Zarządzanie

 

Teoria i Praktyka

  

Redakcja naukowa:

 

Andrzej K. Koźmiński  
Włodzimierz Piotrowski

 

Uniwersytet Warszawski 
Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania

 

 

Autorzy : Krystyna Bolesta - Kukułka, Aleksander Chrostowski, Monika 
Kostera, Stanisław Kownacki, Andrzej K. Koźmiński, Andrzej 
Matczewski, Krzysztof Obłój, Włodzimierz Piotrowski, Alicja Sobczak, 
Piotr Szczepankowski, Andrzej Sopoćko, Maciej Trybuchowski. 

 

Wydawnictwo Naukowe PWN  
Warszawa 1996

 

===========================================================
===== 

Cytuję wybrane fragmenty. 

Strona w budowie. 

Inną czcionką i inicjałami „Z.U.” lub 

pseudonimem „Anonimus” oznaczyłem uwagi własne

: 

===========================================================
===== 

SPIS TREŚCI 

 

Wstęp ......... 9

 

Rozdział I. Świat organizacji (Krystyna Bolesta-Kukułka) ......... 13

 

1. Organizacje - opisy przypadków ........ 17 
2. Organizacje - ujęcie teoretyczne ........ 45 
2.1. Cechy wspólne organizacji ........ 45 
2.2. Podsystemy organizacji ........ 48 
2.3. Otoczenie organizacji ...... 74 
2.4. Formy własności majątku organizacji ...... 79 
2.5. Geneza, rozwój, cykl Ŝycia organizacji ...... 83 
2.6. Decyzje a zarządzanie ...... 88 
Słownik ......... 102 
Bibliografia ....... 105

 

Aneks do rozdziału I. Giełda w Berlinie (Andrzej Sopoćko) ........ 106 

Rozdział II. Zarządzanie (Andrzej K. Koźmiński) ......... 119 

1. Przypadek: Dzień Prezesa ........ 123 
2. Na czym polega zarządzanie? ........ 130 
3. Charakterystyka zarządzania ........ 136 
4. Role kierownicze ........ 142 
5. MenedŜer doskonały ........ 144 
6. Zarządzanie na przełomie wieków ........ 150 
Pytania ........ 154 
Słownik ......... 155 
Bibliografia ....... 157

 

Rozdział III. Zarządzanie strategiczne (Krzysztof Obłój, Maciej Trybuchowski 
......... 159 

1. Znaczenie, elementy i typy strategii ........ 163 
2. Przegląd głównych koncepcji strategii organizacyjnej ........ 167 
3. Podstawowe elementy analizy strategicznej ........ 175 
3.1. Analiza typu SWOT ........ 175 
3.2. Okno produktu/rynku H.J. Ansoffa ........ 178 
3.3. Macierze Boston Consulting Group (BCG) ........ 182 
3.4. Macierz General Electric ........ 186 
3.5. Macierz opłacalności biznesu........ 187 
3.6. Analiza znaczenia stakeholders ........ 189 
3.7. Cykl Ŝycia produktu ........ 191 
3.8. Łańcuch wartości ........ 193 
Pytania ........ 201 
Słownik ......... 201 
Bibliografia ....... 202

 

Rozdział IV. Planowanie (Aleksander Chrostowski, Piotr Szczepankowski) ......... 
205 

1. Przypadek: Salon odnowy biologicznej ........ 209 
2. Istota planowania ........ 215 
3. Wymiary procesu planowania ........ 219 
4. Etapy procesu planowania ........ 221 
5. Rozwój firmy a planowanie ........ 222 
6. Rodzaje planów ........ 224 
7. Przyczyny niepowodzeń w planowaniu ......... 227 
Słownik ......... 229 
Bibliografia ....... 229

 

Rozdział V. Kontrola i controlling (Piotr Szczepankowski) ......... 231 

1. Istota kontroli ........ 235 
2. Proces kontroli ........ 244 
3. Zadania i funkcje kontroli ........ 248 
4. Rodzaje kontroli ........ 250 
5. Controlling w zarządzaniu organizacjami ........ 257 
5.1. Controlling w zarządzaniu produkcją ........ 258 
5.2. Controlling działań marketingowych ........ 261 
5.3. Controlling w zarządzaniu finansowym ........ 264 
Pytania ........ 281 
Słownik ......... 281 
Bibliografia ....... 283

 

Rozdział VI. Zarządzanie produkcją (Andrzej Matczewski) ......... 285 

1. Produkcja i zarządzanie produkcją ........ 285 
2. Nowoczesne systemy produkcyjne - przykłady ........ 297 
2.1. Elastyczne systemy produkcyjne ........ 297 
2.2. Technologia grup ........ 300 
2.3. Metoda regulacji produkcji ........ 306 
2.4. System produkcyjny Toyoty i Kanban ........ 310 
3. Planowanie produkcji ........ 315 
4. Sterowanie jakością ........ 321 
5. Katastrofy przemysłowe ........ 330 
Słownik ......... 331 
Bibliografia ....... 333

 

Rozdział VII. Struktury organizacyjne (Alicja Sobczak) ......... 335 

1. Przypadek: „Centroprojekt” ........ 339 

2. Budowa organizacji i sposoby jej charakteryzowania ........ 354 
3. Formalizacja ........ 358 
4. Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych ........ 359 
5. Typy struktur organizacyjnych ........ 361 
6. Typy idealne struktur w teorii Mintzberga ........ 369 
7. Projektowanie struktur organizacyjnych ........ 389 
8. Funkcje struktury ....... 393 
Pytania ........ 393 
Słownik ......... 394 
Bibliografia ....... 396

 

Rozdział VIII. Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi (Monika Kostera, 
Stanisław Kownacki) ......... 397 

1. Motywacja ........ 401 
1.1. Podstawowe podejścia do motywacji ........ 401 
1.2. Motywacyjne znaczenie nagród i kar ........ 403 
1.3. Warunki skuteczności stosowania nagród i kar ........ 404 
1.4. Potrzeby człowieka a motywacja do pracy ........ 405 
1.5. Rola informacji w procesach motywowania ....... 415 
1.6. Ogólne warunki skuteczności oddziaływań informacyjnych ........ 417 
2. Przywództwo ........ 422 
2.1. Pojęcie i źródła przywództwa ........ 422 
2.2. Model kwalifikacyjny kierownika ........ 424 
2.3. Style kierowania ........ 425 
2.4. Metody doskonalenia kierowników ........ 430 
3. Kultura organizacyjna ........ 437 
3.1. Pojęcie kultury organizacyjnej ........ 438 
3.2. Model kultury organizacyjnej E. Scheina ........ 439 
3.3. Funkcje kultury organizacyjnej ........ 442 
3.4. Zmiana kulturowa ........ 443 
3.5. Uwarunkowania kultury organizacyjnej........ 445 
Pytania ........ 449 
Słownik ......... 449 
Bibliografia ....... 450

 

Rozdział IX. Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji (Monika Kostera, 
Stanisław Kownacki) ......... 451 

1. Funkcja zarządzania potencjałem społecznym organizacji ........ 455 
2. Planowanie personelu ........ 458 
3. Rekrutacja i selekcja ........ 462 
3.1. Rekrutacja ........ 463 
3.2. Alternatywy rekrutacji ........ 465 
3.3. Selekcja ........ 466 
4. System ocen pracowników ........ 469 
5. Wynagradzanie ........ 474 
6. Rozwój personelu ........ 482 
7. Planowanie karier ........ 491 
8. Strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym organizacji ....... 494 
Pytania ........ 503 
Słownik ......... 503 
Bibliografia ....... 504

 

Rozdział X. Zarządzanie międzykulturowe (Monika Kostera) ......... 505 

1. Przypadek: Historia globalnej firmy Alfa-Laval ........ 509 

2. Od Kolumba do epoki globalnej ........ 515 
3. Zarządzanie globalne ........ 516 
4. Przypadek IKEA ........ 522 
5. Zarządzanie międzykulturowe ........ 523 
6. Pojęcie kultury ........ 527 
7. Kultura a zarządzanie ........ 530 
Słownik ......... 548 
Bibliografia ....... 549

 

Rozdział XI. Organizacje i zarządzanie - kierunki, koncepcje, punkty widzenia 
(Włodzimierz Piotrowski)......... 551 

1. Kierunek naukowego zarządzania ........ 557 
2. Kierunek administracyjny ....... 580 
3. Kierunek human relations ........ 601 
4. Podejście systemowe ........ 628 
5. Koncepcje gry organizacyjnej ........ 649 
6. Koncepcja równowagi organizacyjnej ........ 673 
7. „Nowa fala” w zarządzaniu ........ 681 
9. Postmodernizm w zarządzaniu ........ 690 
Słownik ......... 693 
Bibliografia ....... 698

 

Indeks nazwisk (Włodzimierz Piotrowski) .......... 702 
Indeks firm (Włodzimierz Piotrowski) ......... 707 
Indeks rzeczowy (Włodzimierz Piotrowski) ......... 709

 

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------

 

Wstęp   

(str. 9) 

 

 
      

Podręcznik, który oddajemy do rąk Czytelników, traktuje o organizacjach i 

podstawach zarządzania w gospodarce rynkowej. 

KsiąŜka jest wynikiem wieloletnich 

doświadczeń dydaktycznych, badawczych i doradczych naszego zespołu. Autorzy zbierali 
te doświadczenia zarówno w Polsce, jak i w krajach o najwyŜszym poziomie zarządzania, 
kształcenia i doskonalenia menedŜerów. 

Konfrontacje były niekiedy bolesn

e, 

ale moŜe 

właśnie dlatego stanowiły szczególnie silny bodziec do działań na rzecz zbliŜenia polskiej 
teorii i praktyki do procesów i struktur zarządzania przodującej części współczesnego 
świata.

 TakŜe poprzez tę ksiąŜkę, nowoczesną - jak sądzimy - pod względem treści i 

formy, 

pragniemy przyczynić się do zmniejszenia cywilizacyjnej i organizacyjnej 

luki, jaka dzieli nas od najlepszych, a nawet niestety i wielu średnich państw, 
społeczeństw, gospodarek

.

  

 
      Autorzy nie ograniczają swojej działalności do sfer czysto akademickich: badań i 
nauczania. Są bowiem nie tylko nauczycielami, ale takŜe praktykującymi menedŜerami i 
przedsiębiorcami, starającymi się postępować zgodnie z tym, co głoszą i uczyć tego, co 
sprawdza się w działaniu, w konkretnej rzeczywistości. 

Wielość ról społecznych i 

wielość spojrzeń są podstawowymi elementami „filozofii” naszego zespołu, 
zespołu róŜnorodnego i spójnego zarazem

. Specyfika nauki zarządzania polega 

bowiem na tym, Ŝe nie sposób jest oddzielić jej od praktyki. Specyfikę tę staraliśmy się 
oddać w moŜliwie największym stopniu pisząc ten podręcznik. Znalazło to swój wyraz  w 
ogromnej liczbie mniej i bardziej rozbudowanych przykładów i opisów przypadków. Mają 
one ułatwić zrozumienie relacji pomiędzy teorią i praktyką oraz posłuŜyć jako materiał do 

zajęć dydaktycznych prowadzonych metodami aktywnymi, zmuszającymi uczestników do 
samodzielnego rozwiązywania problemów moŜliwie jak najbliŜszych rzeczywistości. 

      W latach osiemdziesiątych nasz zespół, złoŜony z pracowników Zakładu Teorii i 
Metod Organizacji Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego oraz badaczy 
bliskich nam intelektualnie, wydał nakładem PWN  dwie monografie naukowe: 
Współczesne teorie organizacji

  i Współczesne koncepcje zarządzania. Stanowią one w 

miarę kompletny przegląd współczesnych teorii tych dziedzin nauki. Stosowanie tych 
ksiąŜek w dydaktyce, a zwłaszcza  w procesie kształcenia i doskonalenia menedŜerów, 
ukazało ich rozliczne wady, które generalnie przypisujemy nadmiernej „akademickości”. 
Teoria stanowić moŜe podstawę kształcenia, ale rozwój praktycznych umiejętności 
wymaga „uczenia w działaniu”, przykładów i wyraźnego wskazania związków, jakie 
zachodzą pomiędzy działaniami zarządzających a wynikami  zarządzania. 

Postanowiliśmy w związku z tym przejść od „teorii teoretycznej” do „teorii 
praktycznej”. Praca ta jest efektem tego postanowienia.

 Powstała ona w środowisku 

naukowym Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego i WyŜszej Szkoły 
Przedsiębiorczości i Zarządzania

.  

Zawarliśmy w niej nasze doświadczenia z dydaktyki 

akademickiej oraz kształcenia podyplomowego menedŜerów. 

 

      Akcentowany przez nas praktycyzm musi takŜe znaleźć swój wyraz w sposobie 
korzystania z ksiąŜki przez tych, do których jest adresowana:  studentów kierunków 
organizacji i zarządzania w uniwersytetach, wyŜszych szkołach ekonomicznych i 
politechnikach, uczestników szkoleń kadry kierowniczej oraz wykładowców 
prowadzących zajęcia z zakresu podstaw organizacji i zarządzania. 

Nie jest intencją 

autorów dostarczenie Czytelnikowi jedynie suchych formułek, klasyfikacji, typologii i 
definicji, 

które w pośpiechu opanowuje się pamięciowo i równie szybko zapomina, bez 

jakichkolwiek następstw dla praktycznego działania.

 Funkcją tego podręcznika jest 

ukształtowanie praktycznej „wyobraźni organizacyjnej”, 

umoŜliwiającej prawidłową 

identyfikację problemów z zakresu zarządzania oraz samodzielne opracowanie 
róŜnorodnych scenariuszy ich rozwiązywania. Scenariusze te niemal nigdy nie bywają 
idealne w tym sensie, Ŝe umoŜliwiają pełną realizację wszystkich zamierzeń 
zarządzających. Zawsze kryją w sobie jakieś negatywne następstwa i niemałą dozę ryzyka. 
„Wyobraźnia organizacyjna”, czyli umiejętność identyfikacji tych problemów – szans i 
zagroŜeń, własnych sił i słabości – wynika z wiedzy, doświadczenia i intuicji. Wszystkie te 
atuty menedŜera moŜna i naleŜy rozwijać w procesie kształcenia i doskonalenia. 
Szczególnie przydatnym instrumentem osiągania tego celu jest metoda analizy 
przypadków powiązana z wykładem teorii, metod i technik zarządzania. Taką właśnie 
drogę obraliśmy.     

      Analiza kaŜdego zagadnienia musi być ściśle powiązana z analizą konkretnego 
przykładu. Po zapoznaniu się z nim, uczestnicy zajęć powinni wspólnie z wykładowcą 
wskazać podstawowe problemy oraz róŜne moŜliwe sposoby ich rozwiązania. Dyskusja 
nie powinna być „skrępowana”, a faza interpretacji teoretycznej i oceny musi być 
oddzielona od „zdroworozsądkowej” analizy i fazy generowania pomysłów. Dopiero w 
następnym etapie celowe jest wskazanie praktycznej uŜyteczności koncepcji teoretycznych 
oraz narzędzi i metod prezentowanych w podręczniku.     

      W podręczniku omawiamy osiem podstawowych grup zagadnień, najistotniejszych, 
naszym zdaniem, dla procesu zarządzania: formułowanie strategii, planowanie, kontrolę i 
controlling, zarządzanie produkcją, kształtowanie struktur, kierowanie zachowaniami 

organizacyjnymi, zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, włączenie organizacji 
(firmy) w globalny system ekonomiczny, polityczny, społeczny i kulturowy. 

      Cała juŜ stuletnia historia współczesnej teorii organizacji i zarządzania potwierdza 
tezę, Ŝe problemy, z którymi borykają się na co dzień menedŜerowie i inni uczestnicy 
organizacji, pozostają względnie stałe, zmieniają się natomiast sposoby ich ujmowania i 
analizy oraz rozwiązania uznane w danym czasie za najlepsze. PrzewaŜnie nie tracą one na 
aktualności, aczkolwiek zmienia się i wzbogaca konkretny zestaw instrumentów 
zarządzania. Wielość spojrzeń tworzy nową jakość.  Historię rozwoju dyscypliny 
przedstawiamy więc nie tyle jako sekwencję zastępowania koncepcji błędnych przez 
prawdziwe, ile jako ciągły proces wzbogacania poznania i działania jednostek i grup, 
praktyków i teoretyków w świecie organizacji. Dlatego właśnie nie są to tylko suche opisy 
kolejnych ujęć, lecz ciąg aktualnych i najczęściej współczesnych przykładów 
rozwiązywania konkretnych problemów przy zastosowaniu „szkół i kierunków” myślenia 
i działania, które pojawiły się w tym stuleciu.   

      

Tym, którzy udadzą się z nami w podróŜ do świata organizacji i zarządzania, którzy 

wytrwale będą pokonywać kolejne przeszkody i walczyć z własnymi słabościami, aby 
zmienić je w silne strony i maksymalnie wykorzystać pojawiające się szanse oraz 
zminimalizować zagroŜenia, przypominamy to, co powiedział Lee Iacocca, jeden z 
najbardziej znanych i kontrowersyjnych menedŜerów: kiedy wszystko zostało juŜ 
powiedziane, pamiętaj - 

zarządzanie jest przede wszystkim sztuką wartościowania 

i oceniania; znajdź swój własny sposób zarządzania i trzymaj się go

. 

 

A.K. Koźmiński, W. Piotrowski 

 

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------- 

 

Krystyna Bolesta-Kukułka

 

Rozdział I

 

Świat Organizacji

 

(str. 13) 

Podstawowe Terminy

 (str. 15) 

akcjonariat pracowniczy 
algorytm 
autonomizacja celów 
 „burza mózgów” 
cel 
cele organizacji 
centralizacja 
decentralizacja 
decyzja: kalkulacyjna, kierownicza, negocjacyjna, proceduralna, w sytuacji niepewności, w 
sytuacji pewności, w sytuacji ryzyka 
delegowanie uprawnień 
formalizacja 
gra 
grupa: apatyczna, formalna, konserwatywna, nieformalna, strategiczna, wybuchowa  
grupowanie zadań 
hierarchia 
holding 

koncern 
konglomerat 
konsorcjum 
kultura: jednostek, organizacji, roli, towarzyska, władzy, zadań 
linia 
model mechanistyczny organizacji 
model adaptacyjno-organiczny 
negocjacje 
ciśnienie 
operacja 
optymalizacja decyzji 
organizacja nastawiona na zysk 
organizacja w sensie czynnościowym 
organizacja w sensie instytucjonalnym 
organizacja w sensie rzeczowym 
otoczenie burzliwe 
otoczenie organizacji 
otoczenie społeczno-kulturowe 
otoczenie stabilne 
papier wartościowy 
podsystem organizacji 
podział funkcjonalny 
procedura 
proces decyzyjny 
produkcja taśmowa 
produkcja zespołowa 
przedsiębiorstwo komunalne 
przedsiębiorstwo państwowe 
rozpiętość kierowania 
rozwój organizacji 
ruch 
ryzyko 
społeczny podsystem organizacji 
spółdzielnia 
spółka akcyjna 
spółka cywilna (osobowa) 
spółka joint venture 
spółka z ograniczoną odpowiedzialnością 
status społeczny 
struktura federacyjna, dywizjonalna 
struktura formalna organizacji 
struktura organizacji 
struktura spójna, jednolita 
synektyka 
sytuacja decyzyjna 
sztab 
techniczny podsystem organizacji 
technologia 
twórca 
uŜyteczność 
walka 

więź funkcjonalna 
więź informacyjna 
więź nieformalna 
więź słuŜbowa 
więź technologiczna 
władza 
własność 
„wyuczona nieudolność” 
wzrost organizacji 
zasoby organizacji 
zarząd  

1. Organizacje - Opisy Przypadków 

(str. 17)

  

 
Przypadek:  Salon Fryzjersko-Kosmetyczny. F. Fabjańczyk

 

... 
Przypadek:  Zakłady Produkcyjne „Viola”

 

... 
Przypadek:  Urząd gminy

 

... 
Przypadek:  Biuro prawne

 

... 

2. Organizacje - Ujęcie Teoretyczne

 

(str. 45) 

 

2.1.Cechy Wspólne Organizacji

 (str. 45) 

 
     

Słowo organizacja wywodzi się z greckiego „organizo” co oznacza tworzenie 

uporządkowanych, harmonijnych całości. Są nimi opisane wyżej instytucje, jako 
wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowane i powiązane ze sobą zbiory 
elementów.   
      Ludzie nie tylko tworzą organizacje, ale sami są ich tworzywem. 
      Cele, struktura, ludzie i technika to główne składniki każdej organizacji; wszystkie 
są ze sobą powiązane i wzajemnie na siebie wpływają.  
      Każdy z tych składników sam jest zbiorem mniej lub bardziej uporządkowanych 
elementów. 
      Każda organizacja jest ściśle powiązana z otoczeniem. Tylko dzięki temu może 
trwać i rozwijać się.    
      Zmiany w otoczeniu  (otoczeniach) są dla organizacji szansami lub zagrożeniami, 
mogą ułatwić jej rozwój lub zagrozić trwaniu.  Organizacje muszą więc nieustannie 
obserwować je i adekwatnie na nie odpowiadać. Muszą być systemami adaptującymi 
się. 
     Adaptacja do otoczenia dokonuje się zawsze w warunkach mniejszej lub większej 
niepewności. Im bardziej otoczenie organizacji jest złożone i skomplikowane, tym 
trudniej obserwować zachodzące w nim zmiany; im bardziej jest dynamiczne, tym 
trudniej te zmiany przewidywać oraz trafnie i odpowiednio szybko na nie reagować. 
Podstawową rolę w tych sprawach pełni informacja.   
     Organizacja musi obserwować także zmiany, które dokonują się w niej samej. 
Zmieniają się bowiem jej uczestnicy, wymieniane są maszyny i urządzenia, pojawiają 
się sytuacje trudne do przewidzenia. To wszystko może być źródłem siły lub słabości 
firmy. 
     Niepewność organizacyjna szczególnie silnie wiąże się z zachowaniami ludzi. 

Chociaż struktury, procedury i zasady funkcjonowania ograniczają różnorodność 
działań, to i tak nigdy nie da się ich „do końca” przewidzieć. Ograniczenia te, zawsze 
tylko częściowe, są zresztą często łamane, omijane, a czasem nawet jawnie 
kwestionowane. Zakłóca to funkcjonowanie organizacji, ale także zapobiega 
nadmiernej sztywności i skostnieniu.     
      Istotną cechą współczesnych organizacji jest ich sformalizowanie. Podstawowe 
cele, struktury. Procedury, technologie, zasady funkcjonowania zapisywane są zwykle 
w dokumentach organizacyjnych. Cele przedstawione są w statutach, struktury 
organizacyjne i zasady działania – w regulaminach, księgach służb i graficznych 
schematach, procedury – w instrukcjach. Formalizacja ustala, utrwala i czyni 
czytelnym ład wewnętrzny organizacji, ale jednocześnie usztywnia jej funkcjonowanie 
i utrudnia procesy adaptacyjne.      
     Współczesne organizacje są w większości  zhierarchizowane i mniej lub więcej 
scentralizowane. Organizacje w zbyt dużym stopniu sformalizowane, 
zhierarchizowane i  scentralizowane nazywane są zbiurokratyzowanymi. Pamiętajmy: 
hierarchia oraz pewne minimum formalizacji  i centralizacji są niezbędne w każdej 
organizacji; w sprawnym funkcjonowaniu zaczyna przeszkadzać dopiero ich nadmiar.   
     Cechą wspólną współczesnych organizacji jest wewnętrzne zróżnicowanie. 
Przejawia się ono w podziale zadań, specjalizacji uczestników i komórek, 
powstawaniu podsystemów pełniących różne funkcje w realizacji celów 
organizacyjnych. Podziały te zależą od celów organizacji, jej rozmiarów, sposobów 
zarządzania, charakteru otoczenia itp. 
     W każdej organizacji znajdziemy podział na sferę działalności regulacyjnej, czyli 
sferę zarządzania organizacją, sferę działalności podstawowej... oraz sferę działalności 
pomocniczej... 
           

 

2.2. Podsystemy Organizacji

 (str. 48)  

 

Głównymi podsystemami organizacji są: cele, struktura formalna, ludzie i technika. 
Występują one zawsze, choć różne są ich formy, wzajemne zależności i znaczenie dla 
przedsiębiorstw, firm, urzędów i innych instytucji  

Cele organizacji   ......   48 
 
     Cele organizacji są często utożsamiane z funkcjami, jakie pełnią one na rzecz 
otoczenia. 
     Czy jednak, patrząc z punktu widzenia organizacji, ich właścicieli, menedżerów i 
innych uczestników, głównie po to one istnieją,?    
     Funkcja, jaką pełni organizacja, jest środkiem do celu, a nie celem jej działania. 
Dotyczy to większości organizacji rynkowych... Uzyskane pieniądze są im konieczne, 
aby mogły na rynku potrzebne im materiały, surowce i urządzenia, pracownikom 
wypłacać zarobki, a akcjonariuszom dywidendy, inwestować w rozwój. Dla 
organizacji rynkowych  zysk, jako istotny warunek równowagi funkcjonalnej, jest 
niezbędnym środkiem  do zapewnienia przetrwania i rozwoju, które to wartości są 
ostatecznym i najbardziej ogólnym celem działań podejmowanych przez te 
organizacje.    
     Organizacje nie nastawione na zysk czerpią niezbędne środki finansowe głównie z 
różnych budżetów publicznych: państwowych, regionalnych, lokalnych. Dlatego 
określane są mianem organizacji budżetowych.  
     To, że organizacje dążą przede wszystkim do przetrwania i rozwoju, znajduje 

potwierdzenie w niezliczonych przypadkach firm i urzędów, które zmieniają obszar 
swojej działalności, profil produkcji, formy funkcjonowania, a często nawet 
podstawową funkcję, dla realizacji której zostały utworzone.    
     Cele organizacji rozumiane bywają również jako zbiory konkretnych efektów 
działań podejmowanych w ramach i dla realizacji ich funkcji. 
     Z pewnym uproszczeniem tę hierarchię organizacyjnych celów można przedstawić 
w postaci następującego schematu: (...)  
     Cele rozumiane jako zbiory konkretnych zamierzeń również mają hierarchiczną 
konstrukcję. Są w nich zamierzenia długofalowe, kosztowne i szczególnie ważne dla 
przyszłego rozwoju organizacji. Określa się je mianem celów strategicznych.   
     Cele strategiczne „wyznaczają” pole konkretnych zadań i przedsięwzięć – celów 
niższego rzędu: taktycznych i operacyjnych.  
     Cele, rozumiane jako skonkretyzowane zamierzenia, ujmowane są w postaci 
planów. W organizacjach konstruuje się plany długookresowe... i krótkookresowe...   
     Cele organizacji, niezależnie od poziomu ich ogólności, nie są niczym z góry 
danym. Każdy cel to bowiem uświadomiony i pożądany przez konkretną osobę lub 
grupę społeczną stan rzeczy, który zamierza ona osiągnąć.  Faktycznie realizowane 
cele firmy nie są jednak identyczne z celami pojedynczych uczestników, także ich 
założycieli i właścicieli. Każda organizacja rozrastając się i starzejąc, coraz silniej 
„żyje własnym życiem”, zdarza się też, że eliminuje swoich twórców lub odsuwa ich 
od wpływów i władzy. Przykładem może być historia amerykańskiej firmy Apple 
Computer. Jej założycielami i początkowo jedynymi właścicielami byli młodzi 
konstruktorzy: Steven P. Jobs i Steve Woźniak, którzy wspólnie – w garażu – 
skonstruowali swój pierwszy osobisty komputer. „Wstrzelili się” w rynek znakomicie 
i odnieśli spektakularny sukces. Rozwijająca się dynamicznie firma przekształcona 
została w spółkę akcyjną; jej założycieli zatrzymali  jedynie kilkunastoprocentowe 
pakiety akcji. W samym tylko 1984 roku firma sprzedała ok. 800 tys. komputerów, 
uzyskując prawie miliard dolarów dochodu. Zatrudniała już wtedy kilka tysięcy 
pracowników. W tym samym roku musiał ją jednak opuścić S. Woźniak, a w rok 
później odsunięto od wpływów ówczesnego prezesa rady nadzorczej  S. Jobsa.  Była 
to już bowiem inna firma, a maniakalne wprost nastawienie obu jej założycieli na 
nieustanne wdrażanie coraz bardziej kosztownych nowinek technicznych zagrażało jej 
stabilności. Wyeliminowano ich bez skrupułów. Firma rozwijała się nadal, realizując 
cele innej dominującej w niej koalicji. 
     Przypadki takie nie są odosobnione. Organizacje nie są dziś po prostu 
instrumentami realizacji celów swoich założycieli czy właścicieli, o czym świadczy 
najlepiej oddzielanie się własności od zarządzania. W przemyśle krajów wysoko 
rozwiniętych dokonało się ono niemal zupełnie. (...)   
     Chociaż proces określania celów organizacji jest grą interesów, możliwości i 
ograniczeń, chociaż uczestniczą w nim różne jednostki i grupy społeczne, to zawsze 
główną odpowiedzialność za ostateczne jego wyniki ponoszą menedżerowie. 
Pamiętajmy: odkrywanie interesów organizacji i formułowania jej celów jest jedną z 
najistotniejszych funkcji zarządzania.  
  
Struktura organizacji   ......  52 
 
Każda organizacja ma swoją wewnętrzną strukturę, składa się z różnych elementów 
oraz powiązań i zależności łączących je. Najbardziej podstawowym składnikiem  
struktur organizacyjnych są pojedyncze stanowiska pracy. 

Wzajemne zależności łączące stanowiska pracy lub ich grupy mają różny charakter. 
Najczęściej spotykanymi rodzajami więzi organizacyjnych są:  
-  więź służbowa... 
-  więź technologiczna... 
-  więź funkcjonalna... 
-  więź informacyjna...  

W każdej organizacji występują z reguły wszystkie typy powiązań. Ich relatywne 
znaczenie jest jednak różne. W instytucjach administracyjnych na plan pierwszy 
wysuwają się więzi służbowe, hierarchiczne...  
     W małych przedsiębiorstwach produkcyjnych najistotniejsze są więzi 
technologiczne. 
     W przypadku dużej fabryki... na plan pierwszy wysuwają się natomiast powiązania 
funkcjonalne.  
     Na jeszcze innej zasadzie opiera się funkcjonowanie... biura prawnego. Tutaj 
wyraźnie dominują więzi informacyjne. 

Podsumujmy: chociaż w każdej organizacji ludzie powiązani są różnego typu 
zależnościami, to w każdym konkretnym przypadku któryś z nich wysuwa się na plan 
pierwszy stanowiąc podstawową zasadę struktury. Na bazie opisanych przez nas 
powiązań kształtują się struktury, określane mianem jednolitych, spójnych. W 
literaturze anglojęzycznej nazywa się je strukturami typu „U” (unitary structures). 
Żadna ich część nie może funkcjonować bez powiązań z innymi, nie może się 
usamodzielnić.   
     Inaczej jest w przypadku struktur typu „M” (multivisional sructures). Są to 
najczęściej związki wielu przedsiębiorstw (zakładów), posiadających znaczną 
samodzielność.  Łączą je głównie powiązania ekonomiczne oraz jednolita polityka 
centrali w sferze finansów, kluczowych inwestycji, prac badawczo-rozwojowych, kadr 
i płac. Zarząd firmy kontroluje podległe przedsiębiorstwa badając głównie ich wyniki 
finansowe (obroty, zyski, rentowność, wielkość sprzedaży, strukturę kosztów itd.).   
     Struktury tego typu nazywa się powszechnie dywizjonalnymi, zaś przedsiębiorstwa 
je tworzące – samodzielnymi oddziałami lun dywizjami. Takie struktury dominują w 
organizacjach bardzo dużych...  
     Struktury dywizjonalne powstają albo w wyniku podziału rozrastającej się 
organizacji typu „U”, albo w efekcie uruchamiania lub przejmowania przez 
przedsiębiorstwo nowych zakładów, filii czy samodzielnych firm, albo wreszcie – w 
wyniku łączenia się przedsiębiorstw (fuzje). Jest to zawsze proces koncentracji 
kapitału i mocy wytwórczych; nic zatem dziwnego, że organizacje takie nazywa się 
koncernami.  
     W skład koncernów wchodzi czasem po kilkadziesiąt większych lub mniejszych 
przedsiębiorstw. Wiele takich związków ma charakter międzynarodowy. Z reguły są 
to towarzystwa akcyjne. 
     Coraz bardziej powszechną formą koncernów są konglom erat y, potężne 
organizacje, grupujące przedsiębiorstwa o zróżnicowanym profilu.  Nie mają one 
wyraźnej specyfiki  ani branżowej, ani technologicznej. Lokują swoje kapitały tam, 
gdzie może im to się opłacić.  
     Oprócz typowych koncernów istnieją jeszcze inne związki przedsiębiorstw, 
luźniejsze i mające głównie charakter kapitałowy. Są to holdingi , spółki joint ventures 
i konsorcja. Holding to związek spółek kontrolowanych przez spółkę matkę (posiada 
ona kontrolne pakiety akcji lub większościowe udziały).Mając znaczną się kapitałową, 

holding może wpływać na procesy rynkowe i zmniejszać ryzyko finansowe 
przedsiębiorstw. Ułatwia im zdobywanie kredytów i korzystne lokowanie nadwyżek 
finansowych. Jest często ich bankiem. Banki też często pełnią rolę takich spółek-
matek.    
     Odwrotna zasada obowiązuje w spółkach joi nt vent ures. Są one organizacyjną 
formą współpracy dwóch lub więcej przedsiębiorstw (organizacji), które wspólnie 
inwestują w nowe przedsiębiorstwo, zostając jej udziałowcami. Wypracowanymi 
zyskami dzielą się proporcjonalnie do wniesionych aportów i wielkości 
zainwestowanego kapitału. Spółki joint ventures tworzone są najczęściej w celu 
ułatwienia partnerom wejścia na nowy rynek, zwiększenia udziału w wybranym 
segmencie, uruchomienia nowej produkcji, wdrożenia nowej technologii itp. 
Większość spółek joint ventures to przedsiębiorstwa międzynarodowe.  
     Najbardziej luźnym związkiem kapitałowym jest konsorcj um. Zawiązują je 
najczęściej banki, ale nie tylko. Kapitał łączy się w celu zainwestowania go w 
przedsięwzięcie rokujące duże nadzieje na wysokie zyski. Przykładem może być 
budowa tunelu pod kanałem La Manche, sfinansowana przez konsorcjum bankowe, 
ale zrealizowana przez przedsiębiorstwa nie związane z nim organizacyjnie. W 
przypadku konsorcjum nie mamy bowiem do czynienia z formą organizacyjną, ale z 
czystym związkiem kapitałowym.  
 
Współczesne struktury organizacyjne są bardzo różnorodne i nieustannie ewoluują. 
Zmienia się  charakter powiązań łączących ich elementy oraz logika wewnętrznego 
podziału ról, funkcji i zadań. Zawsze jednak konkretne struktury są próbą rozwiązania 
podstawowego problemu, jakim jest znalezienie właściwych proporcji między 
stabilnością i elastycznością, powtarzalnością działań i ich zmianą, rutyną i 
innowacyjnością. 

Społeczny podsystem organizacji  ......  

56  

 
     

Ludzie są najważniejszym i bardzo różnym od innych składnikiem każdej 

organizacji. Cele, struktury i technika to podsystemy sztuczne, przez nich określane i 
tworzone, to tylko instrumenty działania. 
     Jednostki i grupy społeczne są systemami naturalnymi. Wnoszą do organizacji 
swoje biologiczne i kulturowe potrzeby, świadomość, inteligencję wartości, interesy, 
cele, umiejętności, postawy wobec rzeczywistości itd.  
     Ludzie są najbardziej zawodnym składnikiem organizacji, ale tylko dzięki nim 
trwają one i rozwijają się. Bez nich zamieniłyby się w martwe złomowiska maszyn i 
składy papierów. 
Zarządzanie podsystemem społecznym , czy - jak wolą niektórzy - zasobami ludzkimi, 
jest sztuką bardzo trudną i zupełnie odmienną od inżynierskiej. Systemy techniczne są 
programowane i sterowane. Ludźmi się kieruje, a proces ten jest zawsze grą z 
inteligentnym partnerem, sojusznikiem lub przeciwnikiem.  
     Uczestnicy organizacji są świadomi tego, że wszystko, co składa się na firmę lub 
biuro (oczywiście poza ludźmi), jest jedynie wytworem jednostek, grup, koalicji; 
może więc być zmienione. Nic zatem dziwnego, że gra w organizacji toczy się nie 
tylko w ramach istniejących struktur i reguł, ale również o ich konkretny kształt. Gry 
wpływają także na nieformalne i niesformalizowane wartości i zasady, style 
kierowania i „podporządkowywania”, wzory karier i organizacyjne ideologie, sposoby 
oceniania ludzi i sposoby oceniania przez nich różnych zjawisk życia gospodarczego. 
Wszystko to składa się na kulturę organizacji i jest tym, co z jej uczestników czyni 

społeczność o własnym, specyficznym charakterze. 
     W społecznym podsystemie organizacji wyróżniamy trzy poziomy: 
1)  jednostkowy, uznając zróżnicowanie osobowości  za jego najbardziej 
charakterystyczną cechę; 
2)  grupowy, akcentując mechanizmy powstawania i funkcjonowania grup 
społecznych; 
3)  kulturowy, przesądzający o klimacie społecznym organizacji. 
     Chociaż różnorodność ludzkich osobowości, grup społecznych i organizacyjnych 
kultur jest niemal nieograniczona, to jednak udało się badaczom wyodrębnić i opisać 
pewne charakterystyczne typy. 
     Przedstawione niżej „wzorce” osobowości nie pochodzą z podręczników 
psychologii ogólnej, lecz są przykładami wybranych typów osobowości 
organizacyjnej. Choć w literaturze organizacyjnej wyróżnia się najczęściej osobowość 
autorytarną, osobowość biurokratyczną, osobowość gracza, osobowość profesjonalną, 
osobowość przedsiębiorcy i osobowość twórczą, pomijamy tutaj opis tej pierwszej, 
jako niespecyficznej dla świata współczesnych firm i instytucji.  

(opisy przypadków: str. 57 - 65. Mój skrót - nie w pełni oddaje ich sens. A z tą 
osobowością autorytarną - trochę szkoda. Jeszcze sporo się uchowało, a nawet 
czasami cieszy się autentycznym poważaniem. Analiza mogłaby być ciekawa. Przypis - 
Z.U.)

 

Księgowy ... (osobowość biurokratyczna

)

 

     Jest wzorem urzędnika. Do pracy przychodzi o godz. 7,00, punktualnie i 
zgodnie z regulaminem. Jego biurko jest wzorowe - wszystko znajduje się na 
swoim miejscu. Jest bardzo uporządkowany i tego samego wymaga od swoich 
pracownic. 
     Wiedzę o spółdzielni czerpie głównie z dokumentów i sprawozdań. Za jego 
sprawą dokumentów jest coraz więcej; osobiście opracowuje coraz to nowe 
formularze i żąda od innych ich szczegółowego wypełniania. Najbardziej drażni 
to brygadzistów ... Aby otrzymać z magazynu najmniejszą śrubkę, muszą 
wypełnić dokument. Argumenty, że coś jest sprawą pilną, że przestój maszyny 
opóźnia pracę, nie trafiają księgowemu do przekonania. Najważniejszy jest 
papierkowy porządek. 
     Jest w spółdzielni najlepszym znawcą obowiązujących przepisów i 
niezłomnym ich strażnikiem. Prezes, który na prawie zna się słabo, jest niemal 
jego niewolnikiem (w organizacji nie ma radcy prawnego). Księgowy opiniuje 
bowiem i akceptuje każdą finansową decyzję szefa. Najmniejsze nawet formalne 
uchybienie... 
     Kilka lat temu, gdy budowano nowe kurniki, potrzebna była ziemia do 
obsypania fundamentów. Można ją było bardzo tanio, choć nieformalnie, kupić 
od kierowców ciężarówek, którzy niepotrzebną ziemię z pobliskiej budowy 
wysypywali gdzieś niedaleko. Księgowy jednak nie zaakceptował tego, ponieważ 
wydatków tych nie mógłby zaksięgować. W dodatku, zgodnie z prawem, ziemi tej 
nie można było odkupić z budowy, bo tam z kolei nie wiedziano, jak to 
zaksięgować... 
     [...] skrupulatnie tropił wszelkie formalne nieprawidłowości i starannie je 
dokumentował. Zgromadził w ten sposób pokaźne archiwum różnych 
„haczyków” na ... Ujawniło się to w momencie, gdy chciano go zwolnić. Okazało 
się to niemożliwe, ponieważ nie można było przedstawić mu żadnych formalnych 

zarzutów (na wszystkie swoje decyzje miał odpowiednie „podkładki”), w dodatku 
zagroził ujawnieniem swojego prywatnego archiwum. To ostatecznie przekonało 
... Jego pozycja po tym incydencie nawet wzrosła, okazał się groźnym 
przeciwnikiem. 
     [...] jest typowym biurokratą - wirtuozem. Posiada niemal wszystkie cechy, 
które w literaturze organizacyjnej przypisywane są osobowości biurokratycznej. 
Według R. Mertona są nimi: 
- „wyuczona nieudolność”(działania „sprawdzone” w przeszłości w nowej 
sytuacji prowadzą do niewłaściwych i nieefektywnych reakcji); 
- wysoki stopień konformizmu wobec przepisów, które stają się dla biurokraty 
celem samym w sobie, stają się wartością ostateczną; 
- technicyzm i formalizm w działaniu, nieumiejętność przystosowywania się do 
problemów jednostkowych; 
- wysoki stopień dyscypliny i oddania się swoim obowiązkom; 
- przejawianie postawy dominacji wobec klientów i petentów; 
- obrona własnej pozycji i własnych interesów poprzez dokumentowanie swoich 
działań i zbieranie pisemnych „podkładek” ich legalności; 
- psychoza zawodowa (specyficzne uczulenia, uprzedzenia, antypatie i 
preferencje); 
- niezdolność do uczenia się na własnych błędach.  

(

Uwagi

. Wykonywany zawód, warunki i otoczenie mogą potęgować lub osłabiać dany 

typ osobowości, a nawet zupełnie go zmienić. Gdyby główny księgowy - chyba takie 
miał stanowisko - trafił na silniejszego fachowo prezesa, to musiałby albo się 
„utemperować” w swoich zapędach przeformalizowywania, albo przestał by być 
głównym księgowym. A tak, w pewnym sensie, można powiedzieć: „trafił swój na 
swego”. Nawiasem mówiąc, łatwo krytykować przestrzeganie złego prawa, gdy nie 
odpowiada się za skutki tego nieprzestrzegania. Księgowość, niestety, jest dużo lepiej  
zorganizowana do wyłapywania wszelkiego rodzaju „nieformalności”, niż śledzenia 
zagadnień merytorycznych.  Kontrolujący i biegli, też są różni. Niektórzy koniecznie 
chcą się „wykazać” i szukają przysłowiowej „dziury w całym”. Miejmy więc trochę 
zrozumienia dla „dmuchających na zimne”. A że przy tym powstaje pewnego rodzaju 
skrzywienie zawodowe, śmieszące jednych, a irytujące drugich, to już inna rzecz.  
     Do osobowości „biurokratycznej” w dużym stopniu podobna jest osobowość 
„perfekcyjna”. Perfekcjonista, swoją perfekcyjność faktycznie potrzebną na jakimś 
odcinku pracy, przenosi na wszystko, nawet na to, gdzie ta pozorna perfekcyjność jest 
wręcz szkodliwa, odwracająca uwagę od rzeczy ważniejszych, zabierająca 
niepotrzebnie czas, dezinformująca swoją pozorną dokładnością.  Każdy, kto się bliżej 
zetknął z

 

analizami ekonomiczno-finansowymi, planowaniem i systemami informacji, 

może wskazać dziesiątki przykładów rozśmieszająco - irytujących, gdy perfekcjoniści, 
nawet nie próbując dobrze zrozumieć o co chodzi, tracili czas i bezsensownie upierali 
się przy liczeniu groszy, nie widząc milionów,  bo to jest „perfekcja”, dokładność, 
wszystko się zgadza, „co do grosza”. Niestety, często prowadzi to do daleko większych 
szkód niż opisane wyżej wyczyny biurokratyczne księgowego ... O tym - innym razem. 
Z.U.) 

 

Gamesman (gracz współczesny) 

     W wyniku przeprowadzonych na szeroką skalę badań amerykański psycholog 
Michael Maccoby odkrył, że we współczesnych korporacjach coraz częściej na 
pozycjach kierowników pojawiają się ludzie o pewnym szczególnym typie 
osobowości. Są to rasowi gracze. Opisał ich w książce The Gamesman. The New 
Corporate Leaders (Maccoby, 1976). 
     Co ich charakteryzuje? Oddajmy głos autorowi książki. „Ich głównym 

zainteresowaniem jest wyzwanie, rywalizacja, w której mogą się sprawdzić jako 
zwycięzcy. Niecierpliwi wobec tych, którzy są powolni i ostrożni, lubią 
podejmować ryzyko i pobudzać innych do wychodzenia poza swoje możliwości. 
Ich myślenie i słowa są zwięzłe, dynamiczne, czasem żartobliwe i błyskotliwe. Ich 
głównym życiowym celem jest <<być zwycięzcą>> ...” 
     Gracza trudno oceniać w kategoriach tradycyjnej moralności [...], ma on 
tendencję do antybigotyzmu, antyideologiczności i liberalizmu. Wierzy, że każdy, 
kto jest dobry, powinien być dopuszczony do gry... Nie jest wrogo nastawiony do 
świata. Zawiść i mściwość znaczą, że człowiek sam pokazuje się jako przegrany. 
     [...] Chociaż jest tak bardzo skoncentrowany na zwycięstwie, to ma tendencje 
do oceniania współpracowników wyłącznie według tego, co mogą wnieść do 
zespołu [...], świat lojalności jest zbyt emocjonalny dla gracza, empatia i 
grzeczność wchodzą w drogę pracy [...] Gamesman wierzy, że staje się 
demokratą, dając innym uczciwe szanse gry. Jeśli osoba, niezależnie od jej 
pochodzenia, przegrywa mimo uczciwych szans z tymi, którzy są szybsi i bardziej 
rzutcy, oznacza to, że należy do niższej kategorii. Gamesman ma skłonność do 
klasyfikowania ludzi na przegranych i zwycięzców". 
     A oto dwie charakterystyczne, cytowane przez Maccobyego wypowiedzi 
samych „gamesmanów”. „Zapytałem go - pisze autor - czy jest dla niego coś 
ważniejszego od zwycięstwa. Odpowiedział, że nie można tego tak ujmować. Dla 
niego jest to raczej potrzeba bycia wysoko cenionym number two, niż bycia 
pozbawionym respektu <<pierwszym>>. Inny z nich stwierdził: Lubię, gdy gra 
jest określona. Moją zdolnością jest to, że umiem zwyciężać w tej grze biznesu..." 

[...]

 (osobowość profesjonalisty)  

     Profesjonalistą nie zostaje się tylko z racji specjalistycznego wykształcenia; 
profesjonalista nie zadawala się tym, że coś wie. Szczyci się tym, że umie coś robić 
dobrze, fachowo, według sprawdzonych reguł i procedur. 
     Nasz bohater jest ekonomistą zajmującym się doradztwem menedżerskim. 
Karierę zawodową rozpoczynał w dużym, państwowym przedsiębiorstwie. 
Chociaż pracował tam krótko, zdobył szczególną umiejętność widzenia 
praktycznych problemów zarządzania.  
     Kolejnym etapem jego drogi zawodowej była uczelnia. Choć uzyskał stopień 
doktora, nigdy nie stał się „typowym naukowcem”. Równolegle z pracą 
dydaktyczną zajmował się doradztwem organizacyjnym. Z wielkim zapałem 
opracowywał ekspertyzy, diagnozy i projekty dla zainteresowanych 
przedsiębiorstw.  
     Inwestował w swój zawodowy rozwój. Dużo podróżował (z reguły na własny 
koszt), odbywał staże w zagranicznych firmach, nawiązywał kontakty... 
Interesowały go szczególnie sposoby ich działania i źródła ich sukcesów. Tak 
zdobywał nie tylko wiedzę, ale i niezbędne umiejętności. Strzegł ich przed innymi, 
stanowiły przecież jego „kapitał”. Własnych doświadczeń nie upowszechniał 
nawet wśród swoich studentów. 
     Kiedy po przemianach politycznych pojawił się problem prywatyzacji ..., 
okazało się, że jest on jednym z nielicznych u nas specjalistów, którzy wiedzą, jak 
„to robiono” w innych krajach... Zespół przybrał charakter sztabowej komórki 
rządu mającej za zadanie przygotowanie racjonalnej, opartej na sprawdzonych 
gdzie indziej wzorach, procedury prywatyzowania polskich przedsiębiorstw. 

Polityczna strona procesu prywatyzacji, podobnie jak społeczny odbiór tego co 
robią, były dla nich sprawami drugorzędnymi. 

Syntetyczną charakterystykę osobowości profesjonalnej zawiera artykuł 
zamieszczony w amerykańskim czasopiśmie „Personnell Journal” (marzec 1975). 
Według jego autorów profesjonalista to człowiek, który należy przede wszystkim 
do siebie. Nie ma emocjonalnego stosunku do organizacji, w której pracuje. 
Identyfikuje się bardziej ze swoim zawodem niż z instytucją, w której jest 
zatrudniony i której sprzedaje swój czas, wiedzę, kwalifikacje i umiejętności.  
     Prawdziwego profesjonalisty nie interesuje wpływ na politykę organizacji. 
Najbardziej odpowiada mu rola niezaangażowanego w organizacyjne gry 
eksperta. Najlepiej czuje się w problemowych grupach roboczych, gdzie 
współpracuje z podobnymi doń fachowcami z innych dziedzin. Nie lubi jednak 
różnych „piętrowych” problemów, do których nie można znaleźć odpowiedniego 
klucza metodologicznego. 
     Profesjonalista ma rozwiniętą zdolność systematycznego doskonalenia swoich 
umiejętności, całe życie czuje się jednocześnie zawodowcem i studentem. 
Doskonali się zwykle w wyraźnie określonym kierunku, nie rozprasza się. Gdy 
inni chcą wiedzieć o wszystkim, on chce wiedzieć wszystko o czymś. Dobrze się 
czuje w organizacji dynamicznej. Bardziej reaguje na twórcze idee i inspiracje 
niż biurokratyczne... 
     Profesjonaliści są coraz bardziej cenieni...  

[...]

 (osobowość przedsiębiorcy

) 

 

     (...) Do sformułowania kilku ogólnych wniosków uogólniających na temat 
osobowości przedsiębiorcy posłużmy się wynikami badań naukowców z 
bostońskiego Massachusetts Institute of Technology (Roberts, Wainer, 1968). 
Choć badania te przeprowadzono w przemyśle amerykańskim i do tego bardzo 
dawno, to jednak odkryto podstawowe prawidłowości, wykraczające poza ściśle 
określony czas i miejsce. 
     Typowy przedsiębiorca jest człowiekiem z bardzo rozwiniętą potrzebą 
osiągnięć. Dąży do pracy na własny koszt i własny rachunek, do sukcesu. 
Potrzeba ta skłania go bardziej do założenia własnej firmy, niż pracy u innych.  
     Prawdziwy przedsiębiorca jest pracowity, wytrwały i uparty w realizowaniu 
własnych zamierzeń. Trudności nie zrażają go; systematycznie, nie goniąc za 
doraźnymi korzyściami, buduje solidne fundamenty swego biznesu. 
     ”Wzorcowy” przedsiębiorca jest gotów do podejmowania ryzyka, ale nie jest 
hazardzistą. Zawsze kalkuluje; działania podejmuje wówczas, gdy dostrzega 
możliwość własnego wpływu na bieg wydarzeń, a uzyskanie zamierzonych 
wyników ocenia jako realne, choćby nawet miało to być bardzo trudne. 
     Prawdziwy przedsiębiorca to niestrudzony innowator. Choć sam rzadko jest 
wybitnym wynalazcą, z reguły sprawdza się jako promotor zmian i osoba w pełni 
odpowiedzialna za ryzyko związane z ich wprowadzaniem. Powiększania 
własnego kapitału nie traktuje jako „sposób na życie”, lecz jako miarę sukcesu i 
inwestycję w przyszłość. Nie interesuje go władza dla niej samej. Z reguły nie 
uczestniczy w rozgrywkach o wpływy, nie zabiega o własną popularność i rozgłos. 
U ludzi ceni bardziej fachowość, niż to, że umieją zgodnie współpracować. 
Jednocześnie kładzie duży nacisk na problem kadr przedsiębiorstwa.  

