ZESZYTY NAUKOWE nr 2(3)/2006

LOGISTYKA

I

TRANSPORT

Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu we Wrocławiu

Wrocław 2006

Zeszyty  Naukowe

2

STOPKA - REDAKCJA

Zeszyty  Naukowe

3

SPIS TRE

ŚCI:

I. LOGISTYKA..................................................................................................................................................5

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH
Dr  Joanna  Dyczkowska............................................................................................................7

MIĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH
Prof.  dr  hab.  Stanisław  Piocha,  dr  Joanna  Dyczkowska....................................................................15

RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS
Ing. Ivan Dolnák..........................................................................................................................................23

KSZTAŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE
NA ROK SZKOLNY 2006/2007
Dr inż. Krzysztof Lewandowski....................................................................................................................27

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO
Mgr Marta Pilarczyk.........................................................................................................................................41

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOŚCI
DLA KLIENTA - WYBRANE ELEMENTY
Dr Tadeusz Pokusa............................................................................................................................................51

COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND OVERSIZE SHIPMENTS
Dr inż. Radovan Soušek, dr inż. Zdeněk Dvořák, Dr inż. Tomáš Fiedler.....................................................63

SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA
Mgr Katarzyna Topolska, mgr Mariusz Topolski.............................................................................................67

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY
W ŁAŃCUCHU LOGISTYCZNYM SEKTORA MOTORYZACYJNEGO
Mgr Katarzyna Topolska, mgr Mariusz Topolski.............................................................................................75

II. ZARZĄDZANIE........................................................................................................................................83

WYBRANE ELEMENTY ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI
Dr Kazimierz Rawłuszko..................................................................................................................................85

ZAPASY MATERIAŁOWE WOJSKA I ICH MIEJSCE
W STRUKTURZE REZERW PAŃSTWOWYCH
Dr inż. Aleksander Szlachta.........................................................................................................................91

UWAGI DO ISTOTY  STRATEGII ROZWOJU I JEJ KSZTAŁTOWANIA
W PRZEDSIĘBIORSTWIE
Dr hab. Zenon Zamiar, mgr Agnieszka Zacharz..............................................................................................97

III. KALENDARIUM....................................................................................................................................101

Zeszyty  Naukowe

4

Zeszyty  Naukowe

5

I. LOGISTYKA

I.  Logistyka

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

7

WST

ĘP

Nazwa  outsourcing  pochodzi  z  jęz.  angielskiego  (out-side-resource-using)  i  oznacza

korzystanie z zewnętrznych źródeł. W swojej istocie outsourcing polega na przekazywaniu zadań,
funkcji  i  procesów  do  realizacji  przez  przedsiębiorstwo  zewnętrzne,  wyspecjalizowane  w  danej
dziedzinie. Przedsiębiorstwa oferują kompletny outsourcing w logistyce, kiedy operator przejmuje
całość zadań logistycznych firmy. Możliwe jest również przejęcie magazynu zleceniodawcy przez
spedytora  lub  osobiste  zarządzanie  przez  zleceniodawcę  i  przekazanie  skomisjonowanych  już
przesyłek do systemu dystrybucyjnego spedytora jak DHL czy Raben. Oferta zawiera zarządzanie
zapasami, przygotowanie etykiet, fakturowanie oraz usługi eksportowo-importowe.

W ostatnich latach rozwinęły się w branży spedycyjno-transportowej przedsiębiorstwa, które

w  większym  lub  mniejszym  stopniu  podjęły  się  funkcji  logistycznych  dla  całego  strumienia
materiałowego.  Zajmują  się  one  nie  tylko  transportem,  lecz  także  składowaniem,  pakowaniem,
metkowaniem,  kontrolą  jakości,  dokumentacją,  odprawą  celną,  czasem  też  i  działalnością
marketingową. Zazwyczaj przedsiębiorstwa spedycyjno-logistyczne oferują standardowy program
usług, lecz na specjalne zamówienie przyjmują i tworzą inne rozwiązania, zgodnie ze specyficznymi
potrzebami klienta. W bardzo wielu przypadkach korzystanie z usług zewnętrznych wykonawców
jest opłacalne i ma wpływ na prowadzone operacje.

Joanna DYCZKOWSKA*

OUTSOURCING  OPERATORÓW  LOGISTYCZNYCH

Outsourcing jest już powszechnym rozwiązaniem, co powoduje, że operatorzy logistyczni

mają  problemy  z  optymalnym  zagospodarowaniem  sieci  dystrybucyjnej  ze  względu  na
ogromną ilość przesyłek. Obserwując współczesny rynek, na którym dokonują się procesy
przemieszczeń, można zaobserwować takie tendencje jak rozwój silnych strumieni towarów
masowych,  które  zgodnie  z  wymogami  klientów mają  być  dostarczone  w  systemie  dom  -
dom, gdzie klient chce znać czas dostawy, jakość systemu operatora logistycznego i otrzymać
pakiet usług po najniższej cenie. Referat ukazuje przyczyny i skutki decyzji przedsiębiorstwa
o outsourcingu.
Słowa kluczowe:  logistyka,  usługi  logistyczne, outsourcing.

* Dr  Joanna  DYCZKOWSKA,  Politechnika  Koszalińska,  Wydział  Ekonomii  i  Zarządzania,  Katedra

Marketingu i Badań Rynkowych.

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

 I. Logistyka

8

ROZDZIA

Ł I

  TENDENCJE NA WSPÓ

ŁCZESNYM RYNKU USŁUG LOGISTYCZNYCH

W  Polsce  operatorzy  logistyczni  zbudowali  nowoczesne  centra  dystrybucyjne  od  podstaw.

Mają  one  znaczenie  w  europejskiej  sieci  łańcucha  dostaw.  Świadczy  to  o  efektywnym  modelu
funkcjonowania  operatorów  logistycznych.  Przy  takich  założeniach  nie  muszą  oni  posiadać
w jednym  miejscu dużej infrastruktury technicznej, umożliwiającej  realizację  wszystkich potrzeb
klientów.  Wyposażeniem  technicznym  operatora  logistycznego  w  tym  modelu  powinna  być
odpowiednia  infrastruktura  telekomunikacyjna  oraz  profesjonalna  kadra.

Obsługa wewnętrzna zamówienia rozpoczyna się  w momencie jego przyjęcia, a kończy, gdy

produkt  staje  się  własnością  klienta.  Ponieważ  przekazywanie  płatności  jest  realizowane  coraz
częściej  w  formie  przelewu  bankowego  i  w  sensie  wykonawczym  jest  poza  kontrolą  bieżącą,
momentem kończącym proces staje się przekazywanie  produktu do dyspozycji klienta. Nie zmienia
to jednak faktu, że w sterowaniu procesem nie wolno pominąć sprawdzania dokonania płatności.
Obserwując  współczesny  rynek,  na  którym  dokonują  się  procesy  przemieszczeń,  można
zaobserwować  następujące  tendencje

1

:

·

następuje rozwój silnych strumieni towarów masowych, które zgodnie z wymogami klientów
mają być  dostarczane w systemie drzwi - drzwi;

·

w związku ze wzrastającą specjalizacją produkcji, a tym samym  mnogością  małych i średnich
podmiotów gospodarczych, wzrasta u operatorów logistycznych zapotrzebowanie na organizację
przemieszczania  przesyłek  drobnych;

·

rosną wymogi klientów w zakresie czasu dostawy, dyspozycyjności środków transportowych,
dbałości  o  towar  w  czasie  transportu,  jakości  całego  procesu  przemieszczania,  a  także
określonego, niskiego poziomu oferowanych cen;

·

rośnie popyt na cały kompleks świadczonych przez operatorów logistycznych usług, nie tylko
transportowych.

Najważniejszym  zadaniem  dla  małych  i  średnich  przedsiębiorstw  w  rejonie  Pomorza

Środkowego, jak i w całej Polsce jest konieczność integracji, podejmowania strategicznych decyzji
typu make  or buy.  Ogromną szansą  w tym wypadku jest outsourcing w  celu ciągłego ulepszania
i poprawy jakości produktu poprzez wykorzystanie know-how zewnętrznego oferenta, jakim jest
operator  logistyczny,  oraz  zgromadzonego  przez  niego  długoletniego  doświadczenia.  W  efekcie
końcowym  kierownictwo  przedsiębiorstwa  ma  możliwość  lepszej  alokacji  posiadanych  zasobów
tzn.  przesuwania  ich  z  dziedzin  o  marginalnym  znaczeniu  do  tych,  które  są  odpowiedzialne  za
istnienie  i  prawidłowe  funkcjonowanie  jednostki.  Wybierając  odpowiedniego  partnera,  jakim  jest
spedytor - operator logistyczny, przedsiębiorstwo może pozyskać dostęp do najnowszych technologii
i wykorzystać jego doświadczenie zdobyte w pracy z wieloma  klientami.

Efekty  działalności  lokalnych  centrów  logistycznych  dla  rynków  regionalnych  w  momencie

przyłączenia się Polski do Unii Europejskiej sprowadzają się do możliwości szybkiego reagowania
na  zmiany  wielkości  i  struktury  popytu,  co  wynika  z  wysokiej  dyspozycyjności  transportu
i magazynowania  spedytorów znajdujących się na tychże rynkach.

1

Por. KORDEL Z., Logistyka w integracji systemów transportowych Europy, Wyd. ILiM, Poznań 2000,
s. 85.

I.  Logistyka

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

9

ROZDZIA

Ł II

BUDOWA SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH W PRZEDSI

ĘBIORSTWACH

System  tworzenia  wartości  dla  klientów oraz  zdolności  konkurencyjne  przedsiębiorstwa  zależą

w istotnej mierze od tego, w jaki sposób traktuje przedsiębiorstwo własną sieć kreowania i dostarczania
wartości, w tym wartości logistycznych zorientowanych na potrzeby rynku. Zarysowane ramy systemowej
koncepcji  zintegrowanego  zarządzania  wskazują  w  sposób  wyraźny  na  potencjalne  miejsce  logistyki
jako koncepcji zarządzania w przedsiębiorstwie, a tym samym określają zakres, proces wkomponowania
i integracji logistyki w strukturę zarządzania przedsiębiorstwem. Podstawowym zadaniem logistycznie
zorientowanego  zarządzania  operacyjnego  jest  sterowanie  systemem  tworzenia  wartości,  przy
uwzględnieniu  zasad  logistycznego  myślenia  i  działania.  Kształtowanie  i  rozwój  wspomnianego
logistycznego  systemu  tworzenia  wartości  stanowi  natomiast  podstawowe  zadanie  realizowane  na
wyższym  szczeblu  zintegrowanego  zarządzania  strategicznego.  Strukturę  szczeblową  logistycznie
zorientowanego  zarządzania  przedsiębiorstwem  dopełnia  logistycznie  zorientowane  zarządzanie
normatywne.  Podstawowe  zadanie  sprowadza  się  do  uwzględnienia  i  wkomponowania  zasad
logistycznego  myślenia  oraz  działania  w  proces  formułowania  misji  przedsiębiorstwa.  Całościowe
powiązanie  logistycznych  zasad  oraz  procesów  podejmowania  decyzji  i  działania  z  poszczególnymi
szczeblami zarządzania przedsiębiorstwem sprawia, że logistyka może być traktowana jako zintegrowany
element  zarządzania  całym  przedsiębiorstwem

2

.  W  tym  kontekście  współcześnie  można  rozpatrywać

jako dualną koncepcję zorientowanego na przepływy zarządzania przedsiębiorstwem.

