych  (busines  pro-

cesses)  w celu  przełomowej  poprawy”.  [8, s. 10] W niektórych źródłach podaje się datę po-

czątku lat 90. jako pojawienie się tego terminu. Pierwsza obszerniejsza monografia, autorstwa 

M. Hamera i J. Champy, dotycząca BPR została opublikowana w 1993 r.  

 

Zimniewicz:  „Reengineering  to  fundamentalne  przemyślenie  od  nowa  i  radykalne 

przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy 

(…) osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).” [27, s. 16] 



  fundamentalne przemyślenie  

Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób? W odpowiedzi nie chodzi 
o uzyskanie diagnozy (co jest?), lecz raczej obrazu tego, co należy zmienić i to w spo-
sób zasadniczy.  



  radykalne przeprojektowanie 

To przeciwieństwo dla „powierzchowne” – oznacza „aż do końca”. Jest to więc zupeł-
nie nowa droga, lekceważąca dotychczasowe układy i sposoby postępowania. W me-
todzie chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy 
proces.  



  dramatyczna poprawa 

Nie chodzi o niewielkie przyrosty, ale raczej o skok ilościowy i jakościowy. Ulepsze-
nia na dużą skalę wymagają wytoczenia armat i zniszczenia starego porządku.  



  procesy 

Hammer  i  Champty  przywiązują  wielką  wagę  do  procesów.  Uważają,  że  proces  to 
wiązka aktywności  skierowana na jedno lub  więcej  wejść. W wyniku  tej aktywności 
klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.  

Hopej  podkreśla,  że  najważniejsze  jest  jednak  w definicji słowo proces. Oznacza ono zbiór 

działań,  które  łącznie  kreują  wartość  dla  klienta  (np.  realizacja  zamówienia  jest  procesem, 

który wytwarza wartość w postaci produktu dostarczonego klientowi). Są wśród nich działa-

nia dodające wartość, za które klient chce płacić oraz niedodające wartości, lecz niezbędne do 

wykonywania  działań  dodających  wartość.  Istotą  reeinżynierii  jest  zaprojektowanie  działań 

niedodających wartości przez reorganizację  działań dodających wartość w nowym  i spraw-

nym procesie (reinżynieria polega również na radykalnym wyeliminowaniu działań jałowych).