[...] (osobowość twórcza)  

     (...) Uogólnijmy psychologiczną charakterystykę osobowości twórczej. Procesy 
twórcze od dawna już są przedmiotem zainteresowania psychologów. Materiałów 
i prac na ten temat są setki, a może nawet tysiące. Jaki obraz człowieka wyłania 
się z nich? 
     Twórcy to ludzie, których nigdy nie opuszcza ciekawość. Nigdy nie przestają 
sobie i innym zadawać „dziecinnych” pytań: po co? dlaczego? jak? co siedzi w 
środku? itp. Dzięki takiemu nastawieniu potrafią w różnych przypadkowych 
zdarzeniach dostrzegać rzeczy ważne i niezwykłe. 
     Ludzie o twórczej osobowości patrzą na świat przez pryzmat problemów. 
Bardziej interesuje ich to, czego nie ma, niż to, co jest. Czasem, jak w przypadku 
Wallisa, jest to odkrywanie istniejących potrzeb, ale często jest to sztuka dla 
sztuki. Kiedy Bool formułował zasady swojej zero-jedynkowej algebry, był 
przedmiotem kpin ze strony matematyków. Tak bardzo jego pomysł wydał im się 
absurdalny, niepraktyczny i komplikujący liczenie. Nie przeczuwali, podobnie 
jak sam twórca, że w przyszłości będzie on podstawą działania maszyn liczących i 
komputerów. 
     Umysł jednostek twórczych jest umysłem elastycznym, wolnym od 
charakterystycznych dla większości ludzi ograniczeń, stereotypów myślowych, 
nawyków. Twórca to wieczny intelektualny nonkonformista, nieustannie 
wyłamuje się z myślowych konwenansów, nie poddaje się wpływowi uznanych 
autorytetów. Nierzadko naraża go to na kpiny ze strony otoczenia. Dlatego we 
wszystkich metodach stymulowania twórczego myślenia tak wielką wagę 
przypisuje się „odblokowaniu” umysłów ludzi (pierwszym przykazaniem jest: 
unikaj przedwczesnej krytyki pomysłów!). 
     Wybitni twórcy, to w większości indywidualiści, polegający głównie na 
własnych zdolnościach i własnym intelekcie. Otaczający ich świat i inni ludzie 
często stanowią dla nich źródło inspiracji, ale sam proces twórczy to dla nich 
przede wszystkim zmaganie się z własnym umysłem. 
     Twórcę rzadko motywuje dążenie do zewnętrznych nagród; często zresztą 
pojawiają się one dopiero po wielu latach. Motywacje twórcze tkwią w nim 
samym, są rodzajem wewnętrznej konieczności, która nie pozwala mu zaznać 
spokoju, dopóki nie dokończy swego zadania. Można powiedzieć, że 
najważniejszą potrzebą twórcy jest samorealizacja. 
     Osoby twórcze z reguły charakteryzują się ponadprzeciętną inteligencją, która 
pozwala im na kojarzenie spraw od siebie bardzo odległych, na łączenie w jedno 
tego, co dla innych jest całkowicie sprzeczne, na nowatorskie wiązanie 
istniejących już elementów w nowe konstrukcje i formy. Inteligencja bowiem to 
coś innego niż wiedza. Można mieć wiedzę, ale nie umieć jej w twórczy sposób 
wykorzystać. 
     Współczesnemu wynalazcy specjalistyczna wiedza jest niezbędna, ale nie ona 
czyni go twórczym. Tym, między innymi, różni się twórca od współczesnego 
profesjonalisty, że nie nakłada na siebie „kaftanu bezpieczeństwa” w postaci 
przywiązania do sprawdzonych metod, procedur i technik działania, jeśli nawet 
są one „naukowo” ugruntowane. 
     Jednostki prawdziwie twórcze to wciąż jeszcze rzadkie okazy nawet w 
instytucjach badawczych i uczelniach. Każda organizacja zbiurokratyzowana lub 
autokratycznie zarządzana skutecznie tępi innowatorów. Zresztą twórcy także 
nie czują się w nich dobrze. Są zbyt nonkonformistyczni i konfliktowi, by można 

ich było wtłoczyć w ramy schematycznych procedur organizacyjnych grup 
„wzajemnej adoracji”. Są jednak dla organizacji niezwykle cenni. To właśnie 
dzięki nim firmy i instytucje stają się prawdziwie innowacyjne i konkurencyjne 
na współczesnym rynku.  

Przegląd głównych typów osobowości spotykanych we współczesnych 
organizacjach pokazuje, jak bardzo zróżnicowane bywają motywacje, aspiracje i 
dążenia ludzi, jak bardzo różnie reagują oni na stosowane przez organizację 
bodźce.  
     Uczestnicy organizacji nie poruszają się jednak jak gwiazdy po własnych, nie 
przecinających się orbitach. Są powiązani siecią wzajemnych zależności, tworzą 
grupy społeczne. 
     Zespoły pracowników to grupy formalne, tworzone celowo. Socjologowie 
odróżniają je od grup nieformalnych ..., w których więzi mają charakter 
nieoficjalny, spontaniczny i dobrowolny, choć zawsze są zgodne z jakimiś 
normami społecznymi.  

(

Uwagi.

 Mnie osobiście trochę szkoda, że Autorka pominęła typy osobowości 

zwykłych, specjalnie niczym się nie wyróżniających pracowników, zarówno 
szeregowych jak i na stanowiskach kierowniczych. Po prostu oni stanowią większość. 
Więcej nic nie dodam. Z.U.)  
 

2.3. Otoczenie Organizacji

 (str. 74) 

 

     KaŜda organizacja jest podmiotem działania wyodrębnionym z otoczenia w sensie 
prawnym (posiada nazwę, statut będący prawną podstawą jej funkcjonowania oraz 
prawnie rozstrzygniętą formą własności majątku), w sensie ekonomicznym (dysponuje 
swoimi lub powierzonymi jej składnikami majątkowymi)  oraz w sensie organizacyjnym 
(posiada wewnętrzną strukturę i zarząd). Wyodrębnienie z otoczenia nie oznacza 
niezaleŜności od niego; przeciwnie, Ŝadna organizacja nie mogłaby bez niego przetrwać. 
Z otoczenia bowiem czerpie i dla niego przetwarza najróŜniejsze zasoby. 
     Otoczenie nie tylko stwarza organizacji moŜliwości przetrwania i szanse na rozwój; w 
nim tkwią równieŜ główne zagrożenia dla tych podstawowych organizacyjnych wartości. 
Organizacje, zwłaszcza małe, nie zawsze posiadają moŜliwości kontroli stanów swego 
otoczenia, najczęściej muszą się do tych zmian dostosować, co z kolei wymaga ciągłego 
rozpoznawania procesów zmian zachodzących w nim. 
     Dla organizacji gospodarczych (przedsiębiorstw) najważniejszym składnikiem 
otoczenia jest rynek

. Penetracja rynkowego otoczenia jest jedną z podstawowych funkcji 

we współczesnym zarządzaniu; jest ogromnie waŜna w przypadku tych organizacji, 
których rynkowe otoczenie jest zmienne lub burzliwe. 
     Burzliwe moŜe być takŜe otoczenie zasilające firmę w surowce, półprodukty, energię, 
pieniądze, informacje itp. 
     Badając zaleŜności między typem otoczenia rynkowego a sposobem zarządzania 
organizacją naukowcy stwierdzili, Ŝe organizacje funkcjonujące na bardziej stabilnym 
rynku są częściej zbudowane i zarządzane według modelu mechanistycznego, zaś te, 
których rynkowe otoczenie ma bardziej burzliwy charakter częściej stosują adaptacyjno-
organiczny model zarządzania [Burns, Stalker, 1961]. . 
 
Model mechanistyczny cechuje:

 

- hierarchiczna struktura kierowania, władzy i komunikowania się, 
- wysoka specjalizacja funkcji i zadań wewnątrz organizacji, 

- szczegółowe określanie kompetencji i odpowiedzialności dla kaŜdego stanowiska pracy, 
- przewaga komunikowania się pionowego nad poziomym, 
- istnienie szczegółowych instrukcji i zarządzeń, 
- powiązanie autorytetu poszczególnych uczestników organizacji z pozycją w hierarchii 
słuŜbowej. 
 
Model adaptacyjno - organiczny charakteryzuje się natomiast:

 

- słabo sformalizowaną, elastyczną i zmieniającą się wraz ze zmiennością realizowanych 
zadań strukturą organizacyjną, 
- ogólnym określaniem zakresów funkcji, zadań i kompetencji poszczególnych 
pracowników, 
- ścisłą współpracą i bezpośrednim komunikowaniem się pracowników bez pośrednictwa 
kanałów słuŜbowo-hierarchicznych, 
- zanikaniem władzy na rzecz współpracy i doradztwa, 
- znaczną samodzielnością poszczególnych działów organizacji i często nawet 
poszczególnych jej uczestników, 
- powiązaniem społecznego prestiŜu ludzi w organizacji z posiadaną przez nich wiedzą, 
doświadczeniem i umiejętnościami. 

     Istotnym składnikiem otoczenia każdej organizacji jest państwo, na którego 
terytorium prowadzi ona swoją działalność

. Państwo pełni wobec organizacji funkcje: 

prawodawcy, inwestora oraz nabywcy dóbr i usług. 
     Najbardziej rozbudowana jest z reguły prawodawcza funkcja państwa. (...) 
     Coraz waŜniejszym otoczeniem współczesnych organizacji staje się środowisko 
ekologiczne. (...) 
     Otoczenie to równieŜ środowisko kulturowe.(...) 
     Organizacje coraz bardziej troszczą się o swój image. Ataki prasy, radia czy telewizji 
zniszczyły niejedną organizację. Władza opinii publicznej jest we współczesnym świecie 
równie silna, jak władza pieniądza czy państwa. 
     Zmiany zachodzące w wymienionych subotoczeniach muszą być nieustannie 
rozpoznawane i śledzone przez menedŜerów. Niektóre z nich mają charakter zjawisk 
ściśle przyrodniczych... lub paraprzyrodniczych ... 
     Inny segment otoczenia to władza. (...) 
 
(...) W ten sposób weszliśmy w trzeci segment otocznia organizacji, segment 

gra

. Tworzą 

go najróŜniejsi partnerzy organizacji, głównie jej rynkowi kontrahenci: klienci, dostawcy, 
banki, kooperanci, podwykonawcy, usługodawcy, usługobiorcy itp. Realizują oni własne 
interesy i cele, ale do tego potrzebują innych organizacji i zasobów, którymi one 
dysponują. Wchodzą więc w najróŜniejsze związki, wymieniają dobra, usługi i informacje, 
bacząc pilnie na to, by wymiana była dla nich opłacalna.  W tej partnerskiej grze musi być 
ona korzystna dla wszystkich uczestników. Tylko pod tym warunkiem podejmują ją i stają 
się dla siebie atrakcyjni. Mają interesy wspólne, ale równieŜ odrębne. Muszą je nieustannie 
rozpoznawać, negocjować i dochodzić do kompromisów. Muszą znaleźć wspólny język 
porozumiewania się oraz odkryć i stosować reguły gry.  Partnera moŜna „ograć” , ale nie 
wolno zniszczyć. MoŜna być negocjatorem „twardym”, ale zawsze lojalnym. Lojalność i 
wzajemne szanowanie odrębnych interesów są etyczną podstawą tych gier. 
     Inaczej ma się sprawa z przeciwnikiem, z segmentem 

walka

. To teŜ rodzaj gry, tyle Ŝe 

chodzi w niej o zniszczenie przeciwnika lub znaczne osłabienie jego siły. Ta gra nie jest 
grą o sumie zerowej. Wygrana jednej strony oznacza przegraną drugiej. Przeciwnicy 
organizacji rynkowych to przede wszystkim ich rynkowi konkurenci. Tu juŜ przestaje 
obowiązywać wzajemna lojalność, Ŝadna wspólnota interesów nie istnieje. (

bez przesady: 

chyba prawie  wszystkim raczej zależy na tym, żeby rynek się rozwijał a nie kurczył, 
żeby kontrahenci byli lojalni a nie nielojalni, żeby prawo było mądre a nie głupie itp. 
Anonimus

). Bywa jednak, Ŝe dotychczasowi konkurenci znajdą „wspólnego wroga” i 

połączą swoje siły. Ale to oznacza przeniesienie walki na inny obszar.   
     Tak, w przybliŜeniu, prezentuje się otoczenie współczesnych organizacji. Graficznie 
rzecz ujmując, wygląda to mniej więcej tak jak na rysunku 1.3.   
     Jak kaŜdy podział, ten teŜ nie jest do końca rozłączny. Elementy gry pojawiają się w 
segmencie „władza” i w segmencie „walka”. Mówi się nawet o „grach z naturą”. Te 
podmioty, które umieściliśmy w segmencie „gra”, zachowują się czasem jak „władza” (np. 
monopoliści). Z opinią publiczną moŜna grać, ale często trzeba ją traktować jak „naturę” 
itd.  
 
     Otoczenie współczesnych organizacji staje się coraz bardziej: 
     -  rozległe (globalizuje się rynek, wymiana informacji, skutki lokalnych kataklizmów i 
konfliktów),  
     -  zróŜnicowane (nowe, wyspecjalizowane organizacje; wąskie i specyficzne „nisze 
rynkowe”, grupy klientów o specjalnych ...), 
     -  niestabilne (coraz krótszy „okres Ŝycia” produktów, coraz silniejsza konkurencja, 
„rewolucje technologiczne, ...), 
     -  kompleksowe (coraz większa współzaleŜność procesów i zjawisk). 

     W takim świecie współczesne organizacje odkrywać muszą swoje szanse i zagroŜenia 
oraz silne i słabe strony. Przed menedŜerami pojawiają się nowe wyzwania i oczekiwania. 
Piszemy o nich w innych rozdziałach.  
     Dopiero spojrzenie na organizacje przez pryzmat otoczenia, w jaki funkcjonują, 
wyjaśnia, dlaczego tak „obudowują się” sztabami ekspertów, analityków i doradców, 
dlaczego ich struktury stają się tak mało czytelne i płynne, dlaczego poświęcają coraz 
więcej pieniędzy na marketing i szkolenie personelu, dlaczego ich szefowie z 
administratorów zamieniają się w biznesmenów, bardziej zwróconych na zewnątrz niŜ do 
wnętrza organizacji. 

 

 

2.4. Formy Własności Majątku Organizacji

 (str. 79) 

 
     

KaŜda organizacja, aby móc funkcjonować, musi dysponować określonymi środkami 

rzeczowymi oraz środkami finansowymi. MoŜliwość dysponowania nimi nie jest jednak 
toŜsama z ich własnością czy posiadaniem. Owe środki (składniki majątkowe)  mogą być 
własnością: 
-  jednostek lub spółek osób fizycznych (udziałowców),  
-  grup  (np. w przypadku spółdzielni lub towarzystw akcyjnych), 
-  społeczności (państwowej, samorządowej). 
     (...)

 

 

2.5. Geneza, Rozwój, Cykl Życia Organizacji

 (str. 83) 

 
     

Wiele potęŜnych dziś korporacji globalnych powstało jako małe zakłady czy 

fabryczki... 
Organizacje rozwijające się stopniowo i ewolucyjnie z reguły kształtują własną, 
specyficzną kulturę, swój specyficzny klimat społeczny i organizacyjny etos. Najczęściej 
jest to klimat sprzyjający efektywności, ale bywa teŜ, Ŝe utrwalona i dobrze zakorzeniona 
tradycja staje się hamulcem rozwoju firmy. 
Inaczej kształtuje się kultura organizacji powstających od razu jako duŜe systemy z nowo 
kompletowaną załogą i kadrą kierowniczą. W takiej sytuacji kultura organizacji staje się 

pochodną kultur środowiskowych, z jakich wywodzi się większość zatrudnionych. Jeśli 
wywodzą się oni ze środowisk o róŜnych kulturach, róŜnice kulturowe mogą stać się 
przyczyną wielu konfliktów. 
(...) W literaturze z zakresu teorii organizacji i zarządzania spotkać moŜna wiele koncepcji 
„cyklu Ŝycia organizacji”. W większości wyróŜnia się następujące fazy: narodziny 
organizacji i walkę o przetrwanie, młodość i dynamiczny wzrost, dojrzałość i, niekiedy, 
upadek. 
W pierwszej fazie istnienia organizacji najwaŜniejsza jest walka o przetrwanie. Organizacja 
jest wówczas małym i prostym systemem zarządzanym przez jednego człowieka, 
najczęściej załoŜyciela i właściciela w jednej osobie.* On sam formułuje cele organizacji, 
ustala zasady jej funkcjonowania, osobiście kontroluje i ocenia pozostałych pracowników 
według własnych, subiektywnych kryteriów. Kontrola finansowa opiera się na prostym 
rachunku bilansowym. Realizowaną strategią jest z reguły szybkie wykorzystywanie 
pojawiających się przed organizacją szans. 
 

* Uwagi. Pierwsza faza „walki o przetrwanie” może dotyczyć także firm powstałych od razu 
jako duże, z szeroko rozbudowaną strukturą organizacyjną. Sam miałem kiedyś pecha, pod 
kątem przeżyć nerwowych, a szczęście, pod kątem wymuszonego życiem szybkiego zdobycia 
dość wszechstronnych kwalifikacji zawodowych, rozpoczynając pracę w komisji 
organizacyjnej przedsiębiorstwa budowlanego. Kadrę organizacyjną a później administracyjną 
stanowił zlepek pracowników z doświadczeniem lub bez na zajmowanych stanowiskach 
(przeważnie bez), znających budownictwo lub nie mających o nim „najmniejszego pojęcia”. 
Dobrze, że chociaż pracownicy fizyczni i nadzór techniczny znali się na swojej pracy. W ciągu 
niespełna dwóch lat zmieniły się całkowicie trzy zespoły

 

dyrekcyjne. Co który z nich 

(zespołów) już się trochę poduczył zarządzania na swoich stanowiskach, i zaczął 
opanowywać sytuację, to jednostka nadrzędna, kierując się „historycznymi” wynikami i 
poprzednimi błędami, wymieniała go na inny, równie nie mający doświadczenia i zaczynający 
się dopiero uczyć. Całe szczęście, że nikt nie wpadł na pomysł, na tej samej zasadzie 
wymieniać za każdym razem także całej kadry kierowniczej: z jednej, faktycznie początkowo 
niezbyt przygotowanej, która jednak już po kilku miesiącach zaczynała „coś umieć”, na drugą, 
równie nieprzygotowaną, zaczynającą naukę od początku. Dlaczego od razu nie obsadzono 
stanowisk pracownikami odpowiednio przygotowanymi? Sprawa prozaiczna - w konkretnej 
sytuacji organizacyjnej po prostu ich nie było, albo nie chcieli się podjąć. W końcu sytuacja 
została opanowana a przedsiębiorstwo całkiem dobrze funkcjonowało, aż do czasu załamania 
się budownictwa w całym kraju. Gdyby się jednak mniej gorączkowano, i już pierwszemu 
zespołowi dyrekcyjnemu udzielono więcej pomocy i dano trochę czasu na naprawienie 
początkowych błędów, przypuszczalnie znacznie szybciej przedsiębiorstwo stanęłoby „na 
nogi”. 
Z.U. 

 

(...) „Kryzysową” koncepcję przekształceń organizacyjnych zarysował L.E. Greiner 
(Greiner, 1972). Według niego, w pierwszej fazie istnienia organizacji jej wzrost dokonuje 
się głównie za pomocą przedsiębiorczości i talentów organizatorskich jej szefa-
właściciela. W pewnym momencie nie jest on juŜ jednak w stanie osobiście koordynować 
i kontrolować pracy coraz większej liczby pracowników. Nowe problemy zaczynają 
przerastać jego moŜliwości, a jednocześnie ciągle nie jest skłonny do delegowania swoich 
dotychczasowych uprawnień. JeŜeli nie dostrzeŜe w porę tych zagroŜeń i nie odpowie na 
nie, moŜe doprowadzić do upadku firmy. Jest to kryzys przywództwa.  
W organizacjach, którym udało się przetrwać ten kryzys albo następowało pokojowe 
przekazanie władzy przez właściciela w ręce zawodowych kierowników, albo dokonywało 
się to drogą „przewrotu pałacowego”. Spektakularnym tego przykładem było odebranie 
władzy nad imperium samochodowym Forda jego załoŜycielowi, właścicielowi i 
prezesowi w jednej osobie - Henry'emu I Fordowi przez wnuka, teŜ zresztą Henry'ego. 
Jednak nowy szef imperium nie objął władzy po to, by samemu zarządzać, ale zatrudnił w 
tym celu menedŜerów.* 

 

(* Szerzej opisuje to w „Praktyce zarządzania” Peter Drucker w rozdziale „Historia Forda”. 
Obszerne fragmenty cytuję w swojej „prezentacji literatury” pod poz. 69. Z.U.). 

 

Charakterystyczne dla drugiego etapu rozwoju organizacji scentralizowanie struktur i 
sformalizowanie sztywnych zasad funkcjonowania prowadzi przy dalszym wzroście 
organizacji do nowych problemów na tle braku autonomii kierowników niŜszych szczebli 
zarządzania. Centralnie podejmowane decyzje stają się często spóźnione i oderwane od 
rzeczywistości. Biurokratyczne zasady uniemoŜliwiają ich korygowanie na niŜszych 
poziomach zarządzania, gdzie znajomość realiów jest z reguły lepsza. Organizacja coraz 
gorzej i wolniej reaguje na zmiany zachodzące w jej otoczeniu, traci bezpowrotnie wiele 
szans, spada jej efektywność.  

Aby nie utracić do końca kontroli nad organizacją, zarządzający zmuszeni są do 
decentralizacji i nadania niezbędnych uprawnień kierownikom niŜszych szczebli. 
Powszechnie stosowaną formą zmiany strukturalnej jest w tej fazie dywizjonalizacja i 
daleko posunięta samodzielność wyodrębnionych oddziałów organizacji. Wyodrębnienie 
to nie odbywa się juŜ jednak według specjalizacji funkcjonalnej, ale według kryterium 
rynku, produktu, regionu, klienta itp. Zwiększa to elastyczność funkcjonowania 
organizacji, naczelnemu kierownictwu umoŜliwia skoncentrowanie się na rozwiązywaniu 
problemów strategicznych. Kryzys pojawia się wówczas, gdy usamodzielnione części 
zaczynają Ŝyć własnym Ŝyciem, dbać przede wszystkim o swoje własne interesy, wymykać 
się załoŜeniom opracowywanym przez centralę. Jest to kryzys kontroli. 
W tym momencie zmiany mogą pójść w dwóch kierunkach. Albo następuje nawrót do 
centralizacji powiązany z lepszym wykorzystaniem techniki informatycznej, albo 
organizacja zaczyna rozwijać u siebie skomplikowany mechanizm współpracy, konsultacji, 
uzgodnień, zbiorowego poszukiwania rozwiązań i moŜliwych do zaakceptowania 
kompromisów. Chodzi o to, by zachowując wszystkie zalety zdecentralizowanego 
zarządzania móc jednocześnie dbać skutecznie o interesy całej firmy. Mechanizm 
współpracy i negocjacji ma jednak tę wadę, Ŝe przedłuŜa często procesy decyzyjne. Tak 
wypracowane decyzje bywają teŜ często dalekie od doskonałości, poniewaŜ stają się 
wypadkową róŜnych cząstkowych interesów i zawieranych kompromisów. W tym tkwią 
zaląŜki nowego kryzysu - kryzysu współpracy. Jak poradzą sobie organizacje, które juŜ 
stopniowo zaczynają wchodzić w fazę takiego właśnie kryzysu, pokaŜe przyszłość. 
Rozwiązanie to muszą jednak znaleźć praktycy, bo to oni właśnie, a nie teoretycy, 
znajdowali wyjścia ze wszystkich wcześniejszych kryzysów.* 
 

(* Uwagi.  
Odnoszę wrażenie, że tym ostatnim zdaniem, Autorka, zapewne niechcący, przysporzy 
argumentów wielu praktykom odnoszącym się w ogóle sceptycznie do teorii, jako nieznającej 
realiów życia, bujającej „w obłokach”, tworzącej „abstrakcyjne światy”, komplikującej sprawy 
proste a unikającej „jak zarazy” konkretnego rozwiązywania spraw naprawdę trudnych. 
Odnoszę jednak i drugie wrażenie, że, zamiast kosztownej praktycznej nauki na błędach, 
lepiej jest teoretycznie, ale mądrze, bez abstrahowania od realnego świata, coś najpierw 
teoretycznie wszechstronnie i konkretnie przeanalizować a dopiero później wdrażać do 
praktyki. W naukach technicznych odpowiednia symulacja komputerowa, zamiast kosztownej 
serii

 

egzemplarzy próbnych, dokonała prawie rewolucji. Czy próby takie nie są możliwe w 

organizacji zarządzania? Czy nie są już czynione? Czy ludzka istota naprawdę jest w swojej 
indywidualności aż tak skomplikowana, że nie jesteśmy w stanie zrozumieć jej motywacji i 
trafnie przewidzieć, jak się zachowa w konkretnej sytuacji? Tylko znowu: przygotowanie 
praktyków - menedżerów, aby byli w stanie sprostać. Tu nie wystarczy tylko przygotowanie 
ogólnoteoretyczne, nie mówiąc już o sytuacji, gdy menedżerowie są jedynie słabymi 
samoukami w dziedzinie zarządzania. Trzeba bardzo konkretnie a zarazem 
interdyscyplinarnie i kompleksowo. Naturalnie, bez przesady. Nie w stosunku do każdego 

menedżera, tylko na takich

 

stanowiskach, od których głównie zależy prawidłowe 

zorganizowanie pracy całości. 
Czy sami menedżerowie chcą się tak przygotować? Zapewne, gdyby przygotowanie polegało 
na zażyciu przed snem jakiejś cudownej pigułki: rano wstajemy i już wszystko umiemy, to 
chętnych byłoby bardzo dużo. Gdy jednak zdobywanie wiedzy jest „żmudne i trudne”, to 
zerkamy na kolegów (koleżanki), konkurentów, otoczenie itp., i widzimy, że im też przeważnie 
się nie chce, i trzymamy tak dalej.  
Prawdopodobnie każdego z tych menedżerów trochę niepokoi a nuż znajdą się 
„wyczynowcy”, którym będzie się chciało, więc się jakoś zabezpieczają, starają się otaczać 
ludźmi swego pokroju, którzy we wspólnym własnym interesie będą zwalczać „wyczynowców” 
i oby dotrwać do godnej renty lub emerytury, lub inaczej się zabezpieczyć. Samo życie!  
Czy można to zmienić? - jednym z rozwiązań jest edukacja całego społeczeństwa, w tym 
właścicieli, udziałowców, członków spółdzielni, pracowników, przyszłych menedżerów itp., a 
generalnie chyba odmładzanie naczelnej kadry zarządzającej i jakieś specjalne uzupełniające 
kursy- studia, pozwalające szybciej poznać niuanse praktyki.  
Z.U.).  
 

2.6. Decyzje A Zarządzanie 

(str. 88) 

 
     

Na pytanie, czym jest zarządzanie, padają róŜne odpowiedzi. Dla cybernetyka 

zarządzanie to sterowanie procesami zachodzącymi w organizacji, dla socjologa - to 
przede wszystkim władza nad osobami wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, urzędu 
itp. W klasycznej teorii organizacji zarządzanie widziane jest jako zbiór funkcji 
kierowniczych, spośród których najczęściej wymienianymi są: planowanie, organizowanie, 
koordynacja, motywowanie i kontrola. Jednak na pytanie: co robią zarządzający, wszyscy 
zgodnie odpowiadają: podejmują decyzje.* 
     Co oznacza to pojęcie, na czym polega decydowanie i czemu decyzje słuŜą? Spójrzmy 
na kilka przykładów sytuacji, w których wystąpiło to zjawisko. 
... 

( * Kilka innych przykładów decyzji, wprawdzie niezupełnie kierowniczych, ale zawsze coś w 
tym jest: 
• „Ludzie! Róbcie coś”, krzyczał Fernandel biegając wokół palącej się piekarni. 
• „Wszyscy będą młodzi, zdrowi, piękni i bogaci”, obiecała pewna partia w swoim 
przedwyborczym posłaniu do narodu. 
•Dialog małżeński: „Gdzie idziesz? - Gdzie mi się podoba!  Kiedy wrócisz? - Kiedy będzie mi 
się podobało!  Pamiętaj, tylko mi się nie spóźnij", zadecydowała żona (mąż).  
Z.U.).

 

Decyzja jest zawsze wyborem jednego z moŜliwych w danej sytuacji wariantów działania. 
Wobec konieczności dokonywania wyborów stawiają ludzi sytuacje decyzyjne, czyli takie, 
które charakteryzuje istnienie wielości (przynajmniej dwóch) moŜliwych sposobów 
działania oraz przymus wybrania jednego z nich (nie moŜna jednocześnie zrealizować 
wszystkich lub kilku). 
Problemy i sytuacje decyzyjne pojawiają się w kaŜdym z wyodrębnionych przez nas 
wcześniej podsystemów organizacji, tzn. w obszarze celów, struktur, ludzi i podsystemu 
technicznego. Wynikają one z zewnętrznych zagroŜeń lub szans oraz procesów i zdarzeń 
w samej organizacji. 
... 

 

Słownik

 (str. 102) 

 
Akcjonariat pracowniczy - rozprowadzanie, najczęściej po preferencyjnych cenach, akcji 
przedsiębiorstwa między zatrudnionych pracowników. Często ten rodzaj akcji nie jest 
dopuszczany do wolnego obrotu rynkowego. 
Cele organizacji - pożądane przez organizację (dominującą w niej koalicję kierowniczą) stanu 
rzeczy, do osiągnięcia których organizacja zmierza w dłuższych i krótszych okresach. 
Centralizacja - koncentrowanie uprawnień decyzyjnych i kontrolnych na wyższych szczeblach 

hierarchii zarządzania. 
Decentralizacja - podział uprawnień decyzyjnych między różne szczeble zarządzania i części 
organizacji. 
Decyzja - świadomy wybór jednego spośród rozpoznanych i uznanych za możliwe wariantów 
przyszłego działania. 
Decyzje kalkulacyjne - dochodzenie do dokonania wyboru drogą kalkulowania kosztów i 
zysków związanych z przyjęciem każdego z możliwych wariantów działania. 
Decyzje negocjacyjne... 
Decyzje proceduralne... 
Decyzje w sytuacji niepewności... 
Decyzje w sytuacji pewności  -  skutki każdego z możliwych wariantów działania są pewne i 
decydent jest w stanie z góry je przewidzieć.  

(

Uwagi

. Nie wytrzymałem, Ŝeby nie wtrącić 

swoich „trzech groszy”. Decydent jest w stanie „z góry je przewidzieć”, ale to wcale nie 
znaczy, „Ŝe je przewidzi” lub, Ŝe je „trafnie przewidzi”. Poza tym, zaleŜy jaki decydent: 
jeden „faktycznie przewidzi”, drugiemu się tylko „wydaje”, trzeci „w ogóle nie analizuje”. 
A „pewność faktycznie zaistniałych skutków”: obiektywna, czy tylko w czyimś 
wyobraŜeniu? Zdaje się, Ŝe, niechcący „zawadziłem”  o „postmodernizm”. 

Anonimus

).

 

Decyzje w sytuacji ryzyka...

 

Formalizacja... 
Grupa formalna... 
Grupa nieformalna... 
Holding - organizacja (najczęściej spółka akcyjna) skupiająca kontrolne pakiety akcji innych 
spółek (przedsiębiorstw) i mająca z tego tytułu znaczny - choć pośredni - wpływ na 
zarządzanie nimi. Często pełni też funkcję zarządu powierniczego nad ulokowanym w niej 
kapitałem przedsiębiorstw, których jest udziałowcem. 
Koncern - duża organizacja gospodarcza, grupująca pod wspólnym centralnym zarządem 
kilka, a często nawet kilkaset różnych przedsiębiorstw zbliżonych swoim profilem produkcji lub 
w jakiś sposób uzupełniających się. Z reguły posiada strukturę dywizjonalną. 
Konglomerat - koncern, który grupuje przedsiębiorstwa o najróżniejszym profilu produkcji bez 
żadnej trwałej zasady ich doboru (liczy się tylko rentowność zainwestowanego kapitału) 
Struktury tej organizacji mają również charakter dywizjonalny. 
Konsorcjum - czysto kapitałowe powiązania między bankami lub innymi organizacjami 
dysponującymi kapitałem, zawierane w celu wspólnego zainwestowania w jakieś 
przedsięwzięcia rokujące nadzieje na zyski. 
Kultura organizacji - utrwalony organizacyjną tradycją, przekazywany z pokolenia na 
pokolenie, niepisany kodeks wartości, wzorców zachowań organizacyjnych, symboli, postaw i 
orientacji uczestników organizacji. 
Optymalizacja decyzji... 
Organizacja w sensie czynnościowym  -  czynność organizowania, czyli świadomego i 
celowego porządkowania zbioru działań, działających podmiotów, zasobów i instrumentów 
działania. 

 

Organizacja w sensie instytucjonalnym

  - system społeczno-techniczny utworzony 

sztucznie  dla realizowania określonych misji, wartości i celów, posiadający wewnętrzną 
strukturę łączącą w funkcjonalną całość  elementy i części wchodzące w jego skład. 

Organizacja w sensie rzeczowym  -  zbiór elementów uporządkowanych według jakiejś 
zasady i powiązanych w jedną całość. W rym znaczeniu pojecie organizacji jest synonimem 
pojęcia  „systemu”.  
Otoczenie burzliwe -  otoczenie o dużej dynamice zmian dokonujących się gwałtownie i w 
sposób trudny do przewidzenia. 
Otoczenie organizacji... 
Otoczenie społeczno-kulturowe... 
Otoczenie stabilne... 
Podsystem organizacji - dająca się wyodrębnić według jakiegoś kryterium część lub grupa 
elementów wchodzących w skład organizacji (systemu). 
Proces decyzyjny - proces przechodzenia od problemu do jego rozwiązania lub od zbioru 
możliwych wariantów działania do wyboru jednego z nich. 
Przedsiębiorstwo komunalne... 
Przedsiębiorstwo państwowe... 
Rozwój organizacji... 

Społeczny podsystem organizacji... 
Spółdzielnia... 
Spółka akcyjna... 
Spółka cywilna (osobowa)...

 

Spółka joint venture - nowa samodzielna organizacja utworzona wspólnie przez dwa lub 
większą liczbę przedsiębiorstw. One same nie wchodzą w jej skład, są jej współwłaścicielami - 
wspólnikami i z tego tytułu pobierają dywidendy i wpływają na zarządzanie nią.. 
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością...  
Struktura federacyjna, dywizjonalna - struktura słabo zintegrowana, o znacznym stopniu 
samodzielności tworzących ją części, połączonych wspólnym kierownictwem, które ustala 
strategiczne cele całości. 
Struktura formalna organizacji - struktura zapisana w dokumentach organizacyjnych. 
Struktura organizacji - układ złożony z poszczególnych elementów organizacji (pionów, 
komórek, pojedynczych stanowisk itp.) oraz ich wzajemnych powiązań (więzi). 
Struktura spójna, jednolita - struktura silnie zintegrowana; poszczególne jej części nie mogą 
istnieć i funkcjonować w oderwaniu od innych. 
Sytuacja decyzyjna... 
Techniczny podsystem organizacji - zbiór metod, technik działania, urządzeń i aparatów 
stosowanych przez ludzi w procesie realizowania celów i funkcji organizacji. 
Więź funkcjonalna... 
Więź informacyjna  -  powiązania polegające na wzajemnym przekazywaniu sobie i 
wymienianiu informacji. 
Więź służbowa... 
Więź technologiczna...

 

Wzrost organizacji... 

Zasoby organizacji - ogół rzeczy, ludzi, informacji i środków finansowych, jakie organizacja 
posiada lub którymi może dysponować, chociaż prawnie nie stanowią jej własności. 

Bibliografia

 (str. 105) 

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------- 
Aneks do rozdziału I 
Giełda w Berlinie 
(Opracował Andrzej Sopoćko na podstawie materiałów zarządu Die Berliner 
Wertpapierenboerse w Berlinie) - str. 106 

...

 

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------- 

Andrzej K. Koźmiński

 

Rozdział II

 

Zarządzanie

 

(str. 119) 

Podstawowe Terminy

 (str. 121) 

autorytet formalny 
biznesplan 
budŜet 
cele organizacji 
cel strategiczny 
centrum (ośrodek) zysku 
certyfikat jakości 
cykl Ŝycia produktu 
decyzje „zarządcze” 
dojrzewanie produktu 
doradca (konsultant) 
empatia 
grupa zadaniowa 
inwestor strategiczny 

ISO 9000 
jednoosobowa Spółka Skarbu Państwa 
język zarządzania 
kierowanie 
kluczowe obszary firmy 
kompromis 
komunikowanie się 
koncepcja firmy 
kontrola 
koszty stale 
kształtowanie potencjału społecznego organizacji 
kultura 
łącznik (rola łącznika) 
Master of Business Administration (MBA) 
monitor (rola monitora) 
monitoring 
Narodowy Fundusz Inwestycyjny (NFI) 
negocjacje 
negocjator (rola negocjatora) 
NiezaleŜny Samorządny Związek Zawodowy „Solidarność”  (NSZZ „Solidarność”) 
normy i wartości 
obraz (image) firmy 
Ogólnopolskie Porozumienie Związków Zawodowych (OPZZ) 
organizacja formalna 
 „organizacja superszybka” 
organizacja ucząca się 
organizowanie 
ośrodek badawczo-rozwojowy  (OBR) 
planowanie 
pozycja formalna 
 „Program Powszechnej Prywatyzacji” (PPP) 
przeciwdziałający zakłóceniom  (rola przeciwdziałającego zakłóceniom)  
przedsiębiorca (rola przedsiębiorcy) 
przetrwanie 
przewaga konkurencyjna 
przywódca (rola przywódcy) 
public relations 
rada nadzorcza spółki 
Rada Wzajemnej Pomocy Gospodarczej (RWPG) 
reprezentant (rola reprezentanta) 
restrukturyzacja przedsiębiorstwa 
rozdzielający zasoby (rola rozdzielającego zasoby) 
rozproszenie zarządzania 
rozwój  
rzecznik (rola rzecznika)  
segment rynku 
Skarb Państwa 
sponsoring 
strategia 
struktura hierarchiczna 
struktura „procesowa” (zbudowana wokół procesów) 

struktura „sieciowa” 
symulacja (symulowanie) 
światowy lider 
transformacja ustrojowa 
umiejętności kierownicze (menedŜerskie) 
upowszechniający informacje (rola upowszechniającego informacje) 
wartość produktu 
wizja firmy 
wynik finansowy 
”wywiadownia” 
zarządzanie firmą 
zespół 

 

 

 

1. Przypadek: Dzień Prezesa 

(str. 123) 

 

[...] W rozmowie pojawił się akcent osobisty - padło pytanie: jak to się dzieje, że 
Sęk od tak dawna zarządza „Automatyką”? Zaskoczyło ono prezesa. 
Odpowiedział, że wkrótce po „dość przypadkowym” wyborze na stanowisko 
dyrektora naczelnego jesienią 1989 r. (awans z zastępcy kierownika działu 
konstrukcyjnego), zrozumiał, że pewnych elementów zarządzania (finansów, 
księgowości, marketingu, strategii) można i trzeba się nauczyć. Studia 
inżynierskie nie dają bowiem żadnych podstaw do sprawnego funkcjonowania na 
wysokich szczeblach kierowniczych. Rozpoczął więc czterosemestrowe studia 
podyplomowe typu MBA. Posiadł dzięki nim wiele konkretnych umiejętności 
(takich jak np. badanie rynku, analiza bilansu, budżetowanie, analiza 
strategiczna, wartościowanie pracy, negocjacje), które „na gorąco” 
wykorzystywał w firmie, rozwiązując kolejne, wynikające ze zmian sytuacji, 
problemy. Strategia restrukturyzacji „Automatyki”, którą określił 
przygotowując pracę dyplomową, od razu została wdrożona. 
     Zdaniem Sęka, ogromnie ważne były też intensywne kontakty z promotorem 
pracy, doktorem Robertem Rządcą, które nauczyły go jak współpracować z 
konsultantami i doradcami. Doradcy, wbrew uproszczonym opiniom, nie mogą 
być „protezą mózgu” zleceniodawcy ani też samotnymi projektantami jedynie 
słusznych rozwiązań, które później będą musieli wdrożyć inni. Doradcy 
wskazywać powinni kilka możliwych kierunków działania, metody i kryteria 
oceny spodziewanych konsekwencji przyjęcia każdego z nich, metodologię 
przygotowania i wdrożenia projektu, zbierania i oceny danych. Projekt jako taki 
musi być jednak przygotowany własnymi siłami przedsiębiorstwa, przez tych, 
którzy będą go wdrażali i tych, którzy na własnej skórze odczuwać będą skutki 
jego realizacji. Takie podejście zastosował Sęk we współpracy z duńską firmą

 

konsultingową, która dzięki finansowaniu Banku Światowego w 1993 roku 
przygotowywała projekt nowej struktury organizacyjnej firmy. To właśnie w 
wyniku jej prac stworzono trzy odrębne centra zysku odpowiedzialne za trzy 
rodzaje produktów, które firma oferuje: systemy, części i podzespoły oraz 
kompletację dostaw i serwisu. 
     Jako drugi klucz swego osobistego sukcesu wymienił ekipę najbliższych 
współpracowników, którą stworzył. Skromnie zwrócił uwagę na mylne 
wyobrażenie o absolutnie dominującej roli głównego szefa i wskazał, że o 
wszystkim decyduje zespół naczelnego kierownictwa harmonijnie 
współpracujący dla dobra firmy. Istotny jest poziom i profil kwalifikacji osób 
wchodzących w skład tej ekipy.

  

     

[...] Do firmy jechał w doskonałym nastroju. Już jednak otwierając drzwi 

sekretariatu ... wyczuł, że coś jest nie w porządku, jego sekretarka miała 
wyraźnie „spłoszoną” minę, a za drzwi dochodziły złe, podniesione głosy. (...) 
     Sęk ostro osadził swoich współpracowników: „Krzyczeć tu nie będziecie, jak 
się ktoś nie potrafi opanować, niech składa rezygnację”. Zrobiło się cicho. Sęk nie 
rzucał słów na wiatr. Nie dalej jak w zeszłym miesiącu wyrzucił z pracy, za 
awanturę z klientem, kierownika działu sprzedaży części zamiennych i 
podzespołów.     
     Przez następne dwie godziny i już w rzeczowej atmosferze omawiano 
przyczyny zagrożenia ... Po pierwsze, uruchomiono pewne doraźne działania 
zaradcze ... 
     Kiedy około 11:00 odprawa się skończyła, Brodzki został w gabinecie szefa. 
„Mam dla ciebie złą wiadomość” - powiedział. „Dzwonili dziś do mnie z K. 
Przegraliśmy przetarg na automatykę w elektrowni”... Pójdziemy na zakład ... 
Od wielu lat prezes codziennie, jeśli był w firmie, spędzał przynajmniej godzinę w 
halach fabrycznych ... Po powrocie do gabinetu odbył kilka rozmów 
telefonicznych. Najważniejsza ...  
Już po 16:00 do gabinetu wszedł ... Zostało około 30 minut na spóźnione dziś 
przejrzenie korespondencji i podpisanie kilku pism ... 

 (Pominąłem zamarkowanie 

jeszcze kilku innych wątków, przytoczonych w „Dniu Prezesa”. Przypis. Z.U.) 

 

2. Na Czym Polega Zarządzanie?

 (str. 130) 

 

     Henryk Sęk niewątpliwie zajmuje się zarządzaniem swoją firmą. Zastanówmy 
się, jaki jest ogólniejszy sens opisanych powyżej działań, które na pierwszy rzut 
oka mogą sprawiać wrażenie chaosu i przypadkowości.  
     Zarządzanie jest więc swego rodzaju „wędrówką przez chaos”, 
konstruowaniem rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: 
pomysłów, ludzi i relacji między nimi, instytucji formalno-prawnych, środków 
materialnych (maszyn, urządzeń, budynków, materiałów, wyrobów gotowych 
itp.) i pieniężnych, a także praw do dysponowania nimi. Cały dzień pracy Sęka i 
jego współpracowników to właśnie ciągłe tworzenie i modyfikowanie takich 
konstrukcji. 
     Jest rzeczą bezsporną, że najbardziej ogólnym celem wszelkich organizacji 
jest przetrwanie i rozwój [Koźmiński, Obłój, 1989, s. 23]. Dążenie do przetrwania 
i rozwoju dotyczy nie tylko całych organizacji, ale i poszczególnych ich części 
(pionów, działów, wydziałów, służb), a zwłaszcza ich organów kierowniczych, 
które w naturalny sposób dążą do utrzymania ciągłości swych funkcji. Potoczne 
określenie „trzymanie się stołka”..., opisuje bardzo realne zjawisko znajdujące 
pełne uzasadnienie zarówno w prawach psychiki ludzkiej, jak i funkcjonowania 
organizacji.    
     Istotą zarządzania jest więc panowanie nad różnorodnością i przekształcanie 
potencjalnego konfliktu we współpracę. Współpraca, która zmierza do 
zapewnienia organizacji przetrwania i rozwoju, dotyczy nie tylko jej wnętrza, ale 
także i partnerów znajdujących się na zewnątrz.  (...) 
     Najważniejszymi zewnętrznymi partnerami firmy są jej klienci, dostawcy, 
finansiści oraz administracja różnych szczebli. (...)   
     Przedsiębiorstwem zarządza więc ekipa, zespół, drużyna, której przewodzi 
naczelny szef. Na czym polega jego rola? Dla jej wyjaśnienia można odwołać się 
do analogii piłkarskiej. Otóż naczelny szef organizacji łączy role menedżera, 

selekcjonera, trenera i kapitana zespołu. Ustala więc strategię zespołu, wybiera w 
miarę możliwości przeciwników oraz czas i miejsce rozgrywek, dobiera skład 
zespołu, dba o maksymalne podniesienie jego umiejętności, a także sam 
występuje na boisku prowadząc zespół do ataku. Jest jego główną gwiazdą i 
symbolem. Z pewnością jednak sam nie wygra żadnego meczu 

 

 
(Uwagi. Przypuszczam, że z przedstawieniem tej analogii piłkarskiej Autora poniosła 
trochę elokwencja. Gdyby taki szef istniał – byłby chyba fenomenem w „skali świata”. 
Normalnie w zupełności wystarczy, aby był dobrym menedżerem, znającym się 
odpowiednio na „piłce”. Z.U.).  
 

Sprawą otwartą pozostaje skład zespołu zarządzającego. Czy można ograniczyć do 
„naczelnego kierownictwa” grono najbliższych współpracowników szefa? 
Wydaje się, że we współczesnych przedsiębiorstwach i innych organizacjach 
grono to staje się coraz szersze i liczniejsze. Szybkie, elastyczne i adekwatne 
reakcje na zmieniające się sytuacje konkurencyjne wymagają, by ważne decyzje 
podejmowane były na stosunkowo niskich szczeblach. (...)  
     Szefowie ponoszą więc odpowiedzialność za poziom poinformowania, 
umiejętności i zaangażowania swoich pracowników. Odpowiedzialność ta jest 
tym większa, że szeregowi pracownicy muszą coraz częściej podejmować ważne 
dla firmy decyzje. 
     Podstawowe decyzje „zarządcze” wiążą się z:  
     -   ustaleniem długofalowych celów strategicznych i sposobów ich realizacji, 
czyli strategii; 
     -   planowaniem, czyli określaniem sekwencji przyszłych działań oraz środków 
niezbędnych do ich zrealizowania;   
     -   ustalaniem zakresu, przedmiotu i metod kontroli, czyli sprawdzania 
zgodności rzeczywiście realizowanych działań i ich wyników z przyjętymi 
założeniami; 
     -   decydowaniem o przebiegu procesów produkcyjnych w przedsiębiorstwach 
przemysłowych; 
     -   organizowaniem, czyli grupowaniem zasobów materialnych i ludzkich oraz 
ustalaniem relacji między nimi; 
     -   kierowaniem zachowaniami ludzkimi, czyli wyborem sposobów 
oddziaływania na uczestników organizacji;  
     -   kształtowaniem potencjału społecznego organizacji, czyli wyborem 
kierunków i sposobów świadomego tworzenia ilościowych i jakościowych 
charakterystyk grupy społecznej z osób zatrudnionych w organizacji i 
współpracujących z nią; 
     -   specyficznymi decyzjami, które wymusza umiędzynarodowienie i 
globalizacja procesów zarządzania (zagadnieniom tym poświęcamy kolejne 
rozdziały). 
 
     Zarządzający opierają się oczywiście na informacjach sytuacyjnych o tym, co 
się dzieje, działo i dziać będzie w organizacji i jej otoczeniu. Z tych samych 
informacji można jednak zrobić różny użytek. U podstaw takich różnic leżą dwie 
grupy czynników. 
     Pierwsza – to normy i wartości, czyli uświadamiane i nieuświadamiane 
kryteria, które pozwalają odróżnić stany pożądane od niepożądanych, w tym 
dobro od zła. Normy i wartości określane są  przez różnorakie kultury i 
subkultury, w których ludzie uczestniczą: kulturę narodową z jej tradycjami, 

kulturę grupy wyznaniowej, kulturę regionalną (np. w Polsce: śląską, 
wielkopolską lub małopolską), kulturę warstwy społecznej, z której jednostka się 
wywodzi (np. chłopską czy inteligencką), tradycję rodzinną, kulturę grupy 
zawodowej (np. inżynierską, lekarską czy prawniczą), kulturę firmy czy 
organizacji (np. ...), wreszcie kulturę jednostki organizacyjnej (np. działu 
zaopatrzenia czy działu konstrukcyjnego). Każda z grup, w których jednostka 
przez jakiś czas uczestniczy, odciska się na jej systemie wartości.                
     Drugą grupą czynników warunkujących decyzje i działania zarządzających 
tworzy ich wiedza i umiejętności w dziedzinie zarządzania. W ciągu ostatniego 
stulecia wiedza ta narastała i kumulowała się w świadomości kilku pokoleń 
menedżerów. Kolejne „szkoły” i  „kierunki” w nauce i praktyce zarządzania 
wnosiły nowe elementy. Trzeba jednak pamiętać, że związek między teorią a 
praktyką polega na wzajemnym oddziaływaniu i że to praktyka jest w tym duecie 
elementem silniejszym, bardziej aktywnym. Stosunkowo rzadko bowiem teoria 
zarządzania wyprzedzała praktykę i narzucała jej nowatorskie rozwiązania. 
Najczęściej teoria komentowała, analizowała, uogólniała i popularyzowała 
najlepsze w danym okresie (w konkretnym układzie warunków) rozwiązania 
praktyczne. Następowało więc coraz powszechniejsze ich zastosowanie. 
Rozwiązania te nigdy się w pełni nie zdezaktualizowały. Mieliśmy raczej do 
czynienia z procesem „nawarstwiania” się kolejnych rozwiązań i narzędzi, a 
„skrzynka narzędziowa” zarządzających stawała się coraz bogatsza, coraz 
bardziej zróżnicowana, stwarzając możliwości sięgnięcia po narzędzie 
odpowiednie do zamierzeń i warunków ich realizacji (o tym właśnie traktuje 
ostatni rozdział książki).

 

 

3. Charakterystyka Zarządzania

 (str. 136) 

 

     Peter Drucker, amerykański klasyk teorii organizacji i zarządzania, w jednej 
ze swoich prac (Drucker, 1988, s.75-76) wyróżnia siedem podstawowych cech 
charakteryzujących zarządzanie, które przedstawiamy poniżej. 

1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi

.

 

Jego celem jest takie 

współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości oraz 
maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. Ludzie są 
najwaŜniejszym zasobem organizacji.

 

2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze

.

 Jednostki ludzkie są 

uczestnikami wielu kultur: narodowej, regionalnej, zawodowej, organizacyjnej. 
Efektywne oddziaływanie na innych ludzi wymaga znajomości kultur, w których 
ci ludzie uczestniczą, i szacunku dla tych kultur. 
Zmiana kultury organizacyjnej to jeden z podstawowych warunków skutecznej 
restrukturyzacji przedsiębiorstw postkomunistycznych... 
Jednym z celów podyplomowego kształcenia w dziedzinie zarządzania jest 
zmiana kultury środowisk inŜynierskich, z których wywodzi się znaczna część 
kadry kierowniczej w naszym przemyśle.

  

3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i 
zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji

. Wartości i cele powinny 

prowadzić do ich emocjonalnego zaangaŜowania. Takie ambitne zadania mają 
zdolność mobilizowania ludzi do wysiłku nawet wówczas, gdy początkowo 
wydają się mało realne. Szczególnie sugestywne są w tym względzie przykłady 
firm japońskich, które w latach pięćdziesiątych postawiły sobie za cel dorównanie 
amerykańskim gigantom. Wydawało się to wówczas szaleństwem.  