Na analizowanym obszarze Pomorza Środkowego w latach 1998-2004 zostały przeprowadzone

badania (panel 100 przedsiębiorstw), które koncentrują się na udziale zarządzania łańcuchem dostaw
w sukcesie przedsiębiorstwa w  następujących branżach:

·

handel hurtowy (importerzy) 35,9%,

·

tworzyw sztucznych 23,5%,

·

meblarska  8,2%,

·

elektromaszynowa  6,4%,

·

wydawnicza  5,4%,

·

obuwnicza 4,9%,

·

inne 15,7%.

Zgodnie  z  opisanymi  standardami  badanie  na  obszarze  Pomorza  Środkowego  dotyczące

poziomu obsługi klienta i satysfakcji ze współpracy ze spedytorem obejmowało sześć obszarów:
1.

Sama  usługa  i  jej  ogólna  jakość  -  dotrzymywanie zobowiązań  oraz  uzgodnionych  terminów,
przewożenie  przesyłek  w  stanie  nieuszkodzonym,  szerokość  oferty  i  szybkość  realizacji
zamówienia.

2.

Terminal i jego jakość - zabezpieczenie terminalu, jego ogólny wygląd, czystość, regulowana
temperatura,  wyposażenie,  lokalizacja, organizacja  pracy.

3.

Tabor i jego wygląd - czystość, wiek, oznakowanie, dostosowanie do potrzeb.

4.

Obsługa  klienta  -  kontakt  klienta  z  kierowcami  i  pozostałym  personelem.  Klienci  oceniali
otwartość,  życzliwość,  profesjonalizm,  wygląd.

5.

Cena  i  jej  ogólny    poziom  -  stopień  odzwierciedlenia  jakości  przez  cenę,  formy  i  terminy
płatności, oferowanie dodatkowych usług jak pobranie gotówki za towar i scedowana opłata
frachtu na odbiorcę.

6.

Wiarygodność  przedsiębiorstwa  -  wiarygodność  finansowa,  czas  działania  przedsiębiorstwa
na rynku, wiarygodność kadry.

2

Por. KRULIS - RANDA J., HÄGELI S., Megatrends als Herausforderung für das Logistik - Management,
Wyd. Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart 1992, s. 14-23.

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

 I. Logistyka

10

W okresie 1998 - 2004 spedytorzy wyraźnie poprawili poziom obsługi klienta. Obszar usług

i  związane  z  nią  wartości  klienci  ocenili  o  0,2  punktu  wyżej,  terminal  został  oceniony  aż  o  0,5
punktu wyżej. Na uwagę z obszarów badawczych zasługuje również wzmocnienie wiarygodności
spedytorów  w  okresie  pięciu  lat  o  0,5  pkt.  Należy  szukać  przyczyny  niskiej  oceny  taboru
w niewspółmiernym wzroście wymagań klientów w tym okresie. Ze względu na stosunkowo duży
wzrost cen paliw i restrykcyjną politykę cenową operatorów zostali też nisko ocenieni, lecz cena
jest  odzwierciedleniem  wzrostu  jakości  oferowanej klientom.

Rolę  logistyki  można  postrzegać  jako  rozwijanie  systemów  i  wspierających  procesów

koordynujących, których celem jest zgodna z założeniami obsługa klienta. Przy opracowaniu nowego
systemu logistyki konieczna jest zatem gruntowna analiza rynku prowadzona pod kątem określenia
potrzeb  różnych  sektorów,  do  których  kieruje  się  ofertę oraz  wyznaczenie  kierunku  poszukiwań
tanich  i  sensownych  rozwiązań  logistycznych.

Formułowanie,  a    następnie  realizacja  strategii  logistycznej  w  przedsiębiorstwie  wymaga

zapewnienia  określonych  warunków.  Do  ważniejszych  należy  zaliczyć

3

:

1.

znajomość  strategii  globalnej  i  strategii  wspierających,

2.

możliwość kształtowania wielkości i struktury produkcji z punktu widzenia wymagań logistyki,

3.

pionową integrację obszarów  logistyki w przedsiębiorstwie,

4.

organizację przedsiębiorstwa zorientowaną na rynek,

5.

strukturę zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji, zorientowaną przepływem materiałów i wyrobów
gotowych,

6.

odpowiedni  system  informacyjny  i  system  sterowania,

7.

właściwe  miary  efektywności,

8.

odpowiedni  poziom  automatyzacji  technik produkcji, przepływu  materiałów  oraz  informacji,

9.

zatrudnienie  odpowiednio  wykwalifikowanych  kadr,

10. ciągłą troskę o możliwie jak najlepszą jakość wyrobów.

Centralne  pojęcie  wśród  sfer  działań  logistycznych  zajmuje  obsługa  klienta.  Rolą  obsługi

klienta  jest  spełnienie użyteczności  czasu  i  miejsca  w  procesie przemieszczania  towarów  i  usług
pomiędzy  kupującym a  sprzedającym. Pracownicy  przedsiębiorstw zajmujący  się obsługą  klienta

3

S. ABT, Potrzeba strategii logistycznej w przedsiębiorstwie, Wyd. Logistyka a Jakość, 2000, nr 3.

Tabela  1.  Ocena  ogólnych  warunków  współpracy  ze spedytorem  na  Pomorzu  Środkowym  w  okresie  1998-2004.

Table  1.  General  estimation  about  co-operation  with  the  forwarding  on  Middle  Pomerania  during  1998-2004.

Źródło:  Opracowanie  własne na  podstawie badań  w  100  przedsiębiorstwach  Pomorza  Środkowego.

Source:  Own  scientific  description on  the  ground  of  research  100 firms  on Middle  Pomerania.

1998

3,9

3,7

3,3

3,9

3,6

4,0

3,73

2002

4,0

3,8

3,4

4,0

3,6

4,2

3,83

2004

4,1

4,2

3,6

3,8

3,6

4,5

3,97

Obszar oceny

Zakres, kompleksowość, jakość usług

Terminal i jego jakość

Tabor transportowy

Obsługa klienta

Cena usług i warunki płatności

Wiarygodność przedsiębiorstwa

Średnia ocen

I.  Logistyka

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

11

w przeszłości zajmowali się skargami klientów. Do ich obowiązków należało załatwianie problemów
wynikłych  w  tak  kłopotliwych  dla  przedsiębiorstwa  sytuacjach  jak  np.  zagubienie  przesyłki  czy
nienależyte wykonanie zamówienia.  W międzyczasie rola specjalistów od  obsługi klienta wzrosła
w  przedsiębiorstwach  niepomiernie.  Ich  nowy  status  jest  efektem  dążeń  przedsiębiorstw  do
oferowania  lepszego  poziomu    obsługi  klienta  i  używania  go  jako  kluczowego  elementu
w marketingowych  strategiach  działań

4

.

Zakupy  dokonywane  przez  klientów  opierają  się  generalnie  na  ocenie  kombinacji  trzech

elementów:  właściwości  produktu,  jego  ceny  oraz  oferowanej  obsługi  klienta

5

.  Klient  kupuje

określony  produkt,  charakteryzujący  się  wymaganymi  właściwościami.  Nabywca  kupuje  za
określoną cenę pewien standard obsługi klienta.

ROZDZIA

Ł III

OUTSOURCING LOGISTYCZNY W POLSKICH PRZEDSI

ĘBIORSTWACH

Podstawowa  korzyść  płynąca  z  pozbycia  się  funkcji  ubocznych  i  pomocniczych,  będąca

głównym argumentem przemawiającym do tej pory za outsourcingiem to redukcja kosztów. W tej
chwili  istotniejsze  zdają się  być  czynniki takie jak:  dążenie do realizacji  usług na coraz  wyższym
poziomie, specjalizacja pracy, koncentracja na funkcjach biznesowych, dostęp do specjalistycznej
wiedzy. Outsourcing pozwala na koncentrację sił, środków i procesów zarządczych na zasadniczych
celach  firmy.  Organizacja  osiąga  lepsze  wyniki  i  rośnie  jej  wartość  rynkowa.  Firma  zwiększa
elastyczność swoich działań, a poprzez oszczędność czasu i zasobów ludzkich również wydajność.
Usługi  outsourcingowe  dają  dostęp  do  wiedzy  i  doświadczenia  liderów  rynkowych  oraz
ogólnoświatowej bazy danych. Ekspert skierowany do współpracy z przedsiębiorstwem korzysta z
całej wiedzy zgromadzonej w firmie  doradczej, z firmowych baz danych, porad innych ekspertów.
Do  najważniejszych zalet  outsourcingu można  zaliczyć m.  in.:

6

·

przedsiębiorstwo  może  się  koncentrować na  swojej  działalności zasadniczej;

·

unika  kosztownych inwestycji  w park  samochodowy i magazyny;

·

koszty stałe mogą dzięki temu zostać przekształcone w zmienne;

·

polepsza  się  bilans  i  płynność  finansowa;

·

łatwiej można się uporać ze zmianami sezonowymi;

·

   zmniejsza się ryzyko działalności związanej z rozwojem nowych rynków;

·

   przedsiębiorstwo zyskuje świadomość rzeczywistych kosztów logistyki.

Przykładem outsourcingu jest Raben, który wygrał przetarg na obsługę Volkswagena - dostaw

części zamiennych  do stacji serwisowych. Raben przejął na siebie obowiązek nadzorowania dostaw,
od poniedziałku do piątku odbiera części zamienne od importerów podzespołów samochodowych,
zlokalizowanych  na  terenie  całej  Polski.  Stacje  serwisowe  do  godziny  16  składają  przez  łącza
elektroniczne zamówienie w Kulczyk Tradex. Stamtąd zamówienie przekazywane jest do Magazynu
Części Kulczyk Tradex    w  Poznaniu, który posiada od 92 do  93 %  poziomu obsługi stacji.  Jeśli
dana  część  nie  znajduje  się  w  magazynie,  zamówienie  trafia  do  Centralnego  Magazynu  Części
VW w Baunatal koło Kassel - oczywiście również za pośrednictwem łączy elektronicznych. Przy
tym system zamówień z magazynu w Polsce jest w pełni zautomatyzowany. Już następnego dnia,
do godziny ósmej rano, zamówione części są w stacjach serwisowych. Części zamienne przewożone

4

Por. BERKOWITZ N., KERWIN A., RUDELIUS W., Marketing, Wyd. Irwin, Boston 1989, s. 385.

5

Por. RUTKOWSKI K., Logistyczna obsługa klienta, Wyd. Businessman Magazine,1993, nr 6.

6

Por. TONNDORF  H.,  Logistyka  w  handlu  i  przemyśle,  Wyd.  Profesjonalnej  Szkoły  Biznesu,  Kraków
1998, s. 70-71.