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do 
uczenia się

,

 czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się 

uczestników, a więc nabywania przez nich nowych umiejętności, moŜliwości, 
wzorców działania. 
Rola szefa polega między innymi właśnie na zapewnieniu pracownikom dostępu 
do informacji umoŜliwiających korygowanie błędów i doskonalenie się. 

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się

, 

czyli obiegu informacji wewnątrz 

organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem. 

6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników

, pozwalających 

stale i wszechstronnie ... monitorować, oceniać i poprawiać efektywność 
działania. Istnieją zestawy powszechnie stosowanych wskaźników finansowych, 
ekonomicznych, rynkowych, technicznych i społecznych.  
     Stosowanie wskaźników pozwala nie tylko reagować na zaszłości, ale takŜe 
prognozować przebieg zjawisk i podejmować działania zaradcze. Kierownictwo 
kaŜdej firmy powinno wypracować własny zestaw wskaźników, dostosowany do 
jej specyfiki, rozbudowując monitoring poszczególnych obszarów działania firmy. 
Najobfitszym źródłem informacji pozwalających na obliczanie wskaźników jest 
sprawozdawczość finansowo-księgowa. Jest to jednak źródło daleko nie 
wystarczające. 
„Automatyka” nie ma jeszcze takiego „pulpitu sterowniczego”. Widać jednak 
jego początki. Sęk i Malinowski potrafili zasymulować koszt uzyskania kredytu 
posługując się standardowym programem finansowym. Sęk polecił Pawłowskiej 
opracowanie wskaźników efektywności nakładów na szkolenia.  

 

(Proponuję przeanalizować filozofię ostatniego przykładu - wskaźników (konieczne 

przeczytanie całego rozdziału): jaką wiedzę i informacje musiałaby posiadać szefowa 
kadr aby sensownie opracować takie wskaźniki? Jaką one będą miały wartość, gdy 
zostaną opracowane mechanicznie, rutynowo - bez dostatecznej analizy związków 
przyczynowo-skutkowych? Jaką wiedzę, w takich sprawach, zazwyczaj posiadają 
szefowe kadr? Z.U.). 

 

7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i 
najwaŜniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient.

 

Wymaga to spełnienia co najmniej dwóch warunków:  
- stałego kontaktu i dobrej komunikacji z klientami, co zapewnia wiedzę o ich 
potrzebach i kryteriach oceny produktu oferowanego przez firmę; 
- odpowiedniego nastawienia pracowników firmy, którzy są skłonni „wejść w buty 
klienta”, postawić się na jego miejscu i zrobić to, czego Ŝyczyłby sobie.    
     NajwaŜniejsze są oczywiście: wartość produktu dla klienta (czyli zdolność 
zaspokojenia jego potrzeb ) i jego cena.     

4. Role Kierownicze

 (str. 142) 

 

Henry Mintzberg (1975), analizując wyniki badań nad sposobem wykorzystania 
czasu pracy pracowników i wykonywaniem przez nich funkcji zarządzania , 
wyróŜnił kilka podstawowych typów ról kierowniczych (ról menedŜera). 
 

Pozycja i władza formalna

 

Role interpersonalne 
•  reprezentant 
•  przywódca 
•  lącznik 

Role informacyjne 
•  monitor 
•  rozdzielający informacje 
•  rzecznik 
Role decyzyjne 
•  przedsiębiorca 
•  kierujący zaburzeniami 
•  rozdzielający zasoby 
•  negocjator 
 
Punktem wyjścia jest oczywiście 

autorytet formalny

 i pozycja wynikająca z 

nominacji, która jest formalnym (zgodnym z normami prawa) upowaŜnieniem 
właściciela do dysponowania zasobami firmy, czyli do zarządzania nią. (...) 
     Pełnienie 

roli reprezentacyjnej

 polega na pewnych funkcjach ceremonialnych, 

które słuŜą tworzeniu właściwego klimatu wewnątrz i na zewnątrz organizacji, 
oraz promowania pozytywnego obrazu firmy i jej szefa. 
     

Rola przywódcy

 polega na wytyczeniu celów, mobilizacji zespołu do ich 

osiągnięcia oraz na stworzeniu zespołowi organizacyjnych i materialnych 
warunków działania. 
     

Funkcja łącznika

 polega na ułatwianiu i organizowaniu kontaktów waŜnych 

dla prawidłowego funkcjonowania firmy. Dotyczy to zwłaszcza stosunków z 
otoczeniem zewnętrznym. 
     

Monitoring 

(istota roli monitora) polega na przeszukiwaniu otoczenia i 

wnętrza organizacji w celu uzyskania waŜnych informacji. 
 
Stosunkowo niewiele jest takich informacji, które naleŜałoby zastrzec wyłącznie 
do naczelnego kierownictwa. Jednolitość działania organizacji wymaga, by niemal 
wszyscy mieli dostęp do tych samych zasobów organizacji. Ci, przed którymi 
informacje się zataja, czują się manipulowani i oszukiwani, a to rodzi agresję. 
Dlatego w sporze ... na temat utajnienia informacji o planowanych redukcjach 
zatrudnienia ... rację naleŜałoby raczej przyznać ...  

Występując w roli 

rzecznika

 zarządzający informuje otoczenie organizacji o jej 

sprawach. Jest to jeden z waŜnych elementów public relations.  

Rola przedsiębiorcy

 wiąŜe się z wprowadzaniem innowacji i podejmowaniem 

skalkulowanego ryzyka. 

5. Menedżer Doskonały

 (str. 144) 

 

     1. Pełnienie funkcji zarządzania wymaga pewnych cech psycho-fizycznych. 
MenedŜer musi być odporny na zmęczenie i zdolny do wykonywania bardzo 
zróŜnicowanych zadań w całkowicie nienormowanym czasie pracy, który rzadko 
trwa krócej niŜ 10-12 godzin dziennie. Konieczna jest podzielność uwagi, a 
zarazem zdolność do koncentracji i szybkiego reagowania. Praca menedŜera 
obfituje w stresy i przeciąŜenia, sukcesy przeplatają się z poraŜkami. 
     2. Zarządzanie wymaga specyficznej motywacji. Potrzebna jest silna 
motywacja osiągnięć prestiŜowych i materialnych, potrzeba władzy (dominacji 
nad innymi ludźmi), a zarazem „szczypta szaleństwa”: wielkie ambicje dla firmy i 
dla siebie, zamiłowanie do ryzyka i związanych z nim emocji, ale takŜe potrzeba 
tworzenia trwałych wartości, bycia społecznie uŜytecznym.  Błędem jest 
przypisywanie menedŜerom zarówno „wilczych”, jak i wyłącznie „szlachetnych” 

pobudek. 
     3. MenedŜerowie muszą chcieć, umieć i lubić oddziaływać na innych ludzi. Z 
pewną przesadą moŜna powiedzieć, Ŝe instrumentalne traktowanie innych ludzi 
jest ich zawodem. Oznacza to przede wszystkim zdolność do empatii, czyli 
wczuwania się w motywy, postawy i emocje innych ludzi („wchodzenie w ich 
buty”), a zatem rozumienia dlaczego zachowują się tak, a nie inaczej.  WiąŜe się 
to ściśle z umiejętnością słuchania tak, by jak najwięcej dowiedzieć się od 
rozmówcy. Dobre rozumienie innych ludzi jest warunkiem zindywidualizowanego 
podejścia do nich, czyli odwoływania się do takich motywów, które są dla 
konkretnej osoby najwaŜniejsze. 
     4. Zarządzanie wymaga pewnych kwalifikacji intelektualnych. NajwaŜniejszą z 
nich jest umiejętność szybkiego uczenia się, poznawania nowych rzeczy, 
opanowywania nowych umiejętności. Szybko zmienia się bowiem otoczenie firmy 
i wynikające stąd szanse i zagroŜenia. Dobra orientacja w ekonomicznym, 
społecznym, politycznym i prawnym otoczeniu przedsiębiorstwa wymaga z kolei 
szerokich horyzontów i stale aktualizowanej, choć z konieczności eklektycznej, 
wiedzy z wielu róŜnych dziedzin: polityki, prawa, ekonomii, finansów, historii, 
kultury i innych.   
     5. Nie jest prawdą, Ŝe menedŜer nie musi niczego dokładnie umieć i potrafić 
osobiście wykonać. Znaczna część menedŜerów najwyŜszego szczebla otrzymała 
specjalistyczne wykształcenie (np. inŜynierskie, prawnicze, finansowe czy w 
zakresie nauk ścisłych) i awansowała wykonując specjalistyczne zadania np. w 
dziedzinie produkcji, badań i rozwoju, projektowania, marketingu lub finansów.  
     Samo wykonywanie funkcji zarządzania wymaga wielu bardzo konkretnych 
umiejętności, takich jak: 
-   znajomości języków obcych...  
-   umiejętności obsługi komputera...  
-   umiejętność przekonywania, prowadzenia dyskusji, przemawiania, udzielania 
wywiadów, prowadzenia negocjacji; 
-   rozumienie i samodzielne tworzenie dokumentów organizacyjnych... 
-   biegła znajomość dokumentacji księgowej i finansowej...  
-   opanowanie zasad i procedur uczestnictwa na rynku kapitałowym, finansowym 
i walutowym;  
-   umiejętność posługiwania się statystycznymi technikami analizy danych...     
     6. Zarządzający musi umieć celowo dysponować swoimi osobistymi zasobami, 
których powinien uŜywać na rzecz organizacji, ale których nie da się 
znormalizować ani wymierzyć. NajwaŜniejsze z tych zasobów to czas, energia 
(czyli zdolność do działania) i reputacja (czyli zaufanie, jakim darzona jest dana 
osoba – jej autorytet). Regułą musi być oszczędne gospodarowanie tymi zasobami 
i przeznaczanie ich na realizacje celów najwaŜniejszych.  
     Oznacza to, Ŝe kierownicy powinni mieć dość wolnego czasu na refleksje, 
pracę koncepcyjną i pozyskiwanie nowych informacji bez natychmiastowego 
konkretnego przeznaczenia (m. in. poprzez lekturę). Wezwanie do oszczędzania 
własnego czasu rzadko który menedŜer wprowadza w Ŝycie. Presja bieŜących 
zajęć jest zbyt silna. Na pracę koncepcyjną pozostaje więc czas wolny, weekendy, 
wakacje. Uzasadnia to stwierdzenie, Ŝe „zarządzanie jest nigdy nie kończącą się 
pracą” i z reguły odbija się niekorzystnie na Ŝyciu osobistym zarządzających.  
 
     PowyŜsza lista warunków, jakie powinien spełniać „menedŜer doskonały”, z 
pewnością nie jest jeszcze kompletna.  MoŜe jednak przyprawić o zawrót głowy i 
nieuchronnie prowadzi do wniosku, Ŝe „doskonałych menedŜerów” nie ma, bo 

niezwykle trudno jest spotkać osobę, która spełniałaby wszystkie warunki 
jednocześnie.  Tłumaczy to powszechne występowanie, pod wszystkimi 
szerokościami  geograficznymi, wadliwie zarządzanych organizacji, ponoszących 
z tego powodu dotkliwe poraŜki. Istnieje jednak dość powszechna zgoda, Ŝe 
przybliŜanie się do spełnienia omówionych powyŜej warunków sprzyja 
doskonaleniu zarządzania i osiąganiu wyników. Jakimi drogami moŜna w 
kierunku tej doskonałości zmierzać.  MoŜna wymienić ich pięć. 
     1.  Samoświadomość. 

Uświadomienie sobie warunków, jakie musi spełnić menedŜer, 

sprzyja doskonaleniu własnych umiejętności.

  

     2.  Solidne wykształcenie ogólne 

pozwalające na rozumienie świata i zachodzących 

w nim zmian, budowanie najbardziej prawdopodobnych scenariuszy przyszłości.

   

     3.  Stale aktualizowana wiedza i umiejętności specjalistyczne

... 

     4.  Opanowanie wiedzy i umiejętności w dziedzinie zarządzania, 

a więc: 

formułowania strategii, planowania, organizowania, kierowania ludźmi i kontroli.  

     5.  Osobiste doskonalenie się 

w takich dziedzinach, jak 

komunikowanie się, 

kierowanie zespołami, gospodarowanie własnym czasem, autorytet i przywództwo, 
innowatyka, ilościowe i jakościowe metody analizy danych, języki obce.  

 

     Nie ma i być nie moŜe takich studiów wyŜszych, które prowadziłyby swoich 
uczestników dostatecznie daleko wszystkimi tymi drogami jednocześnie. 
Konieczna jest kombinacja studiów wyŜszych, studiów podyplomowych w 
dziedzinie zarządzania (szczególnie typu MBA – Master of  Business 
Administration), praktyki i świadomego samodoskonalenia się wspartego 
treningami i specjalistycznym szkoleniem, które się nigdy nie kończy. MenedŜer 
jest architektem swojej własnej kariery, projektuje i buduje ją poprzez stałe 
doskonalenie.* 

* Tak niewątpliwie powinno być!  Jeśli ktoś jednak sądzi, że tak z reguły jest, jest 
raczej naiwny. „Kariery” robi się w przeróżny sposób: często bardzo racjonalny dla 
karierowicza, niekoniecznie zaś racjonalny z punktu widzenia zarządzania 
menedżerskiego. Inna sprawa, o jakim szczeblu i rodzaju menedżerów mówimy, i w 
jakim kraju i za czyich rządów, to się dzieje.   
Anonimus 

 

6. Zarządzanie Na Przełomie Wieków

 (str. 150) 

 

     Myśl o kluczowym znaczeniu zarządzania w przyszłości nie jest nowa ani 
oryginalna. Całe nasze stulecie to narastające znaczenie zarządzania. Peter 
Drucker twierdzi, Ŝe przyczyną triumfów w obydwu wojnach światowych, a takŜe 
pokojowego zwycięstwa nad imperium sowieckim, było amerykańskie 
zarządzanie zdolne do szybkiego wykorzystania wiedzy, a nie amerykańskie 
wojsko. 
Współczesny świat jest coraz mniej tolerancyjny dla zapóźnień w dostosowaniu 
do wymogów konkurencji. 
     Jakie są charakterystyczne cechy dla organizacji przyszłości? Omówimy je 
poniŜej. 
1. Przedsiębiorstwa o globalnym zasięgu stają się coraz mniejsze pod względem 
zatrudnienia. 
2. Wielkie światowe firmy stają się centrami skomplikowanych sieci powiązań o 
zmiennym składzie, obejmujących całą planetę. 
3. Miejsce wieloszczeblowych struktur hierarchicznych zajmują struktury płaskie, 

o małej liczbie szczebli, w których jednemu przełoŜonemu podlega wielu 
podwładnych o duŜej samodzielności działania. Struktury takie budowane są 
wokół procesów. Proces zaczyna się od pomysłu, a kończy na sprzedaŜy i 
obsłudze wyrobu, obejmując wszystkie fazy rozwoju i wytwarzania. 
4. Struktury budowane wokół procesów koncentrują się nie tyle na tym, co 
wewnątrz, ale na tym, co na zewnątrz organizacji: na jakości i satysfakcji klienta, 
która jedynie zapewnić moŜe sukces finansowy firmy. 
5. W płaskich strukturach zbudowanych wokół procesów waŜne jest nie tyle kto 
ma jakie stanowisko, ile kto co wie, co umie i potrafi. Władza formalna jest więc 
zastępowana zmiennym w czasie wpływem konkretnych osób na przebieg spraw. 
Wpływ ten oparty jest na wiedzy, informacji i umiejętnościach. Szybkie 
dostosowania wymuszają zapotrzebowanie na coraz to nowe typy wiedzy, 
informacji i umiejętności. Role w organizacji zmieniają się więc coraz szybciej. 
     Taki model „organizacji superszybkiej”nie pozostaje oczywiście bez wpływu 
na treść pojęcia „zarządzania”. 
Przede wszystkim zarządzanie ulega swoistej demokratyzacji. Coraz mniej będzie 
„mandarynów”, którzy z racji zajmowanych stanowisk jedynie wydają polecenia 
innym, mają „monopol na rację” i korzystają z jaskrawych przywilejów. Wszyscy 
muszą wykonywać konkretne zadania. Równocześnie jednak coraz więcej ludzi 
musi samodzielnie i bez konsultacji (szybkość) podejmować waŜne dla firmy 
decyzje, np. prowadząc operacje na rynku finansowym lub rokowania handlowe. 
Niemal wszyscy pracownicy uczestniczą więc w procesie zarządzania. Następuje 
zatem swoiste rozproszenie zarządzania. 
     Demokratyzacja zarządzania powoduje, Ŝe zacierają się róŜnice w profilach 
wykształcenia, umiejętności i wiedzy wymaganych na szczeblach najwyŜszych, 
średnich i niŜszych. NajwyŜsi szefowie nie mogą „szybować w obłokach” i 
całkowicie oderwać się od konkretnych szczegółów prowadzonych przez firmę 
operacji. Szeregowi pracownicy z kolei nie mogą być „kółeczkami w maszynie”, 
nieświadomymi jej misji, strategii i zasad działania. I jedni, i drudzy muszą 
szybko i elastycznie reagować, przyjmując całościowy punkt widzenia. 
     Wymusza to zespołowość zarządzania na wszystkich poziomach, od 
naczelnego kierownictwa po brygadę roboczą. Szczególnie istotne jest 
przezwycięŜanie sztywnych podziałów funkcjonalnych ... Decyzje muszą być 
podejmowane wspólnie w ramach zespołów międzyfunkcjonalnych (Obłój, 
Cushman, Koźmiński, 1995). 
     Kończy się era wąskiej specjalizacji. Jej miejsce zajmuje wielofunkcyjność. 
Trudno jest dzisiaj wyobrazić sobie kogoś, kto zna się tylko na księgowości lub 
tylko na produkcji.

  

 

(Niestety, niestety. Można sobie wyobrazić, a nawet jeszcze znacznie gorzej! W tym 
tkwią nasze zacofanie organizacyjne ale i wielkie, niewykorzystane możliwości. Przypis 
- Z.U.).

  

 

Konieczność szybkiego reagowania wymusza szerokość horyzontów i 
wielokryterialność podejmowanych w zespołach decyzji. 
Umiejętności zarówno kierownicze, jak i pracownicze, stają się coraz mniej 
związane z konkretnymi branŜami (np. hutnictwem czy elektroniką) lub 
konkretnymi fizycznymi procesami (np. transportem, sprzedaŜą lub obróbką 
skrawaniem), a coraz bardziej określone przez świadczone usługi i stojące za nimi 
ludzkie potrzeby...

  

 

(Uwagi. Tendencja ogólna jest oczywista. Proponuję jednak zbyt daleko jej nie 
generalizować. Przykładowo, w prawidłowym rachunku kosztów i wyników, trzeba 

raczej znać dość dokładnie konkretną specyfikę branżową i konkretne fizyczne 
procesy, bo inaczej możemy mylić się dość gruntownie, i wiedząc, co oczekuje klient, 
nie będziemy wiedzieli, jak my na tym wyjdziemy. Z.U.). 
 

Kończy się okres powtarzalności i rutyny. Zasadniczego znaczenia nabiera 
umiejętność znajdowania nowatorskich rozwiązań w nowych sytuacjach. Oznacza 
to zarazem priorytet wiedzy ogólnej nad specjalistyczną i konkretnych 
umiejętności nad ogólnymi kwalifikacjami. Z tym, Ŝe konkretne umiejętności 
muszą być stale zmieniane opierając się na ogólnej wiedzy. Na przykład, 
komputerowa księgowość wymaga solidnej ogólnej wiedzy z dziedziny teorii 
rachunkowości i umiejętności posługiwania się coraz to nowymi konkretnymi 
programami.  

 

(Uwagi. Autor ma rację: wymaga. Ale wcale nie zmusza aby umieć i postępować tak, jak 
wymaga. Obawiam się, iż tylko w nielicznych polskich firmach księgowość została 
skomputeryzowana zgodnie z wymogami prawidłowej organizacji zarządzania. Raczej 
powielono i utrwalono tradycyjne rozwiązania organizacyjne. Fiskusa i biegłych to 
zadowoliło. Potrzeby zarządzających raczej mniej. Zarządzający są zresztą sami sobie 
głównie winni: zbyt długo „nie znajdowali czasu” na zrozumienie informatyki, 
pozostawiając niemal wszystko rutynowej sile ciążenia. Z.U.). 
 

W organizacjach XXI wieku trudno będzie wyobrazić sobie tradycyjną karierę 
polegającą na mozolnym wspinaniu się przez całe Ŝycie po kolejnych szczeblach 
hierarchii tej samej organizacji. Jej miejsce zajmą stale zmieniające się układy ... 
Trzeba będzie opanowywać coraz to nowe umiejętności ... 
Często podnoszony bywa argument, Ŝe zapóźnienie krajów postkomunistycznych 
powoduje, Ŝe wszystkie te „nowinki” dotyczą ich w niewielkim stopniu. Jest to 
pogląd niesłuszny. Jedynym sposobem na przezwycięŜenie tego zapóźnienia jest 
włączenie się usytuowanych w tych krajach przedsiębiorstw i organizacji do sieci 
międzynarodowych powiązań, na razie w roli skromnego podwykonawcy, który 
stopniowo otrzymuje „od sieci” coraz to bardziej skomplikowane i coraz bardziej 
lukratywne zadania. To właśnie obserwujemy w najbardziej zaawansowanych w 
transformacji krajach Europy Środkowo-wschodniej, a przede wszystkim w 
Polsce, i to wymusza przyjęcie takŜe i u nas modelu organizacji zapewniającej 
szybkość reakcji. 

 
 

(Uwagi. Burzliwość zmian zachodzących w procesach zarządzania, i nietypowość 

sytuacji w byłym bloku wschodnim, powodują, że - moim zdaniem - można śmielej 
podejść do własnych koncepcji, niekoniecznie widząc siebie tylko w roli ucznia. Inna 
rzecz, że to wcale nie jest proste i o ochotników też trudno, przynajmniej wtedy, gdy nie 
poprzestajemy na słowach. Z.U.)  
 

Pytania (str. 154) 
1. Wyjaśnij, dlaczego zarządzanie jest konstruowaniem? 
2. Jak można rozumieć stwierdzenie: „zarządzanie służy zarządzaniu”? Podaj własną 
interpretację. 
3. Dlaczego zarządzanie jest panowaniem nad różnorodnością i przekształcaniem 
potencjalnego konfliktu we współpracę? Wyjaśnij na przykładach. 
4. Czy konflikty można wyeliminować z życia organizacji? Czy należy do tego dążyć? 
Odpowiedź uzasadnij. 
5. Co to jest image organizacji? Czy jest on zawsze zgodny z rzeczywistością? Jak można go 
kształtować? 
6. Wyjaśnij, dlaczego stosunki z dostawcami (jakimi?) mogą być źródłem przewagi 
konkurencyjnej firmy? Jak je kształtować, by ten cel osiągnąć? Podaj przykłady wspierające 
Twoje stanowisko. 
7. Kim musi być współczesny menedżer, za co ponosi odpowiedzialność? Jakich menedżerów 
spotykamy we współczesnych firmach? Podaj przykłady z  „Automatyki”. 

8. Kto zarządza współczesnym przedsiębiorstwem? Odpowiedz odwołując się do przykładów 
z praktyki. 
9.  Czego dotyczą podstawowe decyzje zarządcze?  Odpowiedź zilustruj przykładami z 
„Automatyki”. 
10. Jakie są główne uwarunkowania decyzji menedżerskich? Jakie „drogowskazy” wskazują 
zarządzającym kierunki racjonalnych wyborów? 
11. Na czym polega zarządzanie (kierowanie) ludźmi i kontaktami międzyludzkimi? Jak 
realizował je prezes Sęk w swoim przedsiębiorstwie? 

 

12. Jaki cel strategiczny postawili przed „Automatyką”  ludzie zarządzający tą firmą? Oceń ten 
wybór  z punktu widzenia różnych – sformułowanych przez Ciebie – kryteriów. 
13. Co to jest centrum (ośrodek) zysku? Dlaczego takie centra wprowadzono w 
„Automatyce”? 
14. Na czym polega komunikowanie się? Dlaczego umiejętności związane z wymianą 
informacji  (wiadomości) są szczególnie ważne we współczesnym zarządzaniu? Od czego 
zależy efektywność komunikacji społecznej? 
15. Dlaczego zarządzający muszą posługiwać się różnymi wskaźnikami? Wykaż, na 
przykładach, przydatność wybranych wskaźników w monitorowaniu konkretnych obszarów 
działania firmy.  
16. Dlaczego zarządzanie musi być ukierunkowane na utrzymanie/zwiększenie zadowolenia 
klientów? Jaka „filozofia biznesu”  jest Ci bliższa: „zadowolenie klienta przede wszystkim” czy 
„zadowolenie klienta dla zysku”?  Odpowiedź uzasadnij posługując się przykładami. 
17. Przedstaw role menedżera według H. Mintzberga. Czy w świetle tej koncepcji prezes 
„Automatyki”  zasługuje na miano „pełnego”  menedżera, czy może jest nim tylko 
„częściowo”? Argumentacje wzbogać konkretnymi przykładami. 
18. Co to jest autorytet formalny?  Jakie są inne rodzaje autorytetu i ich źródła. Czy autorytet 
można zwiększyć (jeśli tak, to w jaki sposób), czy można stracić? Podaj przykłady. 
19. Przedstaw wizerunek „doskonałego menedżera” oraz podstawowe, Twoim zdaniem, 
uwarunkowania jego sukcesu?  Czym jest ten sukces i jak go mierzyć? 
20. Czy „doskonałym menedżerem” człowiek się rodzi, czy dopiero staje? Jak można 
zwiększyć szanse na sukces w sferze zarządzania, co robić, by „zrobić karierę”? 

(Nie radzę 

powoływać się na Parkinsona: „Jak zrobić karierę” – poz. 64a „Prezentowanej 
literatury”. Choć, swoją drogą, stosowny wybór teścia czasami może się bardzo 
przydać. Anonimus).

  

21. Na jakie wyzwania przyszłości będziesz musiał najprawdopodobniej odpowiedzieć?  Co 
możesz i powinieneś uczynić, aby przyszłość stała się dla Ciebie źródłem szans, a nie 
zagrożeń? Odpowiedź uzasadnij. 
22. Przedstaw wizję przedsiębiorstwa przyszłości. Czy polskie firmy mają szansę stać się 
takimi? Jakie, według Ciebie, muszą zostać spełnione warunki, by stało się to możliwe?

 

 

 

Słownik

 (str. 155) 

 
Autorytet formalny – (wynikający z nominacji) – zgodne z normami prawa upoważnienie do 
dysponowania zasobami firmy, udzielone przez właściciela.  
Centrum (ośrodek) zysku - wyodrębniona część przedsiębiorstwa samodzielnie realizująca 
wynik finansowy (zysk) i odpowiedzialna za jego wysokość; w centrum zysku „pod jednym 
dachem” i pod jednym kierownictwem znajduje się cały proces prowadzący do wytworzenia 
określonego produktu sprzedawanego określonym klientom i przynoszącego określony efekt 
finansowy w wyniku poniesienia określonych (finansowo i rzeczowo) nakładów. 
Empatia - wczuwanie się w motywy, postawy i emocje innych ludzi („wchodzenie w ich buty”), 
rozumienie, dlaczego zachowują się tak, a nie inaczej. 
Kierowanie – powodowanie pożądanych zachowań innych osób, zarówno wewnątrz, jak i na 
zewnątrz organizacji. 
Komunikowanie się – obieg informacji wewnątrz organizacji oraz wymiana informacji z 
otoczeniem; sztuka komunikowania się polega z jednej strony  na przekazywaniu właściwym 
adresatom we właściwym czasie komunikatów, które zostaną zrozumiane zgodnie z intencją 
nadawcy i wywołają zamierzony przez niego skutek; z drugiej – na zdolności do właściwego 
odbioru komunikatów nadawanych przez innych. 
Koncepcja firmy - sformułowanie dla bliższej i dalszej przyszłości alternatywnych odpowiedzi 
na pytania: co chcemy osiągnąć i kim chcemy być dla naszych klientów? 

Kontrola – sprawdzanie zgodności rzeczywiście realizowanych działań i ich wyników z 
przyjętymi założeniami. 
Kształtowanie potencjału społecznego organizacji - ... 
Normy i wartości - uświadamiane i nieuświadamiane kryteria, które pozwalają odróżnić stany 
pożądane od niepożądanych, w tym dobro od zła. 
Organizacja formalna – system koordynacji działań jednostek i grup, które różnią się 
preferencjami, dostępną im informacją, interesami, posiadaną wiedzą oraz kwalifikacjami 
[March, Simon, 1993] 
Organizacja ucząca się (zdolna do uczenia się) - organizacja adaptująca się do zmiennych 
warunków oraz zapewniająca stałe doskonalenie się uczestników, czyli nabywanie przez nich 
nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania; istotnym elementem uczenia się jest 
uzyskiwanie informacji na temat popełnianych przez siebie błędów i wskazówek, w jaki 
sposób należy te błędy korygować. 
Organizowanie – grupowanie zasobów materialnych i ludzkich oraz ustalanie relacji miedzy 
nimi. 
Planowanie - określanie sekwencji przyszłych działań oraz środków niezbędnych do ich 
zrealizowania. 
Rola przywódcy – rola społeczna polegająca na wytyczaniu celów, mobilizacji zespołu do ich 
osiągania oraz na tworzeniu zespołów organizacyjnych i materialnych warunków działania. 
Public relations - działania zmierzające do wytworzenia pozytywnego obrazu firmy w opinii 
publicznej. 
Strategia - ustalanie długofalowych celów (strategicznych) i sposobów ich realizacji. 
Zarządzanie – (1) swego rodzaju „wędrówka przez chaos”, której istotą jest panowanie nad 
różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę;  (2) konstruowanie 
rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi i relacji miedzy 
nimi, instytucji formalno-prawnych, środków materialnych (maszyn, urządzeń, budynków, 
materiałów, wyrobów gotowych itp.) i pieniężnych, a także praw do dysponowania nimi. 
„Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu 
osób, które pozwala zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony 
uczestników” [Drucker, 1988, s.76]. 
Wartość produktu dla klienta - zdolność do zaspokojenia jego potrzeb.

 

Bibliografia i literatura zalecana (str. 157) 
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------  

Krzysztof Obłój, Maciej Trybuchowski

 

Rozdział III

 

Zarządzanie

 

Strategiczne

 

(str. 159) 

Podstawowe Terminy

 (str. 161) 

analiza SWOT 
autonomiczna jednostka gospodarcza (strategic business unit, SBU) 
bezpieczna stopa zwrotu (risk-free rate) 
cele długookresowe organizacji 
diagnoza organizacji 
domena działania organizacji 
dywersyfikacja horyzontalna 
dywersyfikacja koncentryczna 
dywersyfikacja konglomeratowa 
działalności podstawowe firmy (primary activities) 
działalności pomocnicze firmy (support activities) 
ekonomia skali 
fragmentacja (fragmentation business) 
horyzont czasowy strategii 
kanał dystrybucji 
koncepcja działania organizacji 
logistyka działań wewnętrznych (inbound logistics) 
logistyka działań zewnętrznych (outbound logistics) 
łańcuch wartości (value chain)  

macierz Boston Consulting Group  (BCG) 
macierz General Electric 
macierz opłacalności biznesu (profitability matrix) 
macierz otoczeń strategicznych  (strategic environments matrix)  
misja organizacji 
obsługa produktu na rynku 
okno produktu/rynku 
plan przedsięwzięcia organizacyjnego 
plan strategiczny 
pozycja firmy na rynku 
premia z tytułu podjęcia ryzyka 
przywództwo pod względem kosztów (cost leadership) 
rynek dobrze zdefiniowany, homogeniczny  i pojemny (volume businesses) 
rynkowy cykl życia produktu 
segment rynku 
silne strony organizacji 
słabe strony organizacji 
specjalizacja (specialization business) 
stakeholders 
stopa zwrotu zainwestowanego kapitału ROE – return on equity; ROI – return on investment) 
strategia 
strategia dywersyfikacji 
strategia konkurencyjna 
strategia marketingowa 
strategia niszy rynkowej (focus strategy) 
strategia penetracji rynku  
strategia rozwoju rynku 
strategia zróżnicowania (differentiation strategy) 
strategiczny impas (stalemate business) 
syndrom grupowego myślenia 
szanse i zagrożenia strategiczne 
tempo wzrostu rynku (growth rate) 
udział w rynku 
usługi  „posprzedażowe” (after-sales-services) 
założenia strategiczne 
zarządzanie zasobem ludzkim (human resorce management) 

 

1. Znaczenie, Elementy I Typy Strategii

 (str. 163) 

 

Strategia jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania. To właśnie 
dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej zawdzięcza swój sukces, a co 
najmniej równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić strategicznymi błędami w 
zarządzaniu.  
 
Strategia jest definiowana bardzo różnie. Wiele osób utożsamia ją po prostu z 
celowym działaniem. Przykładowo, kiedy polityk zawiera sojusze i kompromisy z 
różnymi ugrupowaniami w parlamencie, uczeń decyduje się skoncentrować swoje 
wysiłki na opanowaniu wyłącznie przedmiotów egzaminacyjnych, menedżer 
usilnie reklamuje produkty swojej firmy itp., mamy tendencję do odnajdywania 
w tych zespołach działań pewnej wspólnej logiki.  Nazywamy ją zwykle strategią. 
Także wtedy, gdy organizacja lub indywidualna osoba osiąga widoczny sukces, 
mniej lub bardziej świadomie zakładamy, że jest on wynikiem jakiejś stra tegii, 
a więc koherentnego (spójnego) i celowego zbioru decyzji oraz działań 
zrealizowanych w określonym czasie.       
     Przejście

 od tych intuicji do określeń bardziej ścisłych nie jest jednak wcale proste. 

Przyjrzyjmy się wybranym 

definicjom 

     1.  „Strategia to kompletny plan; plan, który określa, jakie decyzje będą 
podjęte w każdej możliwej sytuacji” [Neumann, Morgenstern, 1944, s. 177].  
     2.  „Strategia dotyczy tworzenia planu wojny, określenia poszczególnych 
kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach” 
[Clausewitz, 1976, s. 177]. 
     3.  „Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli 
jest to konieczne” [Drucker, 1954, s. 17]. 
     4.  „Ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu 
można nazwać strategią” [Simon, 1976, s. 163].   
     5.  „Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie 
takich kierunków działania, oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla 
zrealizowania celów” [Chandler, 1962, s. 13]. 
     6.  „Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych” 
[Tilles, 1963].  
     7.  „Pojęcie strategii odnosi się do formułowania głównych misji, zamierzeń i 
celów organizacyjnych; polityki i programów osiągania ich; metod niezbędnych, 
aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia celów organizacyjnych” [Steiner, 
Miner, Gray, 1986, s. 5].  
 
     Uważna analiza przytoczonych definicji ujawnia różnorodność podejść. 
Strategia jest rozumiana jako pewien plan działania organizacji, związany z jej 
pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą), oraz pewien względnie trwały i 
koherentny sposób działania. Próbując ująć jednocześnie te najważniejsze 
aspekty zakładamy, że strategia organizacji jest przyjętą przez jej kierownictwo 
spójną koncepcją działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie 
fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania. 
     Na strategię przedsiębiorstwa składają się cztery podstawowe elementy: 
domena działania, strategiczna przewaga (silna strona), cele do osiągnięcia oraz 
funkcjonalne programy działania.  
     Domena działania określa, gzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje 
wyroby lub usługi. W czasach powszechnego bałaganu na rynku można przyjąć, 
że każdy klient, który płaci, jest dobry. Problem w tym, że jest to rozsądna 
strategia przetrwania, ale nie długofalowego rozwoju. Firma bez własnego rynku 
i własnych klientów nie ma tożsamości.   
     Strategiczna przewaga polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być 
bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy.  
     Cele strategiczne są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i 
strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają, co konkretna firma chce 
osiągnąć w kolejnych okresach, i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga 
sukces. Są niczym kamienie milowe na drodze, którą sobie z grubsza 
wytoczyliśmy, domeną działania (dokąd zdążamy) oraz decyzją dotyczącą naszej 
strategiczne przewagi (jak będziemy walczyć z konkurencją).  
     Funkcjonalne programy działania są nieodłącznym elementem ogólnej strategii 
działania, a jednak kadra kierownicza często go pomija. Nietrudno stworzyć 
teoretyczną koncepcję zdominowania konkurentów, znacznie trudniej 
wprowadzić ją w życie. Funkcjonalne programy działania są  przełożeniem 
koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na 
codzienne zachowanie każdego pracownika. Skuteczne programy działania mają 
trzy aspekty. Po pierwsze, określają, co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób 
wiąże się to z globalną strategią firmy. Łączą one bieżące zarządzenia ze 

strategiczną przyszłością. Po drugie, zakładają stałą konieczność poprawy, 
usprawnienia.  Nie ma stanów doskonałych; nie ma sytuacji zadawalającej ze 
strategicznego punktu widzenia; zawsze można jeszcze coś poprawić. Drobne ale 
systematyczne usprawnienia są bardzo ważne dla sukcesu strategii. Po trzecie, 
programy w systemowy sposób obejmują całość funkcjonowania firmy: od 
finansów, produkcji, technologii, poprzez politykę zakupów i zapasów, 
marketing, aż do zarządzania ludźmi (sposoby rekrutowania, oceny, 
wynagradzania, awansowania).  Dla każdego z tych obszarów trzeba 
przygotować programy działania ze ściśle określonym okresem ewaluacji, 
kryteriami oceny oraz budżetem realizacji. Jest to żmudna i niewdzięczna praca; 
ale bez niej nawet najlepsza strategia skazana jest na niepowodzenie, na brak 
zrozumienia i poparcia ze strony pracowników.         
 
     Aby uniknąć błędów interpretacyjnych, odpowiedzmy na pytanie: czym 
strategia nie jest, jaki typ działań na to określenie nie zasługuje? (Newman, 
Logan, Hegerty, 1989). 
     Po pierwsze, strategia nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją 
na krótkotrwałe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu i (lub) samej 
organizacji. Ujmując rzecz obrazowo, strategia dotyczy kursu statku, a nie 
falowania morza. 
     Po drugie, strategia nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo 
ujmuje zadania na najbliższe dwa-trzy lata. Strategia jest przede wszystkim 
jakościową koncepcją przyszłości firmy, a ilościowy plan może być co najwyżej 
jednym z elementów przetłumaczenia tej koncepcji na konkretne zadania. 
     Po trzecie, strategia nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń. Strategia 
musi mieć walor wykonalności, nawet jeżeli ambicje organizacji są ogromne. 
     Po czwarte, strategia nie jest zbiorem idei i koncepcji stworzonych i 
realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy. Kiedy mówimy o strategii, 
to mamy na myśli taką koncepcję działania, którą uczestnicy organizacji (głównie 
szeroko rozumiana kadra kierownicza) rozumieją i starają się jej 
podporządkować bieżący rytm funkcjonowania organizacji.  

2. Przegląd Głównych Koncepcji Strategii Organizacyjnej

 (str. 167)  

 
     

Jedną z pierwszych ksiąŜek poświęconych strategii organizacji jest słynna praca Alfreda 

D. Chandlera Strategy and Structure wydana w 1962 roku w Stanach Zjednoczonych. 
Powstała ona na podstawie własnych badań empirycznych autora nad strategiami firm 
amerykańskich. 
     Chandler zajmował się strategiami w kontekście związków, jakie zachodzą między 
przedsiębiorstwem a jego otoczeniem. Hipoteza jaką postawił, da się sprowadzić do 
stwierdzenia, iŜ otoczenie, zachowanie strategiczne i struktura wewnętrzna firmy są ze 
sobą powiązane

. Strategią nazwał Chandler „proces określenia podstawowych, 

długoterminowych celów organizacji” oraz przyjęcie określonych kierunków działania, a 
takŜe alokację zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów (Chandler, 1962). 
Chandler reprezentuje pogląd, iŜ strategia organizacji jest wynikiem jej relacji z 
otoczeniem. Zmiany w otoczeniu wymuszają na organizacji inne zachowanie, a więc 
zmianę strategii działania. Analiza historyczna przeprowadzona przez Chandlera 
pokazuje, Ŝe struktura firmy jest elementem wtórnym w stosunku do przyjętej strategii 
działania

.        

 

Kolejnym „kamieniem milowym” w badaniach nad strategią organizacyjną stał się artykuł 
Seymoura Tillesa How to Evaluate Corporate Strategy (Jak ocenić strategię firmy; Tilles 
1963). 
Tilles strategią nazywa zbiór celów oraz głównych przedsięwzięć organizacyjnych. 
Sformułowanie celów jest  przede wszystkim określeniem tego, co firma chce osiągnąć 
oraz czym chce się stać. Odpowiadając na pytanie, co firma chce osiągnąć, naleŜy określić 
przede wszystkim jej oczekiwania związane ze stosunkiem do otoczenia. Musimy przy 
tym pamiętać, Ŝe firma działa nie tylko w otoczeniu rynkowym, ale takŜe w szeroko 
rozumianym otoczeniu ekonomicznym, przyrodniczym, socjopolitycznym, prawnym, w 
środowisku lokalnym itp. (...)   
     Reasumując, Tilles stwierdza, iŜ kaŜda firma, jeŜeli nie chce „dryfować” na falach 
szybkich zmian otoczenia, musi dąŜyć do wykorzystania szans, jakie przed nią stają. 

Problem strategii podejmuje takŜe H.I. Ansoff. W ksiąŜce Zarządzanie strategiczne stara 
się spojrzeć na tę problematykę w sposób całościowy, budując z wielu zmiennych model 
organizacji (Ansoff, 1986). Podobnie jak A.D. Chandler uznaje, Ŝe strategia poprzedza 
strukturę.    
 
Obecnie jednym z niekwestionowanych autorytetów w dziedzinie strategii organizacyjnej 
jest profesor Harvard Business School Michael E. Porter, autor ksiąŜek Competitive 
Strategy

 (Strategia konkurencyjna, 1980),  Competitive Advantage (Przewaga 

konkurencyjna, 1985) oraz  Competitive Advantage of Nations (Przewaga konkurencyjna 
narodów, 1990). 
     Idea strategii konkurencyjnej M. Portera polega na wypracowaniu takiej pozycji firmy, 
aby moŜliwie najpełniej wykorzystać przewagę, jaką posiada w stosunku do innych 
uczestników rynku (konkurentów). Opiera się ona na analizie konkurencyjnej 
(competitive analysis), która jest oceną prawdopodobnych moŜliwości przyjęcia lub zmian 
strategii przez innych.  
     Porter wyróŜnił cztery podstawowe składniki analizy konkurencyjnej: (1) przyszłe cele, 
(2) załoŜenia, (3) obecna strategia, (4) szanse. 
     Pod hasłem przyszłych celów kryje się wiedza o celach innych uczestników rynku... 
Jest to podstawa wnioskowania o przypuszczalnych kierunkach zmian strategicznych 
firm... oraz statusu firm w otoczeniu społecznym.   
     Analiza załoŜeń sprowadza się do odpowiedzi na następujące pytania: 
     -  jak konkurenci postrzegają samych siebie? 
     -  jakie mają załoŜenia dotyczące innych firm oraz branŜy, w której działają? 
     KaŜda firma funkcjonuje na rynku opierając się na zbiorze pewnych załoŜeń  
dotyczących otoczenia i jej samej w tym otoczeniu. ZałoŜenia te wpływają na wybór 
zachowań.   
     Zdaniem Portera strategia powinna być zdefiniowana jako skuteczny program, 
sformułowany dla każdego obszaru działania organizacji, koordynujący różnorodne 
funkcje

. 

     M. Porter wyróŜnia pięć czynników (sił) określających pozycję firmy na rynku i 
świadczących o jego atrakcyjności. Są to: (1) bariery  wejścia na rynek, (2) aktualny stan 
konkurencji na rynku, (3) moŜliwości substytucji, (4) nabywcy, (5) dostawcy. 
Przedstawiamy je na rysunku 3.2.  
     (...) 
     Podstawą strategii konkurencyjnej jest zrozumienie zasad i reguł, jakie obowiązują na 
rynku, na którym firma działa. Ostatecznym jej celem jest takie usytuowanie 
przedsiębiorstwa względem otoczenia, aby umoŜliwić najpełniej wykorzystywać  warunki 
do realizacji załoŜonych celów.  

     Omówimy teraz poszczególne czynniki przedstawione na rysunku 3.2.  
     Bariery wejścia na rynek.  Pojawienie się na rynku nowej firmy powoduje zmianę 
jego charakteru i właściwości. Dlatego waŜna jest wiedza o tym , jakie są potencjalne 
moŜliwości dostania się na „nasz”  obszar wpływów. Zmiana charakteru rynku po dojściu 
nowych uczestników moŜe przejawiać się np. w zmianach cen, konieczności redukcji 
kosztów lub w zmniejszeniu jego ogólnej atrakcyjności. TakŜe formułując strategię 
zakładającą opanowanie nowego rynku trzeba orientować się, jakie bariery i 
niebezpieczeństwa moŜna napotkać.     
     M. Porter wyróŜnia następujące czynniki mogące być przeszkodami w wejściu na 
rynek: 
     -  ekonomia skali ... 
     -  konieczność inwestycji kapitałowych, 
     -  lojalność nabywców względem organizacji dotychczas obsługujących dany rynek ... 
     -  brak kanałów dystrybucji ... 
     -  inne czynniki ograniczające, związane z kosztami produkcji, dostępem do 
surowców, ochroną patentową, lokalizacją. 
     Stan konkurencji. (...) 
     Możliwość substytucji. (...) 
     Siła dostawców. (...) 

     M. Porter  wyróŜnił takŜe cztery alternatywne strategie, których realizacja pozwala na 
poprawę konkurencyjności firmy na rynku. Są to: (1) przywództwo pod względem 
kosztów (cost leadership), (2) strategia zróŜnicowania (differentiation), (3) strategia niszy 
rynkowej „nastawionej” na koszty (cost focus), (4) strategia niszy rynkowej zróŜnicowanej 
koncentrycznie (differentiation focus). Przedstawiamy je na rysunku  3.3. 
     (...)      

 

 

3. Podstawowe Metody Analizy Strategicznej

 (str. 175) 

3.1. Analiza Typu SWOT 

 

     Jedną z najpopularniejszych technik analizy strategicznej jest analiza 

SWOT

 

(nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: strengths, weaknesses, 
opportunities, threats). Najogólniej rzecz ujmując, jest to badanie silnych i 
słabych stron organizacji oraz szans i zagroŜeń pojawiających się przed nią. 
     Punktem wyjścia w procesie określania celów strategicznych jest odpowiedź na 
trzy podstawowe pytania. 
     1. Czym jest organizacja dziś? 
     2. Czym powinna być w przyszłości, jaką mamy wizję jej funkcjonowania? 
     3. Jaka powinna być droga (drogi) dojścia do poŜądanego, przyszłego stanu, 
jakie rozwiązania musimy wybrać? 

     Rozpatrywanie tego, co moŜe i (lub) powinno wystąpić w przyszłości, wymaga 
konkretnej wiedzy o tym, co dzieje się dziś, zrozumienia organizacji w jej 
obecnym kształcie. Konieczne jest zatem przeprowadzenie diagnozy. W analizie 

SWOT

 polega ona na określeniu silnych i słabych stron firmy. Nie jest to wcale 

proste. 
     KaŜda organizacja ma silne i słabe strony. Często jednak zarządzający nie 
zdają sobie z tego sprawy.  
     Zarówno silne, jak i słabe strony mogą mieć charakter materialny i 
niematerialny. Jako przykładowe silne strony przedsiębiorstwa moŜemy wymienić 
kwalifikacje kadry kierowniczej, dobrą opinię o organizacji w jej otoczeniu 

(image), posiadanie własnej sieci sprzedaŜy.     
     Po diagnozie organizacji i zidentyfikowaniu jej sił i słabości przechodzimy do 
części prognostycznej. 
     Elementem prognozy w analizie 

SWOT

 jest określenie szans i zagroŜeń. 

     Klasyczna lista szans i zagroŜeń dotyczy najczęściej czterech obszarów 
otoczenia  organizacji (subotoczeń). Są to: 
     -  obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych; 
     -  obszar zmian rynkowych; 
     -  obszar zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych;  
     -  obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających.  

     Dokonując najprostszej analizy 

SWOT

  otrzymujemy w efekcie  cztery listy – 

zestawienia: 
     1)   listę silnych stron organizacji, 
     2)   listę słabych stron organizacji, 
     3)   listę szans, jakie istnieją lub mogą pojawić się w otoczeniu organizacji i w 
niej samej,         
     4)    listę zagroŜeń, jakie ujawniły i mogą ujawnić się w otoczeniu lub wewnątrz 
firmy.   
 
     Kolejnym krokiem analizy 

SWOT

, po sporządzeniu wymienionych wyŜej list, 

jest połączenie diagnozy oraz prognozy na poziomie organizacji i jej otoczenia. 
Taka synteza jest niezbędna do wytyczenia strategicznych celów organizacji. 
Tylko dzięki niej moŜemy określić zakres moŜliwych, dopuszczalnych i 
wykonalnych strategii.  
 
     Podsumujmy, strategia organizacyjna budowana przy uŜyciu analizy 

SWOT

 

opiera się na wykorzystaniu tych aspektów funkcjonowania firmy, które 
potraktowano jako jej silne strony obecnie oraz jako szanse w przyszłości. Aby 
moŜliwe było osiągnięcie postawionych celów, strategia powinna zakładać 
ograniczenie lub wyeliminowanie słabych stron. 
     Analiza 

SWOT

, poza funkcją pomocniczą przy formułowaniu strategii, 

wykorzystywana jest często w działalności doradczej (consulting) jako technika 
diagnozy organizacji. Nie istnieje jedna, obowiązująca w kaŜdym przypadku 
wersja tej techniki. DuŜą popularnością cieszy się na przykład szybka, 
„trzydniowa” (quick and dirty) diagnoza, ograniczona jedynie do tworzenia 
ogólnej listy silnych i słabych stron firmy oraz szans i zagroŜeń. Jest ona zwykle 
sporządzana przez niezaleŜnych ekspertów współpracujących z uczestnikami 
organizacji lub przez samą kadrę kierowniczą korzystającą z pomocy 
zewnętrznych doradców.  
     

SWOT

 moŜe przybierać takŜe formę bardziej rozbudowaną, w której, na 

przykład, silne i słabe strony oraz szanse i zagroŜenia określa się w czterech 
podstawowych sferach funkcjonowania przedsiębiorstw: (1) - marketingu, (2) - 
finansach, (3) - produkcji (technologii), (4) polityce personalnej. 
Analiza 

SWOT

 ma wiele zalet. Przede wszystkim cechuje ją prostota i jasność. 

 

(Uwagi. Prostota i jasność dość często nie sprzyjają prawdziwości. Nie chodzi 
bynajmniej o jakąś „prawdziwość absolutną”, tylko o prawdziwość praktyczną, żeby nie 
szybować w abstrakcji przy rozwiązywaniu konkretnego problemu. Z.U.).  
 

  Podstawowym błędem, jaki moŜemy popełnić, jest niedocenianie czynnika 
subiektywizmu. (

Warto pamiętać też o konformizmie „aby się nie narazić”. 

Anonimus

).  Musimy równieŜ pamiętać o 

syndromie grupowego myślenia

. Polega 

on najogólniej na „uśrednianiu” opinii i grupowym podejmowaniu takich decyzji, 
które zadawalają większość, co jednak nie oznacza, Ŝe muszą być najlepsze w 
konkretnej sytuacji.

  

 

(Uwagi. 

Problemem może być także „syndrom dyplomacji”. Przypuszczam, że jak 

konsultant trafi na firmę słabą z przyczyn tkwiących w naczelnym kierownictwie, to 
czasami może mieć problem, jak z tego wybrnąć, aby nie stracić klienta.  Najlepiej 
byłoby jakoś oględnie  przekonać zleceniodawcę, którym zazwyczaj jest samo naczelne 
kierownictwo ! A jeśli się nie da? I w dodatku obrazi! Pole do działania dla rad 
nadzorczych itp.   Anonimus

.)

  

 

3.2. Okno Produktu/Rynku H.I. Ansoffa

 (str. 178) 

 

     Klasyczną dziś techniką analizy strategicznej jest okno produktu/rynku stworzone 
przez H.I. Ansoffa. Przedstawia ono sposoby określania kierunku rozwoju organizacji na 
rynku. Model ten postrzegany jest jako jeden z etapów tworzenia strategii marketingowej, 
czyli ogólnego zamierzenia i zarazem dąŜenia przedsiębiorstw w zakresie produkcji i 
sprzedaŜy wybranego produktu na wybranym rynku. 
     KaŜda firma funkcjonująca na rynku posiada moŜliwość wyboru kierunków działania 
dla osiągnięcia postawionego celu. „Pojawienie się” mniej lub bardziej zróŜnicowanych 
alternatyw moŜe wynikać z przyjęcia  odmiennych punktów widzenia i (lub) 
oddziaływania róŜnych czynników ograniczających zarówno wewnątrz organizacji, jak i w 
jej otoczeniu. 
     Klasycznym podejściem do formułowanych alternatywnych strategii działania firmy 
jest ich wyróŜnienie ze względu na relacje zachodzące między rynkiem i produktem. 
Koncepcja H.I. Ansoffa, opierająca się właśnie na analizie tych relacji, ukazuje moŜliwości 
wzrostu organizacji przy zastosowaniu czterech podstawowych strategii: penetracji rynku, 
rozwoju rynku, rozwoju produkcji i dywersyfikacji. 
     Strategia penetracji rynku polega na takich działaniach firmy, które zapewniają 
coraz pełniejsze wykorzystanie warunków i moŜliwości, jakie istnieją w sferze dotychczas 
obsługiwanej. Stosuje się je wtedy, gdy „nasz” rynek jest względnie stabilny, a oferowane 
produkty znajdują się w wyŜszych fazach rynkowego cyklu Ŝycia. Najczęściej strategia ta 
realizowana jest poprzez tworzenie nowych sposobów dystrybucji, obniŜanie cen lub 
intensyfikację promocji wyrobów lub usług. MoŜe równieŜ polegać na dokonywaniu 
kolejnych segmentacji (podziałów) tego rynku i zróŜnicowaniu oferty dla poszczególnych 
jego części.  Działania prowadzone w tamach strategii penetracji nie są obciąŜone zbyt 
duŜym ryzykiem. W gruncie rzeczy strategia ta polega na umiejętnym wykorzystaniu 
zdobytej na rynku wiedzy o dominujących wzorcach i trendach. 
Przykład... 

    Strategia rozwoju rynku oznacza dla firmy wejście z obecnie sprzedawanym 
produktem (produktami) na nowy rynek. Oferta moŜe być skierowana ku innym 
segmentom – innym grupom nabywców – lub przedstawiona na innym terenie , nowym 
rynku geograficznym. Strategię tę moŜna realizować takŜe przez szukanie nowych 
zastosowań „starych” wyrobów. 
Przykład...    

    Kolejna strategia, strategia rozwoju produktu polega na tworzeniu nowego, z punktu 
widzenia nabywcy, wyrobu i oferowaniu go tym samym grupom klientów, czyli na 
dotychczas obsługiwanym rynku. Strategia ta wiąŜe się  z koniecznością zmian 

technicznych, testowaniem produktu przed wprowadzeniem na rynek oraz intensywną 
promocją. Rozwój produktu nie oznacza jednak kreowania całkiem nowego wyrobu. W 
praktyce oznacza to oferowanie nowych modeli, odmian, wersji wyrobów 
zróŜnicowanych pod względem jakości.  
Przykład... 

     Strategia dywersyfikacji  oznacza najogólniej wchodzenie przez firmę na nowe rynki 
zbytu z nowymi produktami. MoŜe ona przyjmować trzy podstawowe formy. Pierwszą 
jest 

dywersyfikacja koncentryczna

, polegająca na oferowaniu produktów nowych, choć 

zbliŜonych technologicznie do dotychczas do dotychczas wytwarzanych, grupie 
nabywców, będących  dotychczas poza zainteresowaniem firmy. 
   Przykład 
... „Fiat 126” przeznaczony dla inwalidów. 

Dywersyfikacja horyzontalna

, ... polega na utrzymaniu dotychczasowych klientów i 

zaoferowaniu im nowego produktu lub produktów.  
... dywersyfikacja konglomeratowa. Oznacza ona rozszerzenie oferty poprzez 
zaproponowanie nowych produktów... 
Przykład...      

3.3. Macierze Boston Consulting Group

 (str. 182) 

 

     Najsłynniejsza bodaj metoda analizy produktów firmy, tzw. macierz BCG, opiera się 
na prostym załoŜeniu, Ŝe zdolność linii produktowych do generowania zysków firmy 
zaleŜy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału w nim konkretnego produktu. W ten 
sposób powstały cztery „malownicze” kategorie produktów: gwiazdy, dojne krowy, znaki 
zapytania oraz psy... 
     KaŜdy wyrób jest szacowany w ten sposób i dla kaŜdego odrębnie proponowana jest 
marketingowa koncepcja działania. Boston Consulting Group zaproponowała cztery 
fundamentalne strategie marketingowe: 
     a)  dąŜenie do wzrostu udziału w rynku, 
     b)  utrzymanie udziału w rynku, 
     c)  „Ŝniwa”, a więc eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania się z danego 
rynku,  
     d)  rezygnacja z rynku. 
     Powiązania pomiędzy sytuacją produktów oraz proponowanymi koncepcjami 
działania obrazuje tabela 3.1.  
     (...) 
Zasadniczymi zaletami podejścia BCG  jest  sugestywność i prostota prezentacji. Nie 
dajmy się jednak im zwieść. Prawdziwie efektywna aplikacja tej metody wymaga bowiem 
umiejętności i moŜliwości dokładnego zanalizowania pozycji wyrobów firmy i 
precyzyjnego oszacowania tempa rozwoju rynku. Jeśli tego nie zrobimy... (...) 
     Dzięki komunikatywności i względnej prostocie, umoŜliwiających efektywne 
sformułowanie marketingowej  strategii firmy w odniesieniu do poszczególnych 
wyrobów, podejście BCG zrobiło furorę wśród kadry kierowniczej na świecie. Ukazuje w 
sposób jednoznaczny silne strony i słabości konkretnego portfela produktów firmy. 

(„Jednoznaczny” – wcale nie oznacza, że zawsze trafny. Przy pewnych błędach 
rachunku kosztów i rachunku ekonomicznego, firma może jednoznacznie choć 
nieumyślnie dążyć do swego upadku. Istnieje też i sporo innych sytuacji  ukazania 
czegoś jednoznacznie a jednocześnie nieumyślnie nietrafnie.  Anonimus

).   

 
Konsultanci BCG zrewidowali swoje podejście w końcu lat osiemdziesiątych. 

Zaproponowali nową macierz, zwaną macierzą otoczeń strategicznych (strategic 
environments matrix), opartą na dwóch kryteriach:  1)  stopniu konkurencyjnej przewagi 
firmy na rynku oraz 2)  moŜliwości osiągnięcia przewagi (np. przez minimalizację kosztów 
lub eksploatowanie marki produktu). Podobnie jak poprzednio, tak i w tym przypadku 
mamy do czynienia z metodą diagnostyczną, która oferuje ogólne wskazówki dotyczące 
sformułowania strategii firmy.  (

Proponuję zawsze pamiętać, że to są tylko ogólne 

metody; natomiast co my sami lub nasi eksperci zrobimy z nimi konkretnie, zależy 
zazwyczaj od wszechstronnej odpowiedniej wiedzy, chęci pokazania pełnej prawdy 
itp. Anonimus

).    

 
Rozproszenie

 (fragmentation) odpowiada sytuacji. w której brak jest barier wejścia na 

rynek i opuszczenia go (lub występują jedynie niewielkie utrudnienia).  ... 
Specjalizacja

 (specialization) występuje wówczas, gdy ze względu na duŜą róŜnorodność 

potrzeb konsumentów firmy mogą róŜnicować oferowane produkty lub usługi. ... 
Pat strategiczny

 (salemate) jest sytuacją, w którym firma działa na rynku łatwo 

dostępnym, ale jednocześnie trudnym do opuszczenia. ... 
Ostatnią sytuacją jest skala działania (volume), czyli taka, w której rynek jest dobrze 
zdefiniowany, homogeniczny i pojemny. Występuje na nim zwykle niewielu konkurentów. 
...  
 
Podsumujmy: przedstawiona wyŜej macierz otoczeń jest rezultatem dąŜenia Boston 
Consulting Group do opracowania metody umoŜliwiającej wnikliwą diagnozę 
współczesnego, niezwykle złoŜonego i dynamicznego rynku (rynków). Jest uŜytecznym 
narzędziem, przy pomocy którego firmy mogą analizować strukturę przemysłu i 
dynamikę konkurencji oraz formułować własne strategie. Podejście BCG opiera się na 
dostrzeŜeniu tego, iŜ podstawową rolę odgrywa dziś moŜliwość osiągnięcia względnie 
trwałej przewagi konkurencyjnej drogą minimalizacji kosztów, ekonomii skali produkcji, 
budowania niszy rynkowej, segmentacji oraz rygorystycznej specjalizacji.  

3.4. Macierz General Electric

 (str. 186) 

 

     Macierz stworzona przez General Electric (GE) oraz firmę konsultacyjną Mc Kinsey 
and Company opiera się na załoŜeniu, Ŝe dwa czynniki muszą być w sposób systemowy 
rozpatrywane przy decyzjach strategicznych. Pierwszy z nich to atrakcyjność otoczenia 
(branŜy), w jakiej działa tzw. Strategic Business Unit (SBU), czy autonomiczna jednostka 
gospodarcza o dobrze zdefiniowanych wyrobach i odbiorcach, dla której moŜna ustalić 
jasne cele działalności.  Drugi czynnik to siła samej SBU, a więc jej zdolność do 
osiągnięcia konkurencyjnej przewagi w danej branŜy.  Analizując te dwa elementy 
jednocześnie moŜna dokonać perspektywicznej diagnozy sytuacji i podjąć decyzje 
rozwojowe, tak jak to pokazuje tabela 3.2. (...) 
     Macierz GE była bodaj pierwszą metodą analizy, która łączyła ze sobą analizę 
otoczenia (potencjalnych szans, zagroŜeń, trendów) oraz sił i słabości firmy w danej 
branŜy. 
Macierz tę moŜna wykorzystywać wielorako.  
Najpopularniejszym zastosowaniem macierzy GE jest analiza strategicznej opłacalności 
inwestowania w daną SBU. Stosunkowo łatwo moŜna przeprowadzić analizę jakościową 
na uŜytek dowolnej niewielkiej firmy.  Zasadniczą zaletą tej metody oceny pozycji 
organizacji na rynku jest jej prostota i moŜliwość ograniczenia wielorakich opcji działania 
do kilku głównych kierunków.   
     Metoda ta ma jednak takŜe istotną wadę. Jest nią róŜnorodność kryteriów oceny 
atrakcyjności danej branŜy i rynku oraz siły (strategicznej sytuacji) firmy. 

W zaleŜności 

bowiem od przyjętego kryterium... atrakcyjność branŜy i sytuacja firmy będą oceniane 
inaczej

.  

Aby zatem metodę tę efektywnie wykorzystać w budowie strategii, trzeba 

zbudować wiele takich macierzy (według róŜnych kryteriów) i dopiero na tej podstawie 
systemowo ocenić, jaka strategia zapewni organizacji najlepsze moŜliwości i (lub) 
najmniejsze ryzyko.  

 

3.5. Macierz Opłacalności Biznesu

 (str. 187) 

 

     Macierz opłacalności biznesu (profitability matrix), opracowana przez Marakon 
Associates, jest ideowo prostym narzędziem, ale wymaga zastosowania odrobiny 
skomplikowanego aparatu z dziedziny analizy finansowej. Tym niemniej warto ją 
przedstawić, jako Ŝe pozwala ona na stosunkowo precyzyjne decyzje dotyczące rozwoju, 
utrzymania lub rezygnacji z danej działalności. 
 

(Uwagi. Decyzje mogą być precyzyjne, co wcale jednak nie oznacza, że trafne. Metody i dane 
do analizy finansowej są „co nie co „ dotknięte przeróżnymi niewiadomymi, zniekształceniami i 
uproszczeniami. Z.U.).

 

 
Zacznijmy więc od wyjaśnienia kilku podstawowych pojęć: 
 
     a) ROE (return on equity), czyli stopa zwrotu z tytułu zainwestowanego kapitału, jest 
to relacja zysku (po opodatkowaniu) do kapitału włoŜonego przez nas w daną działalność 
gospodarczą; zamiast tego wskaźnika uŜywa się częstokroć podobnego o nazwie ROI  
(return on investment); 
     b) Ke  (cost of equity capital) jest to koszt kapitału i, najprościej rzecz ujmując, wyraŜa 
poŜądaną przez nas stopę zwrotu z tytułu zainwestowanego kapitału. Obliczenie Ke w 
warunkach rynkowych przebiega wg formuły: 
Ke = BSZ + PR 
gdzie: 
     BSZ  -  to bezpieczna stopa zwrotu (risk-free rate), zazwyczaj stopa zwrotu, którą 
moŜna uzyskać przy zainwestowaniu w obligacje rządowe; 
     PR – to premia związana z ryzykiem (risk premium), zazwyczaj przeciętna stopa 
zwrotu, którą moŜna uzyskać przy inwestycjach giełdowych;  
     c) GR  (growth rate) – to tempo wzrostu rynku.  
Podstawowa wersja macierzy opłacalności ukazuje zaleŜność pomiędzy ROE oraz 
tempem wzrostu rynku i uwzględnia dwa istotne ograniczenia. 
     Ograniczenie wprowadzone w wymiarze ROE dzieli działalność gospodarczą na dwa 
typy. Typ pierwszy to działalność, w której ROE jest większe od Ke, czyli zysk z tytułu 
zainwestowanego kapitału jest większy niŜ koszt kapitału (a więc uzyskujemy realne 
zyski). Typ drugi to sytuacja odwrotna... 
     Ograniczenie wprowadzone w wymiarze wzrostu rynku dzieli biznesy na te, których 
udział w rynku rośnie szybciej niŜ tempo jego wzrostu (powiększają swój udział), oraz te, 
których udział maleje (relatywnie tracą).  
     Przeprowadzona w macierzy przekątna pozwala rozróŜnić dodatkowo te rodzaje 
działalności, które generują pieniądze (cash generators), od tych, które przede wszystkim 
absorbują inwestycje. 

3.6. Analiza Znaczenia Stakeholders

 (str. 189) 

 

     Jedną z coraz bardziej istotnych i popularnych metod analizy strategicznej jest 
identyfikacja organizacyjnych stakeholders. Brak jest niestety w naszym języku trafnego 

odpowiednika tego obcego terminu. 
     Stakeholders to przede wszystkim organizacje i grupy w otoczeniu firmy, które są w 
jakiś sposób uzaleŜnione od jej funkcjonowania i (lub) które wpływają (mogą wpływać) 
na nią. Są to, uŜywając przenośni, róŜni „posiadacze stawek”, ci wszyscy kibice 
organizacji, których losy są przynajmniej częściowo związane z firmą i uzaleŜnione od jej 
strategii oraz efektów.  Kibice organizacji mogą jednak równieŜ oddziaływać na 
organizację, pomóc jej lub zaszkodzić. I z tego właśnie wynika znaczenie analizy 
skoncentrowanej na dwóch głównych pytaniach: 
     -  kim są organizacyjni stakeholders? 
     -  na ile są waŜni z punktu widzenia strategii organizacji?  
     W pierwszym przypadku konieczne jest zidentyfikowanie konkretnych „punktów 
nacisków”. Typowymi stakeholders organizacji gospodarczej są: dostawcy, odbiorcy, 
konkurenci bezpośredni i pośredni (...), agendy rządowe (...), grupy ekologów, lokalna 
społeczność, lokalne władze itp. 
     Odpowiedź na drugie pytanie ma charakter jakościowo-ilościowy. (...) 
     Wreszcie w ostatnim etapie, przy pomocy matematycznej techniki..., tworzy się finalną 
macierz...  MoŜna dzięki niej w sposób ścisły* określić waŜności poszczególnych 
„punktów wpływu

”. (* oczywiście,  jest to ścisłość względna. Wystarczy coś istotnego nie 

wziąć pod uwagę, lub źle ocenić, albo sam układ się zmieni. Anonimus).

 Znając tę hierarchię 

wiadomo, czyje interesy w tworzeniu i wdraŜaniu strategii  trzeba przede wszystkim 
uwzględniać oraz jak wraŜliwa jest nasza strategia na oddziaływanie konkretnych 
stakeholders

.  

 

3.7. Cykl Życia Produktu

 (str. 191) 

 

     Cykl Ŝycia produktu jest szeroko stosowaną techniką analizy kolejnych stadiów 
rynkowego rozwoju konkretnego wyrobu. Ukazując historię, teraźniejszość i najbardziej 
prawdopodobną przyszłość, musi być bezwzględnie brany pod uwagę przy formułowaniu 
i realizacji strategii produktu, strategii biznesu. 
     W kształtowaniu strategii produktu pierwszoplanową rolę odgrywają relacje, jakie 
zachodzą pomiędzy potrzebami konsumentów a właściwościami oferty rynkowej. Relacje 
te nie są stałe. Zmieniają się bowiem potrzeby nabywców, a co za tym idzie, takŜe 
zdolność produktu do ich zaspokojenia.  Sam wyrób takŜe ulega przekształceniom na 
skutek wprowadzenia „autonomicznych” innowacji konstrukcyjnych i technologicznych. 
     Cykl Ŝycia produktu polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności konkretnego 
wyrobu  do zaspokajania potrzeb konsumentów. Rozpoczyna się w momencie 
wprowadzenia produktu na rynek i trwa do czasu jego wycofania. 
     WyróŜnia się pięć podstawowych  faz pełnego rynkowego cyklu produktu, produktu 
„trafionego”. Przedstawia je rys. 3.8. (...): 

rozwój, wzrost, dojrzałość, nasycenie, spadek

. 

     Faza rozwoju wiąŜe się z wprowadzeniem produktu na rynek. Popyt na tę nowość nie 
jest jeszcze ukształtowany. Wielkość sprzedaŜy jest mała, a firma ponosi stosunkowo 
wysokie koszty tej operacji. Zwykle w fazie rozwoju uzyskiwany jest tylko niewielki zysk. 
Niekiedy zamiast niego występują znaczne straty.  
     W drugiej fazie rynkowego cyklu Ŝycia, fazie wzrostu, szybko zwiększa się sprzedaŜ. 
Popyt został juŜ ukształtowany. Wysokie tempo wzrostu wielkości sprzedaŜy  wpływa 
korzystnie na koszty i zyski firmy związane z tym wyrobem.  
     W fazie dojrzałości następuje zwolnienie tempa sprzedaŜy. W fazie nasycenia wielkość 
sprzedaŜy produktu osiąga maksimum, po czym tempo wzrostu zysku związanego z jego 
sprzedaŜą zaczyna maleć.  Produkt dochodzi do ostatniej fazy rynkowego cyklu Ŝycia 
produktu, czyli fazy spadku wielkości sprzedaŜy. Rosną koszty jednostkowe jego 
produkcji. Tym samym, spada zysk firmy, który moŜe nawet przerodzić się w stratę. 

Dlatego firma podejmuje zwykle decyzję o wycofaniu produktu z rynku.   
     Cykl Ŝycia konkretnego produktu bardzo często nie pokrywa się z przedstawionym na 
rysunku schematem. (...) 
     Rozwój procesów innowacyjnych i coraz częstsze wprowadzanie na rynek nowych 
produktów wydatnie skracają cykl Ŝycia wielu wyrobów. W niektórych przypadkach 
zauwaŜyć moŜna jednak proces odwrotny. (...)   

Zapowiedź uwag

 

(szczególnie na tle, gdy firma ma czymś mocno zniekształcony rachunek kosztów i 
wyników na poszczególnych produktach. Zjawisko bynajmniej nie rzadkie, 
przynajmniej w Polsce, głównie w firmach, które uparcie posługują się wyłącznie 
rachunkiem kosztów całkowitych.). 
Anonimus

 

 

3.8. Łańcuch Wartości

 (str. 193) 

 

     Koncepcja value chain (łańcucha wartości), sformułowana przez M. Portera, ma 
swoje metodologiczne korzenie w sposobie podejścia do biznesu jako systemu przez 
firmę konsultingową McKinsey & Co. ZauwaŜono przede wszystkim, Ŝe wszystkie 
przedsięwzięcia rynkowe (biznesy) są pewnymi sekwencjami działań. 
     Value (wartość)  jest definiowana przez M. Portera jako suma przychodów firmy, 
która jest funkcją ceny oferowanego produktu i ilości sprzedanych towarów. Analiza 
sytuacji konkurencyjnej, pozycji firmy względem jej konkurentów, opiera się właśnie na 
wartości, a nie na kosztach. Pozycja ta jest dla firmy korzystna, jeŜeli generowana przez 
nią wartość przewyŜsza koszty, które musi ponosić oferując produkt.        
     Według Portera podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej nie jest sprawność 
funkcjonowania firmy, jako całości, lecz sprawność róŜnych rodzajów działań, jakie 
organizacja podejmuje dostarczając na rynek swój produkt. 
     KaŜdy rodzaj działalności (kreowanie produktu, zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja, 
marketing i sprzedaŜ oraz tzw. usługi „posprzedaŜowe” ) ma swój wkład w pozycję firmy 
na rynku. Przez value chain rozumie się  właśnie strumienie róŜnych działań 
podejmowanych przez organizację. Dopiero one tworzą całość zwaną przez Portera 
value system

. 

     M.Porter wyróŜnił dwa rodzaje działalności kreujące wartość: działalności 
podstawowe (primary activities) oraz pomocnicze (support activities). Działalność 
podstawowa obejmuje fizyczne wytwarzanie, sprzedaŜ, dostarczanie oraz obsługę 
produktu na rynku. Dzieli się ona na: 
     -  inbound logistics, czyli logistykę działań wewnętrznych: magazynowanie, 
sortowanie, transport ... 
     -  wytwarzanie ... 
     -  outbound ligistics (logistykę działań zewnętrznych), czyli transport, magazynowanie 
i dostarczanie ... 
     -  marketing i zbyt ... 
     -  usługi ...  
 
     Działalność pomocnicza to:   
     -  infrastruktura firmy obejmująca zarządzanie, planowanie, rachunkowość, działania 
prawne i stosunki z otoczeniem;  
     -  zarządzanie zasobem ludzkim ... 
     -  rozwój technologii ...  
     -  zaopatrzenie ...     

 
     KaŜda działalność podstawowa wymaga specyficznych, dostosowanych do niej, 
rozwiązań we wszystkich sferach działań pomocniczych.  KaŜdy z tych łańcuchów pełni 
jakąś rolę  w wykorzystaniu potencjalnych źródeł przewagi nad konkurentami. Takie 
analityczne spojrzenie na system wartości kreowany przez firmę pozwala, zdaniem 
Portera, bardziej racjonalnie określić najodpowiedniejszą dla niej strategię.   
     (...) 
 

 

Pytania

 (str. 201) 

1. Przeprowadź analizę sytuacji strategicznej wypożyczalni kaset video odwołując się do 
modelu konkurencji M. Portera. 
2. Przedstaw analizę SWOT wypożyczalni Jana. 
3. Zbuduj łańcuch wartości dla tej firmy. Jakie wnioski można wyciągnąć dokonując jego 
analizy? 
4. Na podstawie przeprowadzonych analiz przedstaw możliwe strategie osiągnięcia przez 
wypożyczalnię Jana przewagi nad konkurentami . Oceń zalety i wady poszczególnych 
propozycji. 
5. Jaką strategie realizowałbyś będąc na miejscu właściciela opisanej wypożyczalni kaset? 
Odpowiedź uzasadnij. 
 

Słownik

 (str. 201) 

-  Consulting – działalność doradcza dla organizacji, realizowana przez wyspecjalizowanych i 
niezależnych od organizacji ekspertów.  
-  Domena działania organizacji – obraz firmy uzyskany dzięki odpowiedzi na pytania: jakie 
potrzeby rynku ma ona zaspokajać, jaką firma chce i może być teraz i w przyszłości oraz na 
czym ma polegać jej doskonałość*  w obsługiwanym przez nią segmencie rynku? 

(* Ta 

„doskonałość” jest już tak „oklepana”, że zaczyna być „pustym zwrotem”. Anonimus)

. 

-  Kanał dystrybucji - ... 
-  Marketing – kompleksowa działalność przedsiębiorstwa na drodze: producent - konsument. 
-  Misja organizacji – fundamentalny (często zresztą nieosiągalny), a równocześnie unikatowy 
stan przyszły, do którego organizacja zmierza. Misja jest  ogólnym stwierdzeniem najbardziej 
podstawowych intencji. Często zamieszcza się ją w statutach organizacyjnych i (lub) 
corocznych sprawozdaniach firm. 
-  Nisza rynkowa – wyodrębniona na rynku grupa odbiorców lub wyodrębniona geograficznie 
część rynku. 
Saaty'ego technika - metoda matematyczna pozwalająca na określenie hierarchii ważności 
poszczególnych stakeholders. 
-  Segment rynku – jednorodna pod względem preferencji i potrzeb grupa odbiorców. 
-  Silne strony organizacji – kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które 
wyróżniają się w sposób pozytywny  w otoczeniu i w gronie jej konkurentów. 
-  Słabe strony organizacji – te aspekty funkcjonowania firmy, które ograniczają sprawność i 
mogą blokować jej rozwój w przyszłości. 
-  Stakeholders - przede wszystkim organizacje i grupy społeczne w otoczeniu firmy, które są 
w jakiś sposób uzależnione od niej i (lub) które wpływają (mogą wpływać) na jej 
funkcjonowanie.  
-  Strategia marketingowa – ogólne zamierzenia i zarazem dążenie przedsiębiorstwa w 
zakresie produkcji i sprzedaży wybranego produktu na wybranym rynku. 
-  Strategia organizacji – przyjęta przez jej kierownictwo spójna koncepcja działania, której 
wdrożenie ma zapewnić osiągniecie fundamentalnych celów długookresowych w ramach 
wybranej domeny działania.  
-  Substytucja – zastąpienie, możliwość zaspokojenia tej samej potrzeby różnymi produktami. 
 

Bibliografia i Literatura zalecana

 (str. 202) 

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------- 

Aleksander Chrostowski, Piotr Szczepankowski

 

Rozdział IV 

Planowanie

 

(str. 205) 

Podstawowe Terminy

 (str. 207) 

biznesplan 
funkcja wewnętrzna planu 
funkcja zewnętrzna planu 
planowanie 
plany operacyjne 
plany strategiczne 
plany taktyczne 
podmiot planu 
pole planu 
prognozowanie 
programowanie 
przedmiot planu 

1. Przypadek: Salon Odnowy Biologicznej

 (str. 209) 

...

 

2. Istota Planowania

 (str. 215)

 

     Wiele osób zadaje sobie pytanie, w jaki sposób biznesmeni robią interesy? Od czego 
zaczynają działalność? Jakie firmy zdobywają klientów, zwycięŜają konkurencję, jak 
promują swoją działalność? W jaki sposób menedŜer zabiera się do zarządzania firmą? 
     Jeśli nie chcemy stosować metody prób i błędów, licząc na szczęśliwy przypadek, 
musimy odpowiednio ukierunkować naszą aktywność. Właściwe ukierunkowanie działań, 
czyli takie, które najprawdopodobniej przyniesie firmie sukces w przyszłości, zaleŜy od 
dobrze sporządzonego planu działania, planu, w którym cele i sposoby ich osiągnięcia są 
oparte na trafnie rozpoznanym układzie przyszłych warunków i środków [Krzakiewicz 
(red), 1994, s.51]. Planowanie polega w duŜej mierze na decydowaniu o podjęciu działań 
zorientowanych na wywoływanie zjawisk (zdarzeń, faktów), które by samoistnie nie 
zaistniały. Mimo Ŝe rzadko zdarza się dokładnie przewidzieć przyszłość przedsiębiorstwa, 
a czynniki zewnętrzne mogą przeszkadzać w realizacji nawet najlepiej sformułowanych 
planów, zdarzenia nieplanowe byłyby po prostu pozostawione losowi. Planowanie jest 
więc procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz 
podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach 
(Barrow, 1992, s.12). Istotę planowania moŜna równieŜ wyjaśnić wskazując na cztery 
podstawowe zasady wiąŜące się z tą funkcją zarządzania. 
     Janusz Gościński [1982, s. 182 i nast.] twierdzi, Ŝe podstawową cechą planu jest 
celowość

. KaŜdy bowiem plan formułowany jest dla zapewnienia sprawnej realizacji 

postawionego celu. Bez planu funkcjonowanie dowolnej organizacji stałoby się zbiorem 
przypadkowo podejmowanych działań. 
     Drugą z kolei zasadą jest prymat planowania. Planowanie jest podstawą wszystkich 
innych funkcji zarządzania. Bez planowania nie ma dobrego organizowania, zarządzania 
zasobami ludzkimi i kontroli. Szczególnie istotne staje się planowanie dla kontroli. śaden 
menedŜer nie moŜe kontrolować działania, które nie zostało zaplanowane, gdyŜ rdzeń 
koncepcji kontroli polega na korygowaniu odchyleń od planu (zob. następny rozdział.  
     Kolejną zasadą procesu planowania jest jego kompletność. Planowanie musi być 
funkcją kaŜdego menedŜera na kaŜdym szczeblu zarządzania, wtedy dopiero staje się 
uŜytecznym narzędziem w osiąganiu celów. Plany tworzone na róŜnych szczeblach 
decyzyjnych w organizacji muszą być ze sobą zintegrowane, aby przyczyniały się do 
podejmowania trafnych decyzji, osiągania zamierzeń oraz bieŜącej kontroli ich realizacji.  
     Zgodnie z ostatnią zasadą, plany muszą być skuteczne we wdroŜeniu. Plan staje się 
skuteczny, gdy realizując go osiąga się cel przy minimum niepoŜądanych konsekwencji i 
przy wynikach przewyŜszających nakłady. DąŜenie do zapewnienia skuteczności 

planowania determinuje wybór horyzontu planowania.  
 
     Kompleksowy proces planowania jest sekwencyjny i obejmuje: prognozowanie, 
programowanie i tworzenie planu. 
     Prognozowanie polega na naukowym przewidywaniu przyszłych zjawisk i procesów. 
Prognoza jest informacją o najbardziej prawdopodobnym kształcie przyszłości. Plan, jako 
zbiór decyzji, zakłada aktywne kształtowanie rozwoju firmy i oddziaływanie na rozwój w 
kierunkach uznanych za poŜądane.  
     Programowanie jest zespołem czynności zmierzających do ustalenia 
sformalizowanego opisu celów działalności organizacji oraz określenia optymalnych 
środków ich realizacji [Pietrzkiewicz, 1970, s. 28].  
     Tworzenie planu takŜe dotyczy projektowania przyszłej działalności przedsiębiorstwa. 
Czym zatem róŜni się programowanie od planowania i program od planu? Głównie tym, 
Ŝe opracowuje się kilka programów (wariantów), plan natomiast jest jeden. (

Niekoniecznie, 

chyba że z zewnątrz ktoś tak narzucił. Plan – dla własnych celów – też może być 
wielowariantowy, szczególnie na wypadek sytuacji awaryjnych lub zmieniającej się sytuacji. 
Autorzy sami trafnie zauważyli negatywne skutki opracowywania tylko jednowariantowego 
planu - pkt 7 

Przyczyny niepowodzeń w planowaniu

.  Anonimus

).  Plan ma w organizacjach 

charakter obowiązujący, program zaś – postulatywny. (

Też niekoniecznie, przy czym, ze 

względów praktycznych dobrze jest, gdy odpowiednie programy i plany są odpowiednio ze 
sobą sprzężone, wzajemnie się przenikając. Anonimus

). Plan jest bardziej skwantyfikowany 

niŜ program, więcej w nim liczb. Program wskazuje kierunki i sposoby realizacji celów, 
podczas gdy plan jest zbiorem decyzji. Ten zbiór decyzji tworzą wybory, które dotyczą  
najogólniej: przedmiotu, podmiotu, okresu, elementów i charakterystyk planu.    

(Zapowiedź szerszych uwag. 

Ostrzegam

: na temat praktyki i teorii planowania, mam dość 

krytyczne, przeważnie „nieprawomyślne” poglądy. Anonimus).

  

3. Wymiary Procesu Planowania

 (str. 219) 

 

     Z dotychczasowych rozwaŜań wynika, Ŝe proces planowania we współczesnych 
organizacjach jest bardzo złoŜony. Do niedawna jeszcze pojęcie planowania kojarzyło się 
nam w duŜej mierze z socjalistyczną gospodarką planową. JednakŜe planowanie jest 
mocno wpisane w system sprawnego zarządzania w kaŜdym przedsiębiorstwie 
działającym w gospodarce rynkowej. Jak stwierdził kiedyś szef Pentagonu R. McNamara: 
„plan jest systematycznym określeniem celów oraz działań, które uwaŜamy za niezbędne 
do ich osiągnięcia” [za: Koźmiński, 1975, s. 125]. 
     Planowanie jako złoŜony, wieloaspektowy proces przebiegający we współczesnych 
organizacjach powinno być dobrze zorganizowane. G. Steiner [Steiner, 1969, s. 12] 
podkreśla konieczność uwzględnienia pięciu podstawowych jego wymiarów (rysunek 4.1). 
     [...] 
     Pierwszym z wymiarów planowania jest przedmiot planu. Określa on sfery działania 
organizacji , których dotyczy. Planować moŜna zatem działalność marketingową firmy, jej 
prace badawczo rozwojowe, działalność produkcyjną, rekrutowanie, szkolenie i awanse 
pracowników, działalność inwestycyjną (np. jakie maszyny i wyposaŜenie kupić, gdzie, 
kiedy itp.) oraz sferę finansową funkcjonowania firmy (prognozy sprzedaŜy, kosztów, 
źródeł zasilania kapitałowego, wydatkowania środków pienięŜnych itp.). 
     Kolejnym wymiarem są elementy planu. Obejmują one: projekt statutu firmy, 
ogólne, formalne zasady jej funkcjonowania, określenie celu głównego i celów 
cząstkowych projektowanego działania firmy, zadania stojące przed osobami 
zarządzającymi przedsiębiorstwem, które mają doprowadzić do wdroŜenia planu, 
elementy działań strategicznych (np. ocena konkurencji, określenie zagroŜeń płynących 

od konkurencji, analiza szans na działanie firmy w otoczeniu, określenie mocnych i 
słabych stron przedsiębiorstwa), programy i etapy wdroŜenia planu, budŜety wydatków i 
korzyści z pozyskania określonych zasobów niezbędnych do realizacji zamierzeń itd. 
     Trzeci wymiar planowania dotyczy układu organizacyjnego. (...)  
     Kolejny wymiar procesu planowania obejmuje cechy tego procesu. (...)  
     Ostatnim, wyodrębnionym przez Steinera wymiarem planowania jest czas... (...) 
     Oczywiście naleŜy pamiętać, Ŝe kaŜdy plan jest wielowymiarowy, na przykład plan 
obejmujący działania marketingowe ma swój aspekt czasowy, organizacyjny itd. 

(Zapowiedź uwag. Anonimus).

 

4. Etapy Procesu Planowania

 (str. 221) 

 

     Planowanie słuŜy podejmowaniu decyzji. Na ogólny model podejmowania decyzji, a 
więc takŜe na proces planowania, składają się następujące etapy (Klasik, red., 1993, s. 28): 
     -  ustalanie celów, 
     -  identyfikacja problemów, 
     -  poszukiwanie alternatywnych rozwiązań, 
     -  ocenianie konsekwencji, 
     -  dokonanie wyboru, 
     -  wdraŜanie planu, 
     -  kontrola realizacji. 
     NiezaleŜnie od tego, jakie wyróŜnia się etapy planowania, zawsze moŜna wskazać 
planistę, przedmiot (obiekt) planowania oraz jego specyficzne otoczenie. Zgodnie z tym 
proces planowania rozpoczyna się wówczas, gdy definiowany jest problem do 
rozstrzygnięcia, wywołany przez sygnały pochodzące z firmy, bądź z jej otoczenia. 
     Następny etap to tworzenie alternatywnych rozwiązań problemu. 
     Po dokonaniu wyboru najlepszego wariantu planu zaczyna się jego wprowadzanie w 
Ŝycie. (...) 

(Zapowiedź uwag. Anonimus).

 

5. Rozwój Firmy A Planowanie

 (str. 222) 

 

     Potrzeba planowania wzrasta ze względu na zwiększoną złoŜoność technologii, coraz 
węŜszą specjalizację działań organizacji, konieczność ponoszenia większych nakładów 
inwestycyjnych, większe ryzyko działalności oraz rosnące rozmiary przedsiębiorstw 
[Webber, 1984, s. 234]. Rosnąca potrzeba planowania wymaga zatem systematycznego 
podejścia do tej problematyki. 
     Ross A Webber  [Webber 1984, s. 277] wyodrębnił cztery podstawowe etapy (fazy) 
planowania, pojawiające się wraz ze wzrostem firmy: 
     1)  etap przedsiębiorczości, 
     2)  etap luki administracyjnej, 
     3)  etap luki oczekiwań, 
     4)  etap strategicznego rozwoju. 
     W pierwszej fazie – przedsiębiorczości – działający i potencjalni menedŜerowie mało 
korzystają z planowania. Funkcjonują raczej jak „straŜ poŜarna”, po prostu odpowiadając 
na problemy. Taka sytuacja często zachodzi w momencie zakładania firmy, jest równieŜ 
charakterystyczna dla małych przedsiębiorstw. Nie odczuwa się wtedy konieczności 
planowania, poniewaŜ liczba bieŜących problemów jest niewielka. W duŜej mierze 
menedŜerowie (właściciele) działają wtedy zachowawczo i intuicyjnie. Właściwie jedynym 
rodzajem działań zbliŜonych do planowania jest tworzenie preliminarzy finansowych, 
często pod naciskiem banków lub innych wierzycieli. Potrzeba planowania wzmaga się 

wtedy, gdy konieczny staje się rozwój firmy.        
     W drugim etapie – luki administracyjnej – menedŜerowie zaczynają zdawać sobie 
sprawę z tego, Ŝe ich bieŜące zadania mogłyby być lepiej realizowane, gdyby zostały 
wcześniej zaplanowane. Aby odejść od ciągłego zamieszania, w fazie tej zaczyna rozwijać 
się sformalizowane planowanie, zwłaszcza w celu zwiększenia skuteczności codziennej 
kontroli.  
     W fazie luki oczekiwań menedŜerowie tworzą plany oceniające wizje dalszego 
funkcjonowania przedsiębiorstwa. Troszczą się o utrzymanie rozsądnego rozwoju firmy. 
Niemniej jednak w większości przedsiębiorstw rozwój następuje wolniej, a oczekiwania 
kierownictwa przekraczają rzeczywistość.   
     W ostatniej fazie rozwoju firmy i potrzeby planowania – w fazie strategicznego 
rozwoju

 – menedŜerowie zajmują się problemami wzrostu, poszukując sposobów 

rozszerzenia i dywersyfikacji działalności ustabilizowanego (zrównowaŜonego) 
przedsiębiorstwa. Na tym etapie naleŜy zwiększać wysiłki nad wprowadzeniem 
wszechogarniającego, sformalizowanego systemu planowania obejmującego dłuŜsze 
okresy.  
     Oczywiście nie wszystkie firmy muszą przechodzić przez wszystkie etapy rozwoju 
planów. 
(...) Niektórzy menedŜerowie lekcewaŜą planowanie, są zbyt zajęci działaniami bieŜącymi, 
a nawet jeśli myślą o przyszłości, to nie wierzą w moŜliwość jej kształtowania*. 
Pamiętajmy jednak, Ŝe są plany stałe i plany operacyjne - o krótkim horyzoncie. 
 

(* Uwagi. Menedżerowie mogą myśleć o przyszłości i wierzyć w możliwość jej 
kształtowania, ale nie przy pomocy zbiurokratyzowanych planów („wszechogarniająca” 
formalizacja, przy niedostatku wiedzy, bardzo łatwo przekształca się w biurokrację).  Wg 
mnie,  trzeba w ogóle wyjść od zmiany definicji planowania. Temat wymaga szerszego 
rozwinięcia. W dalszym ciągu istnieje też duża rozbieżność pomiędzy wiedzą podręcznikową 
a praktyką. Łatwo również o nieporozumienia z uwagi na olbrzymią różnorodność 
planowania. W Polsce (i chyba całym byłym obozie socjalistycznym), dodatkowo nadal 
oddziaływają nawyki i wyobrażenia z „socjalistycznego planowania”, jako czymś, co 
przedsiębiorstwom „tylko” przeszkadzało, niewiele pomagając, i zmuszając do 
kombinowania, jak obejść często nierealne wskaźniki. 
Na marginesie: temat przeszłości planowania w PRL (i byłym obozie socjalistycznym), wcale 
nie jest taki prosty, jak się go często ideologicznie przedstawia, konfrontując planowanie z 
rynkiem. Rzeczowa analiza starych błędów (przy uwzględnieniu zmiany warunków)  może 
dużo pomóc w unikaniu powtarzania ich obecnie, oraz przekonać do planowania tych, którzy, 
przeważnie przez nieporozumienie, zupełnie go odrzucają.   Anonimus.). 

 

6. Rodzaje Planów

 (str. 224) 

 

Nie istnieje jednoznaczna, przyjmowana przez wszystkich, klasyfikacja planów... Wobec 
nierozłączności kryteriów, moŜna co najwyŜej mówić o typologii. 
Stosuje się wiele kryteriów planowania, co stwarza moŜliwości róŜnorodnego ujmowania 
planów (por. tab. 4.1). 
 
     Kryterium                              Rodzaje planów 
Podmiotowe                                jednostki organizacyjne, zakładu itd. 
Przedmiotowe                             branŜowe, sektorowe, ogólnogospodarcze 
Pole planu                                   wycinkowe, problemowe, kompleksowe 
Charakter planu                          operacyjne, taktyczne, strategiczne 
Formy planu                                deklaratywne, proceduralne 
Horyzont czasu planowania        krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe 

źródło: J. Gościński, Sterowanie i planowanie. Ujęcie systemowe. PWE, Warszawa 1982, s. 191.

  

 

     Podział planów według kryterium podmiotowego dotyczy planów sporządzanych 
przez przedsiębiorstwa i ich ugrupowania. Plany mogą być tworzone na potrzeby 
komórki organizacyjnej (np. działu marketingu, działu finansowego), zakładu 
przedsiębiorstwa (np. filii...) lub całej organizacji (plan przedsiębiorstwa). 
     Kryterium przedmiotowe pozwala integrować plany działania przedsiębiorstw 
współpracujących w ramach jednej branży (np. przemysł odzieżowy) czy też sektora 
(np. przemysł lekki). (...)    
     Kolejny podział planów może być dokonany na podstawie kryterium pola planu. 
Przez to kryterium należy rozumieć zakres tematyczny czy zasięg planu [Gościński, 
1982, s.191].  (...) 
     Zgodnie z kryterium: „charakter planu” najczęściej dzieli się plany na: 
strategiczne, taktyczne i operacyjne [Gościński, 1982, s. 195 i nast.]. Przez plan 
strategiczny należy rozumieć zbiór decyzji określających cele i ich zmiany wynikające 
z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do 
osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i 
użytkowania.    
     Plan taktyczny, z kolei, jest zbiorem decyzji określających cele pośrednie 
względem celów sformułowanych  przez plan strategiczny. Plan ten obejmuje także 
ustalenia co do reguł przydzielenia zasobów stosownie do zadań bieżących oraz 
ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania przy realizacji zadań.   
     Przez plan operacyjny należy natomiast rozumieć zbiór decyzji określających 
konkretne zadania i działania konieczne  do poprawnego ich wykonania w 
przewidzianym ściśle czasie oraz warunki, które muszą być dotrzymane przy realizacji 
poszczególnych zadań i czynności (technologiczne, ekonomiczne, organizacyjne), a 
także warunki zewnętrzne (np. ochrony środowiska) [Zawiślak, 1978, s. 125]. 
     Planowanie strategiczne określa zatem ogólne ramy dla zasadniczych decyzji 
przedsiębiorstwa, a planowanie operacyjne zmierza do tego, aby przy uwzględnianiu 
celów strategicznych ukierunkowywać codzienne działania firmy [Steinmann, 
Schreyogg, 1995, s. 107]. 
     Strategiczne planowanie działania przedsiębiorstwa rozpoczyna się po ustaleniu 
domeny, strategii konkurencji oraz sformułowania w zarysie strategicznych 
przedsięwzięć. Tutaj „przecinają się” różne systemy (rodzaje) planowania.      
     Reasumując należy więc stwierdzić, że nie można wytyczyć ścisłych granic  
merytorycznych między planowaniem strategicznym, taktycznym i operatywnym. Są 
to częściowo przesunięte względem siebie instrumenty zarządzania i należy stosować 
je tak, aby w zależności od konkretnej sytuacji firmy były jak najbardziej efektywne. 
Podana wyżej formalna reguła działania jest ukierunkowana następująco: wszystkie 
przedsięwzięcia, które są decydujące dla strategii przedsiębiorstwa, muszą być 
konkretyzowane w planowaniu strategicznym, wszystkie pozostałe są przedmiotem 
planowania taktycznego i operacyjnego.          
     Z tych rozważań wynika formalna charakterystyka planowania operacyjnego. Jego 
przedmiotem są te wszystkie decyzje, ,które w różnych obszarach działania 
przedsiębiorstwa muszą być podejmowane na bieżąco, aby terminowo i skutecznie 
realizować strategię oraz zapewnić przetrwanie i rozwój firmy.   
     Planowanie operacyjne dawniej określano również mianem krótkookresowego, a 
planowanie strategiczne traktowano jako długookresowe. Obecnie nazw tych już się 
nie stosuje, przede wszystkim dlatego, iż zrównanie pojęć: „długookresowe” i 
„strategiczne” okazało się mylące [Steinmann, Schreyogg, 1995, s. 108]. Plany 
strategiczne mogą dotyczyć krótkiego okresu, nie nabierając bynajmniej charakteru 

operacyjnego. Wystarczy pomyśleć tylko o nabyciu niespodziewanie zaoferowanego 
udziału  w innym przedsiębiorstwie lub o nagłej zmianie przeznaczenia zasobów w 
celu pokonania nagłego kryzysu w firmie. Dlatego też warto wprowadzić także 
podział planów ze względu na horyzont planowania. 
     To kryterium pozwala wyróżnić plany długo-, średnio- i  krótkookresowe.  Plany 
długookresowe dotyczą działań rozwojowych przedsiębiorstw, sposobów zdobycia 
przez firmę pozycji konkurencyjnej , utrwalenia pozycji na rynku, wzrostu wartości 
majątku, rozwoju profilu, charakteru działania itp. Dlatego plany te sporządzane są na 
kilka lub kilkanaście lat. Muszą zatem być uzupełnione planami średnio- i 
krótkookresowymi.  
 
     Podsumowując rozwaŜania dotyczące planowania i planów naleŜy stwierdzić, 
Ŝe mamy tu do czynienia z jednością w róŜnorodności. 

Planowanie działań jednej 

firmy łączy w sobie  zarówno strategię, jak i horyzont czasu, konsoliduje podmioty 
uczestniczące w planowaniu z przedmiotem planu itd.

 

Planowanie czeka na ludzi, 

którzy podjęliby trud stworzenia teorii w zgodzie z aspiracjami i warunkami 
skomplikowanego świata zdarzeń, zjawisk i wizji, oraz takich pragmatyków, 
którzy eliminowaliby w działaniu swoich firm główne przyczyny  niepowodzeń w 
planowaniu.

   

 

(Zapowiedź uwag. Anonimus). 

 

7. Przyczyny Niepowodzeń W Planowaniu

 (str. 227) 

 

     Na planowanie trzeba patrzeć tak, jak na 

powtarzalny proces organizacyjny

, 

któremu firmy przypisują róŜne znaczenie; 

wszyscy w jakimś stopniu planują 

swoją działalność

, choć czynią to w rozmaity sposób. Szczególnie istotne róŜnice 

w ocenie przydatności dotyczą planowania strategicznego. Jest to efektem 
długiego horyzontu czasowego, a co za tym idzie – zwiększenia niepewności i 
złoŜoności w „odczytywaniu” otoczenia oraz skomplikowanych zaleŜności 
przyczynowo-skutkowych. Pomimo to większość organizacji planuje, a wiele z 
nich przypisuje temu procesowi rolę kluczową, wiąŜąc skuteczność planowania z 
rozwojem i efektywnością firmy.   Planowanie jest jednak tylko jedną z funkcji 
zarządzania, nie powinno być traktowane jako antidotum na wszelkie 
dolegliwości współczesnych organizacji. Długoletnie zainteresowanie 
planowaniem zaowocowało wieloma konkretnymi metodami i technikami. 
Stosując je naleŜy zdawać sobie sprawę z ograniczeń i moŜliwości popełnienia 
błędów.  

     Planowanie 

często nie jest wkomponowane w system zarządzania firmą

, 

zajmuje się nim formalnie wydzielona grupa. Negatywnym skutkiem takiego 
podejścia jest niejednokrotnie błędna diagnoza organizacji, wynikająca z 
nadmiernej izolacji grupy planistów bądź braku całościowego i systemowego 
rozumienia firmy.  

     System informacyjny w organizacji, na bazie którego powstają opracowania, 
bywa 

nadmiernie sformalizowany

, co często przesuwa „punkt cięŜkości” z treści 

na formę planu. Wtedy planowanie staje się „sztuką dla sztuki”.  

     Organizacje często 

rezygnują ze sporządzania planów wielowariantowych

, co 

wynikać moŜe z chęci zaoszczędzenia środków lub z mylnego przekonania o 

skuteczności dotychczas stosowanych metod i technik planowania. 
Jednowariantowy plan ogranicza pola widzenia decydentów; w razie 
nieprzewidzianej, głębokiej zmiany sytuacji staje się „martwy”, a firma: 
bezradna.   

     Ponadto, zapomina się w firmach, Ŝe dobry plan nie gwarantuje dobrego 
wykonania. Aby było moŜliwe zsynchronizowanie planu z działaniem, konieczna 
jest albo szeroka współpraca tych, których on dotyczy (co w większości 
przypadków nie jest realizowane), albo dbałość o powszechne zrozumienie 
załoŜeń i znaczenia planu zarówno dla organizacji, jak i dla tych, którzy go będą 
realizować.  

     Kolejna przyczyna niepowodzeń planów wynika z tego, Ŝe organizacje starają 
się nadąŜyć za zmianami w otoczeniu i zarazem zmniejszyć ryzyko związane z 
przewidywaniem i kształtowaniem przyszłości.  Zaczynają wtedy rozszerzać i 
komplikować proces planowania, wprowadzając i starając się skwantyfikować 
wszystkie waŜne według nich zmienne. Często powoduje to takie skutki, Ŝe coraz 
mniej osób jest w stanie merytorycznie rozumieć i kontrolować poprawność oraz 
pojąć sensowność procesu planowania.     
 
     Trzeba takŜe podkreślić, Ŝe wielu planistów przyjmuje wykonalność planu i 
jego sensowność za pewnik i na tej podstawie tworzy kolejne opracowania. Nie 
doceniają oni konieczności działań wyjaśniających, dodatkowych interpretacji, 
ciągłej kontroli realizacji zadań oraz wprowadzenia zmiany, nawet wtedy gdy 
sytuacja zmieni się istotnie. Bardzo często zaskakują ich i są dla nich 
niezrozumiałe modyfikacje dokonywane przez wykonawców zwykle bliŜszych 
realiom. Powtórzmy: plan to nie to samo co realizacja; zapominanie o tym 
prowadzi np., do niedoceniania kwestii poziomu kwalifikacji i wiedzy jego 
przyszłych realizatorów.  

     Ostatnią zauwaŜalną przyczyną niepowodzeń w planowaniu jest fetyszyzacja 
zmiennych ilościowych (wzrost, rozwój, udział w rynku itp.). ChociaŜ wiadomo, 
Ŝe zmienne jakościowe w planowaniu mają duŜe znaczenie, to procesy 
planistyczne nadal opierają się w zasadniczej części na kategoriach ilościowych i 
ekstrapolacji trendów. Co więcej, informacje będące podstawą planu często nie są 
wystarczająco wiarygodne lub pełne; trudno na ich podstawie budować konkretne 
koncepcje wzrostu i rozwoju.     

     Lista przyczyn niepowodzeń procesu planowania w organizacjach mogłaby 
być z pewnością o wiele dłuŜsza. Naszym celem jednakŜe było pokazanie 
najczęstszych i najbardziej „klasycznych” przyczyn niepowodzeń w planowaniu. 
Ich eliminacja w momencie opracowywania planów ułatwi z pewnością realizacje 
zamierzeń, moŜe takŜe ograniczyć zakres i głębokość procesów kontrolnych w 
firmie.    

Uwagi

 - niedokończone

.  