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

 I. Logistyka

12

są  tylko samochodami z windami rozładunkowymi. Raben, projektując system, wyszedł z założenia,
że stacje serwisowe nie zawsze są przystosowane do odbierania takich ładunków - nie posiadają
ramp ani dźwigów  niezbędnych do transportu, nieraz ciężkich, części. Dzięki windom rozładunkiem
zajmuje  się  wyłącznie  kierowca,  który  przywiózł  podzespoły.  Pracownicy  stacji  serwisowej  już
nie  są  angażowani  do  prac  rozładunkowych.  Przesyłki  są  w  pełni  bezpieczne,  Raben  bowiem
zapewnia opakowania zwrotne, które minimalizują ryzyko uszkodzeń przewożonych podzespołów.
System ten przynosi korzyści importerom części zamiennych, zakładom serwisującym samochody
i klientom stacji naprawczych. Jeżeli samochód może być naprawiony już następnego dnia, klient
nie będzie szukał innego warsztatu. Stacje serwisowe z kolei mogą naprawić więcej samochodów,
a importerzy  części  zamiennych  sprzedają więcej podzespołów,  warsztaty dodatkowo  nie muszą
utrzymywać  specjalnego  magazynu  do  składowania  elementów  samochodowych.  Z  badań
dotychczasowego działania systemu wynika, że punktualność bliska jest ideałowi - wynosi 99,52 %.
Oznacza to, że zaledwie 0,48% części nie dociera do serwisów na czas. Kompletność dostaw wynosi
aż  99,98  %,  a  dostawy  bez  uszkodzeń  -  99,42%  -  oczywiście  z  tych  części,  które  dotrą  do
serwisów na czas.

Przedsiębiorstwo  Prestige  S.A.  powstało  w  wyniku  przekształcenia  Koszalińskich  Fabryk

Mebli.  Oferta asortymentowa  w  skali  przedsiębiorstwa to  ponad  10000  jednostek, głównie  płyty
rattanowe oraz meble z rattanu i bambusa. Prestige prowadzi działalność produkcyjną i handlową
typu business to business. Prestige posiada 6 punktów dystrybucyjnych w Polsce, jednak dostawy
do klienta realizowane są z magazynu centralnego w Koszalinie poprzez Schenker Sp. z o.o. Schenker
zapewnia  24 godzinny  serwis  dostawy,  ale tylko  zróżnicowanemu  czasowi  odbioru przesyłek  do
rejonów w Polsce w zależności od ich odległości od Koszalina. Do godz. 16.00 odbierane są przesyłki
dla klientów z Polski. Maksymalnie do godz. 14.00 przekazane muszą zostać paczki do rejonów
położonych  w  dużej  odległości  od  Koszalina,  jak  np.:  Wrocław,  Rzeszów,  Lublin  czy  Kraków.
O godz. 16.00 Schenker odbiera paczki dla klientów z rejonów w pasie do 300 km od Koszalina.
W celu uzyskania pełnej spójności organizacji pracy obu firm w łańcuchu logistycznym, realizacja
zamówień w Prestige odbywa się również selektywnie. W pierwszej kolejności opracowywane są
i  kompletowane  zamówienia  z  rejonów  odległych  (odbieranych  o  godz.  14.00),  następnie rejony
bliższe, a w ostatniej kolejności zamówienia z terenu Pomorza Środkowego. Możliwe jest to dzięki
przyporządkowaniu  odpowiedniego  priorytetu  kompletacji  zamówienia  w  oparciu  o  lokalizację
odbiorcy poprzez kod pocztowy. Selekcja ta znacznie ułatwia również sortowanie gotowych paczek
w koszach transportowych, w których przekazywany jest towar operatorowi. Ocenę świadczonego
serwisu dokonywano w oparciu o trzy kryteria:

·

punktualność - czyli  24 godzinny serwis spedycyjny obecnie 97,5%, przed zmianami 97,1%;

·

kompletność i terminowość - wspólny parametr, który określa wspólną realizację zamówienia
na  dany  artykuł  w  czasie  48  godzinny  od  momentu  zebrania  zamówienia  -  obecnie  95,1%,
przed  zmianami  42%;

·

wskaźnik uszkodzeń - 99,97% bez zmian.

Schenker udostępnił dane o stanie przyjętego do przewozu towaru w Internecie. Rozwiązanie

to w bardzo znacznym stopniu uprościło  i przyspieszyło możliwość udzielania klientowi Prestige
wiarygodnej  informacji  o  terminie  dostawy.  Nadal  jednak  całość  danych  o  zamówieniu  wraz
z  odpowiednimi  oznaczeniami  istniała  w  dwóch  odrębnych  systemach.  Sytuacja  ta  praktycznie
uniemożliwiała  podanie  klientowi  informacji  podczas  jednej  rozmowy  telefonicznej.  W  związku
z  tym  wszystkie  oznaczenia  dokumentów  tworzonych  podczas  kolejnych  etapów  realizacji
zamówienia  zostały  ze  sobą powiązane.  Zarówno  dane  z  Schenkera,  jak  i  dane z  Prestige  są  na
bieżąco umieszczane w bazie danych pozwalającej na natychmiastowy dostęp do pełnej informacji

I.  Logistyka

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

13

na  podstawie  dowolnego  parametru.  Możliwość  otrzymania  natychmiastowej  pełnej  informacji
przez  oczekującego  na  towar  klienta  jest  dodatkową  wartością  pomagającą budować  wizerunek
firmy,  a  jednocześnie  usprawnia  pracę.  Współpracę  na  zasadzie  outsourcingu  cechuje  pewność
obu  stron  co  do  rzetelności  otrzymanych  danych  i  informacji.  Obie  strony  nie  chcą  stosować
rozwiązań pobieżnych i tymczasowych, a zawsze poszukiwane są rozwiązania systemowe.

Logistyka XXI wieku będzie musiała podołać podaży coraz bardziej różnorodnych produktów

i kompleksowych usług, a także szybszemu wprowadzaniu nowości. Większego znaczenia nabierają
nowe strategie, takie jak ECR (efektywna obsługa konsumenta), polegająca na zgodnej i elastycznej
współpracy  wszystkich  ogniw  w  łańcuchu  dostaw:  producentów,  dystrybutorów,  detalistów
i  operatorów  logistycznych,  aby  dostarczyć  to,  co  jest  akurat  potrzebne,  po  jak  najmniejszych
kosztach.

PODSUMOWANIE

Ceny kompleksowych usług logistycznych w Polsce może nie są najwyższe w Europie, ale na

pewno  są  wysokie,  szczególnie  w  relacji  do  wartości  handlowej  towarów.  Wpływa  na  to  słabo
rozwinięty  rynek  wyrobów  wysoko  przetworzonych.  Outsourcing  nie  jest jeszcze  powszechnym
rozwiązaniem,  co  powoduje,  że  operatorzy  logistyczni  mają  problemy  np.  z  efektywnym
wypełnianiem środków transportu na niektórych kierunkach ze względu na nierównomierny rozwój
gospodarczy terenów Polski czy optymalnym zagospodarowaniem sieci dystrybucyjnej. Wszystko
wskazuje,  że  w  długoterminowej  perspektywie  ceny  kompleksowych  usług  logistycznych  będą
maleć, wraz z rozwojem rynku i poprawą sytuacji gospodarczej. Przy większych obrotach operatorzy
logistyczni będą mieli możliwość obniżania kosztów, a to pozwoli im lepiej wykorzystać potencjał.
Dobrze na efektywność wpłyną również usprawnienia informatyczne i techniczne. W tej dziedzinie
zmienia się ostatnio bardzo wiele, jak m.in. automatyzacja operacji magazynowych i elektroniczne
przekazywanie  danych.

LITERATURA

[1]

ABT S., Potrzeba strategii logistycznej w przedsiębiorstwie, Wyd. Logistyka a Jakość (3), 2000.

[2]

BERKOWITZ N., KERWIN A., RUDELIUS W., Marketing, Wyd. Irwin, Boston 1989.

[3]

KORDEL Z.: Logistyka w integracji systemów transportowych Europy, Wyd. ILiM, Poznań 2000.

[4]

KRULIS - RANDA J., HÄGELI S., Megatrends als Herausforderung für das Logistik - Management,
Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart 1992.

[5]

RUTKOWSKI K., Logistyczna obsługa klienta, Wyd. Businessman Magazine nr 6, 1993.

[6]

TONNDORF H., Logistyka w handlu i przemyśle, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.

OUTSOURCING OF THE LOGISTIC OPERATORS

If we observe the market, where there are translocation processes you will notice the following trend:

the strong stream of mass-production goods, where customers want to get the goods in the "Home to home"
or "door to door" system; in connection with increasing production specialization, in logistic operators the
demand  for supplying  small  parcels  (packages)  grows;  customers want  to know  the time  of delivery,  the
quality of all delivery processes and they want to pay low prices; the demand for all full services provided
by logistic operators increases. Before many firms decide on outsourcing.
Key words: logistics, logistic  services,  outsourcing.

I.  Logistyka

MI

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

15

WST

ĘP

Jednym z największych wyzwań, przed jakimi stoją menedżerowie, jest utrzymanie przewagi

konkurencyjnej na rynku przy jednoczesnym dotrzymywaniu kroku zmianom dotyczącym jakości
obsługi  klienta.  Zarządzanie  obejmuje  cztery  podstawowe  funkcje:  planowanie  i  podejmowanie
decyzji, organizowanie, przewodzenie oraz kontrolowanie. Trzeba koniecznie zauważyć, że funkcje
zarządzania  nie  zawsze  pojawiają  się  w  takiej  kolejności.  Prawdopodobne  jest,  że  w  dowolnym
momencie  menedżer  będzie  uczestniczył  jednocześnie  w  kilku  różnych  typach  działalności,
szczególnie jest to widoczne w procesie zaopatrzenia.

ROZDZIA

Ł I - WPROWADZENIE DO PROCESU ZAOPATRZENIA

Procesy  zaopatrzenia  rozpoczynają się w zasadzie wraz z momentem  powstawania potrzeb

w  przedsiębiorstwie.  Aby  je  zaspokoić,  sfera  zaopatrzenia  musi  odnaleźć  na  istotnym  rynku
zaopatrzeniowym  potencjalnych  dostawców  i  wybrać  spośród  nich  tych,  którzy  są  w  stanie  jak
najlepiej  dostosować  się  do  wymagań  partnera.  Celem  badania  rynku  zaopatrzeniowego  jest
w  związku  z  tym  poszukiwanie  i  znalezienie  alternatywnych  dostawców.  Najbardziej  doniosłe
spośród zmian w podejściu do zarządzania, jakie miały miejsce w ostatnich latach, jest położenie
nacisku  na  strategię  zapewniającą  najwyższą  postrzeganą  wartość  dla  klienta. Jedna  z  koncepcji

Stanis

ław PIOCHA*

Joanna DYCZKOWSKA**

MI

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA  DOSTAW PRODUKTÓW

SEZONOWYCH

Procesy zaopatrzenia, będąc jedną z czterech podstawowych funkcji zarządzania, mają

wpływ na standardy obsługi klienta i jednocześnie  wpływają na uzyskany przez nie zysk.
Dobrze zaplanowane zaopatrzenie w produkty sezonowe z Chin ma wpływ na dostępność
produktów, umożliwia kompletność zamówienia, a co za tym idzie, w szczytowym okresie
sprzedaży  umożliwia  wysoki  wynik.  Planowanie  dostaw  odbywa  się  w  lutym,  a  dostawy
w  okresie  sierpień  -  wrzesień.  W  przypadku  braku  nie  ma  możliwości  dodatkowego
zamówienia  tych  produktów.
Słowa  kluczowe:  logistyka,  dostawy,  produkty,  dostawy  międzynarodowe.