     

Podzielam poglądy Autorów. Listy przyczyn niepowodzeń, w tym miejscu nie 

wydłużam - sporo uwag na temat niedostatków planowania zrobiłem na innych stronach. 
Wg mnie temat „aż prosi się” do bardzo konkretnego a zarazem kompleksowego i 
interdyscyplinarnego rozpracowania, z podejściem branżowym, znającym jednocześnie 
istotne szczegóły.  Po prostu sporo znaków „na niebie i ziemi” wskazuje, że lista 

niepowodzeń, nieporozumień i zaniechań jest i zamierza być w najbliższych latach 
kontynuowana dość powszechnie. Odbija się to zgubnie na wynikach firm i w ogóle 
poziomie zarządzania. Sądzę, że przyczyny tkwią nie tylko w niedostatkach praktyki.  
     Na marginesie. Ograniczenie zakresu planowania w skali kraju, podobnie jak kiedyś 
przerost „centralnego planowania”, może stosunkowo łatwo doprowadzić do tzw. 
„negatywnego dostosowania się”, jak za socjalizmu, tylko że w odwrotnym kierunku. 
     Pełne rozeznanie zagadnienia, podobnie jak za socjalizmu, wymaga porządnej, 
niekonwencjonalnej analizy, z podejściem kompleksowym, interdyscyplinarnym i 
znającym istotne szczegóły. Jest to szczególnie istotne w podejściu makroekonomicznym, 
w którym, przykładowo, socjalizm „upajał się” wskaźnikami obrotu globalnego, nie 
zdając sobie do końca sprawy, jak bardzo mogą być one mylące, a my, w kapitalizmie, 
przykładowo, upajamy się wskaźnikami PKB, jakby również, nie do końca rozumiejąc, 
co naprawdę z nich wynika. 
     Wszystko to również łączy się z niekonwencjonalnym planowaniem, które, w 
zależności od celu i potrzeb, może przybierać bardzo różne formy.  
     Może, kiedyś,  temat spróbuję trochę szerzej naświetlić, zdając sobie sprawę, tak jak 
za socjalizmu, z niepopularności niekonwencjonalnego podejścia.   
Anonimus

 

Słownik

 (str. 229)  

Biznesplan - instrument (narzędzie) planowania; zwięzły program finansowo-marketingowych 
nowych lub rozwojowych zamierzeń lub przedsięwzięć przedsiębiorstwa. 

(Uwagi: najczęściej 

wymagany „urzędowo” i, obawiam się, jedynie dla „urzędu” głównie sporządzany. Dlaczego! 
Anonimus

).

  

Plan - projekt przyszłego, przewidywanego funkcjonowania organizacji, ujęty w postaci zbioru 
przyszłych działań rozłożonych w czasie. 

 

Plan operacyjny - zbiór decyzji określających poszczególne zadania i działania konieczne do 
poprawnego ich wykonywania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki wewnętrzne oraz 
zewnętrzne, które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych czynności i zadań. 
Planowanie - proces tworzenia planu; jedna z funkcji kierowniczych; planować można tylko 
to, na co ma się wpływ; przyszłe zdarzenia, pozostające poza kontrolą planującego, może on 
tylko przewidywać lub prognozować; planowanie to ustalanie celów, ich rodzaju, pożądanego 
poziomu oraz czasu i miejsca ich osiągania, a także dobór metod ich realizacji 

(Uwagi. 

Znaczna część naszych zamierzeń, na które mamy wpływ, jest uzależniona od zdarzeń, na 
których wpływ mamy ograniczony lub nie mamy żadnego. W praktyce więc, planowanie z 
przewidywaniem i prognozowaniem, mogą się mocno przeplatać i wzajemnie przenikać, tak 
że nawet sam planujący może mieć dość często zasadnicze trudności z ich rozróżnieniem. Ja 
osobiście zmienił bym nieco definicję planowania poprzez zaliczenie do niego również tego, 
na co możemy mieć chociaż częściowy, ograniczony wpływ. Odrębny, dość kontrowersyjny 
temat, to formalizacja planowania, zwykle grubo przesadna, przynajmniej w ekonomi i 
finansach. Anonimus).  

Plan strategiczny - zbiór decyzji określających cele przedmiotu planowania i ich zmiany 
wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do 
osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania.  
Plan taktyczny - plan obejmujący ustalenia co do sposobów przydzielania zasobów na 
poszczególne działalności „wyznaczone” planem strategicznym oraz reguł efektywnego ich 
wykorzystywania w średnim horyzoncie czasowym. 
Pole planu - zakres tematyczny planu. 
Prognozowanie - przewidywanie przyszłych zdarzeń, procesów lub stanów rzeczy oparte na 
racjonalnych przesłankach i specjalnych metodach, tzn. na podstawie rzeczywistych danych i 
określonych procedur, które są różne i zależą od charakteru prognozowanych zdarzeń. 

(Uwagi. Z wartością tych specjalnych metod różnie może być, podobnie jak z przysłowiowymi 
generałami, którzy zawsze doskonale wiedzą, co trzeba było robić, aby wygrać poprzednią 
wojnę, i zawsze są zaskakiwani warunkami nowej wojny. Z tą racjonalnością myślenia też 
różnie bywa. Jest wiele prognoz, w których trudno doszukać się jakiejś racjonalności, a mimo 
to są to prognozy, czasami nawet trafne. Anonimus).

  

Programowanie - uporządkowany i planowo rozłożony w czasie zbiór zadań i działań 
niezbędnych do zrealizowania konkretnego celu w określonym terminie; program jest 

uszczegółowionym i skonkretyzowanym planem działania, zaakceptowanym i przyjętym do 
realizacji. 
 

(Uwagi do całości słownika. Trzeba liczyć się z tym, że różni autorzy te same nazwy różnie 
definiują, czasami nawet dość mocno różnie. Jeszcze bardziej „różnie” jest z tym w praktyce. 
Często też te same nazwy zupełnie co innego znaczą. Wiele „różności” wynika z kontekstu lub 
z natury rzeczy. Programy gospodarcze np., w wykonaniu wielu, to jedynie zbiór ogólnych 
haseł, deklaracji i celów, które dopiero trzeba rozwinąć w konkretnych planach. W innym 
znaczeniu, to właśnie plany trzeba rozwinąć w konkretnych programach ich wdrożenia itp. 
Anonimus).

  

 

Bibliografia i Literatura zalecana

 (str. 229) 

 
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------  
 

Piotr Szczepankowski

 

Rozdział V 

Kontrola I Controlling

 

(str. 231) 

Podstawowe Terminy

 (str. 233)  

-  aktywa, aktywa bieżące 
-  analiza finansowa 
-  analiza progu rentowności 
-  auditing 
-  audyt marketingowy  
-  budżet, budżet bilansów, ... 
-  controlling, controlling finansowy, produkcji, sprzedaży, marketingu, zapasów 
-  długość cyklu operacyjnego 
-  dźwignia finansowa 
-  ekonomiczna wielkość zamówień (EWZ) 
-  funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) kontroli, funkcja instruktażowa, funkcja pobudzająca, 
funkcja profilaktyczna 
-  kontrolaW 
-  logistyka 
-  marketing 
-  marża zysku netto 
-  metoda ABC (Activity-Based Costing) 
-  należności 
-  normy (standardy) kontroli 
-  okres zwrotu nakładów inwestycyjnych 
-  pasywa 
-  piramida Du Ponta 
-  płynność finansowa 
-  preliminarz 
-  produktywność 
-  próg rentowności 
-  przepływy pieniężne (cash flows) 
W  

1. Istota Kontroli

 (str. 235) 

 

W poprzednim rozdziale oceniliśmy planowanie jako proces analityczny i decyzyjny, który 
kończy się opracowaniem konkretnego planu. Plany są następnie wdraŜane przez 
szczegółowe działania, mające doprowadzić do wykonania postawionych celów. Na tym 
etapie planowanie przekształca się w inną funkcję kierowniczą - kontrolę. 
Kontrolę moŜna zdefiniować jako proces działania kierownictwa organizacji, którego 

naczelnym celem jest regulowanie  i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich 
przyszłej sprawności i skuteczności. 

Na sukces kaŜdego menedŜera wywierają wpływ takie czynniki, jak: słuszne decyzje, 
dobór pracowników zdolnych wcielać je w Ŝycie i kontrola wykonania, rozumiana jako 
stała, wnikliwa analiza przebiegu i rezultatów postępowania zarówno poszczególnych 
obszarów funkcjonalnych, jak i całej organizacji [Griffin, 1993, s. 474]. 

Kontrola polega zatem na porównaniu informacji o tym, co rzeczywiście następuje w 
trakcie wdraŜania planu w Ŝycie, z preliminarzami, budŜetami, programami, wzorcami 
opracowanymi podczas planowania... 

Wynika z tego, Ŝe funkcje planowania i kontroli zachodzą na siebie. Formalny rozdział 
tych dwóch funkcji ma pewne zalety. Ich oddzielenie podkreśla znaczenie kaŜdej z nich. 
Zachęca menedŜerów do wdraŜania systemu sprawnej kontroli, tak aby ich decyzje nie 
były ignorowane lub wykonywane przypadkowo. Kontrola odgrywa znaczącą rolę w 
utrzymaniu integralności systemu zarządzania i sprawia, Ŝe organizacje zyskują na 
sprawności osiągania celów. 

W tym rozdziale zajmiemy się kontrolą, wskazując jej miejsce w systemie zarządzania. 
Omówimy zakres kontroli, jej zadania i funkcje oraz kryteria klasyfikacji jej rodzajów.  
Szczególną uwagę skoncentrujemy na funkcjonalnym podziale typów kontroli oraz jej 
klasyfikacji według kryterium czasu oraz systemu celów organizacji (operacyjne i 
strategiczne). Dzięki temu spojrzymy na procesy kontrolne bardziej nowocześnie 
wprowadzając koncepcję controllingu. Scharakteryzujemy genezę tej idei, jej istotę i 
zakres stosowania.      
     (...) 
KaŜdy mechanizm kontrolny, za pomocą którego wprowadzane są zasadnicze korekty 
planów,  zaleŜy od dokładności  bieŜących informacji i od szybkości, z jaką one docierają 
do decydentów. (

upieram się nadal, że zależy także, w dużym stopniu, od ich prawdziwości. 

Wprawdzie to już nie jest ten ciężar  gatunkowy jak w okresie centralnego planowania, ale 
zawsze... Anonimus

). 

     (...) 
     (...) Niezbędny klucz został odnaleziony w sferze finansowej. (...) 
     (...)  Metoda ta pozwoliła równieŜ na określenie szczegółowych norm kosztów 
wytwarzania. MoŜliwy był podział kosztów pośrednich na poszczególne zakłady spółki i 
ich uzaleŜnienie od wielkości produkcji i sprzedaŜy. (W klasycznym systemie księgowości 
koszty pośrednie nalicza się proporcjonalnie do robocizny bezpośredniej). 
[Niekoniecznie. Były/są i inne klucze naliczania. Anonimus]. Dzięki temu usprawniono 
metodologię ustalania cen, a następnie zysku. (...) „Dzięki funkcjonalnej i wdroŜonej w 
kaŜdym zakładzie kontroli nauczyliśmy się reagować. Jest to być moŜe największa korzyść 
z naszego systemu controllingu finansowego i operacyjnego”.   
 

(Zapowiedź uwag. 

Anonimus

).

 

2. Proces Kontroli

 (str. 244) 

 

     Na przykładzie Fabryki Mebli... pokazaliśmy, Ŝe wdraŜanie systemów kontroli jest 
często kluczem do osiągania efektywności i skuteczności działania organizacji.  MoŜemy 
zdefiniować kontrolę jako systematyczne działanie kierownictwa na rzecz ustanowienia 
norm (standardów) efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania 

informacyjnych sprzęŜeń zwrotnych, porównania rzeczywistej efektywności z 
wyznaczonymi normami (standardami), ustalenia odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz 
podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby 
organizacji były wykorzystane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jej celów (Bittel, 
1994, s. 86). 
     Istotą kontroli, zaprezentowaną w powyŜszej definicji, jest stwierdzenie, czy wynik 
działania organizacji jest zgodny z zamierzeniami oraz czy wszystkie czynności i środki 
zastosowane w działaniu były potrzebne do osiągnięcia zamierzonego stanu. W 
zaleŜności od zakresu i przedmiotu kontroli moŜe to polegać  na jednym „rzucie oka” 
albo teŜ mieć charakter specyficznego procesu badawczego. W obu przypadkach 
wyróŜnić moŜna następujące kroki (fazy) procesu kontrolnego: 
1)  ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności; 
2)  ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności), tj. ocena aktualnych 
wyników funkcjonowania organizacji, a takŜe wykorzystywanych środków, warunków i 
sposobów bieŜącego działania;   
3)  porównanie stanu rzeczywistego ze stanem poŜądanym w danym działaniu 
(ustalonymi normami); 
4)   podjecie działań korygujących. 
 
ChociaŜ nie zawsze da się to przeprowadzić, mierzenie wykonywania załoŜonych zadań 
powinno być tak realizowane, aby odchylenia moŜna było wykrywać z wyprzedzeniem i 
aby udało się ich uniknąć stosując odpowiednie środki korygujące. MenedŜerowie, chcąc 
mieć pewność, Ŝe ocena stanu rzeczywistego mierzona przez określone normy  jest 
poprawna, powinni zwracać uwagę na przedstawione niŜej aspekty. 
     1.  Aktualność otrzymywanych informacji... (...) 
     2.  Zgodność informacji z załoŜonymi normami... (...) 
     3.  Pojemność zebranych informacji... (...) 
     4.  Stopień waŜności zebranych informacji... (...) 
     5.  Odbiorca konkretnych informacji... (...) 
     6.  Elastyczność otrzymywanych informacji... (...) 
     7.  Obiektywizm informacji... (...)  {

Obiektywnie, w dobrej wierze, ale bez odpowiedniej 

znajomości rzeczy, można tworzyć  lub powielać nawet  kompletne nonsensy. Najprostszy 
przykład: ewolucja rachunku kosztów. Jeden „obiektywizm” można sprawdzić łatwo; 
wyjaśnianie mechanizmów innego „obiektywizmu” może trwać dziesiątkami lat, jak np. z 
tymi kosztami. Anonimus

].  

W ostatnim etapie  proces kontrolny łączy się z innymi funkcjami zarządzania: 
planowaniem (korekta celów i norm), organizowaniem (przekazanie kontroli na inne 
szczeble kierowania, innym osobom) i motywowaniem (lepszy system doboru i szkolenia 
pracowników, sposób sprawowania władzy itp.). To pokrywanie się kontroli z innymi 
funkcjami podkreśla dodatkowo, w jakim stopniu funkcje kierownicze są ze sobą 
powiązane.     
    

(Zapowiedź uwag. Anonimus).

  

3. Zadania I Funkcje Kontroli

 (str. 248) 

 

     Celem końcowym kaŜdej kontroli jest podniesienie sprawności działania organizacji 
przez usuwanie nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł oraz pobudzanie działań 
konstruktywnych. Tak ogólnie ujęty cel kontroli konkretyzuje się poprzez szczegółowe 
funkcje. Mieczysław Klimas [Klimas, 1985, s. 24] wyróŜnia dwie takie funkcje. 

     1.  Funkcję ochronną kontroli (zapobiegającą) ...  
     2.  Funkcję kreatywną (inspirującą) ...  
 
WyróŜnienie tych dwóch głównych funkcji kontroli ma znaczenie praktyczne, w 
szczególności dla określenia sfer działania podstawowych rodzajów kontroli, tj. kontroli 
funkcjonalnej i instytucjonalnej. 
     Funkcja kreatywna jest podstawą kontroli funkcjonalnej. Reprezentuje  ona bowiem 
merytorycznie kompletne ogniwa i stanowiska pracy, które działają na linii podstawowych 
celów organizacji. Natomiast funkcja ochronna jest przede wszystkim silnie związana z 
kontrolą instytucjonalną. Podział ten jest oczywiście uproszczony. Obie funkcje kontroli 
przeplatają się, granica między nimi jest płynna.  
     Przedstawiony podział funkcji kontroli dokonany został z punktu widzenia jej celu 
[KałuŜny, 1995, s. 26]. Natomiast na niŜszym stopniu uogólnienia funkcje kontroli dzieli 
się na: informacyjną, instruktaŜową, pobudzającą i profilaktyczną (zob. rys. 5.4). ... 
     Funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) kontroli ... 
     Funkcja instruktaŜowa kontroli ... 
     Funkcja pobudzająca kontroli ... 
     KaŜda kontrola spełnia funkcję profilaktyczną ....       

 

4. Rodzaje kontroli

 (str. 250) 

 
     

KaŜda kontrola polega na dokonaniu oceny. 

     Kryteria ocen kontrolnych powinny obejmować pełną wiązkę celów,  realizowanych 
przez działalność będącą przedmiotem kontroli. Dość często jednak kontrolujący 
dokonują ocen przez pryzmat kryteriów formalnych, tj. zgodności realizacji zadań z 
przepisami, poleceniami itp., co niewątpliwie przyczynia się do spłycenia oceny i nie 
pozwala na głębsze wniknięcie w działanie. 
     Najlepiej jest, gdy działania kontrolne mogą być skoncentrowane na ocenie róŜnych 
zasobów organizacji. Systematyzację kryteriów oraz rodzajów kontroli zamieszczono w 
tabeli 5.1. (...)         
     Lista rodzajów kontroli jest imponująca, choć coraz częściej uŜywa się w praktyce 
kontroli zasobów organizacji: finansowych, rzeczowych, społecznych  oraz 
informacyjnych (zob. rys. 5.5).  
     Kontrola zasobów rzeczowych  ... 
     Kontrola zasobów finansowych  ... 
     W ramach kryterium podmiotowego wyodrębniliśmy kontrolę wykonywaną przez:  (...) 
     Kontrola oparta na kryterium przedmiotowym ... dzieli się na ogół na:  (...) 
     Z punktu widzenia cech organizacyjnych mówimy o kontroli funkcjonalnej i 
instytucjonalnej.  (...) 
     RóŜnice występujące między kontrolą funkcjonalną (kierowniczą) a instytucjonalną 
przedstawione są w tabeli 5.2.  
     Kryterium usytuowania organu kontroli w stosunku do kontrolowanych umoŜliwia 
wyodrębnienie dwóch typów tego procesu, a mianowicie kontroli wewnętrznej i kontroli 
zewnętrznej. 
     Najczęściej omawianym w literaturze przedmiotu podziałem kontroli jest jej 
klasyfikacja według kryterium czasu – okresu objętego kontrolą. Wyodrębnia się tutaj 
kontrolę wstępną  (ex ante), bieŜącą (sterującą lub przez sprzęŜenie zwrotne) i końcową 
(następczą lub ex post).   
     Kolejnym kryterium podziału zadań kontrolnych jest ich zakres. Wyodrębnia się wtedy 
kontrolą pełną (kompleksową) i wycinkową (problemową).  
     Biorąc pod uwagę kryterium trybu podejmowania kontroli wymienia się kontrolę 

planową i doraźną (pozaplanową).  
     Na podstawie kryterium charakteru kontroli wyodrębnia się kontrolę formalną, 
merytoryczną, dokumentacyjną i rzeczową).  
     Stosowanie wszystkich typów kontroli nie jest konieczne, a wręcz niecelowe. 
Wyodrębnione powyŜej rodzaje kontroli wzajemnie na siebie zachodzą albo są ułoŜone w 
pewnym cyklu zorganizowanego działania. Ponadto, nawet gdy kontrola jest stosowana 
według ustalonej procedury, wprowadzanie nowych jej rodzajów staje się zbyt kosztowne. 
Co więcej, gdy zaangaŜowani w proces kontrolny menedŜerowie stawiani są wobec 
potrzeby podejmowania zbyt wielu decyzji korekcyjnych, system zaczyna cierpieć na 
„nadkontrolę”.  Dlatego istnieje zasada, Ŝe kontrola powinna być usytuowana w 
punktach strategicznych lub inaczej w kluczowych obszarach efektywności 
(wyników)

.     

     Kontrola za pomocą kluczowych (strategicznych) punktów polega na ocenie tych 
jednostek (obszarów) organizacji, które muszą skutecznie funkcjonować, aby cała 
organizacja osiągnęła sukces [Griffin, 1993, s. 485]. Zlokalizowanie punktów 
strategicznych ogranicza ilość potrzebnych do kontroli informacji, które naleŜałoby 
zebrać i ocenić. Ujmując sprawę ogólnie, te kluczowe punkty występują w trzech 
szerokich obszarach działań przedsiębiorstw: finansowym, operacyjnym i zasobów 
ludzkich. Obserwacja i ocena punktów strategicznych jest skutecznym sposobem 
kontrolowania wstępnego każdego kolejnego planu. Tworzy podstawy kontrolnego 
działania wyprzedzającego, opartego na dotychczasowych doświadczeniach, zwanego 
controllingiem. 

               

 

(Zapowiedź uwag do 1 - 4. Anonimus) 

 

5. Controlling W Zarządzaniu Organizacjami

 (str. 256) 

 

     Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru nad 
różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym 
dochodzi do scalania czynności koordynacyjnych, kontrolnych informacyjnych i 
planistycznych [Vollmuth, 1993, s.12]. Ten strategiczny cel controllingu 
realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur 
wewnętrznych oraz integrowanie celów. 
     Pojęcie controllingu jest często utożsamiane ze słowem kontrola, ale 
rozumienie takie staje się zbyt wąskie. Controlling oznacza w istocie system 
sterowania organizacją, zorientowany na wynik i realizowany poprzez planowanie, 
kontrolę i kierowanie (przeprowadzanie działań korygujących). Jest więc 
ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać kadrę 
kierowniczą przy podejmowaniu decyzji i tworzeniu mechanizmów skutecznego 
sterowania, pozwalających na osiąganie wysokiej efektywności zarządzania. 
     System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej 
drogi ich realizacji oraz tzw. „wąskich gardeł” (Horvath, 1990, s.232). Ten ostatni 
składnik jest szczególnie często podkreślany w definicji controllingu. 
     (...) Wynika z tego, że system controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu, 
lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być 
wykrywane wcześniej, jeszcze przed ich wystąpieniem. W controllingu rozwija się 
zatem sposób myślenia uwzględniający zarządzanie antycypacyjne i sprzężenie 
wyprzedzające (feed forward). 
     Myślenie nastawione na sprzężenie wyprzedzające oznacza, że poprzez analizę 
odchyleń można osiągnąć istotne efekty w ustalaniu właściwego kierunku działań 

w przyszłości. W controllingu zatem przeszłość jest istotna o tyle, o ile ma wpływ 
na przyszłość. Podstawową przesłanką jest tutaj fakt, iż nauka płynie z 
popełnionych w przeszłości błędów. Nie chodzi o szukanie „kozłów ofiarnych” ale 
o wykrycie przyczyn odchyleń. Kiedy przeanalizuje się przyczyny, będzie można 
w przyszłości uniknąć tych odchyleń. 
     Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga precyzyjnego 
określenia relacji między kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym. Wdrażanie 
controllingu ma pełne uzasadnienie i jest racjonalne jedynie wówczas, gdy 
zarządzanie przedsiębiorstwem ma charakter zdecentralizowany. Daje to 
możliwość elastycznego sterowania działalnością organizacji oraz zwiększa 
poczucie odpowiedzialności za podejmowane decyzje na każdym szczeblu 
kierowniczym.    
     Funkcja kontroli w tradycyjnych  rozwiązaniach jest umiejscowiona w 
różnych komórkach organizacyjnych, przeważnie nie powiązanych ze sobą ani 
pod względem hierarchicznym, ani pod względem funkcjonalnym. Zatem 
działania kontrolne mogą nie być związane w jakąś spójną całość, zarówno 
decyzyjną, jak i operacyjną.  Natomiast controlling jest zorganizowany w 
zespołach zadaniowych „wmontowanych” w ramową strukturę organizacyjną.  
Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu, realizowanych w 
ramach zespołów zadaniowych, zaliczamy: produkcję, marketing i finanse. 
     Obszary te nie funkcjonują autonomicznie. Zachodzi między nimi ścisła 
współzależność. Oddziałują one na siebie, analiza odchyleń w finansach wywołuje 
ocenę procesu produkcyjnego, monitoring otoczenia, systemu dystrybucji 
wyrobów, czasu inkasowania należności od klientów itp.  

5.1. Controlling W Zarządzaniu Produkcją

 (str. 258) 

 

     Controlling w obszarze produkcji obejmuje ekonomiczne sterowanie produkcją, 
rozumiane jako oddziaływanie w sposób pośredni i bezpośredni na kształt struktury 
asortymentowo-ilościowej produkcji oraz na jej przebieg w czasie i przestrzeni dla 
zapewnienia najkorzystniejszej w danych warunkach realizacji zadań ekonomicznych 
organizacji [Nowosielski, 1994, s. 23]. 
     Controlling w zarządzaniu produkcją jest więc zorientowany na sterowanie zyskiem 
(wynikiem operacyjnym). Nie oznacza to, Ŝe przedmiotem sterowania jest jedynie zysk, 
rozumiany jako rezultat działalności przedsiębiorstwa i wyliczany jako róŜnica między 
przychodami ze sprzedaŜy, a kosztami uzyskania tych przychodów. Przedmiotem 
controllingu w sferze produkcji są przede wszystkim komponenty wyniku operacyjnego 
działalności produkcyjnej, tj. elementy (składowe) przychodów i kosztów, zaleŜne od 
decyzji zarządzania produkcją. W bieŜącej kontroli procesów produkcyjnych wykorzystuje 
się dodatkowo system wskaźników techniczno-ekonomicznych (produktywność, jakość, 
stan zapasów materiałów i wyrobów gotowych, czas cyklu produkcyjnego, terminy i 
koszty dostaw itp.). 
     Rozpatrując sterowanie produkcją w ujęciu zintegrowanym uwzględnia się głównie 
logistykę. Ma ona zapewnić, aby potrzebne w produkcji surowce i materiały oraz wyroby 
gotowe były do dyspozycji we właściwym czasie, we właściwym miejscu, w potrzebnej 
ilości i odpowiedniej jakości. Logistyka śledzi zatem cały strumień towarów od 
dostawców przez przedsiębiorstwo do klientów. W odniesieniu do podstawowych 
czynności logistyki trzeba stwierdzić ich merytoryczną zbieŜność z zadaniami sterowania 
produkcją, przede wszystkim w zakresie: planowania zapotrzebowania na materiały, 
bilansowania zapotrzebowania na zdolność produkcyjną z jej podaŜą oraz sterowania 
poziomem zapasów wyrobów gotowych.. 

     Jednym z kluczowych zadań controllingu w logistycznym zarządzaniu produkcją jest 
analiza wielkości zamówień na produkty przedsiębiorstwa

. (...) 

     Z analizą wielkości zamówień ściśle związany jest controlling zapasów, zarówno 
materiałów do produkcji, jak i wyrobów gotowych. (...)     
 

 

5.2. Controlling Działań Marketingowych

 (str. 261) 

 

Celem marketingu jest poszukiwanie zysku poprzez zaspokajanie potrzeb i żądań 
klientów. 

Dostosowując do nich produkcję komórka marketingu musi najpierw 

zidentyfikować, jaki rodzaj produkcji i jaki asortyment przynosi najwyższe zyski.

*

 

 

(* Ostrzeżenie przed bezkrytyczną wiarą w poprawność - w tym zakresie - danych 
rachunkowości. Anonimus).

  

 

Działanie to nazywamy controllingiem sprzedaży. Jest ono punktem wyjścia do 
podejmowanych przez zarząd przedsiębiorstwa działań zmierzających do poprawy 
efektów ekonomicznych.

 

 
Powszechnie wyróżnianymi elementami controllingu sprzedaży są: 
- analiza obszarów handlu, 
- penetracja rynku, 
- kontrola sprzedaży poszczególnych asortymentów produkcji, 
- kontrola efektów działania komórki sprzedaży i akwizycji, 
- analiza klientów,  
- analiza kosztów marketingu. 
 

Analiza obszarów handlu.   

Controlling działalności marketingowej musi obejmować 

okresowe oceny wyników sprzedaŜy w poszczególnych segmentach rynkowych, ilość i 
wartość sprzedanych produktów w ujęciu asortymentowym. 
Ustalone standardy... powinny zapewniać poprawę wyników sprzedaŜy dzięki:  
-  zwiększenie wydatków na promocje poszczególnych wyrobów, 
-  zmianę polityki cenowej...    
-  zwiększenie zaangaŜowania zatrudnionych handlowców, np. poprze zmianę  systemu 
wynagrodzeń.

 

 

Penetracja rynku.

  

Celem controllingu w sferze penetracji rynku jest wypracowanie 

procedur  oceny udziału przedsiębiorstwa w danym segmencie rynkowym, ustalaniu 
znaczenia i siły konkurencji oraz zaleŜności zmian od działań marketingowych 
przedsiębiorstwa.

 

 
Kontrola sprzedaży poszczególnych asortymentów produkcji. 

 

PoniewaŜ obecnie 

właściwie co dzień pojawiają się nowe produkty, posiadanie danych obrazujących poziom 
(i dynamikę) sprzedaŜy poszczególnych wyrobów daje moŜliwości śledzenia zmian 
wymagań i gustów klientów. 
 

Kontrola efektów działania komórki sprzedaży i akwizycji . 

 

Dobry system controllingu 

sprzedaŜy musi obejmować sprawdzanie efektywności działania  poszczególnych 
pracowników działu sprzedaŜy.  W wielu przedsiębiorstwach stosuje się okresowe raporty 
z przebiegu pracy. Najczęściej przybierają one formę formularzy, w których porównuje 
się wartość sprzedaŜy na prowadzonym przez daną osobę obszarze działania, z jej 
kosztami.  

 

 
 

Kontrola kosztów marketingu

.  

Jest to jeden z waŜniejszych testów sprawności działania 

na rynku. W sporządzonym w tym celu zestawieniu łatwo wyłowić te produkty lub 
klientów, na które przypada znaczny procent wielkości sprzedaŜy, jak i nakładów 

marketingowych. BieŜące porównywanie tych wielkości moŜe ujawnić nieopłacalność 
zainteresowania niektórymi wyrobami lub odbiorcami. W krótkim okresie sytuacja taka 
moŜe być konsekwencją celowych działań zarządu, np. w czasie promocji nowego 
wyrobu lub wejścia na nowy rynek zbytu. Jednak w dłuŜszym okresie wszystkie koszty 
marketingowe muszą być pokryte. Dlatego teŜ, sterowanie działaniami marketingowymi 
skierowane jest na te produkty i klientów, którzy wynagrodzą poniesiony wysiłek 
organizacyjny jak najwyŜszymi dochodami.  

5.3. Controlling W Zarządzaniu Finansowym

 (str. 264) 

 

     Programy działań, planowane i podejmowane na rzecz realizacji celów w zakresie 
wzrostu, rozwoju i zysku, nie mogą koncentrować się wyłącznie na procesach 
operacyjnych (sfera realna). Ich sprawny, niezakłócony przebieg wymaga rozwiązania 
szeregu dodatkowych problemów z zakresu gospodarki finansowej, związanej m.in. z 
ustaleniem: 
- zapotrzebowania na środki pienięŜne niezbędne do osiągnięcia wyznaczonych celów, 
- momentu postawienia tych środków do dyspozycji, 
- kosztów związanych z róŜnorodnymi sposobami finansowania działalności organizacji, 
- sposobów redukcji kosztów bieŜącego funkcjonowania organizacji, 
- kierunków i opłacalności inwestowania zgromadzonego kapitału, 
- sposobów pogodzenia wymagań w dziedzinie rentowności i płynności finansowej. 
     Wynika z tego, Ŝe controlling finansowy koncentruje się na akumulacji kapitałów 
potrzebnych do finansowania funkcjonowania organizacji oraz na odpowiednim ich 
rozdziale , aby zapewnić jej przetrwanie i rozwój [Nowak, 1993, s.12]. Controlling 
finansowy wychodzi daleko poza sferę bezpośrednich działań pracowników działu 
finansowego i rachunkowości. Rolę podstawowego instrumentu zarządzania finansowego 
pełni koncepcja budŜetowania.  
     BudŜetowanie stanowi finansową normę dla poszczególnych przedsięwzięć, rodzajów 
działalności i wydziałów (oddziałów) organizacji. Jest to wyraŜony w liczbach plan na 
określony czas w przyszłości. Mówi się nawet, Ŝe budŜety są „upienięŜnieniem” planów. 
Przez liczbowe określenie przyszłych działań oraz rozbicie ich na części zgodnie ze 
strukturą organizacyjną, budŜety łączą funkcję planowania i kontroli. Innymi słowy, 
liczbowe przedstawienie planów narzuca pewnego rodzaju porządek, który umoŜliwia 
menedŜerom zorientowanie się, jakie kapitały i przez kogo będą wydatkowane  oraz gdzie 
i jakie koszty, przychody ze sprzedaŜy lub naturalne jednostki nakładów i wydatków wiąŜą 
się z planami. WyróŜnia się kilka podstawowych rodzajów budŜetów: sprzedaŜy i 
kosztów, wydatków kapitałowych, gotówkowe oraz bilansów. Dla lepszego zobrazowania 
ich istoty zostaną one zaprezentowane na przykładzie spółki 

MEBLEX

.  

     Budżety sprzedaży i kosztów. Najbardziej powszechnie stosuje się w 

MEBLEX

-ie  

budżety, które określają w jednostkach pieniężnych plany przychodów ze sprzedaży i 
kosztów związanych z bieżącą działalnością.

 NajwaŜniejszym z nich jest budŜet zbytu, 

który formalnie i szczegółowo wyraŜa prognozy sprzedaŜy. PoniewaŜ tego typu 
prognoza  jest zasadnicza w planowaniu, budŜet zbytu jest podstawą finansowej kontroli 
działania firmy.  
     BudŜety kosztów działalności 

MEBLEX

-su są tak liczne, jak liczne są wydatki 

wykazywane w rachunkowości i jak liczne są komórki w strukturze organizacyjnej. 
BudŜety dotyczą zatem kosztów bezpośrednich (np. materiały, robocizna), kosztów 
administracyjnych i zarządu (np. czynsze, koszty reprezentacyjne) oraz kosztów 
pośrednich (np. remonty, transport, koszty promocji). W  

MEBLEX

-ie        

coraz częściej w ramach budŜetowania agreguje się koszty tworząc: 
     - budżet kosztów zmiennych, w którym wydatki zmieniają się wraz z planowanymi 

zmianami w rozmiarach produkcji i sprzedaŜy, 
     - budżet kosztów stałych, pokrywający wydatki pozostające na stosunkowo stałym 
poziomie, niezaleŜnie od rozmiarów sprzedaŜy czy produkcji. 
     Efektem połączenia danych z budŜetu przychodów oraz kosztów jest rachunek strat i 
zysków pro forma

. Jest to raport ukazujący planowaną na dany okres róŜnicę między 

przychodami a kosztami uzyskania tych przychodów, czyli wartość zysku (dochodu) lub 
straty. 
     W przypadku 

MEBLEX

-u, aby zwiększyć skuteczność opracowywanych budŜetów, 

zarząd podzielił firmę na centra kosztów i centra zysków.  
     Centra kosztów zostały w 

MEBLEX

-ie wyodrębnione według metody ABC (Activity-

Based Costing

). (...)  

     Istotnym elementem controllingu finansowego w 

MEBLEX

-ie, który łączy ze sobą 

budŜet przychodów i kosztów, jest analiza progu rentowności, stanowiąca newralgiczny 
element sterowania zyskiem. Analiza ta pozwala określić, kiedy wygospodarowana 
zostanie taka wielkość dochodu, która pozwoli na pełne pokrycie kosztów stałych 
przedsiębiorstwa. Moment ten określany jest jako próg rentowności, poniewaŜ po jego 
osiągnięciu wszystkie dodatkowe wartości sprzedaŜy tworzą zysk. W najprostszej 
standardowej postaci analiza progu rentowności wymaga przyjęcia pewnych załoŜeń. 
Podstawowym warunkiem jest moŜliwość dokonania podziału kosztów całkowitych na 
dwie części: koszty stałe i koszty zmienne.  (...) 
     Z powyŜszych wzorów moŜemy praktycznie policzyć wszystko, jak zmieni się 
opłacalność działania, jeŜeli firma... (...)    

     Budżety wydatków kapitałowych.  (...) 
     Wartość obecna netto (NPV)... (...)  
     Wewnętrzna stopa zwrotu (Internal Rate of Return – IRR), nazywana inaczej 
wydajnością inwestycji... (...) 
     Stopa rentowności inwestycji... (...) 

     Przedstawione wyŜej oceny wydatków kapitałowych na inwestycje oparte są głównie 
na zdyskontowanych nadwyŜkach pienięŜnych.  (...) 

     Budżety gotówkowe. (...) 
     BudŜety bilansów.  (...) 

     Podsumowując istotę i kierunki wykorzystania koncepcji budŜetowania w controllingu 
finansowym naleŜy pamiętać, Ŝe wszelkie budŜety prezentowane są menedŜerom 
kierującym daną działalnością, zanim rozpocznie się etap kontroli. (...) 
     BudŜety powinny być stosowane tylko wtedy, gdy wspomagają planowanie i kontrolę. 
(...) 
     W ramach controllingu finansowego istnieje oczywiście wiele pozabudŜetowych 
narzędzi kontroli, chociaŜ niektóre z nich mogą się wiązać i być stosowane łącznie z 
kontrolą budŜetową. Do najwaŜniejszych naleŜy wskaźnikowa analiza finansowa, za 
pomocą której kontroluje się, a następnie ustala przyszły poziom płynności finansowej, 
rentowności, efektywności działania oraz zadłuŜenia przedsiębiorstwa.   
     Analiza finansowa jest bardzo uŜytecznym narzędziem uzyskiwania informacji o 
kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Jest ona rozwinięciem analizy wstępnej 
sprawozdań finansowych (bilansu i rachunku wyników) i ma charakter kontroli następnej. 
Wskaźniki finansowe kontrolują róŜne aspekty działalności firmy. Dzięki relatywnemu 
ujęciu pozwalają one dokonać porównania nie tylko w stosunku do planów czy teŜ 
rezultatów działalności uzyskanych w poprzednich okresach, ale równieŜ w stosunku do 

innych przedsiębiorstw działających w danym sektorze.. 
     Wskaźniki finansowe  słuŜące w controllingu do oceny kondycji przedsiębiorstwa 
ujmuje się najczęściej  w czterech grupach:  płynności, zadłuŜenia, sprawności działania i 
rentowności. 
     Wskaźniki płynności

 kontrolują zdolność firmy do wywiązywania się z 

krótkoterminowych zobowiązań. Podstawowym źródłem pokrycia są aktywa bieŜące, 
czyli suma wartości zapasów, naleŜności, krótkoterminowych papierów wartościowych 
oraz środków pienięŜnych. W analizie płynności wyróŜniamy: wskaźnik bieŜącej 
płynności i stopę wysokiej płynności. 
Pierwszy wskaźnik wylicza się według wzoru: (...) 
 
     (...) Przyjęcie do oceny płynności finansowej łącznych jego aktywów bieŜących 
zaciemnia obraz zdolności przedsiębiorstwa do wywiązywania się z zobowiązań 
krótkoterminowych. Powstaje więc potrzeba wyłączenia z tych aktywów zapasów, które 
są najmniej płynne. 
     Tak więc, drugi z kolei wskaźnik relacjonuje aktywa najbardziej płynne (gotówka, 
naleŜności i środki pienięŜne) do bieŜących zobowiązań. Mierzy on płynność finansową w 
krótszym okresie. (...) 
     (...) 
Wskaźnik wysokiej płynności wynoszący  1,0 uwaŜany jest za satysfakcjonujący i 
pokazuje, Ŝe firma jest w stanie szybko sprostać bieŜącym zobowiązaniom. 
...   

 Uwagi. Ocenę sytuacji, opartej na wskaźnikach, zaciemniają także: 
-  „zatory płatnicze” itp., 
-  fakt, że wskaźniki są wyliczane wg stanu na określony dzień, zwykle koniec jakiegoś okresu 
sprawozdawczego; za kilka dni może być już zupełnie inaczej.  
Czyli, chcąc mieć pewniejsze rozeznanie, nie wystarczy znajomość szablonowych 
wskaźników: trzeba wnikać w przeróżne szczegóły sytuacyjne. 
Gdyby jednak w firmie „bardzo chciano i umiano”, można tak wszystko dobrać i przedstawiać, 
że wskaźniki będą dość obiektywnie pokazywać rzeczywistość. 
Anonimus

 

 
Kontrolując sytuację finansową naleŜy sprawdzić, jakie są tendencje zmian powyŜszych 
wskaźników w czasie. Niskie wskaźniki płynności są sygnałem o zagroŜeniu zdolności 
płatniczej przedsiębiorstwa, zaś płynność większa niŜ potrzeby firmy moŜe mieć 
niekorzystny wpływ na jej rentowność. 
 

Uwagi. Nawiasem mówiąc, wycena zapasów ma istotny wpływ na wyliczanie rentowności 
produkcji sprzedanej. Szczególnie w tradycyjnym rachunku kosztów i wyników bardzo łatwo 
„coś ustawić”, albo tylko, niechcący, zniekształcić.    
Anonimus  
 

Kontrola zdolności kredytowej firmy opiera się na zbadaniu jej aktualnego stanu 
zadłuŜenia. Do oceny stopnia zadłuŜenia słuŜy szereg wskaźników. NajwaŜniejsze z nich 
to: 
-  wskaźnik ogólnego zadłuŜenia, 
-  wskaźnik zadłuŜenia kapitału własnego, 
-  wskaźnik zadłuŜenia środków trwałych, 
-  wskaźnik pokrycia odsetek. 
Pierwszy z prezentowanych wskaźników obrazuje strukturę finansowania majątku 
przedsiębiorstwa i wyraŜa się formułą: 
…   
Wskaźnik zadłuŜenia kapitału własnego  … 

Wskaźnik pokrycia długu … 
Wskaźnik pokrycia odsetek … 
Najbardziej ogólnym wskaźnikiem kontrolującym sprawność działania organizacji jest 
wskaźnik operacyjności, określany równieŜ jako miernik poziomu kosztów… 
Wskaźnik ten obrazuje efektywność gospodarowania w przedsiębiorstwie oraz zdolność 
jego kierownictwa do kontroli i obniŜki kosztów.* 
 

*  Zamiast obniżać koszty, można podwyższać sprzedaż. Warto kalkulować. Podwyższenie 
sprzedaży, to nie tylko zwiększenie ilości lub podwyższenie cen, ale także, np. przeróżne 
przesunięcia asortymentowe. Wskaźnik poziomu kosztów, szczególnie w odniesieniu do 
poszczególnych asortymentów, może też być bardzo mylący. Zjawisko dość powszechne i 
daleko nie do końca rozpracowane a nawet rozpoznane. Przykład – strona „mleczarstwo” 
(skutki rozdzielnego traktowania wyrobów „białkowych” i „tłuszczowych” ), a jeszcze wcześniej 
– strona „konkretyzacja” (bezradność księgowości, statystyki  i kontroli na masowe, w 
socjalizmie, wręcz fałszowanie danych.). 
Anonimus

 

 
W kontroli finansowej sprawności działania organizacji istotna jest równieŜ ocena 
umiejętnego gospodarowania zasobami przedsiębiorstwa.   
Najbardziej ogólny wskaźnik tej grupy  - globalnego obrotu aktywami – określa, ile razy 
wartość sprzedaŜy jest większa od majątku posiadanego przez przedsiębiorstwo. 
Innym miernikiem jest wskaźnik wykorzystania środków trwałych w tworzeniu wartości 
sprzedaŜy. 
Trzeci, uzupełniający rodzaj mierników z omawianej teraz grupy, stanowi wskaźnik 
gospodarowania zasobem (potencjałem) ludzkim w organizacji, który stanowi 
podstawowy element potencjału wytwórczego przedsiębiorstwa. Stopień ich 
wykorzystania najogólniej moŜna ocenić na podstawie wielkości sprzedaŜy przypadającej 
na jednego zatrudnionego. Miernik taki nazywany jest wydajnością pracy na jednego 
zatrudnionego. ZaleŜy ona od struktury asortymentowej produkcji  i cen zbyty wyrobów, 
rozwiązań organizacyjnych w przedsiębiorstwie, specyfiki branŜy, w której ona działa i 
innych czynników. Stąd istotnych informacji kontrolnych dostarczają porównania 
wydajności pracy nie tylko w okresach funkcjonowania przedsiębiorstwa, ale i porównania 
z wydajnością innych przedsiębiorstw w branŜy. 
 

Uwagi. Wpływ ma także „usprzętowienie”, które też nie zawsze jest bardziej efektywne od 
„nieusprzętowienia”. Najogólniej mówiąc,  miernik „wydajności pracy” mówi nam o wielu 
rzeczach, ale chyba najmniej o „gospodarowaniu zasobem ludzkim”, który miał być jego 
głównym celem. Najbardziej nabrała  się na to „gospodarka centralnie planowana”, która, z 
przyczyn naturalnych, bardziej niż gospodarka rynkowa, wierzyła ogólnym miernikom. W 
budownictwie największą wydajność na poszczególnych placach budów,  osiągano budując 
coś z niczego (na papierze, tzw. „retusze”, przy których „opijaniu” budowniczy i inspektorzy 
nadzoru mogli czasami stracić zdrowie), a w mleczarstwie największa wydajność pracy w 
latach osiemdziesiątych wypadała wg miernika wtedy, gdy nikt nic nie produkował, a tylko 
„przerzucał”. Jedno i drugie trochę omówiłem na stronach „konkretyzacja” i „mleczarstwo”.  
Współcześnie problemy „wydajności” i „gospodarowania czynnikiem ludzkim” mocno się 
skomplikowały, głównie z powodów społecznych, choć wcale do rzadkości nie należą też 
przypadki, że ktoś „wydajność”  zwiększa dwa razy a koszty trzy, nie mówiąc już o kosztach 
społecznych..  
Temat złożony

.   

Anonimus

  

 
Mierniki pozwalające ocenić wykorzystanie elementów obrotowych w przedsiębiorstwie  
nazywane są wskaźnikami rotacji. Najistotniejszym z nich jest miernik rotacji zapasów… 
Wskaźnik rotacji zapasów … 
Innym współczynnikiem rotacji jest miernik sposobu inkasowania naleŜności… 

Wskaźnik indeksowania naleŜności … 
Ostatnią grupą mierników wykorzystywanych w controllingu finansowym są wskaźniki 
rentowności. 
… 

(Zanim zaczniemy analizować syntetyczne relacje, warto mieć dobre rozeznanie, jak w ogóle 
ewidencyjnie rentowność się tworzy, i co może ją zniekształcać. Inaczej – całkiem łatwo o 
błędne oceny i wnioski.  
Anonimus)

  

 
W piramidzie Du Ponta czołową rolę w controllingu finansowym odgrywają  trzy relacje 
oparte na osiąganym zysku netto. Są to: 
-  stopa zwrotu z kapitału własnego (Return on Equity – ROE), 
-  rentowność aktywów (majątku) – stopa zwrotu potęŜnych aktywów (Return of Assets – 
ROA), 
-  rentowność netto (Net Profit Margin).  
W tych trzech przekrojach moŜna dokonywać porównań przedsiębiorstw niezaleŜnie od 
rodzaju prowadzonej przez nie działalności. Porównania te są wykorzystywane przy 
podejmowaniu decyzji o znaczeniu strategicznym, dotyczących alokacji kapitału, 
inwestycji, rodzaju wytwarzanych produktów  czy realizowanych usług. 
Podstawowym zjawiskiem , która w metodzie Du Ponta stanowi najbardziej syntetyczne 
kryterium  (szczyt piramidy wskaźników) kontroli rentowności, jest stopa zwrotu z 
kapitału własnego liczona według wzoru: (...) 
   

Pytania

 (str. 281)  

1. Na czym polegał ogólny zarys systemu kontroli zaproponowany przez Biernackiego? Omów 
poszczególne instrumenty kontroli finansowej i uzasadnij celowość ich zastosowania. 
2. Dlaczego Biernacki opracował procedurę i standardy przyznawania środków kapitałowych? 
Jakie problemy chciał wyeliminować? 
3. W jaki sposób system kontroli miał rozwiązać największy problem MEBLEX-u i usprawnić 
działanie firmy? 
4. Wyjaśnij różnice i podobieństwa miedzy kontrolą bieżącą a controllingiem, na przykładzie 
opisanego przypadku. 
 

Słownik 

(str. 281) 

-  Aktywa – wszystkie środki gospodarcze znajdujące się w posiadaniu przedsiębiorstwaW 
-  Analiza finansowa – zespół metod badania sytuacji ekonomiczno-finansowejW 
-  Analiza płynności – cześć analizy finansowej mierząca zdolność firmy do regulowania 
zobowiązań krótkoterminowych (bieżących). 
-  Analiza rentowności – część analizy finansowejW 
-  Analiza sprawności (aktywności firmy) – cześć analizy finansowej służąca do pomiaru  
efektywności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa.  
-  Analiza zadłużenia – cześć analizy finansowejW 
-  Auditing (audyt) – rewizja, przegląd, niezależne sprawdzanie  i ocena sytuacji ekonomiczno-
finansowej przedsiębiorstwa. 
-  Bilans – sprawozdanie finansowe przedstawiające zestawienie poszczególnych składników 
majątku firmy (aktywa) i źródeł ich finansowania (pasywa) w określonym dniu kończącym 
okres obrachunkowy. 
-  Budżet – roczny plan finansowy przedsiębiorstwa; plan przychodów i wydatków firmy na 
dany okres; budżet jest punktem odniesienia przy kontroli finansowej przedsiębiorstwa. 
-  Budżetowanie – planowanie przychodów i wydatków przedsiębiorstwa lub poszczególnych 
jego części składowych; budżetowanie dzieli się na operacyjne i finansowe; szczegółowymi 
budżetami operacyjnymi są m.in. budżety kosztów i przychodów ze sprzedaży; budżety 
finansowe obejmują z kolei budżety gotówki i budżety źródeł finansowania działalności firmy.  
-  Cash flows – przepływy pieniężne (gotówkowe) w firmie ukazujące różnice miedzy 
wpływami gotówki a wydatkami gotówkowymi przedsiębiorstwa w danym okresie 
sprawozdawczym; analiza cash flows służy do oceny sytuacji finansowej firmy lub oceny 
opłacalności danego przedsięwzięcia inwestycyjnego.  

-  Centra inwestycji – ośrodki odpowiedzialności zarówno za realizowane przez daną firmę 
zyski, jak i dodatkowo za opłacalność ich inwestowania.  
-  Centra kosztów – ośrodki odpowiedzialności za utrzymywanie w danej firmie przyznanych 
limitów wydatków budżetowych lub uznaniowych. 
-  Centra przychodów – ośrodki odpowiedzialności za zrealizowanie  określonej wartości 
sprzedaży przez przedsiębiorstwo.  
-  Centra zysków – wyodrębnione części przedsiębiorstwa, które samodzielnie realizują i 
naliczają zyski oraz są odpowiedzialne za zrealizowanie określonej ich wysokości.  
-  Controlling – system zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania 
w informacje i umożliwiający tym samym sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia 
wyznaczonych celów; controlling nie zastępuje zarządzania, ale wspomagając, opiniując i 
doradzając czyni zarządzanie możliwym. 
-  Dźwignia finansowa – wspomaganie długiem finansowania działalności przedsiębiorstwa, 
wywołujące w pewnych warunkach wzrost wartości stopy zwrotu z kapitału własnego (wartości 
finansowej firmy). 
-  Kontrola – proces działania kierownictwa organizacjiW 
-  Koszty – finansowe odzwierciedlenie zużytych czynników produkcjiW 
-  Logistyka – wszystkie działania związane z fizycznym przepływem towarów, gwarantujące, 
że materiały do produkcji, a następnie produkty, zostaną dostarczone we właściwym czasie 
do określonego miejsca; na logistykę składa się system zaopatrzenia i dystrybucji produktów 
firmy.   
-  Marketing – zbiór działań przedsiębiorstwa związany z promocją i sprzedażą wytwarzanych 
produktów; marketing jest sposobem działania firmy na rynku, opartym na wykorzystaniu 
zespołu zintegrowanych instrumentów i czynności, mających na celu poznanie oraz celowe 
kształtowanie potrzeb odbiorców towarów i usług..  
-  Należności – długi klientów firmy wobec niej;W 
-  Pasywa – określają źródła kapitałów wykorzystywanych w firmie do finansowania 
aktywów;W  
-  Produktywność – miernik określający efektywność wykorzystywanych czynników produkcji; 
jest to np. relacja wielkości lub wartości sprzedaży na jednego zatrudnionego albo jedną 
roboczogodzinę.  
-  Próg rentowności – taka wielkość lub wartość sprzedaży, przy której przychody pokrywają 
koszty ich uzyskania (firma w progu rentowności nie osiąga zysków, ale nie ma także i straty 
w działaniu}. 
-  Przychody - ... 
-  Standard (norma) - ...  
-  Wskaźniki ekonomiczno-finansowe – wielkości zmiennych (na ogół relacje dwóch wartości) 
niezbędnych do określenia sytuacji ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa. 
-  Zapasy - ... 
-  Zobowiązania - ...  
 

Bibliografia i Literatura zalecana

 (str. 283)  

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 

Andrzej Matczewski

 

Rozdział VI 

Zarządzanie Produkcją

 

(str. 285) 

Podstawowe Terminy

 (str. 287)  

amortyzacja środków trwałych 
analiza przebiegu produkcji (productions flow analysis) 
analiza trendu liniowego 
automatyzacja 
centra obróbcze 
computer integrated manufacturing system (CIMS) 
cykl produkcyjny wsadu 
W 

 

  
1. Produkcja I Zarządzanie Produkcją

 (str. 289) 

 

     Co obejmuje i jaką rolę spełnia zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie 
przemysłowym? Czy potrzebne jest wyodrębnienie tego nurtu w teorii organizacji i 
zarządzania, zwłaszcza Ŝe od dawna funkcjonują takie pojęcia jak naukowa organizacja 
pracy, organizacja produkcji, sterowanie produkcją, zarządzanie przedsiębiorstwem? 
MoŜna w tej sprawie toczyć spór, co zresztą czynią niektóry autorzy prac o aspiracjach 
metodologicznych. Pozostawmy im jednak rozstrzygnięcie tych teoretycznych kwestii, a 
sami przypatrzmy się, jak rosło w praktyce znaczenie naukowego rozwiązywania 
problemów związanych z realizacją funkcji produkcji.  
     Zacznijmy  od prześledzenia głównych faz rozwoju przemysłu i metod produkcji. 
(...) 
  

 

2. Nowoczesne Systemy Produkcyjne - Przykłady

 (str. 297) 

 

2.1. Elastyczne systemy produkcyjne   

297

  

     W systemach tradycyjnych rytm urządzeń jest uzaleŜniony od rytmu pracy ludzi. 
Nawet maszyna sterowana numerycznie wymaga obsługi człowieka, który przygotowuje 
ją i nadzoruje, nakłada i  zdejmuje obrabiane elementy. W elastycznym systemie 
produkcyjnym (ESP) następuje rozłączenie operatora z maszyną. Jest ono równoznaczne 
z nadaniem maszynie określonej autonomii. 
     (...) 
 
2. Technologia grup   300 
 
     

Organizatorzy produkcji wiedzą od dawna , iŜ operacje technologiczne pochłaniają 

tylko niewielki procent pełnego czasu przebywania materiału w hali fabrycznej. 
Większość tego okresu przeznaczona jest na składowanie i transport, co znacznie 
zwiększa koszty. DąŜy się więc do całościowego, ilościowego uchwycenia i analizy 
procesu produkcji oraz przepływu materiałów. 
     Stosuje się w tym celu róŜnorodne techniki, jak wykresy przebiegu materiałów, 
wykresy sznurkowe itp.  Dzięki szczegółowemu wyodrębnieniu wszystkich czynności 
(technologicznych, kontrolnych, związanych z transportem, magazynowaniem) oraz 
określeniu czasów ich trwania i oczekiwania dysponujemy podstawą do szczegółowej 
analizy. Ma ona na celu zwiększenie stosunku operacji technologicznych do ogółu 
procesu produkcyjnego. Po jej przeprowadzeniu projektuje się nową trajektorię, bardziej 
racjonalny przebieg materiałów i czynności.  
     Tradycyjne techniki diagnostyczne i projektowe , aczkolwiek niezwykle przydatne, nie 
prowadzą do jakościowo nowych rozwiązań organizacji procesu produkcyjnego. Staje się 
to osiągalne dopiero poprzez radykalną zmianę struktury strumieni przepływów 
materiałowych. Działanie takie ma tym większe znaczenie, im większa jest ilość części i 
ich rodzajów w obiegu produkcyjnym przedsiębiorstwa.  
     Badania statystyczne wskazują, Ŝe juŜ w przypadku ok. 10 000 jednostek 
materiałowych moŜliwe jest ich pogrupowanie, według pewnych cech, na około 50-60 
podzbiorów. Obserwacja ta legła u podstaw nowego podejścia do racjonalnej organizacji 
procesów produkcyjnych zwanego technologią grup (TG).  
     Koncepcja i podstawy teoretyczne technologii grup zrodziły się w latach 
czterdziestych w ZSRR.  JednakŜe aŜ do końca lat sześćdziesiątych brak jest w literaturze 
przedmiotu informacji  o wdroŜeniach systemów organizacji  produkcji opartych na tym 
pojęciu.  
(...) 
    

2.3. Metoda regulacji produkcji   306 
 
     

W opinii zdecydowanej większości specjalistów-organizatorów metoda regulacji 

produkcji (MRP)

 przoduje, od drugiej połowy lat sześćdziesiątych, pod względem 

zastosowań w informatycznych systemach zarządzania tą sferą, wdroŜonych do praktyki.  
Jej oryginalna nazwa brzmi: planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements 
Planning

). Określenie to nie oddaje jednak istoty metody, zbytnio akcentuje jedną z 

funkcji zarządzania  produkcją. W rzeczywistości ma ona charakter kompleksowy i 
umoŜliwia rozwiązanie złoŜonego problemu powiązania zdolności produkcyjnej z 
zamówieniami i zaopatrzeniem. 
...   
(...)  Praktyka dowiodła, Ŝe stosowanie metody regulacji produkcji prowadzi do: 
-  zwiększenia płynności zapasów magazynowych, 
-  skrócenia czasu realizacji zamówień, 
-  zmniejszenia ilości nie zrealizowanych z powodu braku materiałów i części, 
-  zmniejszenia ilości pracowników w słuŜbach zaopatrzenia materiałowego. 
     WdroŜenie i efektywne wykorzystanie MRP moŜliwe jest dopiero po spełnieniu 
wysokich wymagań informacyjnych i informatycznych oraz tych, jakie wynikają z 
potrzeby ścisłej i bieŜącej oceny zdolności produkcyjnych. Trudności moŜe sprawiać 
takŜe operatywne koordynowanie przepływu informacji miedzy pionami 
przedsiębiorstwa. 
  
2.4. System produkcyjny TOYOTY i KANBAN   310 
 
     

System produkcyjny Toyoty zaliczany jest do grupy systemów produkcji i kontroli 

zapasów określanych, od końca lat siedemdziesiątych w literaturze anglosaskiej, mianem 
just in time (JIT)

, czyli „dokładnie na czas”, a w języku francuskim á bon escient 

(„produkcja świadomie realizowana”). Istotą tych rozwiązań jest niezwykle ścisłe, napięte, 
elastyczne planowanie i sterowanie ruchem materiałów oraz części „do” i „z” procesu 
wytwarzania tak, aby zminimalizować czas oczekiwania, by dostarczyć je w odpowiednie 
miejsce w „ostatnim momencie”. DąŜy się, innymi słowy, do wyeliminowania zapasów 
produkcji w toku i ograniczenia kosztów magazynowania. Podstawą planowania są 
rzeczywiste i aktualizowane na bieŜąco zamówienia odbiorców wyrobów finalnych.  
     Systemy te są zaliczane do grupy tzw. ssących systemów produkcyjnych (pull 
systems)

, w których kolejne ogniwa w łańcuchu wytwarzania „domagają się”  

odpowiedniego zaopatrzenia w materiały i części (we właściwym czasie), „ściągając” je od 
ogniw poprzednich. Jest to zmiana podejścia do systemu zaopatrzenia materiałowego 
dominującego w przedsiębiorstwach od czasu wprowadzenia taśmy w zakładach Ford 
Motor Company. Dotychczasowe rozwiązania, zwane systemami tłoczącymi (push 
systems), były bowiem konstruowane tak, by zapewnić przede wszystkim ciągłość 
produkcji bez względu na wielkość„nadmiarowych” zapasów w kolejnych punktach 
procesu wytwarzania. Części i podzespoły były niejako „wypychane” na stanowiska, 
oczekując na wejście do obróbki. 
     Podejście just-in-time zapoczątkował we wczesnych latach sześćdziesiątych Taiichi 
Ohno. Była to odpowiedź Toyoty Motor Company na kolejne wyzwanie rynku. Firma 
postanowiła zareagować na presje klientów, domagających się coraz silniej realizacji 
indywidualnych Ŝądań dotyczących poszczególnych modeli, kolorów, dodatkowego 
wyposaŜenia samochodów oraz skrócenia czasu realizacji zamówień.  
     (...)         

 

3. Planowanie Produkcji

 (str. 315) 

 

     Rosnące wymagania klientów, silnie konkurencyjny rynek, postęp techniczny i 
technologiczny są głównymi czynnikami, które wpłynęły na zmianę podejścia 
przodujących obecnie przedsiębiorstw do planowania w ogóle i planowania produkcji w 
szczególności. Coraz rzadziej podkreśla się dziś róŜnice dzielące planowanie strategiczne, 
taktyczne i operacyjne (czy teŜ operatywne planowanie produkcji). Coraz częściej zwraca 
się natomiast uwagę na to wszystko, co musi łączyć wymienione procesy, aby w firmie 
mógł funkcjonować sprawny i elastyczny system planowania. 
     MoŜemy obecnie, w praktyce przemysłowej, coraz częściej spotkać przykłady 
bezpośredniego (z pominięciem planu taktycznego) przetwarzania decyzji strategicznych  
w operacyjne i szybkiego wprowadzania ich w Ŝycie. Czy jest to oznaka popełnienia 
„błędu w sztuce”, złamania „twardych” reguł metodologii planistycznej?  Na pewno jest 
to odejście od klasycznych wytycznych. W wielu jednak przypadkach jest ono po prostu 
koniecznością, a błędem byłoby sztywne trzymanie się „starych” wskazówek i wydłuŜanie 
procesu decyzyjnego. 
     Współczesne systemy planowania produkcji, zwłaszcza planowania 
krótkoterminowego, są dostosowywane do róŜnych sytuacji, są odpowiedzią na róŜne 
zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania. W przypadku produkcji masowej (mass 
production

) o małym zróŜnicowaniu asortymentowym, podstawą planowania są zwykle 

normatywy techniczne i dane statystyczne dotyczące wielkości produkcji, zuŜycia 
materiałów, części, energii, gazów technologicznych, maszyn, urządzeń itd., powiązane 
prostymi relacjami liniowymi.  
     Metody oparte na modelach liniowych mają jednak liczne wady. Po pierwsze, w wielu 
przypadkach „fałszują” rzeczywistość, rzadko bowiem w procesach produkcyjnych 
występują proporcjonalne zaleŜności między róŜnymi czynnikami, np. między produkcją a 
zuŜyciem materiałów. Po drugie, trudno jest znaleźć jeden miernik (jedną normę 
sterowania) dla scharakteryzowania materiałów i wyrobów. Po trzecie, w złoŜonych 
procesach technologicznych, na przykład hutniczych i chemicznych, skomplikowaną 
sprawą okazuje się równieŜ podział konkretnych strumieni zasileń (np. energii) na 
poszczególne wyroby finalne.  
     Planowanie staje się bardzo skomplikowane w sytuacji ścisłego wiązania wielkości 
produkcji ze zmianami zapotrzebowania zgłaszanego przez rynek. (...) 
    NiezaleŜnie od procesu technologicznego punktem wyjścia prac planistycznych jest 
zawsze określenie przewidywanego poziomu zamówień. 
    Przewidywanie najbardziej prawdopodobnych wielkości zamówień wymaga 
zastosowania  m e t o d  s t a t y s t y c z n y c h . W praktyce przemysłowej, w procesie 
krótkoterminowego planowania produkcji, stosuje się powszechnie proste metody 
statystyczne, w których podstawą predykcji jest analiza trendu liniowego.   
     Analiza trendu  jest dobrą podstawą planowania tylko wtedy, gdy w okresie objętym 
planem struktura wytwarzania jest względnie stała, a zapotrzebowanie na wyroby firmy i 
związana z tym wielkość produkcji zmieniają się w niewielkim stopniu. 
     W przypadku głębszych zmian popytu oraz struktury i wielkości produkcji konieczne 
staje się wykorzystanie bardziej skomplikowanych metod statystycznych, zwłaszcza tzw. 
metod adaptacyjnych.    
     Krótkookresowy plan produkcji jest podstawą operatywnego rozdziału zadań 
wytwórczych i gospodarki zapasami

. 

     (...)           
  

Zapowiedź uwag 
Anonimus

 

 

 

4. Sterowanie Jakością

 (str. 321) 

 

     Walka konkurencyjna rozgrywa się współcześnie na dwu głównych 
płaszczyznach: wydajności i kosztów produkcji oraz jakości wyrobów i usług. 
Przedsiębiorstwa, których oferta nie spełnia wymagań jakościowych rynku i 
które nie są w stanie zmienić tej sytuacji, muszą liczyć się - wcześniej czy później 
- z wyeliminowaniem z gry, z egzystowaniem na granicy opłacalności lub 
bankructwem. Nic zatem dziwnego, że jakość jest coraz częściej traktowana 
przez menedżerów jako problem strategiczny. Coraz powszechniej rozumie się 
także konieczność traktowania sterowania jakością jako jednej z podstawowych 
funkcji zarządzania w przedsiębiorstwie. W przodujących firmach nikt nie ma 
już dziś wątpliwości, że podsystem ten musi być silnie zintegrowany z wszystkimi 
pozostałymi. 
     ... Przekonanie, że jakość można zapewnić koncentrując się wyłącznie na 
kontroli wyrobów (szczególnie tej statystycznej) i pomijając inne aspekty procesu 
zarządzania, do dziś tkwi silnie w umysłach menedżerów. 
     ... Prawdziwa rewolucja w zakresie jakości rozpoczęła się jednak dopiero w 
latach siedemdziesiątych, wraz z ekspansją produktów i przedsiębiorstw 
japońskich na wszystkich rynkach świata. Sukcesy przedstawicieli Nippon 
zmusiły centra decyzyjne Europy i Stanów Zjednoczonych do pogłębionych 
analiz źródeł ich konkurencyjnej przewagi. Rychło okazało się, że, niezależnie od 
specyfiki kulturowej i mistrzowskiego opanowania zasad naukowej organizacji 
produkcji, u podstaw japońskich osiągnięć gospodarczych leży umiejętność 
właściwego kojarzenia nowoczesności konstrukcji z wysoką jakością, 
niezawodnością i konkurencyjnie niską ceną. Osiągnięcie tych celów, 
uznawanych do niedawna za sprzeczne, stało się możliwe dzięki przyjęciu nowej 
koncepcji zarządzania.  
     Podstawową cechą nowego podejścia jest innowacyjność w każdej sferze 
funkcjonowania organizacji, na każdym jej poziomie. Wszystkie elementy 
systemu zarządzania - strategia, struktura, procedury, kultura - muszą sprzyjać 
generowaniu i wdrażaniu innowacji.  
     Aktywność innowacyjna jest ukierunkowana na: 
- poprawę jakości wyrobów i procesów wytwórczych, 
- podniesienie wydajności pracy, 
- poprawę jakości pracy, to znaczy warunków i bezpieczeństwa pracy, klimatu 
społecznego itp., 
- poprawę organizacji, metod pracy itp. 
     Wokół tych celów koncentrują się różne obszary zarządzania. Są one ściśle ze 
sobą powiązane, tworząc spójną i proefektywną całość. 
     Uznaje się, że: 
1. Dążenie do wzrostu wydajności pracy i konkurencyjności musi być związane z 
działaniami na rzecz poprawy jakości pracy. 
2. Osiągnięcie wysokich parametrów jakościowych wyrobów i procesów 
wytwórczych zależy od poprawy organizacji pracy oraz wzmocnienia czynników 
motywacyjnych. Konieczne jest zapewnienie odpowiednich warunków pracy i 
włączenie uczestników organizacji w proces zarządzania. 
     Takie podejście oznacza istotną zmianę szczegółowych celów zarządzania w 
porównaniu do systemów tradycyjnych. W tabeli 6.4 (str.323) porównujemy 
przykładowe cele dyrekcji w obszarze „jakość” w przedsiębiorstwie 
„tradycyjnym” (ciągle jeszcze najczęściej spotykanym) i nowoczesnym.  
     (...) 

5. Katastrofy Przemysłowe

 (str. 330)  

 
     

Dla większości ludzi jest dziś oczywiste, Ŝe nowe technologie, które pozwalają 

rozwiązać wiele problemów współczesnego świata, stwarzają takŜe róŜnorodne, 
niespotykane wcześniej zagroŜenia. 
     Analiza wydarzeń w Flixborough (W. Brytania, 1974, zakłady chemiczne), Sevesso 
(Włochy, 1976, zakłady chemiczne), Three Mile Island (USA, 1979, elektrownia jądrowa), 
w Bhopalu (Indie, 1983, zakłady chemiczne) i  Czarnobylu (Ukraina, 1986, elektrownia 
jądrowa), wykazuje, Ŝe ryzyko wystąpienia wielkich katastrof przemysłowych nie jest 
równoznaczne z ryzykiem technicznym. 
     Wielkie katastrofy nie są wynikiem interwencji „ślepego losu” w przebieg racjonalnie 
zaprojektowanych procesów. Mają swoją własną logikę, która z wyjątkową precyzją 
przekształca się w ciąg tragicznych zdarzeń. ZaląŜkiem, czy – jak kto woli – zapalnikiem, 
jest najczęściej błąd popełniony przez człowieka, błąd, na który z narastającą siłą 
nakładają się  niedostatki systemów automatycznego sterowania i kontroli, zabezpieczeń, 
niedroŜność kanałów informacyjno-decyzyjnych itd. 
     Zarządzanie w warunkach wielkiego zagroŜenia musi uwzględniać pomijane dotąd 
aspekty i elementy sytuacji ekstremalnych, musi opierać się na nowych strukturach 
organizacyjnych w przedsiębiorstwie i poza nim.  
     (...)  
 

 

Słownik

 (str. 331) 

-  Amortyzacja środków trwałych  -  W 
-  Analiza przebiegu produkcji (production flow analysis)  -  W 
-  Analiza trendu linowego  -  W 
-  Centra obróbcze  -  W 
-  Cykl produkcyjny wsadu  -  W   
-  Czas rzeczywisty - W 
-  Elastyczny system produkcyjny (ESP) - W 
-  Just-in-time (JIT) – system produkcji „dokładnie na czas”. W 
-  Kanban   -  element systemu produkcyjnego Toyoty. W 
-  Koło jakości - W  
-  Kompatybilność – zdolność do współpracy (współdziałania) różnych urządzeń, maszyn lub 
części. 
-  Koszt jakości (cost-of-quality) - W 
-  Logistyka (logistics) - W 
-  Optymalizacja - W 
-  Potrzeby materiałowe brutto - W 
-  Potrzeby materiałowe netto - W 
-  Specjalizacja przedmiotowa w produkcji - W 
-  Specjalizacja technologiczna w produkcji - W 
-  Sprzężenie zwrotne (feedback) - W 
-  Symulacja - W 
- System zarządzania zapasami - W 
-  Technologia grup - W 
-  Zarządzanie produkcją - W 
-  Zero Defects, czyli wytwarzanie bez braków - W  
 

Bibliografia i Literatura zalecana

 (str. 333) 

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 

Alicja Sobczak

 

Rozdział VII 

Struktury Organizacyjne

 

(str. 335) 

Podstawowe Terminy

 (str. 337)  

adhockracja 
akt erekcyjny 
autonomiczne kryteria grupowania 
autonomizacja 
biurokracja (mechaniczna – maszynowa, profesjonalna) 
centralizacja 
decentralizacja (pionowa, pozioma) 
delegowanie uprawnień 
diagnostyczna procedura projektowania 
formalizacja (formalizowanie) 
formalna rozpiętość kierowania 
funkcjonalne kryteria grupowania 
grupa zadaniowa (zespół zadaniowy) 
grupowanie czynności (stanowisk, jednostek organizacyjnych) 
hierarchia (drabina) organizacyjna 
indoktrynacja 
instrukcja organizacyjna 
instrukcja obiegu dokumentów 
jednostka organizacyjna  
…

 

1. Przypadek: "Centroprojekt"

 (str. 339) 

...

 

2. Budowa Organizacji I Sposoby Jej Charakteryzowania

 (str. 354) 

 

Punktem wyjścia opisu struktury organizacyjnej jest identyfikacja jej elementów. 
Elementarną częścią jest stanowisko organizacyjne. 
Stanowiska łączone są w komórki i większe jednostki organizacyjne. 
Szczególną jednostką jest pion organizacyjny. 
Tworzenie komórek i jednostek organizacyjnych wiąŜe się z tworzeniem szczebli, czyli 
budowaniem hierarchii organizacyjnej. Potocznie nazywamy ją „organizacyjną drabiną”. 
Istotną cechą budowy organizacji , związaną z określaniem hierarchii organizacyjnej i 
wielkości komórek organizacyjnych, jest rozpiętość kierowania. 

3. Formalizacja

 (str. 358) 

 

Analiza budowy organizacji pozwala na ustalenie: 
-  z  jakich elementów składa się jej struktura,  
-  jaka jest wielkość poszczególnych części, 
-  co jest podstawą (kryterium) organizacyjnego zróŜnicowania, 
-  jak ukształtowano relacje hierarchiczne (nadrzędności – podrzędności) między 
elementami organizacji. 
…

 

4. Rozmieszczenie Uprawnień Decyzyjnych

 (str. 359) 

 

Kwestia rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w  zaprojektowanym układzie 
hierarchicznym  stanowisk jest na tyle istotna, Ŝe rozpatruje się ją jako odrębną  cechę 
struktury organizacyjnej, zwaną stopniem centralizacji – decentralizacji. 
…   
(…)  Warto zwrócić uwagę na istotne uwarunkowania decentralizacji…  Decentralizacja 
moŜe być efektywna tylko wtedy, gdy: 
-  kwalifikacje kierowników komórek oraz pracowników wykonawczych kształtują się na 

poziomie, umoŜliwiającym zwiększenie ich samodzielności i podejmowanie racjonalnych, 
z punktu widzenia organizacji, decyzji i działań; 
-  istnieje spójny system planowania dla całej organizacji i jej części, system, w którym 
wykorzystuje się syntetyczne wskaźniki ekonomiczne; 
-  sytuacja finansowa jednostki organizacyjnej, która określa jej moŜliwości rozwojowe i 
poziom wynagrodzeń pracowników, jest uzaleŜniona od osiągania wyników 
ekonomicznych. 
Decentralizacja pozwala na lepsze przystosowanie się do lokalnych potrzeb w warunkach 
zmiennego i zróŜnicowanego rynku. Gdy organizacja jest scentralizowana, istnieje duŜe 
ryzyko podejmowania błędnych decyzji  i spowolnienia działań. Stopień centralizacji – 
decentralizacji organizacji jest teŜ w pewnym sensie wyrazem opinii kierownictwa 
najwyŜszego szczebla o posiadanej kadrze. Decentralizacja jest wyrazem zaufania do 
umiejętności i chęci korzystnego dla organizacji działania kierowników niŜszego szczebla i 
pracowników wykonawczych. Centralizacja wynika z przekonania o braku tych cech u 
uczestników organizacji, co stwarza dodatkowy nacisk na nasilenie ich kontroli. 
 

Uwagi 
Centralizacja (dość często połączona z rządami autokratycznymi)  i związany z nią opór przed 
decentralizacją,  może też wynikać z poczucia własnej słabości fachowej  przez naczelne 
kierownictwo, obawy przed silniejszymi wiedzą kierownikami-pracownikami, i zwykłego 
strachu przed utratą władzy i związanych z nią przywilejów. Strach potęguje zazwyczaj obawa 
przed nielojalnością kierowników-pracowników (dość często uzasadniona), obawa przed 
utratą twarzy (część ludzi nadal sądzi, że szef powinien znać się na wszystkim), i 
przekonanie, że inni też walczą głównie o stanowiska, nie ma więc powodów do przejmowania 
się zanadto losami nie własnej firmy. Lepiej więc  myśleć  - głównie o sobie.   
Anonimus 

 

5. Typy Struktur Organizacyjnych

 (str. 361) 

 

ZłoŜoność pojęcia „struktura organizacyjna” czyni koniecznym przedstawienie szeregu 
charakterystyk, odnoszących się do budowy organizacji, określania celów i zadań, 
ustalania reguł działania oraz rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych. 
Typy struktur organizacyjnych wyróŜnia się ze względu na ukształtowanie pojedynczych 
charakterystyk lub całych ich układów. 

Struktury smukłe i płaskie.

 

Biorąc pod uwagę liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania i 
wielkość komórek organizacyjnych określamy dwa modelowe, przeciwstawne sobie typy 
struktur: smukłe i płaskie.  
W strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są 
niewielkich rozmiarów, mała jest takŜe rozpiętość kierowania na poszczególnych 
poziomach. W strukturze płaskiej wszystkie te charakterystyki kształtują się odwrotnie: 
jest niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duŜe, podobnie 
jak rozpiętość kierowania.  
Zaletami struktur smukłych są: 
a)  stworzenie moŜliwości bieŜącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez ich 
kierownika, 
b)  zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników... 
c)  stworzenie drogi awansu pionowego. 
Do wad struktur smukłych zalicza się: 
a)  długi przepływ informacji od najwyŜszych do najniŜszych szczebli organizacji i 
odwrotnie, 
b)  duŜe prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-
decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji, 

W strukturach płaskich ograniczona jest moŜliwość osobistej, bieŜącej kontroli i nadzoru 
kierownika. Nie jest to wadą, gdyŜ jako substytuty tego mechanizmu koordynacji rozwiną 
się inne, takie jak formalizacja przebiegu procesów lub rezultatów, oraz gdy wysokie 
umiejętności pracowników umoŜliwią szersze wykorzystanie samokontroli.   

Struktury scentralizowane i zdecentralizowane. 

 

... 

Struktury sformalizowane i niesformalizowane.

 

Uwzględnienie stopnia formalizacji umoŜliwia wyodrębnienie struktur sformalizowanych i 
niesformalizowanych. W strukturach sformalizowanych pisemne regulacje zadań, 
wyników i sposobów działania odgrywają zasadniczą rolę w koordynowaniu pracy 
wszystkich elementów. 
W strukturach niesformalizowanych, na przykład utworzonej ad hoc grupie zadaniowej, 
koordynację osiąga się za pomocą „działań niepisanych”: nadzoru kierowniczego, 
rozwoju umiejętności profesjonalnych, wzajemnych uzgodnień itp.   
 

Struktury proste i złoŜone. 

 

Ta klasyfikacja struktur organizacyjnych oparta jest na kryterium stopnia zróŜnicowania 
części organizacji. Stosując je, dzielimy struktury na proste, czyli zróŜnicowane w 
niewielkim stopniu, i złoŜone, zawierające stosunkowo duŜo róŜnorodnych elementów. 
Aby bliŜej scharakteryzować te typy, musimy najpierw wyjaśnić, na czym polega 
zróŜnicowanie. Na ogół rozróŜnia się trzy jego aspekty (wymiary): 
-  zróŜnicowanie poziome (horyzontalne), ilustrujące podział pracy  (zadań) w organizacji; 
jest ono mierzone liczbą specjalności zawodowych, a takŜe długością okresu zdobywania 
kwalifikacji; 
-  zróŜnicowanie pionowe (vertykalne), dotyczące podziału władzy i wyraŜane liczbą 
szczebli zarządzania; 
-  zróŜnicowanie przestrzenne (rozproszone), mówiące o fizycznej odległości między 
poszczególnymi częściami organizacji.     
W strukturze prostej mamy z reguły do czynienia z centralizacją i wykorzystaniem 
bezpośredniego nadzoru kierowniczego w małych komórkach organizacyjnych. 
W strukturach złoŜonych zarządzanie jest duŜo trudniejsze. Konieczne staje się umiejętne 
stosowanie wielu mechanizmów koordynacyjnych, gdyŜ liczne komórki i jednostki 
organizacyjne realizują róŜnorodne działania, mają odmienne cele, wartości, funkcjonują 
w róŜnych horyzontach czasowych itd. 
 

Struktury liniowe, liniowosztabowe i funkcjonalne. 

 

Ze względu na przyjęte zasady określające relacje między kierownikami i pracownikami 
wykonawczymi oraz kierownikami wyŜszych i niŜszych szczebli, rozróŜniamy struktury 
liniowe, funkcjonalne i liniowo-sztabowe.  
Podstawą do ukształtowania struktury liniowej jest faylowska zasada jedności 
rozkazodawstwa

, w myśl której kaŜdy podwładny  moŜe mieć tylko jednego 

przełoŜonego.  ...   
Ukształtowanie struktury funkcjonalnej wymaga zerwania z zasadą jedności 
rozkazodawstwa oraz oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji 
kierowniczych.   ... 
W strukturach liniowo-sztabowych dąŜy się do jednoczesnego wykorzystania obu 
wspomnianych wyŜej zasad, czyli jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego 
wsparcia zarządzania. 
Tworzy się stanowiska i komórki sztabowe, powołane do wspomagania kierowników 
liniowych w zakresie zagadnień szczegółowych związanych z zarządzaniem „ich” 
komórkami lub jednostkami organizacyjnymi. Kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i 

odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu komórki (jednostki). Tylko on 
podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Pomoc stanowisk i komórek specjalistycznych 
polega na zbieraniu informacji, naświetlaniu problemów, opiniowaniu, doradzaniu, 
prognozowaniu, opracowywaniu wariantów decyzji, sugerowaniu wyboru, a nawet 
faktycznym  podejmowaniu niektórych decyzji z wymogiem ich formalnej akceptacji 
przez kierownika liniowego lub bez tego wymogu, na zasadzie delegowania uprawnień. 
WyróŜnia się róŜne postaci struktur liniowo-sztabowych ze względu na to, gdzie 
umieszczone zostały stanowiska i komórki sztabowe. 
Najczęściej znajdują się one:   
a)  przy najwyŜszym szczeblu hierarchii organizacji, tj. podlegają bezpośrednio 
dyrektorowi naczelnemu na równi z kierownikami części linowych, realizujących funkcje 
podstawowe; 
b)  wewnątrz części organizacyjnych, realizujących funkcje podstawowe; podlegają 
wówczas kierownikowi wydziału (działu), pionu, zakładu lub filii; 
c)  zarówno przy szczeblu najwyŜszym, jak i przy szczeblach pośrednich. 
KaŜdy z wymienionych typów modelowych: struktura liniowa, funkcjonalna i liniowo-
sztabowa, ma swoje wady i zalety. 
Zaletami struktur liniowych są: 
-  prostota i zrozumiałość zaleŜności organizacyjnych, 
-  jasno określona władza i odpowiedzialność, 
-  stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich 
realizacji. 
Główną ich wadą jest natomiast brak moŜliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie 
wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną. Wzrasta 
prawdopodobieństwo podejmowania decyzji zaledwie zadawalających, a w niektórych 
przypadkach wręcz nietrafnych. Efektywne funkcjonowanie struktury liniowej wymaga 
zatrudnienia na stanowiskach kierowniczych wysokiej klasy specjalistów o szerokiej 
specjalizacji, mających zarazem talent menedŜerski. 
NaleŜy zaznaczyć, Ŝe czysty typ liniowy, ze względu na postępującą specjalizację, 
praktycznie nie występuje.   
Struktura funkcjonalna daje korzyści ze specjalizacji. MoŜemy się spodziewać, Ŝe decyzje 
kierowników wyspecjalizowanych w zakresie szczegółowej funkcji (aspektu) zarządzania 
będą dobrej jakości. Jednocześnie czysta struktura funkcjonalna stwarza zagroŜenia: 
-  nieskoordynowanej pracy zespołu kierowniczego, 
-  konfliktów kompetencyjnych między kierownikami, 
-  manipulowania poleceniami przez podwładnych.  
Struktura liniowo-sztabowa powinna łączyć zalety obu poprzednich typów, a eliminować 
ich wady, zachować jedność rozkazodawstwa oraz jasny układ władzy i 
odpowiedzialności, a jednocześnie wykorzystać wiedzę specjalistyczną do wspomagania 
procesów decyzyjnych i podwyŜszania efektywności funkcjonowania organizacji. 
Podstawową wadą struktur liniowo-sztabowych jest jednak w praktyce zbyt częste 
występowanie konfliktów między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek 
sztabowych i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych.   
   

Struktura macierzowa.

 

Ten typ struktury wiąŜe się z matematycznym pojęciem macierzy, która oznacza 
prostokątną tablicę liczb rzeczywistych, charakteryzującą sprzęŜenie wierszy i kolumn. 
Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: 
kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają 
nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. 
Do najwaŜniejszych zalet struktur macierzowych naleŜą: 

-  wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji 
twórczej, 
-  moŜliwość kompleksowego skupienia się szczegółowym problemie, 
-  większa otwartość i elastyczność w dostosowywaniu się do zmian otoczenia, 
-  zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie, dzięki 
rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,  
-  usprawnienie przepływu informacji.   
Główne wady struktur macierzowych to: 
-  zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i moŜliwość sporów kompetencyjnych 
między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć,  
-  brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników 
przedsięwzięć. 
-  stawianie kierownikom o podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje 
trudności  ze skompletowaniem grup zadaniowych, 
-  niepewność i zagroŜenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili 
zakończenia przedsięwzięcia, 
-  przeciąŜenie kierowników przedsięwzięć problemami bieŜącej koordynacji. 
Struktury macierzowe zalicza się do szerszej klasy nowoczesnych struktur elastycznych. 
Charakteryzuje je zmienność części i pozycji organizacyjnych. Ściśle określony jest czas 
istnienia grup (zespołów) zadaniowych. MoŜliwy jest udział pracowników w kilku 
zadaniach (przedsięwzięciach) jednocześnie i pełnienie w kaŜdym z nich odmiennej roli 
(kierownik jednego zadania moŜe być, na przykład, „zwykłym” uczestnikiem innego 
zespołu). Na ogół nowoczesne struktury  są  zdecentralizowane i demokratyczne. 
Większość decyzji dotyczących metod, przebiegu prac, oceny ich poziomu jakościowego 
itd. podejmowana jest przez zespół lub przy jego udziale. Przeciwieństwem struktur 
elastycznych są struktury tradycyjne. Charakteryzują się one  sztywnością organizacyjnego 
„umocowania” poszczególnych części i sztywnością ich funkcjonowania, wynikającymi z 
przypisania im konkretnych i powtarzalnych celów, procedur działania oraz stałości 
powiązań z innymi elementami organizacji.  

  

 

6. Typy Idealne Struktur W Teorii H. Mintzberga

 (str. 369) 

 

Teoria konfiguracji strukturalnych Mintzberga została opracowana w 1979 r. w wyniku 
krytycznego przeglądu dotychczasowych koncepcji, modeli i wielu badań struktur 
organizacyjnych oraz twórczej ich syntezy i rozwinięcia. WyróŜnienie pięciu typów 
idealnych struktur, wraz ze szczegółową charakterystyką oraz określeniem uwarunkowań 
dla ich efektywnego zastosowania, stanowi istotne wzbogacenie dorobku teorii struktur 
organizacyjnych, w której przez szereg lat posługiwano się jedynie dwoma całkowicie 
przeciwstawnymi sobie modelami – biurokracji oraz formy organicznej (demokratycznej, 
zespołowej, itp.).  
Mintzberg definiuje strukturę organizacyjną bardzo szeroko, określając tym pojęciem 
zestaw wszystkich sposobów, przy uŜyciu których rozdziela się zadania organizacji między 
jej róŜnorodne elementy (stanowiska, komórki i inne wewnętrzne jednostki 
organizacyjne), a następnie doprowadza do ich skoordynowania , by zapewnić sprawne 
funkcjonowanie organizacji. 
Teoria opiera się na następujących wyróŜnieniach: 
-  pięciu głównych części organizacji, 
-  pięciu podstawowych mechanizmów koordynacyjnych, 
-  dziewięciu parametrów (charakterystyk projektowych) struktury organizacyjnej, 
-  czterech grup uwarunkowań.  

Pięć głównych części organizacji

 

1.  Wierzchołek strategiczny,  czyli naczelne kierownictwo wraz osobistym personelem 
pomocniczym (asystenci, sekretarki): dyrektor naczelny, jego zastępcy, rada nadzorcza i 
zarząd, a takŜe inne stanowiska i ciała kolegialne, mające w róŜnych typach organizacji 
róŜne nazwy...  
2.  Rdzeń operacyjny:  pracownicy wykonawczy w obszarze działalności podstawowej, np. 
sprzedawcy w sklepie, tokarze i frezerzy w zakładach przemysłu maszynowego, 
projektanci i starsi projektanci w biurach projektowych, nauczyciele...   
3.  Linia średnia,  czyli kierownicy liniowi szczebli pośrednich między naczelnym 
kierownictwem a częścią wykonawczą (rdzeniem operacyjnym). NaleŜą do nich 
kierownicy najniŜszego szczebla, kierujący bezpośrednio pracownikami wykonawczymi 
(majstrowie, brygadziści, kierownicy sekcji...) oraz kierownicy kolejno wyŜszych szczebli... 
4.  Technostruktura  tworzona przez pracowników zajmujących się formułowaniem, 
aktualizowaniem i kontrolowaniem przestrzegania obowiązujących w organizacji 
standardów (m.in. w zakresie planowania, kontroli, polityki personalnej, normowania, 
organizacji produkcji), np. laboratorium kontrolne w zakładach chemicznych, sekcja 
norm surowcowych w przedsiębiorstwie przemysłu włókienniczego, główny specjalista 
do spraw jakości, ...   
5.  Personel pomocniczy,  czyli pracownicy sztabowi i obsługi, którzy bezpośrednio 
wspomagają działania podstawowe, np. radca prawny, sekcja analizy rynku, dział 
badawczo-rozwojowy, straŜ zakładowa, stołówka.... 
Pięć mechanizmów koordynacyjnych

 

1.  Wzajemne dostosowanie,  polegające na bezpośrednich nieformalnych uzgodnieniach 
między pracownikami  podczas pracy ... 
2.  Bezpośredni nadzór kierowniczy,  kiedy kierownik osobiście przekazuje polecenia i 
kontroluje na bieŜąco pracę podwładnego ...  
3.  Standaryzacja przebiegu procesu,  której istotą jest zaprogramowanie treści pracy ... 
4.  Standaryzacja wyników, polegająca na sprecyzowaniu rezultatów, z pozostawieniem 
wykonawcy swobody wyboru sposobu ich osiągnięcia. ... 
5.  Standaryzacja kwalifikacji,  w ramach której formułuje się wymagania dotyczące 
poziomu kwalifikacji pracownika.  ... 
Dziewięć parametrów projektowych

 

1.  Specjalizacja w wymiarze poziomym, wyraŜonym liczbą i róŜnicowaniem zadań 
wykonywanych przez pracownika (specjalizacja horyzontalna) oraz pionowym, 
charakteryzującym stopień, w jakim pracownik moŜe kształtować treść i sposób pracy. 
Kształtując parametr specjalizacji poszczególnych stanowisk, musimy odpowiedzieć na 
pytania: jakie zadania przydzielić danemu stanowisku oraz jak wyspecjalizowana musi być 
realizacja tych zadań.  
2.  Formalizacja zachowań i procesów pracy przez opis stanowiska, przez opis i 
procedury ...  
3.  Szkolenie i indoktrynacja. Stanowiska organizacyjne charakteryzują się 
zróŜnicowanymi potrzebami w zakresie uzupełniania i aktualizowania wiedzy oraz 
przyswajania norm i wartości preferowanych przez organizację.  ...   
4.  Departamentalizacja,  czyli grupowanie stanowisk i jednostek organizacyjnych, ... 
5.  Wielkość jednostek organizacyjnych,  mierzona liczbą pracowników lub liczbą 
elementów.  ... 
6.  Planowanie i system kontroli.   Ten parametr ustalamy odpowiadając na pytanie , w 
jakim zakresie  i w jaki sposób standaryzować wyniki, które mają osiągać poszczególne 
stanowiska i jednostki organizacyjne.   
7.  Mechanizmy spajające (stanowiska, komitety, zespoły zadaniowe oraz struktury 
macierzowe. Często w praktyce funkcjonowania złoŜonych organizacji okazuje się, Ŝe do 

ułatwienia koordynacji działania zróŜnicowanych jednostek organizacyjnych konieczne 
jest wykorzystanie specjalnych mechanizmów łączących.  ... 
8.  Pionowa decentralizacja  opisująca rozkład uprawnień decyzyjnych wśród liniowej 
kadry kierowniczej. 
9.  Pozioma decentralizacja,  określająca rozkład uprawnień decyzyjnych w pozostałych 
częściach organizacji ... 
Cztery grupy uwarunkowań

 

1.  Wiek i wielkość organizacji.  Wpływ tych uwarunkowań wydaje się być oczywisty: 
inaczej wyglądają struktury organizacji starych i wielkich, a inaczej młodych, o małych 
rozmiarach.  Nie moŜna bezkrytycznie przenosić rozwiązań strukturalnych 
sprawdzających się w małych organizacjach, np. ... na organizacje wielkie.  
2.  System techniczny organizacji  rozpatrywany ze względu na stopień zaprogramowania 
i złoŜoność.  Im bardziej zrozumiały jest system w sensie opanowania technologii, im 
bardziej standardowy produkt, którego nie trzeba dopasowywać do indywidualnych 
potrzeb odbiorcy, tym wyŜszy stopień zaprogramowania. W organizacji o 
zaprogramowanym systemie technicznym moŜna zastosować wąski podział pracy, 
formalizację i tworzyć jednostki wykonawcze o duŜych rozmiarach, np. ...  Gdy system 
techniczny jest nieprogramowalny, czyli nie umiemy określić a priori, jakie zadania i 
czynności złoŜą się na wykonanie końcowego wyrobu/usługi, w jaki sposób będziemy je 
realizować, kto ma być włączony do realizacji, na jaki czas i w jakim zakresie, musimy 
polegać na: koordynacji przez wzajemne uzgodnienia, doborze wykonawców o wysokich 
kwalifikacjach, decentralizacji uprawnień do podejmowania decyzji na poziom 
wykonawców itd.       
3.  Otoczenie  analizowane z punktu widzenia dynamiki, zróŜnicowania i wrogości.  
Organizacja działająca w szybko zmieniającym się otoczeniu, a więc np. w branŜach, w 
których następuje szybki postęp techniczny, pojawiają się nowe produkty, zmieniają się 
preferencje klientów, nie moŜe polegać  na bezpośrednim nadzorze kierowniczym i 
formalizacji procedur. Jej struktura musi być elastyczna, zawierać wiele mechanizmów 
spajających, być relatywnie słabo sformalizowana, zdecentralizowana, stawiać na wysokie 
kwalifikacje pracowników. Przykładem moŜe być firma oferująca usługi w zakresie 
przygotowania programów komputerowych dostosowanych do potrzeb klienta.  
4.  Władza  w organizacji ujmowana w wymiarach własności, potrzeb członków i 
popularności danego rozwiązania strukturalnego. W róŜnych typach organizacji inne 
grupy pracowników dąŜą do odgrywania najwaŜniejszej roli, uzewnętrzniają potrzebę 
władzy w sensie faktycznego wpływania na organizację i zapewnienie sobie korzystnej 
pozycji na tle innych grup. To, jaka grupa dominuje i do czego dąŜy, odbija się na 
rozwiązaniach strukturalnych.  Na przykład w szpitalu silną grupę nacisku tworzą lekarze. 
Nastawieni na bezpośrednie kontakty z pacjentem i współpracę z innymi kolegami, 
reprezentującymi róŜne zawody medyczne, niechętnie poddają się jakiejkolwiek formie 
kontroli administracyjnej i finansowej, poprzez silne lobby związkowe gwarantują sobie 
istotny wpływ na politykę zatrudnienia, wynagradzania, jak teŜ kształtowanie innych 
decyzji strategicznych, dotyczących np. inwestowania.    
 
Rozwiązując zagadnienia formowania struktur organizacyjnych Mintzberg stawia wymóg 
jednoczesnego spełnienia dwóch postulatów: osiągnięcia spójności w ukształtowaniu 
zestawu parametrów struktury organizacyjnej oraz dopasowanie tego zestawu do układu 
czynników sytuacyjnych. 
Zestawy parametrów struktury oraz czynników warunkujących tworzą konfiguracje, 
będące typami idealnymi.  Autor wyróŜnia pięć konfiguracji: strukturę prostą, biurokrację 
maszynową (mechaniczną), biurokrację profesjonalną, formę dywizjonalną i adhockrację. 
W kaŜdej z nich dominuje  jedna z pięciu głównych części organizacji oraz jeden z pięciu 

podstawowych mechanizmów koordynacyjnych. Z kaŜdą konfiguracją związany jest takŜe 
specyficzny układ czynników warunkujących (sytuacyjnych).  
W strukturze prostej

 główną częścią organizacji jest wierzchołek strategiczny, a 

podstawowym mechanizmem koordynacyjnym – bezpośredni nadzór kierowniczy. 
Odznacza się ona relatywnie niskim stopniem specjalizacji i formalizacji, małym zakresem 
szkolenia i stosowania formalnych planów i procedur kontrolnych, brakiem 
mechanizmów spajających. Najistotniejszą cechą tej struktury jest scentralizowanie. 
Sprzyjającymi czynnikami sytuacyjnymi dla struktury prostej są: młody wiek i niewielkie 
rozmiary organizacji, prosty system techniczny, proste, dynamiczne, a nawet wrogie 
otoczenie oraz silna potrzeba władzy u naczelnego kierownictwa. W takich organizacjach 
najwaŜniejszy jest szef, często właściciel, bezpośrednio i osobiście organizujący pracę i 
nadzorujący jej wykonanie.    
Biurokracja maszynowa

  opiera się na standaryzowaniu przebiegu procesów pracy, a 

główną rolę odgrywają urzędnicy, zajmujący się przygotowaniem tych standardów, ich 
aktualizacją i kontrolowaniem. W biurokracji maszynowej kładzie się równieŜ nacisk na 
dwa pozostałe rodzaje standaryzacji. Charakterystyki tej konfiguracji to: wysoki stopień 
specjalizacji i normalizacji, duŜe rozmiary jednostek wykonawczych, duŜa rola planowania 
i kontroli, wyodrębnienie wewnętrznych jednostek organizacyjnych według kryterium 
funkcji, nieliczne mechanizmy spajające, centralizacja pionowa oraz stosunkowo duŜe 
uprawnienia decyzyjne technostruktury. Właściwymi dla tej struktury zmiennymi 
warunkującymi są: zaawansowany wiek i duŜe rozmiary organizacji, stabilne otoczenie, 
zewnętrzna kontrola organizacji, regulowalny system techniczny oraz potrzeba władzy u 
specjalistów sztabowych w technostrukturze. Przykładem biurokracji maszynowej są 
przede wszystkim średnich i duŜych rozmiarów przedsiębiorstwa przemysłowe, jak... oraz 
instytucje, poczta, urząd skarbowy, urząd gminy itp. 
W biurokracji profesjonalnej

 podstawowym mechanizmem koordynacyjnym jest 

standaryzacja umiejętności. Kluczową częścią organizacji jest rdzeń operacyjny, który 
stanowią wysoko wykwalifikowani pracownicy, wykonujący podstawowe zadania 
organizacji (nauczyciele w szkole, lekarze w szpitalu, inŜynierowie w przedsiębiorstwie 
projektowym itd.). Parametry struktury kształtują się następująco: wysoki stopień 
specjalizacji przy niskim poziomie formalizacji, duŜy zakres szkolenia i indokrynacji, 
niewielki zakres wykorzystania planów i kontroli w zarządzaniu, grupowanie na zasadzie 
funkcji, występowanie mechanizmów spajających głównie w części administracyjnej, 
daleko posunięta decentralizacja decyzji, duŜa swoboda pracowników rdzenia 
operacyjnego w doborze celów i metod realizacji zadań. Najistotniejszymi parametrami 
biurokracji profesjonalnej są: złoŜone, lecz stabilne, otoczenie oraz złoŜony system 
techniczny.  Biurokracjami profesjonalnymi są szpitale, szkoły, uniwersytety, organizacje 
pomocy społecznej, biura projektowe, biura obsługi prawnej czy finansowo-księgowej.  
Profesjonaliści mają duŜą swobodę co do wyboru sposobu realizacji zadań; komórki 
sztabowe, jak teŜ hierarchia kierownictwa, nie są szczególnie rozbudowane, bowiem 
działania regulowane są za pomocą uniwersalnych norm i procedur profesjonalnych, w 
tym etycznych, właściwych danemu zawodowi. 
W formie dywizjonalnej

 kluczową rolę odgrywa linia średnia, czyli kierownictwo 

poszczególnych oddziałów (dywizji), a koordynację działania organizacji jako całości 
osiąga się przez standaryzację wyjść, czyli wyników, jakie mają uzyskać poszczególne 
oddziały. NajwaŜniejszymi cechami tej struktury są:  grupowanie według kryteriów rynku, 
szerokie zastosowanie systemów planowania i kontroli, decentralizacja wielu uprawnień 
decyzyjnych dotyczących bieŜącego funkcjonowania na szczebel kierownictwa oddziałów, 
duŜy zakres szkolenia linii średniej. Forma dywizjonalna pojawia się w warunkach: 
znacznego zróŜnicowania produktów i rynków, na jakich działa organizacja, wielkich 
rozmiarów organizacji i z reguły zaawansowanego wieku, silnej potrzeby władzy u 

kierowników poszczególnych dywizji. Wiele organizacji przemysłowych, handlowych, 
usługowych, banków i innych o zasięgu globalnym, kontynentalnym, krajowym czy 
regionalnym posiada struktury dywizjonalne, w tym takie giganty, jak IBM, General 
Motors, ... 
Efektywność formy dywizjonalnej zaleŜy od kwalifikacji menedŜerskich kierowników 
dywizji oraz od zastosowania właściwego systemu kontroli nad dywizjami.   
Podstawowym środkiem koordynacji w

 adhockracji są wzajemne uzgodnienia. 

Istotną rolę odgrywa personel pomocniczy, wspomagający funkcjonowanie organizacji, 
oraz rdzeń operacyjny. Struktura ta odznacza się jednoczesnym grupowaniem na zasadzie 
rynku i funkcji, występowaniem bardzo licznych mechanizmów spajających, niskim 
stopniem formalizacji, duŜym zakresem szkolenia. Wskazana jest w przypadku złoŜonego 
i dynamicznego otoczenia, skomplikowanego i nieprogramowalnego systemu 
technicznego, młodego wieku i relatywnie niewielkich rozmiarów organizacji. 
Adhockracja zapewnia maksymalnie elastyczne działanie. Jej przykładem moŜe być 
instytut naukowo-badawczy, agencja reklamowa, firma konsultingowa, fundacja, której 
zadaniem jest realizowanie róŜnorodnych programów badawczych, wdroŜeniowych lub 
szkoleniowych, redakcja tygodnika itp. 
 
W procesach kształtowania struktur organizacyjnych teoria konfiguracji słuŜy jako 
narzędzie diagnostyczne oraz projektowe. Pomaga analitykom i decydentom w 
zidentyfikowaniu i ocenieniu typu struktury organizacyjnej, jaka została ukształtowana, i 
w poszukiwaniu odpowiedzi na pytania: do jakiego typu idealnego chcą zmierzać i 
dlaczego oraz jak w związku z tym zmienić układ parametrów struktury? W swojej teorii 
Mintzberg określa siły i kierunki przekształceń struktur, czyli przechodzenia od jednego 
typu   konfiguracji do innych. 
(...)  Teoria konfiguracji pomaga zrozumieć, z czego wynika efektywne zaprojektowanie 
organizacji róŜnych typów, których rozwiązania strukturalne są dla nich odpowiednie, a 
które zdecydowanie niewłaściwe, jakie problemy zarządzania występują w poszczególnych 
konfiguracjach, jakie wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania, siły i mechanizmy 
powodują zmiany struktur organizacyjnych. W  teorii tej nie znajdziemy jednak ani 
konkretnych technik i narzędzi diagnozy czy projektowania struktur organizacyjnych, ani 
teŜ gotowych wzorców. 

 

7. Projektowanie Struktur Organizacyjnych

 (str. 389) 

 

Uwagi sformułowane w tej części dotyczą nie tylko projektowania nowych struktur, ale 
takŜe, a moŜe nawet przede wszystkim, przeprojektowywania organizacji juŜ istniejących. 
Znacznie rzadziej mamy bowiem w praktyce do czynienia z tworzeniem nowych struktur  
niŜ ze zmianą „starych” rozwiązań. 
Treścią procesu projektowania struktury organizacyjnej jest: 
1)  określenie elementów struktury i stworzenie hierarchii przez grupowanie stanowisk w 
komórki, a komórek w większe jednostki, oraz ustalenie łączących je więzi; oznacza to 
takŜe konieczność określenia wielkości poszczególnych części organizacji i rozpiętości 
kierowania;  
2)  przydzielenie wszystkim stanowiskom i częściom organizacji celów i zadań (wymaga to 
uprzedniego sformułowania misji i celów ciągłych organizacji, wynikających z celów 
szczegółowych i zadań, a takŜe konkretnych działań zdeterminowanych przez 
technologie); 
3)  rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i adekwatnej do nich odpowiedzialności; 
4)  sformalizowanie procesów wykonawczych i zarządzania (procesów informacyjno-
decyzyjnych). 