* Prof. dr hab. Stanisław PIOCHA, Politechnika Koszalińska, Wydział  Ekonomii i Zarządzania, Katedra

Makroekonomii.

**Dr  Joanna  DYCZKOWSKA,  Politechnika  Koszalińska,  Wydział  Ekonomii  i  Zarządzania,  Katedra

Marketingu i Badań Rynkowych.

MI

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

 I. Logistyka

16

szczególnie rozpropagowana przez M. E. Portera to „łańcuch wartości”, który definiuje następująco:
„istoty  przewagi  konkurencyjnej  nie  można  zrozumieć,  postrzegając  ją  jako  całość.  Przewaga
konkurencyjna wypływa bowiem z szeregu dyskretnych czynności, jakie przedsiębiorstwo realizuje
w projektowaniu, produkcji, marketingu, dostarczaniu i obsłudze swoich produktów. Każda z tych
czynności  może  przyczynić  się  do  relatywnej  pozycji  kosztowej  przedsiębiorstwa  na  rynku,  jak
i stworzyć podstawę jego zróżnicowania. Łańcuch wartości dokonuje dekompozycji na strategiczne
istotne czynności (sfery działalności) w celu zrozumienia kształtowania się kosztów oraz istniejących
i potencjalnych źródeł zróżnicowania. Przedsiębiorstwo osiąga przewagę konkurencyjną, realizując
te  strategiczne  istotne  czynności  taniej  lub lepiej  od konkurentów”

1

.  Przy  podejmowaniu  decyzji

dotyczących zakupów, niezawodności dostawy przyznaje się często priorytet przed poziomem cen
nabywanych  dóbr.  Obok  funkcji  wpływających  na  poziom  kosztów  i  spełniających  specyficzne
życzenia  strony  popytu  pojawia  się  dodatkowo  funkcja  aktywnego  oddziaływania  na  rynek,  co
w  rezultacie  przyczynia  się  do  zwiększenia  wielkości  obrotów.  Zadaniem  logistyki  zaopatrzenia
jest kształtowanie, sterowanie, regulacja i kontrola całkowitego przepływu materiałów i informacji
od  dostawców  do  przedsiębiorstwa,  przy uwzględnieniu  optymalizacji  celów  sfery  zaopatrzenia,
gospodarki magazynowej, transportu i produkcji, ze względu na cele ogólne.

Zmieniające  się  systematycznie  struktury  rynku wymusiły  działania  adaptacyjne  do  nowych

warunków.  Klasyczna  gospodarka  magazynowa,  która  musiała  utrzymać  niezbędne  zapasy
materiałowe  i  części  zamienne  dla  zabezpieczenia  produkcji,  rozwinęła  nowe  idee.  W  produkcji
zaczęto oferować zupełnie nowe, dotychczas niestosowane lub zgoła nieznane materiały. Poziom
obsługi  dostaw  został  wyraźnie  zróżnicowany  według  nowych  metod  analitycznych.  Zamiast
magazynowania  i  transportu  wewnątrzzakłado wego   rozpoczęto  organizację  dost aw
synchronizowanych z procesami produkcyjnymi. Przez zaopatrzenie należy rozumieć kompleksowe
gospodarowanie  wszystkimi  niezbędnymi  czynnikami  produkcyjnymi  w  przedsiębiorstwie

2

.

Przedmiotami zaopatrzenia są: materiały, dobra inwestycyjne, usługi, siła robocza, środki finansowe
i prawa. Gospodarka materiałowa obejmuje materiały, dobra inwestycyjne i usługi o zróżnicowanym
charakterze,  które  są  następnie  zagospodarowane  przez  następujące  funkcje:  planowania
i sterowania, zakupów, transportu, gospodarowania zapasami i odzyskania materiałów i surowców
wtórnych.

ROZDZIA

Ł II - LOGISTYKA ZAOPATRZENIA W ARTYKUŁY SEZONOWE NA

PRZYK

ŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTWA Z POMORZA ŚRODKOWEGO

Należy  stwierdzić,  iż  koncepcja  zarządzania  łańcuchem  dostaw  w  rzeczywistości  jest

rozwinięciem zasad logistyki. W kształtowaniu łańcucha dostaw w formie systemów logistycznych
przenikających przedsiębiorstwo i wykraczających poza jego granice prawne ujawniają się w sposób
wyraźny, charakterystyczne dla rozwiniętej koncepcji, orientacje, tj. orientacja systemowa, orientacja
przepływowa oraz orientacja funkcjonalno-przekrojowa. Stwarza to możliwości i wspiera dążenia
do  osiągnięcia  optymalnych  rozwiązań  z  punktu  widzenia  całego  systemu  logistycznego,
harmonijnych i szybkich przepływów towarowych wzdłuż łańcucha dostaw przy informatycznym
powiązaniu  wszystkich  uczestników  łańcucha  dzięki  wykorzystaniu  spedytora,  który  pełni  rolę
operatora logistycznego.  Szczególnie  jest to widoczne przy importowaniu towarów z Dalekiego
Wschodu, np. z Chin. Możliwe jest uniknięcie konfliktów między sferami danego przedsiębiorstwa

1

PORTER M.E.: Competitive Advantage. Wyd. Free Press, 1985, s.38.

2

Por.  SCHULTE  Ch.:  Logistik.Wege  zur  optimierung  idea  Material  -  und  Informationsflusses.  Wyd.
München 1991, s. 2.

I.  Logistyka

MI

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

17

oraz  między  przedsiębiorstwami,  powstających  przy  krótkowzrocznym  podejściu  do  problemu
konkurencji

3

. Idąc dalej tym tokiem myślenia, sugeruje się, że łańcuch dostaw bardziej precyzyjnie

można  zdefiniować  jako:  „Sieć  powiązanych  i  współzależnych  organizacji,  które  działając  na
zasadzie  wzajemnej  współpracy  wspólnie  kontrolują,  kierują  i  usprawniają  przepływy  rzeczowe
i  informacji  od  dostawców  do  ostatecznych  użytkowników”

4

.  Na  sposób  zarządzania  logistyką

wpływa wiele czynników, trzy z nich wydają się najważniejsze: szybkie reakcje na potrzeby klienta,
rzetelność w działaniu (niezawodność) i relacje z partnerami (tzw. 3R

5

):

a) w  procesie  kooperacji  przedsiębiorstw  jest  zauważalny  pozytywny  trend  do  wzbogacania

i  różnicowania  oferty  usługowej  przez  przedsiębiorstwa  i  instytucje  świadczące  usługi
logistyczne drogą rozszerzania podaży usług o dodatkowe świadczenia,

b) występująca  w  odpowiednim  czasie  dyspozycyjność,  dokładność  oraz  jakość  wymienianych

informacji stanowią najważniejszy wymiar serwisu dostaw w powiązaniu między kooperującymi
przedsiębiorstwami,

c) partnerska  forma  współpracy  stała  się  czynnikiem  determinującym  rosnące  oczekiwania

i możliwości uczestników kanału logistycznego poprzez wprowadzanie rozwiązań dotyczących:
poprawy  jakości,  dzielenia  się  innowacjami,  obniżki  kosztów  oraz  zintegrowania
harmonogramów produkcji i linii spedytora. Sukces danego łańcucha dostaw będzie zależał od
tego, czy  jego uczestnicy  będą stale poszukiwać wzajemnie korzystnych  rozwiązań opartych
na  zaufaniu  i  długofalowej  współpracy.

O znaczeniu intensyfikacji procesu kooperacji przedsiębiorstw w realizacji zadań logistycznych

świadczy zestaw przedsięwzięć stymulujących dążenia do ściślejszych powiązań między dostawcami
a  odbiorcami  (klientami),  przykładem  jest  importowanie  co  roku  tych  samych  lub  ulepszonych
produktów wytworzonych u tych samych dostawców.

3

Por.:  PFOHL  H.,  Interorganisatorishe  Probleme  in  der  Logistikkette.  Management  der  Logistikkette.
Kostensenkung - Leistungssteigerung -Erfolgspotential, Wyd. Erich Schmidt Verlag, Berlin 1994, s. 203.

4

ATIKEN  J.,  Supply  Chain  Integration  within  the  Context  of  a  Supplier  Association,  Wyd.  Cranfield
University, 1998, s. 28.

5

z ang. responsiveness, reliability, relationships.

Tabela  1.  Sprzedaż  i  planowanie  procesu  zaopatrzenia  w  niektóre  produkty  sezonowe.

Table  1.  Sell  and plan  supply  process in  some  season  products.

Plan import

2006/2007

27072

26500

5000

12000

3200

Sprzedaż

2005/2006

24240

22762

4528

7791

4765

Import

2005/2006

16992

23500

4100

7500

5850

Źródło:  Opracowanie  własne  na podstawie  wybranego  przedsiębiorstwa  z Pomorza  Środkowego.

Source: Own  study on the ground of the firm from Middle Pomerania.

Import

2004/2005

28944

21250

9500

1050

6600

Sprzedaż

2004/2005

29121

21000

7946

1760

6310

Stan

 03.2004

10480

474

65

998

509

Nazwa asortymentu

Czapki zimowe

Kamizelka BeeM

Kurtka BeeM

Ubranie eSo

Ubranie WueM

MI

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

 I. Logistyka

18

Błąd w okresie planowania i prognozy sprzedaży w lutym na sezon zimowy może skutkować

brakiem danego produktu, więc utraconą sprzedażą, lub zbyt dużym zapasem i zamrożeniem kapitału
w produkty sezonowe.  Zmniejszony import czapek  zimowych ze  względu na duże  stany w  roku
2004. spowodował brak w sprzedaży i skutkiem tego spadek sprzedaży. Wejście dwóch importerów
z podobnym produktem jak kurtka BeeM po niższej cenie to powód spadku do 43,02%. W niewielkim
stopniu było to przewidziane i towaru zaimportowano 56,84%; można stwierdzić, że pomimo spadku
sprzedaży przedsiębiorstwo zyskało, bo sprzedało część zapasów z roku 2004. Kamizelka BeeM
to towar, którego importer sprzedał tyle, ile zaimportował i towar był do końca sezonu, czyli stycznia
2006r. Ubranie eSo to produkt trafiony w aspekcie marketingowym, jest to gwiazda według analizy
portfolio. Ubranie to przyjęło się na rynku polskim i następuje wzrost sprzedaży w każdym sezonie,
tylko  w  przypadku  skopiowania  tego  ubrania  przez  konkurencję  może  nastąpić  załamanie
w  następnym  sezonie.  Ubranie  WueM  to  w  analizie  portfolio  produkt  zwany  „psem”.  Spadek
sprzedaży  i  cen  tego  produktu  t o  skutek  wejścia  na  rynek  ubrań  oddychających,
a  nieprzepuszczających  wody,  gdyż  ubranie  WueM  jest  szyte  z  poliestru  pokrytego  PCV  i  przy
wykonywaniu pracy człowiek się w nim poci, skutkiem tego są różnego rodzaju przeziębienia.

Zastosowanie koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw wymaga jednak nowej orientacji przy

współpracy  między  odbiorcami  a  dostawcami,  opierającej  się  na  integratorze  łańcucha  dostaw,
jakim  często  jest  spedytor,  w  tym  przypadku  spedytor  międzynarodowy,  gdyż  opóźnienie  może
spowodować utratę sprzedaży produktów sezonowych.