Powszechnie wyróŜnia się dwa modelowe podejścia do projektowania struktur 
organizacyjnych: diagnostyczne i prognostyczne. 
Diagnostyczna procedura projektowania

  polega na rejestracji faktycznego sposobu 

organizowania, jego analizie i ocenie, znalezieniu elementów i rozwiązań nieprawidłowych 
lub mogących ulec udoskonaleniu. Na tym tle proponuje się i projektuje nowe 
rozwiązania strukturalne. 
W diagnozie błędów struktury szczególną uwagę naleŜy zwrócić na zjawisko 
autonomizacji. Polega ono na tym, Ŝe działania części organizacji są znacznie bardziej 
ukierunkowane na osiąganie ich własnych, partykularnych celów, niŜ celów całej 
organizacji. 
W podejściu prognostycznym

 punktem wyjścia jest poszukiwanie rozwiązania idealnego, 

pozwalającego na jak najsprawniejszą realizację celów w danych warunkach. 
Nie wystarczy jednak tylko schemat organizacyjny. Konieczne jest dopracopwanie i 
sformalizowanie wielu innych szczegółów struktury... 
 
W teorii wypracowano uniwersalne zasady kształtowania poszczególnych charakterystyk 
struktury organizacyjnej. Są one bardzo ogólne, ale warto o nich pamiętać, przygotowując 
nowe rozwiązania. 
Podstawowymi zasadami określania zadań dla poszczególnych stanowisk są: 
-  zasada celowości, ... 
-  zasada optymalnej specjalizacji, ... 
-  zasada naleŜytej szczegółowości, ... 
-  zasada przystosowalności, w której zwraca się uwagę na przystosowanie zadań do 
kwalifikacji pracownika... 

(Zasada dyskusyjna, choć jej stosowanie często może być  

wymuszone niedostatecznymi kwalifikacjami pracowników i brakiem realnych 
możliwości ich szybkiego podniesienia. Warto jednak, przynajmniej docelowo, 
projektować „nie zadania pod kwalifikacje”, ale „kwalifikacje pod zadania”. 
Anonimus).  

 
W rozmieszczeniu uprawnień decyzyjnych warto kierować się: 
-  zasadą minimum decentralizacji, ... 
-  zasadą przydzielania uprawnień decyzyjnych jak najbliŜej źródła informacji... 
-  zasadą równowaŜenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności...  

Określając wielkość jednostek organizacyjnych, powinniśmy pamiętać, Ŝe racjonalne jest 
zwiększanie rozpiętości i zasięgu kierowania, gdy: 
-  pracownicy mają potrzebę autonomii i samorealizacji, 
-  bezpośredni nadzór ze strony kierownika jest zastępowany przez procedury... 
-  podobne są zadania wszystkich stanowisk w danej komórce organizacyjnej. 
Komórki organizacyjne powinny być stosunkowo niewielkie, gdy: 
-  niskie są kwalifikacje i morale pracowników... 
-  występuje potrzeba wzajemnych uzgodnień... 
-  występuje potrzeba i moŜliwości częstego kontaktu podwładnych z przełoŜonymi 
(rady, konsultacje), 
-  ich szef musi samodzielnie realizować stosunkowo duŜo zadań merytorycznych (nie 
kierowniczych).  

NaleŜy podkreślić, Ŝe kaŜdy proces projektowania i zmiany struktury organizacyjnej jest 
inny. Uniwersalną wiedze o strukturach i ich projektowaniu naleŜy wykorzystać do 
rozwiązania konkretnych problemów funkcjonowania i problemów społecznych 
konkretnej organizacji. Trzeba zawsze pamiętać, Ŝe struktura organizacyjna ma aspekt 

zadaniowy – „wyznacza” bowiem mniej lub bardziej szczegółowe zadania, określa ich 
wykonawców ( stanowiska, komórki, jednostki organizacyjne) oraz stwarza mechanizmy 
koordynacji działań, które powinny doprowadzić do osiągnięcia celów organizacyjnych. 
Ma jednak takŜe aspekt społeczny – róŜnicuje pozycje oraz moŜliwości indywidualnych i 
grupowych uczestników organizacji. 

Poszczególne stanowiska i komórki organizacyjne są zróŜnicowane ze względu na 
zadania, wynagrodzenie, władzę, prestiŜ, zakres autonomii, atrakcyjność samej pracy, 
warunków, w jakich jest wykonywana itd.  Wyodrębnianie komórek i jednostek jest 
równoznaczne z tworzeniem oddzielających je granic. Ich kształt utrudnia, wymusza lub 
ułatwia kontakty społeczne, tworzy sieci współpracy, a takŜe układy towarzyskie, sprzyja 
powstawaniu lub zanikaniu konfliktów. 
Często dąŜenia do zmiany struktury wynikają z chęci przekształcenia układu społecznego, 
a nie z doskonalenia koordynacji działań.  
... 
 

 

8. Funkcje Struktury

 (str. 393) 

 

Na przykładzie „Centroprojektu” ustaliliśmy, czym jest struktura organizacyjna , jakie 
typy struktur moŜna wyróŜnić, na czym polega ocena struktury, jak się ją projektuje i 
przeprojektowuje. 
Istotą struktury organizacyjnej jest odpowiednie spojenie celów i zadań, wynikających ze 
strategii i technologii procesów wykonawczych, z ludźmi i sposobami oddziaływania na 
nich w procesach pracy. 
Efektywna struktura organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i uwzględniać wiele 
wymogów. Powinna: 
- stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych), 
-  regulować  działania poszczególnych pracowników i zespołów, 
-  umoŜliwić osiągniecie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników, 
-  wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana, 
-  uwzględnić specyfikę procesów wykonawczych, 
-  zapewnić efektywną realizację celów organizacji, 
Te funkcje stanowią zarazem zestaw ogólnych kryteriów, jakimi naleŜy się posługiwać 
przy ocenie istniejącej struktury lub przygotowywanych wariantów przeprojektowania. 
Wielość funkcji pozwala zdać sobie sprawę z tego, Ŝe projektowanie struktur jest 
zadaniem skomplikowanym.  

Pytania

 (str. 393) 

1. Jakie są podstawowe charakterystyki struktury organizacyjnej? Jakie miary odnoszą się do 
każdej z nich? 
2. Jakie są zasadnicze mechanizmy koordynacyjne? Na czym polega ich komplementarność?  
3. Na czym polega decentralizacja? Co ją ułatwia, a co utrudnia? 
4. Z czego wynika tendencja do centralizowania? 
5. Czym jest hierarchia organizacyjna?  W jaki sposób służy koordynowaniu działań? 
6. Jakie są kryteria grupowania? Jakie są zalety i wady poszczególnych kryteriów? 
7. Czy sposób grupowania związany jest ze stopniem scentralizowania – zdecentralizowania? 
8. Z czego wynika popularność kryterium funkcji? Jakie są korzyści, a jakie zagrożenia jego 
zastosowania? 
9. Jak rozdzielone są organizacyjne role linii i sztabu?  Z czego wynikają? 
10. Jakie czynniki określają potencjalną rozpiętość kierowania? 
11. W jaki sposób złożoność struktury kształtuje potrzeby koordynacyjne? 
12. Jakie są kryteria adekwatności stopnia sformalizowania organizacji? 
13. Jakie są przyczyny wysmuklania, a jakie spłaszczania struktury organizacyjnej? 

14. Co warunkuje budowę struktury macierzowej? Na czym polegają trudności jej wdrożenia i 
sprawnego funkcjonowania? 
15. Jakie czynniki powodują zmiany struktury organizacyjnej? 
16.  Co należy do zakresu zmian struktury organizacyjnej? Czy każda zmiana obejmuje 
wszystkie jej elementy? 
17. Na czym polega diagnostyczne i prognostyczne podejście do projektowania struktury 
organizacyjnej? Które z nich występuje częściej i dlaczego? 
18. Jakie są kryteria oceny struktury organizacyjnej?  Jak rozwiązuje się problem ich 
sprzeczności w konkretnych procesach przekształcania struktury? 
19. W jaki sposób i w jakim stopniu rozwiązania strukturalne kształtują sprawność organizacji? 
20. W jaki sposób następuje ewolucja struktury organizacyjnej od liniowo-sztabowej do 
macierzowej?   

 

Słownik

 (str. 394) 

-  Autonomizacja  -  zjawisko funkcjonalnego niedopasowania elementu (elementów) 
struktury, polegające na osłabieniu lub zaniku związku pomiędzy celami, zadaniami, 
działaniami i zasobami zużywanymi przez wyodrębnioną formalnie część organizacji a 
realizacją celów całości. W wyniku autonomizacji następuje obniżenie sprawności 
funkcjonowania organizacji. 
-  Formalizacja  -  W 
-  Grupowanie - W 
-  Hierarchia organizacyjna - W 
-  Indoktrynacja - ustawiczne lansowanie i wpajanie uczestnikom organizacji wybranych 
wartości i norm, na których opiera ona swe bieżące funkcjonowanie i chce budować rozwój.  
-  Instrukcja – W 
-  Jednostka organizacyjna - W 
-  Księga służb - W  
-  Linia - W 
-  Linia średnia - W 
-  Personel pomocniczy - W 
-  Rdzeń operacyjny - W 
-  Regulamin organizacyjny - W 
-  Rozpiętość kierowania - W 
-  Schemat organizacyjny - W 
-  Standaryzacja - W 
-  Struktura organizacyjna - W

 

-  Sztab - … 

-  Technostruktura - W 
-  Wewnętrzny ograniczony rozrachunek gospodarczy - W 
-  Wierzchołek strategiczny - W 
-  Więzi organizacyjne - W 
-  Zasięg kierowania - W 
W 

Bibliografia i Literatura zalecana

 (str. 396) 

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 

Monika Kostera, Stanisław Kownacki

 

Rozdział VIII 

Kierowanie Zachowaniami Organizacyjnymi

 

(str. 

397) 

Podstawowe Terminy

 (str. 399) 

agresja 
autorytet 
argumentacja dwustronna 
argumentacja jednostronna 
artefakty kulturowe 
charyzma 

delegowanie uprawnień 
deprywacja (stan niezaspokojenia) potrzeby 
…

 

1. Motywacja

 

(str. 401) 

 

Grupa badaczy pod kierunkiem George’a Englanda przeprowadziła badania 
porównawcze nad znaczeniem pracy.  Zrealizowano je w 8 krajach:  USA, Wielkiej 
Brytanii, Japonii, Niemczech (b. RFN.), Belgii, Jugoslawii, Izraelu i Holandii.   Badani 
pracownicy mieli za zadanie rozdzielenie punktów z ogólnej puli 100 pomiędzy sześć 
moŜliwych celów pracy, tak by uszeregować je według waŜności. We wszystkich krajach 
pracownicy jako główny cel pracy uznali zapewnienie środków utrzymania. JednakŜe 
relatywne znaczenie tego celu w porównaniu z innymi róŜniło się w istotny sposób w 
zaleŜności narodowości badanych pracowników. Japończycy przydzielili temu celowi 45 
punktów na 100 moŜliwych, Amerykanie  -33 , Holendrzy 26.  Holendrzy przyznali aŜ 24 
punkty kolejnemu priorytetowi: praca ciekawa i zadawalająca. Dla Japończyków ciekawa i 
zadawalająca praca warta była tylko 13 punktów. Amerykanie przywiązują więcej wagi do 
prestiŜu i statusu (12 punktów), niŜ to czynią przedstawiciele innych nacji. Holendrzy 
cenią sobie w pracy takŜe moŜliwość kontaktów z ciekawymi ludźmi i słuŜbę 
społeczeństwu. Pracownicy z innych krajów przyznali tym celom znacznie mniej punktów 
niŜ Holendrzy (MOW International  Research Team, 1985).   

Na marginesie 
Być może, wyniki powyższych badań są reprezentatywne dla danych nacji. Nie wiem.  
Warto jednak zauważyć, że na sposób oceny wpływa  wiele czynników, w których 
„narodowość”  wcale nie musi odgrywać decydującej roli.  Należą do nich w 
szczególności: 
zawód, stanowisko, miejsce pracy, rodzaj pracy, sytuacja materialna, łatwość 
uzyskiwania innych dochodów poza pracą najemną, status społeczny, wykształcenie, 
kultura narodowa  itp. 
Anonimus

      

  
1.1. Podstawowe podejścia do motywacji    

401

 

 
Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nie stan 
gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. W tym rozumieniu jedni ludzie 
mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do 
prowadzenia dyskusji na dowolny temat. W tym rozdziale omawiamy motywację do 
działań realizowanych w organizacjach, a szczególnie do tych, które przyczyniają się do 
realizacji zadań i osiągania celów organizacyjnych.  
KaŜda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływania na 
swoich uczestników, którego celem jest zachęcanie ich do podejmowania zachowań 
korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia całości. 
Problematyka informacji jest przedmiotem zainteresowania wielu nauk, a szczególnie 
psychologii. W psychologii moŜna wyróŜnić trzy główne podejścia do motywacji: 
behawioralne, psychodynamiczne oraz poznawcze. 
W podejściu behawioralnym decydujące znaczenie w wyjaśnianiu zachowań człowieka 
przypisuje się czynnikom wewnętrznym. 
Podejście psychodynamiczne akcentuje rolę wewnętrznych wyznaczników w 
zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb i emocji. Podkreśla się, Ŝe bodźce 
zewnętrzne dopiero po „obróbce” w kaŜdym z nas nabierają specyficznego charakteru 
motywacyjnego. Przedstawiciele tego kierunku stworzyli szereg koncepcji potrzeb 

ludzkich.  
Do najbardziej znanych koncepcji psychodynamicznych naleŜy hierarchia potrzeb 
opracowana przez amerykańskiego psychologa Abrahama Maslowa. Badacz ten twierdzi, 
Ŝe ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb. Są 
nimi w kolejności zaspokajania: 
1)  potrzeby fizjologiczne – głód, pragnienie, seks itd.; 
2)  potrzeby bezpieczeństwa – pewności, stałości, zaleŜności, opieki, wolności od strachu, 
od lęku i chaosu, potrzeba struktury, porządku, prawa, ograniczeń, silnego opiekuna itd.; 
3)  potrzeby afiliacji – kontaktów społecznych, miłości, czułości, przynaleŜności; 
4)  potrzeby szacunku – osiągnięć i prestiŜu; 
5)  potrzeby samorealizacji – pragnienie samourzeczywistnienia , to znaczy zrealizowania 
swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań; potrzeby poznawcze, a więc rozumienia 
otaczającej nas rzeczywistości, oraz potrzeby estetyczne, czyli odczuwania piękna. 
 
Zdaniem A. Maslowa zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niŜej w hierarchii jest 
warunkiem aktywizacji potrzeb wyŜszych; niezaspokojone pierwsze potrzeby dominują i 
zwycięŜają  w konflikcie z niezaspokojonymi następnymi. Zarówno w rozwoju gatunku 
ludzkiego, jak i jednostki ludzkiej, najpierw dominują potrzeby fizjologiczne i 
bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. A. Maslow twierdził teŜ, Ŝe 
motywatorami ludzkiego działania są tylko potrzeby niezaspokojone.  
Psychologiczne badania nad potrzebami ludzkimi stały się podstawą projektowania wielu 
organizacyjnych systemów motywacyjnych. W dalszej części rozdziału wracamy do tych 
kwestii. 
 
Przedstawiciele podejścia poznawczego zwrócili uwagę na rolę informacji jako czynnika 
motywacyjnego. Ich zdaniem, to właśnie zakres i struktura posiadanych przez człowieka 
informacji o rzeczywistości, tworzących sieć poznawczą, decydują o jego zachowaniu się. 
Sieć poznawcza kształtuje się w ciągu całego Ŝycia jednostki ludzkiej pod wpływem 
informacji pochodzących z zewnątrz i generowanych wewnątrz niej. W dzieciństwie duŜą 
rolę pełnią informacje odbierane od rodziców, potem od nauczycieli i rówieśników. 
WaŜnymi źródłami informacji są szkoła, kościół, zakład pracy, środki masowego 
przekazu (radio, telewizja prasa itd.).  Człowiek jest istotą aktywną – nie tylko odbiera 
informacje, lecz poszukuje ich, dokonuje selekcji oraz przetwarza je. W dalszej części 
rozdziału przedstawimy najwaŜniejsze rodzaje oddziaływań informacyjnych w organizacji 
oraz ogólne warunki ich skuteczności. 

1.2.  Motywacyjne znaczenie nagród i kar   

403 

 

 
Kary i nagrody towarzyszą nam od początku dziejów. Według Biblii juŜ nasi prarodzice 
Adam i Ewa wykazywali ciągoty do zachowań niepoŜądanych, za co zostali wygnani z 
raju. Natomiast pierwsi patriarchowie Abraham i Sara zostali wynagrodzeni za swą 
niezwykłą prawość – Pan Bóg obdarzył ich potomstwem, mimo ich podeszłego wieku. 
Organizacyjne nagrody i kary są waŜnymi narzędziami motywacyjnego oddziaływania na 
zachowania pracowników. Związane są głównie z wynagradzaniem oraz moŜliwościami 
awansu. 
Zasady stosowania wzmocnień są zawarte w odpowiednich regulaminach 
organizacyjnych. 
...   
1.3.  Warunki skuteczności stosowania nagród i kar   

404 

 

 
Jakie warunki powinny być spełnione, aby zwiększyć skuteczność oddziaływania nagród i 

kar na zachowanie pracowników? 
1.  NajwaŜniejszą sprawą jest znajomość przez pracowników stosowanego w organizacji 
systemu nagradzania i karania.  
2.  Wskazane jest, aby system ten został zaakceptowany przez osoby, których dotyczy... 
3.  Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe.  
4.  Konieczne jest przestrzeganie gradacji nagród i kar. 
5.  Konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań. 
6.  WaŜna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień... 
7.  Skuteczność stosowania nagród i kar zaleŜy od jakości stosunków emocjonalnych 
pomiędzy przełoŜonym a podwładnym.  
8.  PrzełoŜony stosujący nagrody i kary powinien dostosowywać je do osobowości 
podwładnego oraz tego, co jest dla niego naprawdę waŜne.  
 
1.4.  Potrzeby człowieka a motywacja do pracy   

405 

 

 
Nie ulega wątpliwości, Ŝe zachodzi ścisły związek pomiędzy potrzebami człowieka a 
motywacją do pracy. Wyjaśniamy to na przykładzie koncepcji hierarchii potrzeb 
wypracowanej przez A. Maslowa. 
1.  Potrzeby fizjologiczne

 

Związek pracy z potrzebami fizjologicznymi jest oczywisty. Głównie dzięki pracy ludzie 
zdobywają środki umoŜliwiające ich zaspokajanie. Potrzeby: jedzenia, zaspokojenia 
pragnienia, snu, utrzymania stałej temperatury ciała itd.  ... 
Praca jest nie tylko środkiem, ale takŜe – w znaczeniu organizacji zatrudniającej – 
miejscem zaspokajania potrzeb fizjologicznych. W związku z tym szczególnego znaczenia 
nabiera problematyka warunków socjalno-bytowych oraz higieny i bezpieczeństwa. W 
sferze „obsługiwania” tej potrzeby leŜą teŜ kwestie dostosowywania stanowiska pracy, 
maszyn i narzędzi do psychofizycznych cech i moŜliwości człowieka. Jest to domena 
nauki zwanej ergonomią.   
2.  Potrzeby bezpieczeństwa

 

Zdaniem A. Maslowa potrzeby bezpieczeństwa odgrywają niezwykle duŜą rolę we 
wczesnych fazach rozwoju. Od odczuwanej przez dziecko bliskości i miłości matki w 
wielkim stopniu zaleŜy prawidłowy rozwój kaŜdego człowieka. Ale i w Ŝyciu dojrzałym 
potrzeby te dają o sobie znać. Dotyczy to równieŜ sytuacji zawodowych. 
Potrzeby bezpieczeństwa uaktywniają się szczególnie w sytuacjach nowych. 
... 
3.  Potrzeby afiliacji

 

Potrzeby afiliacji (przynaleŜności do grupy)  wiąŜą się ze społeczną naturą człowieka i 
przejawiają w poszukiwaniu pozytywnej więzi z innymi ludźmi. Kształtują się od 
wczesnego dzieciństwa. Początkowo podstawową rolę odgrywa więź z matką i ojcem, 
później szkolne i pozaszkolne kontakty z rówieśnikami. W kontaktach społecznych 
doznajemy uczuć koleŜeństwa, przyjaźni i miłości.  
Doświadczenia związane z nimi w duŜym stopniu kształtują naszą postawę – „ku” lub 
„od” innych. 
Podjęcie przez człowieka pracy zawodowej daje okazję do przeŜywania nowego typu 
kontaktów społecznych. 
Obecnie bardziej konkretnie odpowiedzmy na pytanie o organizacyjne warunki 
zaspokajania potrzeb afiliacji oraz ich wpływ na motywację do wnoszenia 
większego/mniejszego wkładu do organizacji.  
Zacznijmy od trywialnego stwierdzenia , Ŝe dąŜenie do kontaktów z innymi jest waŜnym 
motywem, który wpływa na decyzje podjęcia pracy. Widzimy to szczególnie wyraźnie w 
przypadku wielu kobiet „zabezpieczonych finansowo”, na przykład tych „prowadzących 

dom”. Oto co powiedziała jedna z nich:  „Rodzina jest dobrą sprawą, lecz chętnie 
poszłabym do pracy. Byłaby tam okazja spotkać nowych i ciekawych ludzi. Na jakiś czas 
oderwałabym się od dzieci i męŜa, który tylko od czasu do czasu przestaje czytać gazety, a 
i wtedy natychmiast zapada w drzemkę”. 
Wyniki badań empirycznych wskazują, Ŝe wspólne wykonywanie pracy działa w wielu 
przypadkach mobilizująco na jej uczestników. Zjawisko to nosi nazwę efektu facylitacji. 
Praca w grupie stwarza wzajemny doping oraz opóźnia procesy znuŜenia i zmęczenia.   
WyŜej scharakteryzowana prawidłowość ma jednak charakter względny – dotyczy 
głównie osób reprezentujących postawę „ku innym”. 
Zdaniem psychologów i socjologów optymalna – ze względu na ilość i jakość 
społecznych interakcji (wzajemnych kontaktów) – liczebność zespołu zadaniowego 
odpowiada liczebności małej grupy społecznej i wynosi od kilku do kilkunastu osób. 
Istotny wpływ na jakość stosunków międzyludzkich panujących w zespole ma sposób 
doboru jego uczestników. 
Na jakość stosunków międzyludzkich w zespole pracowniczym olbrzymi wpływ wywiera 
osobowość kierownika i jego styl kierowania.   
… 
4.  Potrzeby szacunku

 

Potrzeby szacunku, zdaniem A. Maslowa, rozwijają się w okresie młodości człowieka i 
przejawiają w takich zachowaniach jak „szpanowanie”, przechwałki, fantazjowanie na 
temat własnych osiągnięć  itp. U wielu ludzi dojrzałych ulegają one pewnemu wyciszeniu, 
na rzecz zaktywizowanej potrzeby samorealizacji. 
Znaczenie potrzeb szacunku wśród ludzi zaleŜy w duŜym stopniu od typu kultury. 
Współczesna kultura amerykańska i europejska są nastawione na sukces – kształtują i 
wzmacniają dąŜenia do wyróŜniania się, powodzenia, kariery i osiągnięć na dowolnym 
polu. W kulturach tych pieniądze, władza i prestiŜ stają się najwaŜniejszymi wartościami i 
wskaźnikami pozycji społecznej.  
Większość ludzi podejmuje pracę w celach zarobkowych. Pieniądze są bowiem jednym z 
najbardziej uniwersalnych środków umoŜliwiających zaspokojenie innych potrzeb.  
Dotyczy to równieŜ potrzeb szacunku. Wiele osób traktuje bowiem wysokość zarobków 
jako miarę uznania dla zawodu, wykształcenia, umiejętności i osiąganych w pracy 
wyników.    
Pieniądze i dobra materialne powszechnie traktuje się jako wskaźniki prestiŜu, czyli 
społecznego uznania. 
DąŜenie do zwiększenia dochodów i chęć demonstrowania  zewnętrznych oznak prestiŜu 
wpływają w duŜym stopniu na motywację do działania oraz motywację do pracy. 
Istotne znaczenie dla indywidualnego poczucia społecznego szacunku ma uznanie przez 
innych znaczenia i (lub) atrakcyjności wykonywanego zawodu oraz organizacji, w której 
się uczestniczy 
...  
5.  Potrzeby samorealizacji

 

Prawie kaŜdy człowiek  ma swoje ulubione zajęcie, które najczęściej wiąŜe się z realizacją 
jego zainteresowań (hobby) i potencjalnych moŜliwości. Wykonując je rozwija się i 
samourzeczywistnia.  Ideałem jest, gdy znajdzie odpowiednie po temu warunki takŜe w 
zatrudniającej go organizacji lub w firnie, której jest właścicielem, gdy moŜe realizować się 
w pracy zawodowej.   
DąŜenie do samorealizacji jest waŜnym motywatorem. Pracownik z taką zaktywizowaną 
potrzebą  z zasady (oczywiście w warunkach sprzyjających) dobrze wykonuje swoje 
zadania, nie wiąŜąc bezpośrednio i zbyt ściśle własnej aktywności z poziomem 
uzyskiwanych zarobków. 
Pracownik samourzeczywistniający się niechętnie zmienia rodzaj wykonywanego zajęcia, 

„trzyma się swojej pracy” i realizuje zadania nie bacząc na przejściowe trudności.  Często 
zajmuje się teŜ nimi w swoim czasie prywatnym. 
Od czego zaleŜy samorealizacja w pracy, co naleŜy robić, aby zwiększać znaczenie tej 
potrzeby... 
Z badań przeprowadzonych przez socjologów wynika, Ŝe stosunkowo największą wagę 
do moŜliwości samourzeczywistnienia przywiązują ludzie w wieku 40-50 lat. Poszukując 
pracy zwykle zadają najpierw pytanie „co będę robić?”, a dopiero potem „za ile?”. U 
młodych pracowników często kolejność zadawanych pytań jest odwrotna. 
Praca urozmaicona, zapewniająca pewną (zawsze w określonych granicach) swobodę 
działania, wymagająca wyborów i twórczego myślenia (inwencji) ułatwia samorealizację. 
Trudno spełnić te warunki przy taśmie produkcyjnej, choć i tutaj istnieje pewne pole 
manewru. Najprostszym rozwiązaniem jest rotacja na stanowiskach, rozszerzanie pracy, 
przez wprowadzenie nowych czynności, oraz wzbogacanie jej, przez włączenie 
elementów funkcji kierowniczych (np. samokontroli), Szczególnie dobrze sprawdzają się 
koła jakości, szeroko stosowane w przemyśle japońskim.  
Samorealizacja wiąŜe się bardziej z zadowoleniem z samego działania, które lubimy 
wykonywać, i uczestnictwem w procesie powstawania czegoś, niŜ z końcowym efektem i 
uzyskaną oceną (pochwałą, nagrodą, wynagrodzeniem).    
Samorealizacja ma róŜne oblicza.  Nie jest to potrzeba,  lecz  grupa potrzeb, bardzo róŜne 
są bowiem rodzaje aktywności, do których kaŜdy z nas „jest stworzony”. 
Jednym z istotnych warunków sprzyjających samourzeczywistnianiu pracowników jest – o 
czym wspominaliśmy -  pozostawienie im odpowiedniej (z punktu widzenia potrzeb oraz 
moŜliwości jednostek i organizacji) swobody wyboru i swobody działania.   
... 
A Maslow do potrzeb samorealizacji zaliczył równieŜ potrzeby poznawcze i estetyczne. 
...  
1.5.  Rola informacji w procesach motywowania    

415 

 

Szczególnie duŜe znaczenie – a zdaniem psychologów poznawczych znaczenie 
podstawowe – mają w procesach motywacyjnych 

informacje

. Stan gotowości człowieka 

do podjęcia określonego działania  zaleŜy bowiem nie tylko od tego, jaką potrzebę 
odczuwa on w danej chwili, ale takŜe od tego, jak postrzega on i ocenia siebie oraz swoją 
obecną i przyszłą sytuację. Szczególnie duŜe znaczenie ma ocena szans sukcesu lub ryzyka 
poraŜki  oraz relatywnych korzyści związanych z działaniem w porównaniu do 
ewentualnych strat spowodowanych powstrzymaniem się od niego. WaŜną role w 
percepcji i ocenach pełnią czynniki osobowościowe. 
KaŜdy człowiek buduje obraz swej sytuacji i ocenia ją na podstawie własnego 
doświadczenia, intuicji, korzystając z informacji docierających z zewnątrz. 
… 
(…)  Anonimowe zestawienia powinny być równieŜ stosowane w innych sytuacjach. 
Trudno zaakceptować, na przykład, powszechny w polskich szkołach wyŜszych  zwyczaj 
wywieszania imiennych wyników egzaminów, kolokwiów, testów, prac pisemnych itd. lub 
publicznego ogłaszania indywidualnych rezultatów. Pozytywne efekty stosowania takich 
sposobów przekazywania informacji są Ŝadne, negatywne zaś – olbrzymie. Ich 
konsekwencją jest zwykle zagroŜenie poczucia własnej wartości i (lub) agresja. Czy w 
związku z tym w ogóle zrezygnować z list? Oczywiście nie. Trzeba jedynie nazwiska 
zastąpić odpowiednimi kodami, np. numerami studenckich indeksów.  

1.6.  Ogólne warunki skuteczności oddziaływań informacyjnych   

417 

 

Warunki skuteczności oddziaływań informacyjnych, które są podstawą motywowania 
innych, zostały sformułowane przez psychologów i socjologów w wyniku badań 
procesów komunikacji społecznej oraz mechanizmu kształtowania postaw. Ujmuje się je 
w trzy grupy, łącząc z kolejnymi elementami procesu przekazywania informacji: nadawcą 
informacji, ich przekazem oraz odbiorcą. 
Szczególnie waŜna dla efektywności społecznych oddziaływań jest wiarygodność źródła 
informacji.  
…  
Jeśli chodzi o cechy  przekazu informacyjnego i ich wpływ na postawy odbiorców, to 
stwierdzono większą skuteczność  komunikatu zawierającego argumenty dwustronne niŜ 
jednostronne. W pierwszym przypadku nadawca prezentuje zarówno argumenty 
przemawiające za jego stanowiskiem, jak i przeciw, wykazując oczywiście wyŜszość tych 
pro

. W drugim – podaje jedynie argumenty popierające własne stanowisko.  

Argumentacja dwustronna

 ma równieŜ tę zaletę, Ŝe uodparnia osobę, która zaakceptuje 

nowy pogląd przed ewentualną zmianą przekonań w przyszłości.  
Przekazywane informacje mogą odwoływać się do rozumu i (lub) uczuć.  Wynika badań 
wskazują, Ŝe najsilniej na postawy „przeciętnych” odbiorców oddziałuje połączenie 
argumentów racjonalnych i emocjonalnych. Istnieją jednak grupy, które lepiej reagują na 
oddziaływania poprzez emocje. W pierwszej znajdują się częściej osoby wykształcone, 
poszukujące informacji, dominujące oraz tolerancyjne. W tej drugiej – osoby o cechach 
przeciętnych.  
Ludzie róŜnią się takŜe ogólną podatnością na perswazję. Zwykle jest ona wyŜsza u 
kobiet, osób o niskim poziomie inteligencji, niskiej samoocenie, ekstrawertyków i tych, 
którzy są bardziej przystosowani społecznie. 
 

2. Przywództwo

 (str. 422) 

 

2.1. Pojęcie i źródła przywództwa   

422 

 

 
Przywództwo jest oddziaływaniem na zachowania innych. Jest to rodzaj społecznego 
wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba – przywódca – jest zdolna do 
powodowania poŜądanego przez siebie zachowania  kogoś innego, kto ulega mu z 
powodu więzi, jaka ich łączy, z powodu społecznego stosunku, jaki zachodzi między 
nimi. Przywództwo wiąŜe się z pewnymi szczególnymi cechami i zachowaniami innej 
osoby, której inni skłonni są zaufać i podporządkować się. Powiedzmy, Ŝe jednostka ta 
ma w konkretnej grupie społecznej  (lub u konkretnej osoby) autorytet, władzę, którą inni 
dobrowolnie akceptują.  Przywództwo wiąŜe się zatem takŜe z cechami, potrzebami, 
interesami i celami tych, którzy mu podlegają.  
… 
2.2. Model kwalifikacyjny kierownika   

424 

 

Aby efektywnie oddziaływać na organizacyjne zachowania podwładnych, kierownik musi 
mieć odpowiednie kwalifikacje.  
Podstawowe znaczenie mają trzy „wymiary” modelu kwalifikacyjnego: poŜądany zakres 
wiedzy, preferowane umiejętności (zdolności) oraz osobowość kierownika. 
… 
2.3. Style kierowania   

425 

 

     Teoretycy organizacji zarządzania skonstruowali wiele klasyfikacji stylów kierowania. 
Przedstawiamy najwaŜniejsze z nich. 
Kierownik autokrata

 sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia, sam 

teŜ dokonuje podziału pracy między jej uczestników. Oddziałuje głównie poprzez 
polecenia i kary. Utrzymuje dystans w stosunku do członków grupy, nie uczestniczy teŜ w 

jej pracach.   
Kierownik demokrata

 zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów, 

zadań i ich rozdziału na poszczególnych uczestników. Często kontaktuje się ze 
współpracownikami i uczestniczy w pracach swego zespołu. DąŜy do wyeliminowania 
barier utrudniających wzajemne komunikowanie się.   
Kierownik nieingerujący

 pozostawia członkom grupy duŜą swobodę w planowaniu i 

organizowaniu działań. Sam stara się nie podejmować Ŝadnych decyzji. Nie uczestniczy w 
pracach grupy, nie motywuje teŜ ani nie kontroluje jej członków.  
     Analiza skutków stosowania tych stylów kierowania wykazała, Ŝe kierowanie 
autokratyczne motywuje do pracy „na ilość” i sprzyja uzyskiwaniu wyników o niskiej 
jakości i oryginalności. W grupach kierowanych przez autokratów pojawia się często 
agresja i apatia. Uczestnicy najczęściej nie są zadowoleni ze swojej sytuacji i stosowania 
wobec nich tego stylu. Nic zatem dziwnego, Ŝe tuŜ po opuszczeniu grupy przez 
kierownika zwykle obniŜają tempo pracy lub nawet ją przerywają.  
     Skutkiem kierowania demokratycznego jest w większości przypadków mniejsza – w 
porównaniu do poprzedniego stylu – ilość wykonanej pracy. Uzyskuje się jednak rezultaty 
o wyŜszej jakości, bardziej oryginalne. Efekty pracy grupy nie zaleŜą od obecności 
kierownika. Kontakty interpersonalne są nacechowane Ŝyczliwością, często zawiązują się 
przyjaźnie. Ten sposób kierowania jest najczęściej akceptowany przez jednostki i grupy.   
     Kierowaniu nieingerującemu towarzyszy stosunkowo niewielka ilość i zła jakość 
wykonanej pracy. Uczestnicy zwykle nie akceptują tego stylu. Są często sfrustrowani z 
powodu pozostawienia samym sobie. Sprzyja to tworzeniu się nieformalnej struktury 
grupy i przejęciu kontroli nad zachowaniami przez autokratycznego przywódcę.      
 
     Inną koncepcją stylów kierowania  jest tzw. teoria X i Y sformułowana przez D. 
McGregora. Omawiamy ją obszernie w rozdziale XI, pkt. 3. 
    Twórcą  klasycznego juŜ dziś ujęcia jest R. Likert. WyróŜnił on dwie przeciwstawne 
orientacje w kierowaniu: nastawienie na ludzi oraz nastawienie na zadania. (...) 
     Kolejni badacze przesunęli swoje zainteresowania na analizę warunków stosowania 
róŜnych stylów kierowania i ich efektywności. (...) 
... 
(...)  

Podkreślamy raz jeszcze: nie istnieje jeden uniwersalny styl kierowania, efektywny w 

kaŜdej organizacyjnej sytuacji.

 

 
2.4. Metody doskonalenia kierowników  

430 

 

 
Efektywność organizacji zaleŜy w decydującej mierze od ludzi, lecz nie od wszystkich w 
jednakowym stopniu. Rola menedŜerów jest znacznie istotniejsza niŜ pracowników 
wykonawczych. Dlatego programy doskonalenia kadry kierowniczej są najwaŜniejszym 
składnikiem kompleksowych programów rozwoju uczestników organizacji.  
W doskonaleniu menedŜerów wykorzystuje się róŜne metody. Do najbardziej 
popularnych, a zarazem skutecznych, naleŜą metody grupowe. Dwie spośród nich: 
kierowniczy trening wraŜliwości i siatkę kierowniczą, przedstawiamy niŜej. 
…

 

3. Kultura organizacyjna

 

 (str. 437) 

 

Zainteresowanie różnymi elementami kultury organizacyjnej towarzyszy 
naukowej refleksji o organizacjach i zarządzaniu  od początków istnienia tej 
dyscypliny wiedzy. 
  
Całościowe i skoncentrowane na kulturze organizacyjnej badania rozpoczęto 

jednak dopiero w latach osiemdziesiątych. Dlaczego właśnie wtedy? Co sprawiło, 
że problematyka ta stała się nagle niezwykle popularna i modna wśród 
teoretyków oraz praktyków organizacji i zarządzania? Dlaczego zainteresowanie 
kulturą ciągle rośnie? U podstaw tych zjawisk tkwią przede wszystkim zmiany, 
jakie zaszły w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw, dominujące od 
kilkunastu lat trendy. Przyjrzyjmy się im. 
 
1) Sukces Japonii i poszukiwanie jego źródeł. Relatywny kryzys gospodarczy, 
jaki dotknął USA na przełomie lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych, zwrócił 
uwagę badaczy amerykańskich na japońskich konkurentów, którym wiodło się 
coraz lepiej w walce o rynki światowe. Stwierdzono, że przy porównywalnej 
technologii, podobnych rozwiązaniach strukturalnych i strategiach firm, jest coś, 
co wyraźnie różni organizacje japońskie od amerykańskich i 
zachodnioeuropejskich. Tym czynnikiem jest zarządzanie, a węziej - sposób 
kierowania ludźmi. 
Dostrzeżono przede wszystkim, niespotykaną w USA i Zachodniej Europie, 
dbałość o system norm i wartości pracowników przedsiębiorstw japońskich. 
Zdano sobie sprawę z ogromnych różnic organizacyjnych kultur oraz związku 
kultury z efektywnością korporacji. Stało się oczywiste, że kultura organizacyjna 
jest i musi być ważnym czynnikiem zarządzania. 
 
2) Powrót do metod jakościowych w badaniach nad organizacjami i 
zarządzaniem. Zastosowanie metod jakościowych umożliwiło badaczom 
dostrzeżenie wielu zjawisk, które były dotąd ukryte przed okiem mędrca 
uzbrojonego w „szkiełko” badań statystycznych i matematycznych modeli. 
Zwrócono ponownie uwagę na to, co nie da się zmierzyć, co jednak można opisać, 
wyjaśnić i zrozumieć. Jednym z tych zjawisk jest właśnie kultura. 
 
3) Intensywne poszukiwanie przez teoretyków i praktyków „recept” na sukces, 
niezwykle potrzebny w sytuacji przedłużania się kryzysu tradycyjnych struktur i 
metod zarządzania oraz funkcjonowania przedsiębiorstw w warunkach 
zaostrzonej konkurencji. Bardzo ważnym i jednocześnie zapomnianym 
czynnikiem warunkującym sukcesy/porażki okazała się kultura, spójny i wspólny 
dla wszystkich uczestników organizacji system norm i wartości. Jest to jedna z 
podstawowych cech najbardziej efektywnych i „przebojowych” przedsiębiorstw, 
na co zwrócili uwagę między innymi T. Peters i R. Waterman, autorzy bestsellera 
pt. In Search of Excellence (W poszukiwaniu doskonałości).  

3.1. Pojęcie Kultury Organizacyjnej 

(str. 438) 

 

Efektywność i sukces organizacji nie są wyłącznie skutkiem realizacji trafnej strategii 
rynkowej, funkcjonowania „dobrej” struktury, istnienia odpowiedniej – proefektywnej – 
motywacji i kompetentnych szefów. Nie tłumaczy ich do końca  umiejętność współpracy 
pojedynczych osób ani grup społecznych. Są to waŜne, lecz nie jedyne źródła powodzenia 
firm.  
KaŜda organizacja posiada pewną niewidoczną właściwość – styl, charakter, specyfikę 
funkcjonowania, która w bardzo duŜym stopniu, silniej niŜ pojedyncze autorytety czy 
rozwiązania formalne, wpływa na to, co dzieje się wewnątrz niej i na jej kontakty z 
otoczeniem. Aby zrozumieć dusze organizacji, musimy udać się w podróŜ poza „twarde” 
strategie, struktury i procedury, poza regulaminy, księgi słuŜb,  świat techniki i 

technologii. Musimy znaleźć się „po drugiej stronie lustra”, w świecie organizacyjnej 
kultury.  
…

 

3.2. Model Kultury Organizacyjnej E. Scheina 

(str. 439) 

 

Aby lepiej zrozumieć zjawisko kultury organizacyjnej, przyjrzyjmy się modelowi Edgara 
Scheina. Wyodrębnił on w kulturze kilka charakterystycznych wzorców, które nazwał 
poziomami kultury

 (Kilman 1985, s.63).  

Poszczególne poziomy zostały wyodrębnione ze względu na ich trwałość i widoczność. 
Najbardziej widocznym poziomem kultury są artefakty, sztuczne twory danej kultury. 
Dzielą się one na:  
1)  artefakty językowe (język, mity, legendy), 
2)  artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),    
3)  artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne). 
... 
Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości. Są trwalsze od 
artefaktów i znacznie trudniej jest je „zaobserwować”. Dzielimy je na: 
1)  normy i wartości deklarowane, 
2)  normy i wartości przestrzegane. 
... 
Najgłębszym a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania 
poziomem kultury organizacyjnej są podstawowe załoŜenia kulturowe. 
ZałoŜenia kulturowe dzielimy umownie w zaleŜności od tego, czego dotyczą.  Ekspert 
badający kulturę konkretnej organizacji stara się rozszyfrować funkcjonujące w niej 
podstawowe i niekwestionowane załoŜenia, które odnoszą się do:   
1)  natury człowieka, 
2)  relacji międzyludzkich,  
3)  samej organizacji, 
4)  natury otoczenia, 
5)  relacji organizacji z otoczeniem. 
...  

 

3.3. Funkcje Kultury Organizacyjnej 

(str. 442) 

 

Kultura organizacyjna spełniać moŜe wiele funkcji, słuŜyć realizacji wielu celów. E. Schein 
wyróŜnił dwie ich grupy: 
1)  dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym,  
2)  dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji. 
 
W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia poniŜsze funkcje. 
1)  UmoŜliwia zrozumienie misji i strategii organizacji, identyfikację podstawowego celu 
organizacji przez jej uczestników. 
2)  UmoŜliwia integrację uczestników... 
3)  UmoŜliwia integrację wokół środków przyjętych dla realizacji celów firmy oraz 
zwiększenie zaangaŜowania uczestników.  
4)  Oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów. 
5)  UmoŜliwia ulepszanie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest ich 
zmiana. 
 
Aby organizacja mogła realizować strategię, konieczne jest współdziałanie i współpraca 
wszystkich uczestników. Dlatego waŜna jest integracja wewnętrzna. W zakresie 
wewnętrznej integracji kultura spełnia niŜej przedstawione funkcje. 

1.  Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy. Integracja jest niemoŜliwa , gdy uczestnicy 
nie są w stanie porozumieć się ze sobą. 
2.  Definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia. Kto jest uczestnikiem 
kultury organizacyjnej, a kto nie?  Podział jednostek i grup w organizacji na „my” i „oni” 
jest podziałem niezwykle waŜnym dla jej sprawnego funkcjonowania.    
3.  „Wyznacza” zasady władzy i kryteria statusu. Kultura organizacyjna pozwala uniknąć 
konfliktów na tle władzy, wielu negatywnych emocji i agresywnych działań. Określa 
bowiem, w jaki sposób autorytet moŜna osiągnąć, utrzymać, jak naleŜy go wykorzystywać, 
jak okazywać, jak odnosić się do władzy innych.    
4.  Kultura organizacyjna – jej znajomość i przestrzeganie – sprzyja zaspokojeniu w firmie 
potrzeb bezpieczeństwa oraz afiliacji. 
5.  Zawiera kryteria nagradzania i karania. Dzięki niej grupy zyskują wspólną podstawę 
oceny zachowań, decyzji, postaw i motywacji, a kaŜdy uczestnik wiedzę dotyczącą tego, 
co jest przez organizację i zespól uznawane za dobre, a co za złe.  
6.  Oferuje „religie”, ideologie. W kaŜdej organizacji mają nieraz miejsce zdarzenia nagłe, 
niezrozumiałe. Muszą one zyskać sens i wytłumaczenie...  Kultura organizacyjna oferuje 
taką interpretację. Sprzyja w ten sposób redukcji stresu i lęku wynikających z niepewności.  
 
Główną funkcją  kultury organizacyjnej jest ograniczenie niepewności. Funkcje 
nastawione na zapewnienie zewnętrznego dostosowania pomagają zredukować 
niepewność wynikającą z funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu.   Funkcje 
zapewniające integrację wewnętrzną pomagają uporać się z wewnętrzną niepewnością. 
Kultura organizacyjna oferuje podstawową, wspólną wizję świata, a takŜe etyczny punkt 
oparcia.  Zwiększa w ten sposób przewidywalność zachowań organizacyjnych bez 
konieczności uciekania się do szczegółowego regulowania wszystkich kwestii poprzez 
mnoŜenie przepisów. Dzięki kulturze organizacyjnej kontrola zewnętrzna moŜe w 
znacznej mierze zostać zastąpiona przez samokontrolę.       
 

 

3.4. Zmiana Kulturowa 

(str. 443) 

 

Włoski badacz P. Gagliardi wyróŜnił trzy podstawowe strategie zmiany kulturowej. Są to : 
 
1.  „Błędne koło”. Organizacja nie jest w stanie uczyć się opierając się na własnych 
doświadczeniach, na pojawiające się problemy reaguje w sposób tradycyjny, rutynowy. Za 
brak sukcesu winione są czynniki zewnętrzne... oraz kozły ofiarne  wewnątrz organizacji.  
2.  Rewolucja  kulturowa – jest zmianą szybką i radykalną. Cały obowiązujący dotąd 
system wartości obraca się o 180

0

. Wszystko co stare ogłasza się nieefektywnym 

przeŜytkiem i zwalcza wszelkie przejawy tradycyjnych zachowań

. (Rozumiem, że 

„rewolucja...”, rozumiem, że „szybka”, rozumiem, że „radykalna”, ale nie rozumiem 
dlaczego „wszystko”. Czy każda rewolucja kulturowa musi być aż tak głupia”. 
Anonimus)

 

3.  Zmiany ewolucyjne („inkrementalizm kulturowy”), czyli wprowadzane metodą 
„drobnych kroczków. Oddziałując na podsystem społeczny, w sposób bardziej lub mniej 
bezpośredni, powoli zmienia się w organizacji system norm i wartości. 
 
Zmiana w systemie kulturowym organizacji powinna być dokonana w sposób planowy, 
niezaleŜnie od tego, czy zdecydujemy się na strategię rewolucji kulturowej, czy teŜ 
kulturowego inkrementalizmu. 

Planowana zmiana kulturowa oznacza, Ŝe: 
1.  Punktem wyjścia musi być nakreślenie wizji ...  

2.  Konieczne jest wsparcie procesu zmian przez zarząd.  
3.  Dyrektorzy muszą zaangaŜować się w proces zmian i dawać pozostałym uczestnikom 
organizacji przykład. 
4.  Niezbędnym warunkiem dokonania zmiany kulturowej jest wsparcie jej odpowiednią 
strukturą organizacyjną. 
5.  Podstawowym narzędziem zmiany kulturowej jest polityka personalna 
przedsiębiorstwa. NaleŜy tak dobrać elementy systemu personalnego, aby:  
...  
6.  Uczestnicy organizacji muszą być zdolni do zaadoptowania się do nowej kultury 
organizacyjnej.      

 

3.5. Uwarunkowania Kultury Organizacyjnej 

(str. 445) 

 

Kultura organizacyjna nie istnieje w próŜni i, podobnie jak wszystko co dzieje się 
w organizacji, uzaleŜniona jest od szeregu czynników zewnętrznych i 
wewnętrznych. Uwarunkowania te naleŜy takŜe wziąć pod uwagę, gdy 
podejmujemy decyzję o zmianie kulturowej. Stanowić mogą dla nas  źródło 
inspiracji, mogą stać się naszym sojusznikiem, zawsze jednak ograniczają pole 
moŜliwych zmian. Pamiętać musimy o rzeczywistości, w jakiej organizacja 
funkcjonuje. Nie wszystkie nasze pomysły, nawet te szczególnie nowatorskie i 
cenne, mogą być zrealizowane w konkretnych warunkach. Podstawowe czynniki 
wpływające na kulturę organizacyjną przedstawia rysunek 8.5. 
... 
Przyjrzyjmy się poszczególnym grupom czynników: 
Typ otoczenia

  

Zarówno jednostki jak i organizacje działają w otoczeniu, znajdują się w ciągłej z nim 
interakcji.  Kultura narodowa...   
Typ organizacji

 

Gdy ulegają zmianie warunki panujące na rynku... 
Kultura organizacyjna jest takŜe uzaleŜniona od tego, z jaką branŜą i technologią mamy 
do czynienia. 
Istotna jest takŜe forma własności. 
Cechy organizacji

       

Ogromny wpływ na kulturę ma dominujący w organizacji styl kierowania. Tam, gdzie 
przewaŜa styl autokratyczny, kultura organizacyjna jest raczej skoncentrowana wokół 
takich wartości, jak dyscyplina, posłuszeństwo, lojalność. Demokratyczny styl kierowania 
idzie w parze z kulturą bardziej otwartą, większą orientacją na samodzielność 
pracowników i skłonnością do brania na siebie odpowiedzialności. 
Cechy uczestników

 

KaŜdy uczestnik organizacji posiada własne doświadczenia i poglądy, własne „prywatne” 
normy i wartości.  
Nie bez znaczenia jest struktura wiekowa pracowników. 
Na ogół na właściwości kultury organizacyjnej wpływa takŜe struktura zatrudnienia z 
podziałem na płci. 