ROZDZIA

Ł III - ROTACJA ZAPASÓW SEZONOWYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Duże zapasy oznaczają bezproduktywne zamrożenie środków obrotowych przedsiębiorstwa,

pogarszające  jego  płynność  finansową,  natomiast  zbyt  małe  mogą  narażać  przedsiębiorstwo  na
koszty dodatkowe ich sprowadzenia, a nawet na koszty przestojów. Ideałem byłby brak jakichkolwiek
zapasów,  tzn.  aby  dostawy  materiałów  były  tak  zharmonizowane  z  procesem  produkcyjnym,  by
wprost  od  dostawców  mogły  przechodzić  do  komórek  produkcyjnych  odbiorców.  W  normalnie
funkcjonującym  rynku  bieżące  dostawy  materiałowe  realizowane  w  systemach  zakupów
scentralizowanych  i  zdecentralizowanych  dają  gwarancję  planowego  wykonywania  zadań  bez
konieczności tworzenia nadmiernych zapasów

6

. Zarządzanie zapasami ma na celu utrzymanie stanu

zapasów  magazynowych  w  określonym  rozmiarze,  np.  wystarczającym  do  zagwarantowania
ciągłości  dostaw  towarów  na  rynek.  Realizacja  tego  celu  wymaga  współdziałania  z  systemami
zaopatrzenia,  produkcji  i  dystrybucji.  Zarządzanie  zapasami  jest  szczególnie  uzależnione  od
wielkości i struktury kanałów dystrybucji. „Im większe i bardziej złożone są łańcuchy dystrybucyjne,
tym  większy jest  wymagany  poziom zapasów  rozmieszczonych w  magazynach  oraz na  środkach
transportu”

7

.

W  miejscu,  gdzie  następuje  przecięcie  co  najmniej  dwóch  strumieni  zapasu  w  celu  zmiany

ich charakteru i przepływu w czasie, pojawia się magazyn. Magazyn stanowi węzeł w logistycznej
sieci zależności, w którym towary są tymczasowo przetrzymywane lub przekazywane inną drogą,
prowadzącą przez sieci zależności. W magazynie zachodzą przede wszystkim procesy składowania
i przemieszczania. Dominacja określonych procesów zależy od funkcji magazynu. Natomiast zapasy,

6

Por.  PAJEWSKI  K.,  Logistyczny  system  zaopatrywania  na  przykładzie  resortu  Obrony  Narodowej,
Wyd. Bellona, Warszawa 1999, s. 103, 203.

7

Por. KORZENIOWSKI A., SKRZYPEK M., SZYSZKA  G., Opakowania w  systemach logistycznych,
Wyd. Biblioteka Logistyka, IliM, Poznań 1996, s. 21.

I.  Logistyka

MI

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

19

wychodząc  z  logistycznych  założeń,  definiuje  się  także  jako  częściowo  niepożądane  przerwy
w przepływie towarów

8

.

Kierując  się  powyższymi  stwierdzeniami,  można  przyjąć,  że  zapasy  magazynowe  spełniają

między  innymi  następujące  funkcje

9

:

·

stanowią ochronę przed niepewnością dostaw dla przedsiębiorstw przemysłowych i handlowych,
w wyniku której mógłby zostać zakłócony tok produkcji bądź sprzedaży; niepewność ta może
dotyczyć rozmiaru dostawy, czasu jej otrzymania oraz jakości;

·

zapewniają  ciągłość  dostaw  w  przypadku  produkcji  sezonowej  i  zużycia  całorocznego;
przykładem jest produkcja oparta na przetwórstwie produktów rolnych;

·

umożliwiają zaspokojenie  szczytowego zapotrzebowania  w przypadku  produkcji całorocznej
i krótkoterminowego wysokiego zużycia;

·

umożliwiają zakup partii surowca spowodowany dominacją sprzedającego nad odbiorcą, gdy
minimum  sprzedaży  przekracza  potrzeby  odbiorcy;

·

pozwalają  na  prowadzenie  gry  rynkowej  przy  wykorzystaniu  koniunktury  i  dekoniunktury
cenowej w różnych aspektach;

·

umożliwiają  wąską  specjalizację  produkcji,  gdyż  w  magazynach  następuje  zamiana
asortymentów wysoko  produkcyjnych pierwotnych na bogaty  asortyment handlowy  - polega
to  na  spływie  do  magazynu  produkcji  z  wielu  zakładów,  w  ten  sposób  w  zapasach  zostaje
zgromadzona  paleta  różnych  asortymentów,  niejednokrotnie  komplementarnych;

·

pozwalają na dostosowanie zapasów do potrzeb wynikających z preferencji odbiorców;

·

umożliwiają  sprzedaż  dużych  partii wyrobów;

·

stanowią czynnik pozwalający łagodzić skutki rozrzutu przestrzennego dostawców i odbiorców
w skali krajowej i światowej;

·

stanowią  istotny  element  kanałów  dystrybucji,  umożliwiający  kształtowanie  określonego
poziomu  obsługi  klienta;

·

pozwalają  na  wyrównanie  wahań  podaży  i  popytu  na  rynku  oraz  wahań  wielkości  zużycia
surowców w  przedsiębiorstwach produkcyjnych.

Tabela  nr  2  przedstawia  realizację  dostaw  do  sprzedaży  ubrań  zimowych  dla  wybranego
przedsiębiorstwa  Pomorza Środkowego importującego  swoje  towary  z  Dalekiego  Wschodu.  Do
analizy zostały wybrane komplety ubrań i kurtek bez podziału na rozmiary i kolory.

8

H. PFOHL Ch., Logistiksysteme. Betriebswirtschafttttliche Grundlagen, Wyd. Springer - Verlag, Berlin
1990, s. 67.

9

Praca zbior., Zarządzanie gospodarką magazynową, Roz. VII - KACZMAREK M., wyd. PWE, Warszawa
1997, s. 209.

Tabela  2.  Realizacja  dostaw  i  sprzedaży  odzieży  zimowej  w  okresie  wrzesień  -  listopad  2005r.

Table  2.  Realize  and  sell  winter's clothes  from  September  on November  2005y.

Źródło:  Opracowanie  własne  na podstawie  materiałów  wewnętrznych  wybranego  przedsiębiorstwa  z Pomorza  Środkowego.

Source: Own  study on the ground of the firm from Middle Pomerania.

Dostawa

7500

5850

4100

9000

Rodzaj

ubrania

eSo

WueM

BeeM

KaJa

Sprzedaż

12

841

544

1851

Sprzedaż

3122

2181

732

5652

        Wrzesień 2005           Październik 2005     Listopad 2005

Sprzedaż

4528

2080

1765

1403

Średni zapas

na m-c

0

0,4

4,1

0

MI

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

 I. Logistyka

20

Należy  dodać,  że  czas  oczekiwania  na  realizację  zamówienia  w  przypadku  powyższego

asortymentu  wynosi  6  miesięcy  od  momentu  złożenia  zamówienia,  stąd  też  możliwość  przy
zwiększonej  sprzedaży,  tak  jak w  przypadku  ubrania  eSo,  braku  tego typu ubrania w magazynie
w  bardziej  rotujących  się  kolorach  i  typowych  rozmiarach  już  w  pierwszym  miesiącu.  W  tym
wypadku  należy  dodać,  że  dostawa  w  magazynie  nastąpiła  w  ostatnim  dniu  września,  stąd  brak
sprzedaży  w  tym  miesiącu,  a  ubrania  eSo  zostały  sprzedane  w  listopadzie.  W  przypadku  ubrań
KaJa  sprzedaż  została  rozłożona  na  trzy  miesiące,  z  tym  że  kolor  nowo  wprowadzony  został
sprzedany na końcu w listopadzie. Zmniejszoną sprzedaż kurtek BeeM spowodowało podwyższenie
stanów magazynowych, a w rozmiarach nietypowych wyliczona średnia miesięczna wzrosła z 8,1
do 10,9. Uwzględniając, że jest to towar sezonowy, wyprzedaż stanu magazynowego może trwać
3-4 lata. W takiej sytuacji działanie regulujące właściwy stan magazynu do sprzedaży są działaniami
promującymi dane  towary, by  sprzedać nadwyżki zapasów magazynowych.

ROZDZIA

Ł IV - PLANOWANIE OBSŁUGI KLIENTA W OKRESIE JESIENNO -

- ZIMOWYM NA PRZYK

ŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTWA Z POMORZA ŚRODKOWEGO

Strategia ustalania cen po raz pierwszy łączy się ściśle z cyklem życia produktu i zmiennością

strategii cenowych stosowanych w tym cyklu. „W fazie wprowadzenia produktu na rynek ustalenie
właściwej  strategii  cen  zależy  od  niepowtarzalności  produktu  i  od  potencjalnego  okresu  tej
niepowtarzalności.  Produkty  o  niewielkim  zakresie  nowości  powinny  uwzględniać  ceny
substytutów.”

10

 W przypadku czapek zimowych cena została ustalona na niskim poziomie ze względu

na pozyskiwanie nowych klientów i dużą substytucyjność na rynku polskim tego produktu.

Druga  sytuacja  występuje  wówczas,  gdy  firma  musi  zmienić  ceny  pod  wpływem  zmian

cenowych,  których  dokonał  rynkowy  konkurent.  Zmusza  to  firmę  do  szybkiej  reakcji  bądź  to
w postaci obniżki cen, bądź zastosowania innej strategii nie cenowej, która może być konkurencyjna
do ewentualnej obniżki cen. We wrześniu 2005r. rozpatrywane przedsiębiorstwo wprowadziło 10%
obniżkę cen na kurtkę BeeM, gdyż konkurencja w tym samym okresie wprowadziła podobny produkt
po cenie niższej o 5%. W przypadku ubrania eSo wprowadzono innowację: możliwość wyboru do
spodni  zimowych  typu  ogrodniczki,  kurtki  typu  szwedzkiego  lub  „parka”  oraz  przy  zakupie
jednorazowym 100 szt. 15% rabatu.

Trzecia  sytuacja  rynkowa,  która  zmusza  do  zastosowania  określonej  strategii  rynkowej,

występuje  wówczas,  gdy  firma  sama  inicjuje  zmianę  cen  z  uwagi  na  zbyt  mały  popyt  lub  dużą
rozbieżność między ceną a kosztami. Najczęściej owe zmiany łączą się ze wspomnianym już cyklem
życia produktu lub presją zewnętrznych warunków ekonomicznych, jak to ma miejsce w przypadku
schodzącego produktu ubrania WueM w okresie sezonu jesień-zima 2005/2006.

W celu zminimalizowania kursu walutowego dolara w okresie dostaw cenę na produkty ustala

się w  momencie  wejścia  towaru  na  magazyn,  np. cena  dolara  we  wrześniu 2003  -  3,9  zł, w tym
samym  okresie  w  2004r.  -  3,5  zł  i  w  2005r.  -3,15  zł;  wpływ  ceny  na  rentowność  produktów
sezonowych - rysunek nr 1.

Klasyfikacja stosowanych strategii cenowych jest trudna tak z uwagi na różne znaczenia, jak

i  role  przyjętych  kryteriów,  według  których  się  je  dokonuje.  Przyjmując  jako  kryterium  metody
ustalania cen, można wyróżnić strategię cen: orientowanych na koszty, orientowanych na popyt,
orientowanych na konkurencję oraz strategię cen dla grupy produktów jednej firmy, między którymi
występują relacje popytowe i kosztowe. Istotnym kryterium klasyfikacji jest polityka cen. Przyjmując
to kryterium, można wyróżnić strategie cen wysokich, cen średnich i cen niskich.

10

MRUK H., PILARCZYK B., SOJKIN B., SZULCE H., Podstawy marketingu, Wyd. AE, Poznań 1995, s. 169.

I.  Logistyka

MI

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

21

Rozwój  dostawcy  powinien  obejmować  analizę  systemów  i  procedur  pod  kątem  lepszej

integracji  z  odbiorcą,  gdzie  system  to  nie  tylko  dostawca  i  odbiorca,  ale  również  spedytor
międzynarodowy, bank, a właściwie bank kontrahenta i odbiorcy, często dochodzi spedytor krajowy
i bank klienta. Jeśli się zważy, że przewaga konkurencyjna coraz częściej jest wynikiem wydajności
i skuteczności całego łańcucha zaopatrzenia, to oczywiste jest, że im bliższa współpraca pomiędzy
dostawcą  a odbiorcą  na  wszystkich poziomach, tym większe  prawdopodobieństwo uzyskania  tej
przewagi.

Podstawowym  celem  strategii  logistycznej  jest  spełnienie  wymagań  klienta  pod  względem

poziomu  i  jakości  obsługi,  generując  przy tym  niższe  koszty  dostaw  produktów  od  dostawców.
Służy  do  tego  coroczna  analiza  stanów  magazynowych,  wprowadzanie  nowości  i  ulepszanie
dotychczasowych  produktów.  Niestety,  nigdy  nie  osiąga  się  stuprocentowej  zgodności
z  oczekiwaniami  klienta.  Wymaga  to  jasnego  i  obiektywnego  zrozumienia  wymagań  odbiorcy,
a  jednocześnie  zobowiązuje  dostawcę  do  kształtowania  tych  oczekiwań  w  postaci  kanału
komunikacyjnego,  jakim  jest  promocja.

Dla  klientów  przedsiębiorstwa  z  Pomorza  Środkowego  kluczowe  obszary,  w  których

określono  standardy  obsługi  klienta  szczególnie  w  okresie  jesień  -  zima  niezbędne  do  złożenia
zamówienia,  to:

·

czas cyklu zamówienia od momentu złożenia - 4 dni robocze,

·

dostępność zapasów - cały asortyment w okresie wrzesień-listopad,

·

kompletność zamówienia - szczególnie jeśli chodzi o kolor ubrania i rozmiar,

·

niezawodność dostawy - w momencie określenia terminu dostawy brak możliwości przesunięcia,

·

ograniczenie  wielkości  zamówienia  -  minimum  na  4  tys.  zł,  a  maksimum  miesięczne  obroty
danego  klienta,

·

procedury dotyczące reklamacji - zachowany czas 14 dni,

·

wygoda składania zamówienia -  poprzez Internet lub telefonicznie,

·

informacje na temat stanu realizacji zamówienia - w trakcie szykowania do wysyłki, u spedytora,
w miejscu odbioru,

·

częstość dostawy - codziennie pod warunkiem, że spełnione są wymagania minimalnej kwoty
zamówionych towarów.

Wszystkie  wymienione  kwestie  zostały  ułożone  w  kolejności  w  odniesieniu  do  wymagań

klienta.  Dzięki  realizacji  procesu  zaopatrzenia  jest  możliwa  obsługa  klienta  zgodnie  z  jego
oczekiwaniami  i to  pozwala na  osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.

Rys.  1.  Wpływ  struktury  kursu  dolara  w  przedsiębiorstwie  na  cenę  produktu  sezonowego.

Fig. 1. The structure of dollar and  influence on price at  the season product.

Źródło:  Opracowanie  własne  na podstawie  wybranego  przedsiębiorstwa  z Pomorza  Środkowego.

Source: Own  study on the ground of the firm from Middle Pomerania.

.

.

.

MI

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

 I. Logistyka

22

WNIOSKI

Obsługa  klienta  to  jedna  z  najpotężniejszych  broni,  jaką  posiada  przedsiębiorstwo  w  walce

z  konkurencją.  Jakość  obsługi  klienta  zależy  w  głównej  mierze  od  umiejętnie  opracowanego
i  zarządzanego  systemu  logistycznego.  W  przypadku  produktów  sezonowych  nie  ma  miejsca  na
błędy, gdyż możliwość dostawy w przypadku braku towaru to marzec następnego roku, a możliwości
sprzedaży to  następny  sezon  jesienno-zimowy, który określa  się  na miesiące  wrzesień  -  listopad.
Efektem  wszystkich  działań  w  sferze  dostaw  jest  efektywna  obsługa  klienta  przy  maksymalnym
zysku (jak największej sprzedaży w miesiącach IX-XI) i minimalnych kosztach (najniższych stanach
magazynowych  możliwych  do  przyjęcia  w  miesiącach  XII-I).  Osiągnięcie  doskonałości  w  sferze
obsługi klienta jest niemożliwe bez zintegrowanego systemu zaopatrzenia od dostawców.

LITERATURA

[1]

ATIKEN J., Supply Chain Integration within the Context of a Supplier Association, Wyd. Cranfield
University, 1998.

[2]

KACZMAREK  M.,  Zarządzanie  gospodarką  magazynową,  Praca  zbior.  Roz.  VII,  Wyd.  PWE,
Warszawa 1997.

[3]

KORZENIOWSKI  A.,  SKRZYPEK  M.,  SZYSZKA  G.,  Opakowania  w  systemach  logistycznych,
Wyd. Biblioteka Logistyka, ILiM, Poznań 1996.

[4]

MRUK  H., PILARCZYK  B.,  SOJKIN  B., SZULCE  H.,  Podstawy marketingu,  Wyd.  AE,  Poznań
1995.

[5]

PAJEWSKI K., Logistyczny system zaopatrywania na przykładzie resortu Obrony Narodowej, Wyd.
Bellona, Warszawa 1999.

[6]

PFOHL  H.,  Interorganisatorishe  Probleme  in  der  Logistikkette.  Management  der  Logistikkette.
Kostensenkung - Leistungssteigerung -Erfolgspotential, Wyd. Erich Schmidt Verlag, Berlin 1994.

[7]

PFOHL H., Logistiksysteme. Betriebswirtschafttttliche Grundlagen, Wyd. Springer - Verlag, Berlin
1990.

[8]

PORTER M.E., Competitive Advantage, Wyd. Free Press, 1985.

[9]

SCHULTE Ch., Logistik.Wege zur optimierung idea Material - und Informationsflusses, Wyd. München
1991.

[10] ZELLWEGER T., Aufbauen von „World class” - Lieferketten, Wyd. „Jahrbuch der Logistik”, Düselldorf

1995.

THE INTERNATIONAL SUPPLY LOGISTIC OF THE SEASON PRODUCTS

Supply  processes  are  very  imported  for  the  firm.  This  is  a  special  problem  with  season  products  from
China, because the firm should be sell between IX-XI and minimum stock on next month. Thanks to supply
process is possible customer service and high profit for the firm. Supply plan is held on February and if we
haven't in winter, we couldn't order the season products.
Key words: logistics, supplies, products, international supplies.

I.  Logistyka

RADIO  FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS

23

1. PRELIMINARY

Radio  frequency  identification  is  rapidly  growing  technology  with  a  manifold  of  possible

applications. As RFID solutions are getting cheaper, offer certain advantages especially in logistics.
Automatic  identification  has  become  also very  popular in  many industry  branches  and is used  to
provide information about people, animals, goods and products.

2. GENERAL INFORMATION ABOUT RFID TECHNOLOGY

Radio  frequency  identification  (RFID)  is  common  name  for  technologies  which  use  radio

waves to automatic identification of objects. The most common form of self identification is saved
product  serial  number,  eventually  additional  information  on  chip.  Chip  and  antenna  are  known
under name "RFID tag". Through the antenna can chip transmit identification data to scanner (also
known as "interrogator") which convert them to convenient form for further computer processing
(Pužmanová, 2006, p. 20).

Ivan DOLNÁK*

RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS

This article describes usage of radio frequency identification (RFID), technology which

uses  radio waves  and  which can  be  used to  identify  all  kinds of  objects  in logistics.  This
identification  method  is  coupled  with  automatic  data capture  and  companies  use  it  to  get
data into computer systems without intervention of employees. The aim of RFID technology
is  in  increase  efficiency,  reduce  data  entry  errors  and  in  decrease  count  of  necessary
employees.  RFID  technology  can  also  deliver  benefits  in  different  areas  and  not  only  in
commerce, sale or logistics.

* Ing.  Ivan  DOLNÁK,  University  of  Žilina,  Faculty  of  Special  Engineering,  Department  of  Technical

Sciences and Informatics, 1. mája 32, 010 26 Žilina, Slovak Republic.

RADIO  FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS

 I. Logistyka

24

RFID can be divided into two categories, which differ not only in power supply method, physical
size or memory size, but also in frequencies, range and obviously price to:

·

passive - with small memory size and power supply from scanner

·

active - full-value, with chips, several interfaces a with battery for own power supply.

Passive RFID, which are used most often for basic tracking, have not internal power supply

and count  upon  for  energy  from  scanner.  Their durability  reaches  many  years and  requires  short
distance from scanner (10 mm - 5 m). Passive RFID have limited memory size, but are small, proof
and cheap.

Active  RFID  has  internal  power  supply  from  battery  and  greater  range  than  passive  RFID

(15 - 25 m), because they do not depend on power supply from scanner. They have bigger size and
are not useful for all purposes.

RFID is not new generation of bar codes, how could somebody think. Thanks to its gist and

memory possibilities offers this technology many more - not only identification, but also tracking
movement  and  changing  state  of  object.  It  is  possible  to  save  many  more  information,  identify
every tag  absolutely  individually,  not  only  like member  of  class.  It is  also  possible  track  state  of
objects  and  inform  about  it.  It  is  not  necessary  direct  seeability,  proximity  for scanning  and  it  is
also possible scanning more tag at the same time.

3. TECHNICAL PROPERTIES

RFID uses different frequencies which depend on kind of tag. Passive RFID can use high or

ultra high frequencies and microwaves can use only active RFID. With higher frequencies reaches
tags  higher  transmition  speeds,  but  it  reduces  possibility  work  through  hard  barrier  (materials).
Higher frequency signal has tendency to rebound back, whereas lower frequency signal is absorbed.
The  most  popular  is  frequency  13.56  MHz  and  chips  based  on  plastic  electronic.  Their  great
advantage is possibility be printed inside plastic substratum together with antenna.

Fig.  1. RFID  tag.

Source: IT NEWS, 2005.

I.  Logistyka

RADIO  FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS

25

One  scanner  can  support  up  to  1500  tags  per  second  if  they  transmit  256  bits  of  data.

Environment, where is a lot of RFID tags, can be overloaded, but in spite of this fact can be at the
same place also around million tags.

RFID antenna is produced from copper or aluminium wire, eventually from special conductive

ink.  Regarding  that  object  can  contain  more  RFID  tags,  but  it  is  necessary  to  prevent  signal
interference. For this purpose is necessary to recognize tags density.

Nowadays exists the smallest RFID tags in size 0.15 × 0.15 mm and thickness 7.5 µm (Michalík,

2006). In this size is of course integrated chip and antenna. This chip is successor previous version,
which has smaller size, its size was 0.4 × 0.4 mm.