Przypadek „Luxor” - upadek kultury organizacyjnej  

(str. 447) 

 

(opracowano na podstawie Leif Melin et. al., Strukturforandringar, foretagasstrategier och lokala aktorer, 
Universitet i Linkoping: Ekonomiska Inst., Forskiningrapport nr 131, s.102-118) 

 

W wieczór sylwestrowy 1970 r. właściciel „Luxora” zadzwonił do dyrektora 
naczelnego firmy nie po to, by złożyć mu życzenia noworoczne, lecz po to, by mu 
zakomunikować: „Jest pan zwolniony”. Właściciel, człowiek już 82 letni, nadal 

aktywnie uczestniczył w życiu swej firmy. Utworzył ją w 1923 r. Było to dzieło 
jego życia, coś, czemu poświęcał całą swoją energię i czas.  
Wkrótce po Nowym Roku propozycję objęcia stanowiska dyrektora naczelnego 
otrzymał młody wówczas dyrektor administracyjny. Nie odpowiedział 
właścicielowi od razu ... W końcu jednak zdecydował się awansować. Pod 
wieloma względami przypominał właściciela - był równie twardy i wymagający. 
Obaj byli uważani za ludzi silnych i niekiedy bezlitosnych, choć sprawiedliwych. 
Ich sposób kierowania często powodował, że współpracownicy bali się 
krytykować niesłuszne decyzje szefów, przytakiwali im, nie wysuwali nowych 
pomysłów. Nikt nie chciał narazić się na gniew. 
Władza w „Luxorze” zawsze była wysoce scentralizowana. Nowy dyrektor 
naczelny scentralizował ją jeszcze bardziej. Właściwie o wszystkim decydował 
sam. Firma zarządzana była w sposób patriarchalny i autokratyczny zarazem. 
Były to główne cechy jej klimatu organizacyjnego, określanego przez 
pracowników jako „atmosfera Luxora”.  
Wszyscy pracowali ciężko, ponieważ tego wymagał właściciel. Jego filozofią było: 
dać pracę, zapłacić sprawiedliwie, a zysk inwestować w rozwój. Nie miał wielkich 
potrzeb, myślał tylko o firmie. Troszczył się o swoich pracowników, czego 
ilustracją może być serwowanie im codziennie o godz. 9. 00 rano ciepłego napoju 
z dzikiej róży. Właściciel dawno wprowadził ten zwyczaj, gdyż uznał, że jest to 
ważne dla zdrowia i wydajności robotników. Chciał też wyraźnie pokazać, że 
myśli o swoich ludziach. 
Inną stroną „atmosfery Luxora” była orientacja na jakość i specyficzna polityka 
informacyjna. Zarówno właściciel jak i dyrektor naczelny czynili bardzo wiele, 
by informacje nie stały się „powszechną własnością”, by nie przedostały się ani 
do ludzi z zewnątrz, ani do własnych pracowników. Jedynie członkowie ścisłej 
dyrekcji mieli dostęp do takich danych jak wysokość obrotów, zysku itd. 
W strukturze organizacyjnej „Luxora” istniało wiele stanowisk funkcjonalnych. 
Osoby piastujące je były bardzo kompetentne w ramach swej specjalności. 
Uwarunkowania historyczne i styl przywództwa doprowadziły do tego, że 
specjaliści byli mało samodzielni i „nie wychylali się” z propozycjami i 
wnioskami. 
W pierwszej połowie lat siedemdziesiątych patriarchalnie zarządzany „Luxor” 
rozwijał się bardzo dynamicznie, jakby na przekór decentralizującym się 
konkurentom. Zatrudniono 1500 nowych pracowników. Większość wśród nich 
stanowili ludzie młodzi oraz imigranci. Nowi pracownicy nie czuli specyficznej 
atmosfery firmy. Nie wszyscy mieli „luxorowskie” podejście do jakości i nie 
wszyscy czuli się odpowiedzialni za swoją pracę. Nie wszyscy też po 
„luxorowsku” szanowali kierownictwo. Motywacje i postawy nowych były inne 
niż pracowników zatrudnionych w firmie od lat czterdziestych i pięćdziesiątych. 
W drugiej połowie lat siedemdziesiątych firma stała się zbyt duża, by „atmosfera 
Luxora” mogła utrzymać się. Przyjęto nową orientację - na eksport. Organizacja 
tradycyjnie funkcjonująca wyłącznie na rynku krajowym nie była jednak do tego 
przygotowana. Centralizacja władzy i zamknięcie na krytykę nie sprzyjały 
zmianom. Wśród kadry kierowniczej narastało poczucie beznadziejności. Mimo 
to nie doszło do konfrontacji, dopóki banki i niektórzy członkowie zarządu nie 
zmusili dyrektora naczelnego do rezygnacji. Dyrektor naczelny jeszcze pod 
koniec 1978 r. sądził, że eksport rozwiąże wszystkie problemy i wszystko się jakoś 
ułoży. Tak się jednak nie stało. 
Kryzys wystawił „atmosferę Luxora” na ciężką próbę. Państwo przejęło firmę 

stojącą na skraju bankructwa. Nowy dyrektor naczelny pragnął odbudować 
zaufanie pracowników do kadry kierowniczej oraz ich wiarę we własne siły. 
Oparł swój program przebudowy „Luxora” na jego mocnych stronach - na 
lojalności, wiedzy o produktach i rynku, przywiązaniu do firmy. Ideą 
reorganizacji było uwolnienie menedżerów od autokratycznego stylu kierowania. 
Pragnął zapewnić dyrektorom funkcjonalnym większą samodzielność. 
Zwiększenie ich uprawnień nie spowodowało jednak fali decentralizacji, 
powszechnego przesuwania uprawnień decyzyjnych „w dół” ani wzrostu 
efektywności.  
Nowy właściciel, oczekujący szybkich zmian i spektakularnych sukcesów, 
powołał nowego dyrektora naczelnego. Dyrektor zaprosił do współpracy firmę 
doradczą. Konsultanci stwierdzili, że główną odpowiedzialność za problemy 
„Luxora” ponosi średni szczebel decyzyjny - pozostałość i przeżytek dawnej 
kultury organizacyjnej i stylu zarządzania.  
Ideą kolejnej reorganizacji stało się wyzwolenie niezbędnej energii działania i 
consensusu kadry kierowniczej co do podstawowych wartości: samodzielności 
pracowników i partycypacyjnego stylu kierowania. Rozpoczęto rewolucję 
kulturową. „Luxor” stracił podczas niej dużo energii koniecznej do reorientacji 
strategicznej, co było absolutnie niezbędne z punktu widzenia walki firmy o 
przetrwanie. Poza tym, doradcy zaobserwowali zjawisko, którego nie spodziewali 
się wcale: nowi pracownicy nadal nie czuli więzi z organizacją. Wśród tej grupy 
fluktuacja była wciąż bardzo poważna. Natomiast starzy pracownicy poczuli się 
w nowej sytuacji niepewnie, byli zdezorientowani i zagubieni. Mówili o upadku 
„atmosfery Luxora”. Żalili się, że teraz nikt się nimi nie interesuje. Nikt nie 
serwował im już nawet napoju z dzikiej róży. 
 

(Uwagi. Przypadek bardzo pouczający. Dla naszej, współczesnej, polskiej sytuacji, 
częściowo też. Sądzę, że:  
- starym pracownikom dano „wolność”, a oni tylko chcieli „lepszej niewoli”. Do 
wolności trzeba być przygotowanym. Czasami zła "wolność" jest gorsza od godziwej 
„niewoli”; 
- nowi pracownicy „nie czuli więzi z organizacją”, bo zapewne widzieli dla siebie 
atrakcyjniejsze możliwości lub nie bardzo ufali organizacji; 
- średni szczebel decyzyjny „był przeciw”, bo zapewne nie widział siebie w 
przypisywanej mu nowej roli. Być może on się do niej nie nadawał, być może, że nie 
zadbano o jego odpowiednie doszkolenie, być może, że tą rolę wyznaczono źle - bez 
konkretnej znajomości rzeczy; 
- doradcy „nie spodziewali się”, bo najprawdopodobniej i nie za bardzo się znali. 
Przypuszczalnie postępowali szablonowo, bez dostatecznego wstępnego rozeznania 
sytuacji, która akurat od znanego im (i sprawdzonego szablonu) czymś się zasadniczo 
różniła; 
- patriarchalno-autokratyczna kultura Luxora sprawdzała się dopóty, dopóki nie doszło 
do konfrontacji ze sprawniejszym światem. W tym sprawniejszym świecie, Luxor ze 
swoimi archaiczno-patriarchalno-autokratycznymi rządami chyba nie miał żadnych 
szans.  
To wszystko co mogę powiedzieć na temat „Luxora”, oczywiście w oparciu o opis 
sytuacji z książki.  
Wracając do polskiej rzeczywistości. Obawiam się, że bardzo dużo polskich firm, do w 
pełni nowoczesnego zarządzania po prostu nie jest przygotowana. Dotyczy to zarówno 
kadry, jak i szeregowych pracowników. Jedni i drudzy też i tak za bardzo nie garną się 
do zmiany czegokolwiek, co wymaga z ich strony znacznego wysiłku. Nie łudźmy się: 
skuteczne nowe nie przychodzi łatwo. Nie wielu też jeszcze wierzy, że ten wysiłek coś 
da. Lepiej się „ustawiać” jeśli ktoś może. Uwarunkowania są wyjątkowo złożone. 
Daleko bardziej niż na „Zachodzie”. Najbardziej realnym, ale i też bez liczenia na 
natychmiastowe skutki, jest uparte szerzenie wiedzy i mądrości. Trzeba tu jednak 

chyba trochę uzupełnić metody - w kierunku konkretyzacji rozwiązań opartych na 
realiach tego, co

 

chcemy zmieniać. Wydaje mi się również, że w tym krzewieniu wiedzy 

i mądrości olbrzymie, bardzo mało wykorzystane rezerwy tkwią w Internecie. Wiele i 
stosunkowo tanio można tu zmienić. Chyba już teraz powinno to być prawie oczywiste. 
Z.U.). 
 

Pytania

 (str. 449)  

1.

  

Jakie były charakterystyczne dla atmosfery „Luxora” normy i wartości? Jakie załoŜenia 

kulturowe mogły tkwić u ich podstawy? 
2.  Jakie były silne i słabe strony kultury organizacyjnej „Luxora” z punktu widzenia 
sytuacji z lat rozkwitu firmy (1940 – 1950) oraz w latach 1970 – 1980? Czy doradcy mieli 
rację, Ŝe dawna kultura organizacyjna „ponosi winę” za kryzys ekonomiczny i 
organizacyjny formy? 
3.  Dlaczego „atmosfera Luxora” upadła? Jak do tego doszło? Jakie były skutki rewolucji 
kulturowej?  
4.  Jakie rozwiązanie problemów „Luxora”  zaproponował(a)byś jako doradca dyrektora 
naczelnego firmy? Czy rewolucja kulturowa była konieczna, czy była efektywna? 
5.  Jaki jest związek pomiędzy kulturą organizacyjną a funkcjonowaniem przedsiębiorstwa 
na rynku? Spróbuj wyjaśnić te relacje na przykładzie „Luxora”.  

Słownik

  str. 449   

 

-  Artefakty kulturowe – widoczne przejawy kultury organizacyjnej, do których zaliczają się 
artefakty fizyczne, tj. wytwory materialne danej kultury, artefakty behawioralne, a więc 
ceremonie, rytuały oraz artefakty językowe, czyli specyficzny język organizacji oraz jej mity i 
legendy. 
-  Inkrementalizm kulturowy – zmiana ewolucyjna, stopniowa, niecałkowita kultury 
organizacyjnej 
-  Kary (wzmocnienie negatywne)  -  W  
-  Kierowanie  -  oddziaływanie przełożonegoW 
-  Kultura organizacyjna  -   zbiór dominujących wartości i norm postępowania, 
charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury 
rzeczywistości i przejawiający się przez artefakty. 
-  Motywacja do pracy  -  W 
-  Nagrody (wzmocnienia pozytywne) 
-  Normy i wartości deklarowane  -  W 
-  Normy i wartości kultury organizacyjnej  -  W 
-  Normy i wartości rzeczywiście przestrzegane  -  W 
-  Przywództwo  -  W 
-  Siatka kierownicza (siatka stylów kierowania)  -  W 
-  Styl kierowania  -  W 
-  Styl kierowania autokratyczny  -  W 
-  Styl kierowania demokratyczny  -  W 
-  System motywacyjny  -  W 
-  Trening kierowniczy  -  W 
-  Założenia kulturowe  -  W 
-  Zmiana kulturowa  -  W 

 

Bibliografia i Literatura zalecana

 (str. 450) 

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 

Monika Kostera, Stanisław Kownacki

 

Rozdział IX 

Zarządzanie Potencjałem Społecznym 
Organizacji

 

(str. 451) 

Podstawowe Terminy

 (str. 453) 

W 

1. Funkcja Zarządzania Potencjałem Społecznym Organizacji

 (str. 

455) 
 

Strategia organizacji i wszystkie jej cele są realizowane przez ludzi. To oni 
projektują i wykorzystują technologie, tworzą firmę i uczestniczą w jej życiu. Od 
tego, kim są, co robią, jak działają, zależy trwanie i zysk przedsiębiorstwa. Nawet 
najlepsza strategia nie zrealizuje się sama. Nawet najlepszy właściciel nie wykona 
wszystkiego własnymi rękami. Los firmy zależy od jej uczestników. 
Ta prawda znana była światowemu biznesowi od wielu dziesięcioleci. Jednak 
dzisiaj, w warunkach dużej zmienności otoczenia firm, w dobie nasilonej 
konkurencji i globalizacji zarządzania, daje o sobie znać ze szczególną siłą.  
Historia zarządzania potencjałem społecznym jest tak długa jak nowoczesne 
zarządzanie. Można w niej wymienić trzy główne fazy: 
1)  fazę, w której funkcja personalna pełniła role operacyjną i pomocniczą, 
„zamykała się” w działach kadr administrujących głównie płacami (lata 1900 – 
1945); 
2)  fazę menedżerską (taktyczną), w której dział personalny, podległy najczęściej 
jednemu z dyrektorów, był odpowiedzialny za utrzymywanie stosunków z 
otoczeniem i rynkiem pracy, za administrację „sprawami osobowymi”, za 
rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu, zwalnianie z pracy, planowanie, 
analizę danych, opracowywanie budżetów, zestawień i statystyk (lata 1945-1980, 
szczególnie zaś dekada lat sześćdziesiątych);  
3)  faza, w której zarządzanie potencjałem społecznym ma znaczenie 
strategiczne; począwszy od lat osiemdziesiątych dział personalny zyskał w 
przodujących firmach rangę priorytetową...  Dział personalny przekształca się w 
dziewięćdziesiątych z niezwykle ważnej komórki sztabowej w komórkę w dużym 
stopniu liniową. 

Uwagi 
Nie chcę uogólniać, ale w wielu polskich przedsiębiorstwach, szczególnie średnich, 
jeszcze na początku XXI wieku trwa niepełna faza 1, czyli administrowanie głównie 
„aktami personalnymi”, czasami uzupełniana  tzw. „rachubą płac”. 
Anonimus 

         
Istnieją dwa główne podejścia do realizacji funkcji zarządzania potencjałem 
społecznym organizacji: formuła sita oraz formuła kapitału ludzkiego. 
Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy ... Ponieważ taki system nie 
sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą, jest 
wykorzystywany głównie tam, gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów. 
Nie jest wskazany, gdy konkuruje się marką i jakością produktów lub usług. 
Formuła sita „nie sprawdza się” także tam, gdzie agresywność i krańcowy 
indywidualizm nie są dominującymi cechami kulturowymi. Dotyczy to większości 
społeczeństw europejskich.  
Model kapitału ludzkiego oparty jest na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia 
całe życie. Przywiązuje się emocjonalnie do swego miejsca pracy, jest lojalny. 
Jeśli przedsiębiorstwo przyjmuje tę formułę za własną, stawia na zatrudnienie 
długookresowe i traktuje swój personel jako zasób, w który można i należy 
inwestować. Inwestycje takie: kształcenie, wzbogacanie środowiska pracy, 
poprawa jakości przywództwa itd., przynoszą zarówno wymierne jak i 

niewymierne korzyści. 
Model ten może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy. Nawet gdy 
to jest zdecydowanie rynek pracobiorcy i firma ma ograniczone możliwości 
rekrutacji kandydatów, zawsze może pozyskać osoby zainteresowane rozwojem, 
o wystarczająco wysokich aspiracjach. 
Formuła kapitału ludzkiego jest szczególnie efektywna, gdy firma konkuruje 
wysoką jakością produktów i usług oraz marką. Większość narodowych kultur 
europejskich pozostaje w zgodzie z głównymi założeniami tego modelu i z logiką 
mechanizmów z nim związanych.  

2. Planowanie Personelu

 (str. 458) 

 

Dlaczego firmy zajmują się planowaniem personelu? To pytanie zadał sobie profesor 
Harvard Business School D. Quinn Miller. By na nie odpowiedzieć, przeprowadził 
badania wśród 291 amerykańskich firm [Miller, 1985]. 
40% badanych firm włącza plan personelu w swój plan strategiczny. Trochę mniej niŜ 
50% planuje szczegółowo obsadę kluczowych stanowisk. Mniej więcej taka sama część 
badanych firm tworzy plany rozwoju personelu. Tylko 15% spośród przebadanych 
przedsiębiorstw nie angaŜowało się wcale w Ŝadną formę planowania potencjału 
ludzkiego. 
Na pytanie, po co to czynią, większość firm przygotowujących plany podkreśliła, Ŝe jest 
to narzędzie zwiększenia elastyczności i przedsiębiorczości.  
Podstawowymi powodami nieangaŜowania się w planowanie personelu są duŜe koszty 
oraz przekonanie szefów firm o zbyt niskiej efektywności tej sfery. Wszelkie planowanie 
jest dla nich synonimem biurokracji i nadmiernej formalizacji. 
... 

 

3. Rekrutacja I Selekcja

 (str. 462) 

 

Szwedzka firma Cementa  AB skoncentrowala się, od drugiej polowy lat osiemdziesiątych, 
na rekrutacji wewnętrznej, nie rezygnując całkowicie z zewnętrznego rynku pracy. 
Polityka rekrutacyjna firmy  zmierza do optymalnego wykorzystania własnego personelu.  
Ludzie juŜ zatrudnieni mają pierwszeństwo, gdy pojawia się wakat.  Cementa zaś 
oszczędza środki, które wydatkowałaby na procedury związane z rekrutacją zewnętrzną, a 
takŜe zapewnia pracownikom moŜliwość kariery zawodowej we własnej firmie. 
Perspektywa awansu jest waŜnym motywatorem – wiąŜe pracowników z firmą i sprzyja 
podwyŜszaniu wydajności oraz jakości pracy. Takie podejście wymaga od działu 
personalnego dobrej znajomości personelu, oczekiwań, umiejętności, osobowości ludzi.  
Wakaty są ogłaszane najpierw  w  prasie wewnętrznej przedsiębiorstwa. Dział personalny 
na szczeblu zarządu oraz kierownicy personalni niŜszych szczebli rozpoczynają akcje 
rekrutacyjną wśród własnej załogi. Dopiero gdy pracownicy nie wyraŜą zainteresowania 
lub gdy nie znajdzie się odpowiedniej osoby, rozpoczyna się akcje rekrutacyjną na 
zewnątrz. Taka kolejność postępowania jest regułą, od której jednak dopuszczalne bywają 
odstępstwa (jeśli jest to celowe).  
Rekrutacja na zewnętrznym rynku pracy rozpoczyna się od zamieszczenia ogłoszenia w 
prasie. Dział personalny wysyła takŜe informacje do biura pośrednictwa pracy. 
 
3.1.  Rekrutacja

 

WyróŜniamy:  
-  rekrutacje ogólną, 
-  rekrutacje segmentową. 
Rekrutacja ogólna jest najbardziej odpowiednia, gdy pragniemy przyciągnąć kandydatów 

na operacyjne stanowiska pracy, pozyskać personel bezpośrednio produkcyjny. Procedury 
stosowane w tym przypadku są standardowe i stosunkowo proste. 
Rekrutacja segmentowa słuŜy przyciąganiu kandydatów z  konkretnego segmentu rynku 
pracy – specjalistów. Jest szczególnie wskazana, gdy pragniemy zatrudnić menedŜera, 
pracownika komórki badawczej (badawczo-rozwojowej), przyszłych „sztabowców”. Jest 
bardziej skomplikowana niŜ rekrutacja ogólna, bardziej kosztowna i pracochłonna.  
Istnieją dwa główne źródła rekrutacji: 
-  wewnętrzny rynek pracy, 
-  zewnętrzny rynek pracy. 
W praktyce wiele nowoczesnych przedsiębiorstw przyznaje pierwszeństwo 
wewnętrznemu rynkowi pracy. Widzieliśmy to na przykładzie Cementy AB.  
Rekrutacja wewnętrzna jest znacznie mniej kosztowna niŜ zewnętrzna. Posiada teŜ inne, 
cenne walory. Dzięki konsekwentnej polityce rekrutacji wewnętrznej przedsiębiorstwa 
takie jak SAS, IBM,  General Foods, czy Procter & Gamble zapewniają własnym 
uczestnikom moŜliwość  kariery zawodowej, wiąŜą ich z firmą, obniŜają fluktuację 
personelu. Osoba niezadowolona ze swego miejsca pracy czy z osiąganych przez siebie 
wyników moŜe zmienić stanowisko i przekwalifikować się bez konieczności opuszczania 
firmy. Dzięki temu uczestnicy wiąŜą swoje Ŝycie zawodowe bardziej z konkretną 
organizacją niŜ  z konkretnym stanowiskiem. Jest to efekt bardzo korzystny, silnie 
wzmacniający proefektywnościową. kulturę wielu firm.  
W zaleŜności od tego, czy prowadzimy rekrutacje na wewnętrznym czy zewnętrznym 
rynku pracy, sięgamy po odmienne metody rekrutacji.  
W przypadku rekrutacji wewnętrznej podstawowe znaczenie ma bezpośredni kontakt z 
kierownikami liniowymi ds. personelu  na niŜszych szczeblach drabiny hierarchicznej.  
(…) Notatka:  „Firma X poszukuje młodej absolwentki Wydziału Zarządzania, 
posługującej się biegle czterema językami obcymi, kulturalnej i ambitnej, na stanowisko 
sekretarki kierownika budowy” moŜe nas tylko śmieszyć.

*

 Nie naleŜy teŜ dawać obietnic 

bez pokrycia, ani formułować ogłoszeń Ŝartów w rodzaju: „Chcesz być miliarderem? 
Zostań Dyrektorem ds. Handlu w Spółdzielni Woreczek!”.  
 

* Obawiam się, że tej młodej absolwentce, bezskutecznie poszukującej pracy 
odpowiadającej jej zainteresowaniom, może wcale „być nie do śmiechu”.  A w 
firmach tylu jest kompletnych ignorantów (ignorantek)!  
Anonimus

 

 

3.2.  Alternatywy rekrutacji

 

Zamiast pozyskiwać nowych uczestników moŜna w inny sposób pokryć zapotrzebowanie 
organizacji na pracę.  Alternatywami rekrutacji są: 
1.  Praca w nadgodzinach. 
2.  Umowy zlecenia. 
3.  Personel dodatkowy. 
4.  Leasing pracowników.   

3.3.  Selekcja

 

… 

 

4. System Ocen Pracowników

 (str. 469) 

 

     Duński koncern East Asiatic Company jest firmą o bogatych tradycjach. Być 
jego pracownikiem to rzecz zaszczytna. Zatrudnieni są w nim ludzie młodzi, 
wartościowi i inteligentni, lecz niekoniecznie prymusi. Nowi pracownicy 
uczestniczą w 2 - 4 letnim programie finansowanym i organizowanym przez 
firmę. Po ukończeniu kursu kierowani są na studia MBA w Wyższej Szkole 

Handlowej w Kopenhadze.  
     Nad karierą zawodową swoich uczestników firma czuwa cały czas. Co 4 - 5 lat 
pracownik odbywa z dyrektorem personalnym rozmowę, mającą na celu analizę 
jego oczekiwań, celów życiowych i możliwości. Podstawą przygotowania 
indywidualnego scenariusza kariery jest kwestionariusz oceny pracownika. 
Oceny krótko- i długookresowe przeprowadzane są systematycznie przez jego 
przełożonego, w obecności szefa personalnego. Pracownik informowany jest o 
wynikach oceny i ma prawo, a nawet obowiązek, ich skomentowania. 
     Wyniki oceny służą nie tylko planowaniu indywidualnej kariery, dróg 
kształcenia i rozwoju. Są podstawą decyzji o wynagradzaniu, awansie, 
degradacji, przesunięciu. Wykorzystuje je również dział personalny w trakcie 
opracowywania ogólnych planów rozwoju uczestników organizacji. 
 
     System ocen pracowników jest formalną metodą okresowej ewaluacji pracy i 
uczestnictwa. Ocena obejmuje zazwyczaj ilościowe i jakościowe aspekty 
organizacyjnego funkcjonowania poszczególnych osób i odpowiada na pytanie: 
czy i w jakim stopniu pracownik „pasuje” do konkretnego stanowiska pracy. 
System ten jest sprzężony z systemem wynagrodzeń obowiązującym w danej 
organizacji i służy, między innymi, zapewnieniu jego motywacyjności. 
     Najczęściej oceny pracowników wpływają na decyzje dotyczące wynagrodzeń, 
na formułowanie wskazówek pod adresem poszczególnych pracowników oraz 
obsadę stanowisk (awanse, zwolnienia). Zdecydowana większość (64 - 91%) 
przedsiębiorstw posiadających system ocen swoich uczestników wiąże z ocenami 
takie właśnie bezpośrednie konsekwentnie. System ocen może jednak być 
wykorzystywane bardziej wszechstronnie, o czyn świadczą pozostałe czynniki. 
     System ocen pracowniczych jest bardzo pożytecznym narzędziem, 
wykorzystywanym przez zdecydowaną większość nowoczesnych firm. 
Pamiętajmy jednak zawsze, że jest elementem większej całości, w którą musi być 
odpowiednio - strukturalnie i funkcjonalnie – „wkomponowany”. Efekty 
funkcjonowania tego systemu ujawniają się na zewnątrz niego, są wynikiem 
podtrzymywania lub zmiany zachowań uczestników organizacji. Nadużywanie 
systemu oraz błędy w jego konstrukcji i (lub) wykorzystywaniu mogą bardzo 
szybko doprowadzić do skutków odwrotnych niż zamierzone. Dotyczy to 
zarówno motywowania pracowników, jak i kosztów.

  

 

(Uwagi. Różne są zdania na ten temat. Przykładowo: poz. 14 i 26 „Prezentowanej 
literatury”. 

  

Każdy ocenia i jest ocenianym. To normalne. Normalnym jest też, że w tych ocenach 
zazwyczaj zachowujemy pewien umiar i rozsądek. Nie zawsze mówimy, nie zawsze 
mówimy to, co myślimy. Jak już nawet mówimy, to co myślimy, to też przeważnie 
staramy się to robić jakoś dyplomatycznie, żeby coś osiągnąć, a nie „wygarnąć”" tylko 
komuś prawdę, choćbyśmy byli „święcie przekonani”, że to my mamy rację. 
Oczywiście, czasami „ponoszą” nas nerwy, słowa „łatwo ulatują”, poniewczasie 
spostrzegamy, że niepotrzebnie kogoś uraziliśmy, on to będzie pamiętał, sami sobie 
utrudniliśmy sytuację, można było tak inaczej, rozważnie, nikt nie jest nieomylny, każdy 
ma jakieś ambicje i godność. Oczywiście napisałem to wszystko pod adresem ludzi 
mądrych, kulturalnych, bo pleniące się wokół zwykłe chamstwo i wulgaryzmy, to 
zupełnie inna sprawa.

 

Sformalizowanych okresowych ocen chyba nikt jeszcze nie wpadł na pomysł 
zastosować w życiu rodzinnym. Prawdopodobnie nikt rozsądny nie da się do nich 
namówić, choćbyśmy go przekonywali najpiękniejszymi słowy, jak te oceny są 
motywujące i jak poprawią szczęście rodzinne, bo intuicyjnie wie, co by z tego wyszło.

 

Jednocześnie system sformalizowanych ocen niemal doskonale sprawdza się w 
szkolnictwie podstawowym, średnim i wyższym w stosunku do uczniów i studentów. 
Przyczyn i uwarunkowań tego sprawdzania się też chyba nie trzeba omawiać. 
Dlaczego to, co sprawdza się w szkolnictwie, budzi tyle wątpliwości w 
przedsiębiorstwach? Odpowiedź może być krótka: przedsiębiorstwo, to nie szkoła, 
przełożony, to nie nauczyciel, pracownik, to nie uczeń. Wprawdzie istnieją pewne 
podobieństwa, ale występują jeszcze większe różnice. Tam gdzie podobieństwa są 
większe a różnice mniejsze - sformalizowany system ocen przeważnie się sprawdza. 
Gdzie mniejsze – zawodzi.

 

Co do tego mogę dodać? Prawdopodobnie, gdyby zwolennicy i przeciwnicy dokładnie 
dyskutowali o tym samym, to różnic poglądów byłoby mniej a consensusu więcej.  
Ja też jestem „przeciw” bo we wszystkich znanych sobie przypadkach widzę przewagę 
czynników negatywnych nad pozytywnymi. 
Stosunkowo łatwo mógłbym być jednak „za”, bo widzę możliwość odwrócenia 
proporcji. 
Pozostaję „przeciw”, bo tą możliwość oceniam jako mało realną. 
Mógłbym być „za”, bo widzę też metody uczynienia nierealnego realnym. 
Pozostaję przeciw, bo oceniam, że do zagadnień trzeba podejść z innej strony. 
Mógłbym być jednak „za”, gdyby mnie ktoś przekonał, że w konkretnej sytuacji wcale 
nie potrzeba „podchodzić z innej strony”.  
Przerywam. Można tak kontynuować w „nieskończoność”. 

 

Praktyczny choć nieco trudny przykład - przedstawiony skrótowo, domyślnie:

 

Perspektywy wejścia do Unii Europejskiej. Konieczność restrukturyzacji wielu 
przedsiębiorstw i całych branż

. 

Restrukturyzacja

, każdy kto się dobrze na tym zna, 

chyba nie będzie zaprzeczał, że 

to nie tylko inwestycje i odprawy dla zwalnianych, oraz 

trochę haseł, lecz także konieczność głębokiej analizy sprawności zarządzania, analizy 
kwalifikacji zarówno zarządzanych jak i zarządzających, analizy systemów 
motywacyjnych zarówno w stosunku do zarządzanych jak i zarządzających

. Jeśli 

zgadzamy się co do tego, to proponuję przeanalizować, co wyniknie z systemu ocen, 
nawet przeprowadzonych bardzo fachowo i obiektywnie z udziałem kogoś niezależnego 
z zewnątrz, jeśli dane przedsiębiorstwo lub grupa przedsiębiorstw, daleko odstaje od 
tego, od czego nie powinna odstawać? Przecież ocenianych można w ogóle nie 
przekonać nawet do tego, czego się od nich wymaga. Chyba nie trzeba też 
przekonywać, że najpierw trzeba rozpocząć gruntowne szkolenie, szkolenie raczej 
powinno być połączone z jakimś systemem sprawdzianów wiedzy i umiejętności, a 
dopiero potem można ewentualnie przejść na oceny całościowe, z wszystkimi dalszymi 
konsekwencjami. Przecież te szkolenia i oceny trzeba by rozpocząć od najwyższego 
kierownictwa, szczególnie wtedy, gdy już niemal na pierwszy rzut oka widać, że firma 
ma kłopoty i jest po prostu źle zarządzana, a kwalifikacje kadry są niezbyt wysokie.  
Jeśli przeprowadzenie tego wszystkiego byłoby oceniane, że zostanie przeprowadzone 
fachowo i obiektywnie, to zapewne wielu, co teraz jest „przeciw” byłoby „za”, a wielu 
tych, co teraz jest „za” byłoby „przeciw”. 
Cóż, takie jest życie. Nie chcę zanadto w to się „wgłębiać”. Z.U.). 

 

5. Wynagradzanie

 (str. 474) 

 

Przykład

 

(opracowano na podstawie D.D. Bass, Job Tryout Without Pay Gets More Testing in US 
Auto Plants „The Wall Street Journal” 1985, January, s. 2, 8) 
 
31-letnia księgowa z Tennessee pracuje 70 godzin tygodniowo, wieczorami i w 
weekendy, nie otrzymując za to wynagrodzenia. Nie jest „dobrą samarytanką”, 
lecz jedną z 270 osób, które zdecydowały się na nieodpłatne przepracowanie 
około 360 godzin w Nissan Motor Manufacturing Corporation, pod kierunkiem 

japońskich menedŜerów. Robi to z nadzieją na zatrudnienie przy taśmie 
produkcyjnej  i otrzymanie wysokiej płacy. 
 
Program „próbnego zatrudnienia” w Nissanie ma na celu zmniejszenie fluktuacji 
personelu, wyeliminowanie pracowników o niskiej motywacji oraz tych, którzy nie 
dadzą sobie rady ze skomplikowaną pracą w nowoczesnej fabryce samochodów. 

(...)  Dlaczego ludzie godzą sił na nieodpłatną pracę?  Niewątpliwie zasadniczą 
rolę odgrywa chęć zdobycia stałego zatrudnienia.  Jednocześnie godząc się na to, 
akceptują waŜny element filozofii wynagrodzeń firmy: płaca to nie wszystko, 
waŜne są takŜe inne korzyści.  
-------- 

Przykład współczesny

  

Polska. Rozmowa dwóch biznesmenów:

 

„Wyobraź sobie, nie dość, że przyjąłem  ich do pracy, to oni, co za bezczelność, 
domagają się jeszcze wynagrodzenia!” 

Anonimus (gdzieś czytałem)

 

----------  
Istnieje pięć podstawowych typów  szeroko rozumianych wynagrodzeń, a 
mianowicie wynagrodzenia: 
1)  materialne: płaca, premia, sprzęt, wyposaŜenie, diety; 
2)  polityczne: wpływ, władza, odpowiedzialność, kontrola, informacja, 
formułowanie celów, podział zasobów, kontakty z otoczeniem; 
3)  techniczne: rozwiązywanie problemów , uczestnictwo w zespołach 
projektowych, pomiar efektów; 
4)  społeczno-psychologiczne: toŜsamość społeczna i osobista, uznanie, zaufanie, 
status, informacja , atrakcyjny czas pracy, samodzielność; 
5)  związane z moŜliwościami samorealizacji: umoŜliwienie kształcenia i 
rozwoju.    

Wynagrodzenia materialne dzielą się z kolei na: 
-  pienięŜne:  płaca, premia, płatny urlop itd.; 
-  niepienięŜne:  organizacja wypoczynku, posiłki dotowane przez firmę, 
organizowana przez nią opieka nad dziećmi  itd.  

Właściwa polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi  
zarządzania potencjałem społecznym. Jej celem jest: przyciąganie odpowiednich 
pracowników, utrzymanie dobrych pracowników i motywowanie;  wszystko to 
przy dochowaniu wymogów określonych w przepisach prawnych. 

Przyciąganie odpowiednich pracowników

 

... 

Utrzymanie w organizacji dobrych pracowników

 

... 

Motywowanie uczestników

 

  
Uczestnicy organizacji oczekują, Ŝe ich praca będzie odpowiednio nagrodzona. 
Spodziewają się, Ŝe wkład w realizację zadań firmy „odbije się” na wysokości ich 
płac.  Podstawowe zaleŜności przedstawiamy na rysunku 9.5. 
... 

Zgodność z prawem

  

 
W polityce płacowej organizacji mniej i bardziej szczegółowe rozwiązania muszą 
być zgodne z obowiązującym systemem prawnym. Pracownicy działu 
personalnego oraz wszyscy kierownicy powinni orientować się w przepisach 
regulujących stosunki łączące pracodawcę i pracobiorców.   

Projektując szczegółowe rozwiązania powinniśmy pamiętać o 

podstawowych 

cechach i warunkach efektywności systemu wynagrodzeń

, szczególnie o tym, Ŝe: 

1)  w kaŜdej organizacji istnieje i musi istnieć system wynagradzania jej 
uczestników; 
2)  jedynie działania wynagradzane (nagradzane) będą wykonywane;  
3)  osoba (komórka) odpowiedzialna za system wynagradzania powinna 
dokładnie znać odpowiedź na pytanie co ma być nagradzane?;  
4)  naleŜy sprecyzować wizje, cele i wymagania dotyczące wszystkich szczebli i 
stanowisk organizacyjnych;  
5)  kaŜdy uczestnik musi znać działania niezbędne do osiągnięcia celów jego 
komórki i firmy;  
6)  zachowania i wyniki pracy pracowników powinny być mierzone, oceniane i 
wynagradzane w sposób akceptowany przez załogę;  
7)  bodźcem pozytywnym jest tylko wzmocnienie postrzegane przez konkretnego 
człowieka jako nagroda; 
8)  z motywacyjnego punktu widzenia większe znaczenie ma poczucie uczestnika 
organizacji, Ŝe jego wynagrodzenie jest sprawiedliwe i rzetelne, aniŜeli 
„obiektywne” miary ich adekwatności do osób i sytuacji;  
9)  naleŜy dbać o zgodność podstawowych wartości, na których opiera się system 
wynagrodzeń, z kulturą konkretnej organizacji oraz potrzebami i wartościami jej 
uczestników;   
10)  naleŜy stale oceniać, wartościować i dostosowywać system  wynagradzania do 
zmieniających się warunków  zewnętrznych i wewnętrznych. 
 

Efektywny system wynagrodzeń musi premiować działania, które prowadzą do 
osiągnięcia celów organizacji i realizacji szczegółowych zadań.

 PoniŜsze pytania 

pomogą usunąć błędy i wprowadzić zmiany zwiększające wartość motywacyjną 
poszczególnych elementów.   
1.  Czy kaŜdy pracownik dostrzega związek między własnym wysiłkiem i 
uzyskanym efektem? 
2.  Czy widzi związek miedzy własną efektywnością a wynagrodzeniem? 
3.  Czy jest na bieŜąco informowany o wymaganiach kierownictwa , uzyskanych 
efektach, o swoich siłach i słabościach? 
4.  Czy pracownik zna cele, priorytety, oczekiwania co do czasu realizacji zadań, 
jakości, ilości itd.? 
5.  Czy wie, kiedy praca jest wykonywana właściwie?  ... 
6.  Czy stworzono pracownikowi odpowiednie warunki organizacyjno-techniczne 
realizacji zadań?  ... 
7.  Czy praca jest ciekawa?  Czy stwarza moŜliwości uczenia się?  Czy system 
wynagrodzeń wywiera presje na podwyŜszanie kwalifikacji? Czy sprzyja 
rozwojowi pracownika? 
8.  Czy menedŜerowie umieją wynagradzać pracowników , wzmacniać ich 
zachowania i okazywać im szacunek?   
9.  Czy płaca i świadczenia socjalne są konkurencyjne w porównaniu do innych 
firm? 

10.  Czy pracownicy uwaŜają system wynagrodzeń za sprawiedliwy? 
11.  Czy istnieją nagrody pośrednio związane z wynikami pracy? 
12.  Czy system wynagrodzeń funkcjonuje tak, Ŝe pracownik moŜe sam ocenić, 
kiedy odniósł zawodowy sukces, a kiedy poraŜkę?  Czy dowiaduje się od 
przełoŜonego o społecznym odbiorze (przez szefa, kolegów, dyrektora) swoich 
działań.   
13.  Czy istnieje sprawny system informacji zwrotnych dotyczących 
produktywności, wydajności, kreatywności, innowacyjności  itd.?  Czy jest on 
„wkomponowany” w system wynagradzania? 

O efektywnym systemie wynagrodzeń mówić moŜemy  dopiero wtedy, gdy 
odpowiedź na wszystkie przedstawione wyŜej pytania jest twierdząca.  
 

A co powiemy o systemie, gdy odpowiedź na większość pytań jest przecząca?  Jaki 
procent jest takich firn?  Jaki  to ma wpływ na ich sprawność gospodarczą?   
Anonimus

 

Głównymi składnikami  systemu wynagrodzeń są wynagrodzenia materialne: 
płace i materialne nagrody. Są to – najogólniej – wydatki pienięŜne oraz rzeczowe 
ponoszone na opłacenie pracy wykonywanej (wykonanej) przez jej uczestników. 
Do podstawowych elementów  wynagrodzeń materialnych naleŜą: płaca 
zasadnicza, premia, dodatek staŜowy oraz dodatek funkcyjny.  
... 
Do wynagrodzeń materialnych zaliczamy równieŜ nagrody finansowe i rzeczowe. 
Tytuły do ich przyznawania ustala kierownictwo firmy, kierując się zasadą 
związku nagrody z realizacją celów organizacji. W praktyce najczęściej  przyznaje 
się nagrody za nadzwyczajne efekty i dodatkowe świadczenia (prace) na rzecz 
organizacji, za projekty racjonalizatorskie, nowe opracowania techniczne, 
innowacje organizacyjne itd. 
...   
DuŜą siłę oddziaływania motywacyjnego charakteryzuje się prowizyjny system 
płac. Wynagrodzenie pracownika w takim systemie jest powiązane procentowo z 
wartością produkcji lub sprzedaŜy. Prowizje są najczęściej stosowane przez firmy 
handlowe . Motywują pracowników i kierowników do maksymalizacji wyników 
finansowych.*  

Jednym z najlepszych rozwiązań  silnie motywującym do realizacji zadań 
organizacyjnych jest udział pracowników w zyskach firmy. 
Niektóre spółki wiąŜą takŜe i motywują pracowników przy pomocy swoich akcji, 
czyniąc ich współwłaścicielami firmy.  

* 

 Uwagi. Prowizje od wartości produkcji lub sprzedaży, pracowników na pewno 

mobilizują, ale na wyniki finansowe firmy mogą wpływać „wprost przeciwnie”. 
Proponuję przeanalizować rozdział 10  „Controllingu”  H. Vollmutha ( poz. 2 z 
prezentowanej literatury)  oraz, na tym tle, moje rozważania o ukierunkowanym 
obrocie (ekonomika i zarządzanie: odcinki 1-4).   
Anonimus

 

6. Rozwój Personelu

 (str. 482) 

 

W 1954 r. wybitny teoretyk i konsultant, Peter Drucker, do czterech klasycznych funkcji 

zarządzania: planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania „dodał” jeszcze 
jedną – rozwój ludzi.  Zdaniem Druckera funkcja ta powinna coraz bardziej zyskiwać na 
znaczeniu. Tak teŜ się dzieje. Kształcenie i rozwój personelu uznawane są coraz 
powszechniej  za podstawę sukcesów firm, za działalność priorytetową.  

Podstawą kształcenia i rozwoju pracowników są najczęściej kursy organizowane własnymi 
siłami organizacji lub przez instytucje zewnętrzne: szkoły średnie i wyŜsze, ośrodki 
kształcenia i doskonalenia kadr, towarzystwa naukowe (jak np. PTE, TNOiK), firmy 
konsultingowe itd. 

Kształcenie i rozwój pracowników jest procesem, na który składają się: 
1)  ustalenie zapotrzebowania na kształcenie i rozwój, 
2)  wdroŜenie planu kształcenia i rozwoju, 
3)  ocena. 
Zapotrzebowanie na kształcenie i rozwój ustalane jest na trzech poziomach: 
a)  uczestnika organizacji, 
b)  stanowiska pracy, 
c)  organizacji jako całości. 
 
Źródłami danych dotyczących potrzeb edukacyjnych są przede wszystkim: 
1.  Informacje uzyskane w trakcie oceny pracowników.   ... 
2.  Analiza stanowiska pracy... 
3.  Diagnoza organizacji.   ... 
4.  Analiza potrzeb (need-analysis)... 

WdroŜenie planu kształcenia i rozwoju wymaga udzielenia odpowiedzi na przedstawione 
niŜej pytania. 
1.  Kto będzie uczestniczyć w kształceniu?   ... 
2.  Czy kształcenie pracowników będzie realizowane przez firmę, czy zostanie 
powierzone innym instytucjom?   ... 
3.  Kto będzie nauczycielem (wykładowcą, trenerem)?   ... 
4.  Jaki powinien być poziom kształcenia?   ...  

Od odpowiedzi na powyŜsze pytania zaleŜy wybór formy (form) kształcenia. 
 
Dla pracowników wyŜszych szczebli i samodzielnych specjalistów odpowiednie mogą być 
poniŜsze formy kształcenia. 
1. Trening poprzez pracę (on-the-job training).   ... 
2.  Uczenie w działaniu (action learning) – technika polegająca na grupowym 
rozwiązywaniu rzeczywistych problemów konkretnej organizacji.   ... 
3.  Gry rozwijające zdolności i umiejętności menedŜerskie... 
4.  Konferencje... 
5.  Rotacja menedŜerów... 
6.  Symulacje i gry komputerowe... 
7.  Wykłady i ćwiczenia... 

W szkoleniu pracowników wykonawczych (np. produkcyjnych) wykorzystuje się równieŜ 
większość podanych wyŜej metod. Są one jednak dostosowywane do specyfiki 
konkretnych funkcji.  

Kształcenie i rozwój uczestników organizacji nabierają szczególnie duŜego znaczenia w 
sytuacji wprowadzania zmian organizacyjnych...    
   
Ostatnią fazą cyklu kształcenia i rozwoju personelu jest ocena i kontrola zrealizowanego 
programu. Uzyskane wyniki są odnoszone do strategicznych celów firmy, co przejawia się 
w pytaniu: co program kształcenia i rozwoju wnosi do realizacji strategii 
przedsiębiorstwa? Odpowiedź na to pytanie wymaga rozstrzygnięcia poniŜszych kwestii. 
1.  Czy pracownicy są zadowoleni z kształcenia?   ... 
2.  Jaki jest konkretny efekt ukończenia kursu przez pracownika?   ... 
3.  Jakie efekty realizowany program kształcenia przyniósł organizacji?   ... 
  

Uwagi na marginesie 
Obawiam się, że w aktualnej Polsce, głównym problemem a zarazem „wąskim 
gardłem”  jest nie „rozwój szarego personelu”, ale rozwój menedżerów, szczególnie 
głównych menedżerów. Po prostu, z przyczyn naturalnych, oni przesądzają o całej 
reszcie, w tym, bardzo mocno wpływają także na poziom samych pracowników. 
Temat mocno zawikłany. W tym miejscu poruszam go tylko sygnalnie.  
Pierwszym, „rzucającym się w oczy”  objawem jest bardzo wyraźna dysproporcja 
pomiędzy  osobistym sprytem bardzo wielu menedżerów w zapewnianiu sobie 
stanowisk i apanaży, a ich miernymi  kwalifikacjami  w nowoczesnym sprawnym 
zarządzaniu firmami. 

Można mieć wiele słusznych zastrzeżeń do literatury o 

zarządzaniu, można mieć wiele słusznych zastrzeżeń do informatyki, ale 
menedżer, który niemal kompletnie nie zna ani jednego, ani drugiego, i rządzi 
tylko na „własny rozum i doświadczenie” oraz podpatrywanie „podobnych 
sobie”, jest prawie analfabetą.

  

Ilu jest takich „analfabetów”?

 Zdarzają się też  i  

genialni  analfabeci, ale to nie jest reguła.  
Coś bardziej skutecznego trzeba w Polsce wreszcie z tym zrobić. Koszty ignorancji i 
egoizmu są zbyt duże dla całego społeczeństwa. Tu nie wystarczą możliwości 
„ogólnoteoretycznego szkolenia”, jeśli  nawet z niego  „rutyniarze” zechcą  
skorzystać. Trzeba konkretniej.  
Warto też bliżej przyjrzeć się wielu zarządzającym, mającym się dobrze, gdy 
zarządzane przez nich firmy „mają się wprost przeciwnie”. Może to bowiem być 
wynikiem tylko „indywidualnego – w sprawach osobistych sprytu”, przy mniejszym 
dbaniu o dobro ogółu (właścicieli, akcjonariuszy, członków spółdzielni, pracowników 
itp.), lub coś znacznie gorszego: działania celowe... w imię znacznie większych 
korzyści osobistych.  Kto to powinien zrobić!  Naturalnie ktoś formalnie 
upoważniony. Główna przeszkoda: trzeba się po prostu bardzo dobrze na tym znać. I 
tu znowu, coś trzeba zrobić ze szkoleniem, aby znających się bardzo dobrze, a nie 
tylko powierzchownie było wielu.   
Anonimus

 

7. Planowanie karier

 (str. 491) 

 

Indywidualne planowanie kariery  jest procesem, podczas którego konkretna osoba 
wytycza sobie cel lub cele profesjonalne (etapy kariery) i sposoby ich osiągnięcia. 
W praktyce organizacyjnej istnieją trzy podejścia do planów zawodowych uczestników. 
1.  Podejście „niewidzialnej ręki”…  
2.  Podejście „poszukiwania pereł”… 
3.  Podejście planowania karier, najbardziej nowoczesne spośród wymienionych, 
polegające na dąŜeniu do pogodzenia potrzeb i moŜliwości organizacji z indywidualnymi 
planami kariery uczestników. 

… 

 

8. Strategiczne Zarządzanie Potencjałem Społecznym 
Organizacji

 (str. 494) 

 

W ostatnich latach funkcja zarządzania potencjałem społecznym organizacji zyskała 
bardzo waŜną rangę w światowym biznesie. Dyrektor ds. personelu stał się waŜną osobą, 
partnerem dyrektora naczelnego w sprawach strategicznych. NajwaŜniejsze tego 
przyczyny przedstawiamy poniŜej. 
1. Nasilenie się międzynarodowej konkurencji, wymuszającej ciągły wzrost 
produktywności. Klasyczne sposoby jej zwiększania (racjonalizacja pracy, wzrost 
wydajności na stanowiskach robotniczych, racjonalizacja struktur itd.), nie decydują juŜ 
dziś o przewadze konkurencyjnej firm; po prostu wszyscy liczący się na światowym rynku 
gracze dawno juŜ opanowali te metody. Poszukuje się więc nowych moŜliwości. 
2. Sukcesy Japonii... 

(Nieco juŜ przebrzmiałe. Przypis Anonimus).

 

3. Wzrastająca wielkość i złoŜoność organizacji... 
4. Zwiększony nacisk na wzrost horyzontalny i spłaszczenie struktur... 
5. Silny wpływ państwa na sferę personalną organizacji... 
6. Coraz wyŜszy poziom wykształcenia, rosnące aspiracje i zmiany w systemach wartości 
wielu społeczeństw... 
7. Zmiany w strukturze grup osób czynnych zawodowo...  
...  
Zdobycie przewagi konkurencyjnej przez strategiczne zarządzanie personelem moŜe być 
dla przedsiębiorstwa bardzo korzystne. Pamiętajmy bowiem, Ŝe „skopiowanie” systemu 
personalnego jednej firmy przez drugą jest niezwykle trudne;  ludzie są niepowtarzalni, a 
wypracowany styl przywództwa czy wzorce przedsiębiorczości nie mogą być przenoszone 
w  sposób prosty. Wprowadzanie zmian w podsystemie personalnym jest długotrwałe 
(przebudowa trwa zwykle nie krócej niŜ pięć-siedem lat) i uciąŜliwe. Zanim konkurent 
zdąŜy powielić  nasz system, my zrobimy kolejny krok do przodu.  
W strategicznym zarządzaniu personelem przewagę mają ci, którzy pierwsi wpadli na 
dobry pomysł i pierwsi wprowadzili go w Ŝycie. Takim pomysłem moŜe być, na przykład, 
ukierunkowanie polityki personalnej na innowacyjność  i  przedsiębiorczość.  Firma, która 
po rozpoznaniu trendów rynkowych uzna, Ŝe innowacyjny personel będzie jej główną siłą 
w przyszłości, i konsekwentnie rozwinie system polityki personalnej generujący i 
wspierający takie nastawienia, zdobędzie solidną i trudną do skopiowania przewagę 
konkurencyjną.  
Plan strategiczny personelu tworzy się analogicznie jak plan strategiczny organizacji… 
Przede wszystkim naleŜy zastanowić się, jacy ludzie mogą umoŜliwić przedsiębiorstwu 
realizację jego strategii. 
…  

Słownik

 (str. 503) 

-  Indywidualne planowanie kariery  -  … 
-  Kariera  -  … 
-  Kształcenie i rozwój  -  … 
-  Model sita w zarządzaniu społecznym  -  podejście, zgodnie z którym organizacja 
jest przede wszystkim selekcjonerem zasobów ludzkich; dobiera najlepszych spośród 
moŜliwych kandydatów na pracowników i stopniowo „odsiewa” gorszych. 

(Może być i 

tak, że „odsiewa” lepszych, a „dobiera”  gorszych. Może to się dziać dla „popierania 
swoich”, jak również „ze strachu przed lepszymi, a także z innych jeszcze powodów, 
w świetle których „lepszy”- „gorszy” są pojęciami względnymi. Anonimus)

  

-  Model kapitału ludzkiego  -  podejście do zarządzania potencjałem społecznym 

opierające się na załoŜeniu, Ŝe człowiek uczy się i zmienia całe Ŝycie; organizacja stawia na 
zatrudnianie długookresowe i traktuje personel jako zasób, w który moŜna i naleŜy 
inwestować.    
-  Organizacyjne plany karier  -  … 
-  Planowanie karier  -  … 
-  Planowanie personelu  -  … 
-  Płaca  -  … 
-  Rekrutacja  -  … 
-  Selekcja  -  … 
-  Strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym organizacji  -  … 
-  System karier alternatywnych  -  … 
-  System ocen pracowników  -  … 
-  Wewnętrzny rynek pracy  -  … 
-  Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji  -  … 
-  Zewnętrzny rynek pracy  -  … 

Bibliografia i Literatura zalecana

 (str. 504) 

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 

Monika Kostera

  

Rozdział X 

Zarządzanie Międzykulturowe

 

(str. 505) 

Podstawowe Terminy

 (str. 507) 

artefakty behawioralne 
artefakty fizyczne 
artefakty językowe 
awans zygzakowaty 
cykl Ŝycia produktów na rynku 
etnocentryzm kulturowy 
dominacja kulturowa 
dystans władzy 
dywergencja kultur 
globalizacja zarządzania 
„globalny angielski” (global English) 
indywidualizm 
„kalifornizacja” potrzeb, postaw 
kobiecość kultury 
kolektywizm 
konwergencja kultur 
kultura 
męskość kultury 
normy kulturowe 
policentryzm kulturowy 
poziom indywidualny kultury 
przedsiębiorstwo globalne (firma, korporacja globalna) 
przedsiębiorstwo wielonarodowe (firma, korporacja wielonarodowa) 
przemysł globalny 
rynek globalny 
stopień unikania niepewności 
strategiczne partnerstwo (strategic partnership) 
struktury globalne 
„teoria A”