Source:  Živé,  2006.

Fig.  2.  RFID  tags  and  kitchen  salt  crystals.

 4. APPLICATIONS

Application areas  of RFID  technology are wide. Huge  interest has  pharmaceutical industry,

which prefers this technology as way of action against drugs fraud.

Among  branches  with  the  biggest  opportunity  for  using  RFID  are  commerce,  aviation  and

defense. According to estimate Gartner company (IT NEWS, 2005), RFID technology will quick
achieve  in  health  service,  logistics  and  pharmaceutical  industry.  Although  logistics  centers  and
forwarding houses develop special effort, most of RFID technologies are not still on appropriate
level.

If  will  be  interest  in  this  technology  go  on,  we  can  soon  expect  its  wide  utilization.  RFID

technology  could  be  used  in  the  first  place  in  companies,  where  tracking  process  is  not  under
control of business computer applications, therefore should be developed completely new business
computer  applications.  Every  branch  will  have  own  requirements,  but  individual  branches  could
apply  own  individual  requirements.

RADIO  FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS

 I. Logistyka

26

List of today's application of RFID technology is available on Wikipedia website, eventually

on RFID Journal website.

5. SECURITY ASPECTS

Nowadays  is  the  biggest  problem  security of  information  and  communication  technologies.

It is exist  great  fear  coupled  with  loss of  privacy  or personal  data  and  their  unauthorized  usage.
Fear  from  unauthorized  data  usage  through RFID  technology  also  explore  European  committee
working party (Article 29 Working Party). Output of its work, WD 105, refer to basic principles of
Data protection issue and assumes recommendation for producers of RFID tags, scanners and also
for normalization organizations. New RFID tags already support partial or entire turn off function
(Pužmanová, 2006, p. 22).

6. CONCLUSION

RFID technology  is  in  the  middle  of the  interest.  It  is  expected that  expenses  on  necessary

hardware and software will be grow in years 2006 and 2007. Global expenses on RFID technology
was $ 504 millions in year 2005 and in comparison with year 2004 it is 39% increase. In year 2006
is expected sale of new licenses in value $ 751 million. Till 2010 are expected expenses to RFID
technology in value $ 3 billion USD.

Nowadays most of companies only explore real value of RFID technology there, where they

do not use bar codes. This is also reason, why will be used. In years 2006 - 2007 is expected greater
expansion  in  other  branches,  not  only  in commerce or sale.  RFID  is  not substitute  of  bar codes,
because  both  technologies  will  be  exist  together.  Users  can  choose  which  of  them  will  be  used
according to concrete requirements.

BIBLIOGRAPHY

[1]

CEMPÍREK, V. 2005, Nejnovější trend automatické identifikace, in: Logistika, 2005, vol. 11, no. 12,
p. 26-27. ISSN 1211-0957

[2]

IT NEWS. 2005. Gartner: Celosvetové výdavky na RFID prekročia v roku  2010 hranicu 3 miliárd
USD.  [online].  Bratislava  :  IT  NEWS,  2005-12-29,  [cit.  2006-04-11].  Available  on  Internet:
<http://www.itnews.sk/buxus_dev/generate_page.php?page_id=38028>  ISSN  1336-3581

[3]

MICHLÍK, M. 2006. Hitachi predstavilo najmenší čip na svete. [online]. Bratislava : Computer Press,
s.r.o., 2006-02-08, [cit. 2006-04-11]. Available on Internet:
<http://www.zive.sk/h/Spravy/AR.asp?ARI=116169> ISSN 1335-860X

[4]

PUŽMANOVÁ, R. 2006. Identifikace budoucnosti : RFID - základ internetu objektů. In: Connect!:
Nejlepší časopis pro IT profesionály, 2006, vol. 11, no. 3, p. 20-22. ISSN 1211-3085

[5]

RFID JOURNAL. 2006. FAQs : Q&A Section about RFID Uses & RFID Technology. [online]. Melville
(USA)  :  RFID  Journal,  LLC.,  2006-04-11,  [cit.  2006-04-11].  Available  on  Internet:  <http://
www.rfidjournal.com/faq>

[6]

WIKIPEDIA. 2006.  RFID. [online]. Wikipedia: The Free Encyclopedia, 2006-04-11, [cit. 2006-04-
11].  Available  on  Internet:  <http://en.wikipedia.org/wiki/RFID>

I.  Logistyka

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

27

1. SZKOLNICTWO 

ŚREDNIE

Na  Dolnym  Śląsku  zidentyfikowano  25  ośrodków  edukacyjnych  kształcących  na  poziomie

średnim  umożliwiających  uzyskanie  tytułu  specjalisty  lub  technika  w  zawodach  podlegających
KLASYFIKACJI  ZAWODÓW  SZKOLNICTWA  ZAWODOWEGO  o  profilu  kształcenia  wg
Załącznika  do  rozporządzenia  Ministra Edukacji Narodowej  i Sportu  z  dnia 8 maja  2004r.  (poz.
1195) w zawodach [oferta na rok szkolny 2005/2006]:

·

311 [06] Technik dróg i mostów kolejowych transportu

-

 311 [38] Technik transportu kolejowego transportu

-

 311 [45] Technik drogownictwa transportu

-

 311 [46] Technik automatyk sterowania ruchem kolejowym transportu

    Dotychczasowa nazwa zawodu - technik automatyki sterowania ruchem kolejowym.

·

311[47] Technik elektroenergetyk transportu szynowego transportu.

·

314 Pracownicy transportu morskiego, żeglugi śródlądowej i lotnictwa

-

 314[02] Technik żeglugi śródlądowej transportu

Krzysztof LEWANDOWSKI*

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE

NA ROK SZKOLNY 2006/2007

Artykuł  przedstawia  przegląd  logistyki  w  aglomeracji  Wrocławia  i  na  Dolnym  Śląsku

poruszając tematy: kształcenia w kierunku logistyka, transport i logistyka w pełnym zakresie
edukacji: szkół średnich,  wyższych, studiów podyplomowych i kursów dokształcających i
zawodowych.

Jednym  z  elementów  podejmowania  decyzji  i  lokalizacji  usług  logistycznych  jest

dostępność  wykwalifikowanych  kadr  z  wykształceniem  średnim  i  wyższym.  Firmy
świadczące  usługi  logistyczne  lub  pragnące  poszerzyć  swoją  ofertę  w  tym  kierunku,  są
zainteresowane  rozwijaniem  swoich  kadr  szczebla  wyższego  i  personelu  technicznego,
poszukując  w  tym  celu  oferty  dokształcania  na  studiach  podyplomowych  i  kursach
dokształcających  i  zawodowych.

Na  Dolnym  Śląsku  głównym  ośrodkiem kształcenia  jest  Wrocław,  głównie  w  zakresie

szkolnictwa wyższego, ale analiza oferty edukacyjnej wskazuje, że w innych miastach regionu
jest bogata oferta szkolnictwa  średniego  technicznego oraz kursów zawodowych.
Słowa  kluczowe:  logistyka,  kształcenie,  szkolnictwo,  kształcenie  logistyczne.

* Dr  inż.  Krzysztof  LEWANDOWSKI,  Zakład  Logistyki  i  Systemów  Transportowych  Politechniki

Wrocławskiej.

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

 I. Logistyka

28

- 314 [05] Technik mechanik lotniczy transportu
- 314 [06] Technik awionik transportu

·

342 Agenci  biur pomagających w  prowadzeniu działalności gospodarczej  i pośrednicy

handlowi

- 342 [02] Technik spedytor transportu
- 342 [04] Technik logistyk transportu

·

712 Robotnicy budowlani robót stanu surowego i pokrewni

- 

712 [05] Monter nawierzchni kolejowej transportu

·

833 Operatorzy pojazdów wolnobieżnych i pokrewni

- 833 [01] Mechanik maszyn i urządzeń drogowych transportu

Zestawienie  szkół  średnich  na  Dolnym  Śląsku  kształcących  w zawodach  wg  Załącznika  do

rozporządzenia  Ministra  Edukacji  Narodowej  i  Sportu  z  dnia  8  maja  2004r.  (poz.  1195)
przedstawiono w tabeli 1.

Tabela  1.  Szkoły  średnie  na  Dolnym  Śląsku  niepubliczne  z  uprawnieniami  i  publiczne.

Table  1.  Secondary  schools  (non-public  with  authorizations  and  public)  in  the  region  of  Lower  Silesia.

te

c

h

n

ik

 ż

e

g

lu

g

i

ś

ró

d

lą

d

o

w

e

j

p

u

b

li

c

z

n

o

ś

ć

te

c

h

n

ik

 s

p

e

d

y

to

r

te

c

h

n

ik

 l

o

g

is

ty

k

te

c

h

n

ik

 d

ro

g

o

w

n

ic

tw

a

m

o

n

te

r 

k

a

d

łu

b

ó

w

o

k

rę

to

w

y

c

h

m

o

n

te

r 

b

u

d

o

w

n

ic

tw

a

w

o

d

n

e

g

o

n

a

z

w

a

ty

p

 s

z

k

o

ły

m

ie

js

c

o

w

o

ś

ć

k

o

d

u

li

c

a

s

z

k

o

ła

NP
zup.

NP
zup.

NP
zup.

NP
zup.

NP
zup.

NP
zup.

Policealna
Szko

ła

„Ekonomicus”
we
Wroc

ławiu

Policealna
Szko

ła

„Ekonomicus”
we
Wroc

ławiu

Policealne
Studium
„CREO”

Policealne
Studium
„CREO”

Policealne
Studium
Biznesu
„SUKCES”

Policealne
Studium
Budowy
Dróg i
Mostów

ulica
ul.  Jana
W

ładysława

Dawida
9/11

ul.  Jana
W

ładysława

Dawida
9/11

ul.
Trzebnicka
42

ul.
Trzebnicka
42

ul.  T

ęczowa

60

ul.  T

ęczowa

60

50-527

50-527

50-230

50-230

53-603

53-603

Wroc

ław

Wroc

ław

Wroc

ław

Wroc

ław

Wroc

ław

Wroc

ław

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

[podbudowa
lp]

Szko

ły

policealne

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Policealna  Szko

ła

„Ekonomicus”  we
Wroc

ławiu

Policealna  Szko

ła

„Ekonomicus”  we
Wroc

ławiu

Policealne  Studium
„CREO”

Policealne  Studium
„CREO” dla
Doros

łych

Policealne  Studium
Biznesu  „SUKCES”

Szko

ła  Policealna

dla  Doros

łych

Policealne  Studium
Budowy  Dróg  i
Mostow

30

30

30

40

25

30

30

25

I.  Logistyka

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

29

NP
zup.

NP
zup.

NP
zup.

NP
zup.

NP
zup.

NP
zup.

NP
zup.

P

P

P

P

P

P

P

Policealne
Studium
Spedycji  i
Logistyki
„Wapol”

Regionalny
O

środek

Edukacji
Szko

ła

Policealna
we
Wroc

ławiu

Szko

ła

Europejska
„EuroCollege”

Szko

ła

Europejska
„EuroCollege”

Szko

ła

Europejska
„EuroCollege”

Szko

ła

Europejska
„EuroCollege”
w  Jeleniej
Górze

Szko

ła

Europejska
„EuroCollege”
w  Lubinie

Zespó

ł  Szkół

Budowlanych
im.  Gen.
Józefa  Bema

Zespó

ł  Szkół

im.
Tadeusza
Ko

ściuszki

Zespó

ł  Szkół

Nr 18

Zespó

ł  Szkół

Nr 18

Zespó

ł  Szkół

Nr 23

Zespó

ł  Szkół

Nr 23

Zespó

ł  Szkół

Nr 23

53-342

50-951

53-609

58-100

59-220

58-500

59-300

53-235

56-100

53-645

53-645

50-527

50-527

50-527

ul.
Komandorska
53 A/2B

ul.
Uniwersytecka
1

ul.
Fabryczna
29-31

ul.  Traugutta
5

ul.  Zielona
17

ul.  1-go
Maja  43

al.
Niepodleg

łości

31

ul.
Grabiszy

ńska

236

ul.  Tadeusza
Ko

ściuszki

27

ul.  M

łodych

Techników
58

ul.  M

łodych

Techników
58

ul.  Jana
W

ładysława

Dawida  9/11

ul.  Jana
W

ładysława

Dawida  9/11

ul.  Jana
W

ładysława

Dawida  9/11

Wroc

ław

Wroc

ław

Wroc

ław

Świdnica

Legnica

Jelenia
Góra

Lubin

Wroc

ław

Wo

łów

Wroc

ław

Wroc

ław

Wroc

ław

Wroc

ław

Wroc

ław

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Szko

ły

policealne

Zasadnicze
szko

ły

zawodowe

Szko

ły  poli-

cealne  [pod-
budowa  lp]

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Szko

ły  police-

alne  dla  doro-
s

łych   podbu-

dowa  lp]

Policealne  Studium
Spedycji  i  Logistyki
„Wapol”  we
Wroc

ławiu

Regionalny
O

środek  Edukacji

Szko

ła  Policealna

we  Wroc

ławiu

Szko

ła  Europejska

„EuroCollege”

Szko

ła  Policealna

dla Doros

łych  -

Szko

ła  Europejska

"EuroCollege"

Szko

ła  Europejska

„EuroCollege”

Szko

ła  Europejska

„EuroCollege”  w
Jeleniej  Górze

Szko

ła  Europejska

„EuroCollege”

Szko

ła  Policealna

dla Doros

łych  Nr 8

Szko

ła  Policealna

dla  Doros

łych

Szko

ła  Policealna

Nr 9

Zasadnicza  Szko

ła

Zawodowa  Nr  3

Szko

ła  Policealna

Nr 12 w  Zespole
Szkó

ł Nr  23

Szko

ła  Policealna  Nr

12  dla Doros

łych  w

Zespole Szkó

ł Nr 23

Szko

ła  Policealna

Nr 12 dla Doros

łych

w  Zespole  Szkó

ł  Nr

23

32

32

32

30

100

60

30

32

32

32

32

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

 I. Logistyka

30

30

15

35

30

30

30

30

32

30

30

30

32

P

P

P

P

P

P

P

P

P

P

P

Zespó

ł  Szkół

Nr 5 im.
Maksymiliana
Tytusa
Hubera

Zespó

ł  Szkół

Nr 5 im.
Maksymiliana
Tytusa
Hubera

Zespó

ł  Szkół

Ponad-
gimnazjalnych
Nr 10

Zespó

ł  Szkół

Samocho-
dowych

Zespó

ł  Szkół

Samochodo-
wych i
Budowlanych

Zespó

ł  Szkół

w  Bielawie

Zespó

ł  Szkół

w  Chróstniku

Zespó

ł  Szkół

w  Chróstniku

Zespó

ł  Szkół

w
Strzegomiu

Zespó

ł  Szkół

Zawodowych

Zespó

ł  Szkół

Zawodowych
im.
Bohaterów  II
Armii Wojska
Polskiego

ul.
Ogrodowa
2 A

ul.
Ogrodowa
2 A

ul.
Przywodna
1

ul.  S

łubicka

7

ul.
Piastowska
2 A

ul.  Stefana
Żeromskiego
41

Chróstnik
60

Chróstnik
60

ul. Krótka 6

ul.
Tadeusza
Ko

ściuszki

33

ul.
Bohaterów
II Armii
Wojska
Polskiego
16

58-306

58-306

58-304

59-220

67-200

58-260

59-311

59-311

58-150

59-920

59-900

Wa

łbrzych

Wa

łbrzych

Wa

łbrzych

Legnica

G

łogów

Bielawa

Lubin

Lubin

Strzegom

Bogatynia

Zgorzelec

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Technika

Technika

Szko

ły

policealne

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

Technika

Szko

ły

policealne  dla
doros

łych

[podbudowa
lp]

Technika

Licea
profilowane

Szko

ła  Policealna

dla  Doros

łych  przy

Zespole  Szkó

ł  Nr 5

im.  Maksymiliana
Tytusa   Hubera w
Wa

łbrzychu

Technikum Nr 2
przy  Zespole  Szkó

ł

Nr5 im.
Maksymiliana
Tytusa  Hubera  w
Wa

łbrzychu

Technikum Nr 7

Szko

ła  Policealna

Nr 4 w Legnicy

Szko

ła  Policealna

dla  Doros

łych

Szko

ła  Policealna

dla  Doros

łych

Szko

ła  Policealna

dla  Doros

łych

Technikum

Szko

ła  Policealna

dla  Doros

łych

Technikum

Liceum  Profilowane

Analiza  tabeli  1  wykazała  istnienie  na  terenie  Dolnego  Śląska  31  ośrodków  kształcenia  w

kierunku  transport  i  logistyka.  Dominującą  specjalnością  jest  technik  spedytor  przed  technikiem
logistykiem, zważyć należy na istnienie specjalistycznego kształcenia dla żeglugi śródlądowej oraz
drogownictwa.

                                                                                                                                    SUMA:      32      32     107    280    523  32

Źródło:  Kuratorium  Oświaty  i  Wychowania  Urzędu  Wojewódzkiego we  Wrocławiu.
Source:  Kuratorium  Oświaty  i  Wychowania  Urzędu  Wojewódzkiego  we  Wrocławiu.

I.  Logistyka

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

31

Bezwzględną dominację  ma Wrocław, 15 na 31 ośrodków kształcenia średniego na Dolnym

Śląsku.   Należy podkreślić  coraz silniejszą  pozycję niepublicznego  kształcenia policealnego   dla
dorosłych. Świadczyć może o tym duża oferta edukacyjna szkół niepublicznych, przedstawiona w
tabeli 2.

Tabela  2.  Szkoły  średnie  na  Dolnym  Śląsku  niepubliczne  z  uprawnieniami  i  bez  uprawnień  szkoły  publicznej.

Table  2.  Secondary  schools  (non-public  with  authorizations  and  without  authorization  of  public  school)  in  the  region  of  Lower

Silesia.

Źródło:  opracowanie  własne.

Source:  Author`s  own  elaboration.

Studium 
policealne 
zaoczne 

Transport i 
spedycja 

2 lata  Technik ds. 

transportu i 
spedycji 

1 

Regionalny O

środek 

Edukacji, NP. zup., 
Oddzia

ł w Jeleniej 

Górze 
ul. 1 Maja 27 
58- 500 Jelenia Góra 

Oferta 

Studium 
policealne 
zaoczne 

Logistyka 

2 lata  Technik 

logistyki 

Studium 
policealne 
wieczorowe/ 
zaoczne 

Logistyka 

1 rok  Specjalista 

logistyk 

2 

Policealne Studium 
Novum, NP. zup., 
ul. Prosta 16,  
53-509 Wroc

ław 

 

Studium 
policealne 
zaoczne 

Logistyka 

2 lata  Technik  

logistyk 

3 

Policealne studium 
„Kadra” NP. zup., 
ul. Podwale 57,  
50-039 Wroc

ław 

Policealne 
Studium 
Transportu 

Szko

ła dająca 

wykszta

łcenie 

średnie 
stacjonarna/ 
zaoczna 

 

2 lata  Technik  

spedytor 

4 

O

świata, NP. zup., 

ul. Ruska 46b 
Wroc

ław  

Policealne 
Studium 
Administracyjno- 
-Biurowe 
„O

świata” 

Studium 
policealne 
stacjonarne/ 
zaoczne 

Administracja 

2 lata  Technik 

administracji w 
specjalno

ści 

logistyka 

Szko

ła 

policealna, 
zaoczna  

Logistyka 

2 lata  Technik  

logistyk  

5 

Centrum Kszta

łcenia 

Kadr „Profesja”, NP 
Rynek 26/2, 50-101 
Wroc

ław 

 

Studium 
policealne 
zaoczne 

Logistyka 

1 rok  Specjalista  

ds. logistyki 

6 

Zachodnie Centrum 
Przedsi

ębiorczości 

„Wapol” , NP 
ul. Komandorska 
53A/2B  
53-342 WROC

ŁAW 

 

Studium 
policealne 
dzienne i 
zaoczne 

Spedycja i 
logistyka 

1 rok  Specjalista  

ds. logistyki i 
spedycji 

7 

Żak. Centrum Nauki i 
Biznesu, NP 
ul. Krupnicza 2/4 
50-075 Wroc

ław 

 

Szko

ła 

policealna, 
zaoczna 

Logistyka 

1 rok  specjalista  

ds. logistyki 

8 

Centrum Edukacji 
Kadr, Oddzia

ł 

Wroc

ław, NP 

ul.Mazowiecka 17, 
50-412 Wroc

ław 

 

Studium 
policealne 

Logistyka 

1 rok  Specjalista  

ds. logistyki 

9 

Centrum Kszta

łcenia 

Mened

żerów,  NP 

ul. Podwale 64,  
50-010 Wroc

ław 

Niepubliczne 
Studium 
Zawodowe 
 

Studium 
policealne 
stacjonarne/ 
wieczorowe/ 
zaoczne 

Handel 
zagraniczny z 
logistyk

ą 

1 rok   Specjalista  

ds. handlu 

Policealna 
Szko

ła 

Zawodowa 

Szko

ła 

dwuletnia 
stacjonarna/ 
zaoczna 

Logistyka 

2 lata  Technik  

logistyk 

10  AP Edukacja, NP 

Rynek 42-43/8   
50-116 WROC

ŁAW 

Policealna 
Szko

ła Rozwoju 

Zawodowego 

Szko

ła 

jednoroczna 
stacjonarna/ 
zaoczna 

Logistyka 

1 rok   Dyspozytor 

transportu 
samochodowe-
go 

 

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

 I. Logistyka

32

2. SZKO

ŁY AKADEMICKIE

Na terenie Dolnego Śląska zidentyfikowano 7 uczelni akademickich umożliwiających zdobycie

tytułu  licencjata,  inżyniera,  magistra  i  magistra  inżyniera.  Zestawienie  uczelni  akademickich
kształcących w kierunku transport i logistyka na Dolnym Śląsku przedstawiono w tabeli 3.

Tabela  3.  Szkoły  wyższe  na  Dolnym  Śląsku.

Table  3.  Colleges  in the  region  of  Lower  Silesia.

Lp.  Szko

ła 

Wydzia

ł  Kierunek  Specjalność 

Typ studiów 

Czas 
trwania 
studiów 
[semestr] 

Dyplom 

Organizacja i 
projektowanie 
systemów 
transportowych 

T

ra

n

s

p

o

rt

 

Technika i ekologia 
transportu 

Magisterskie 
jednolite 
dzienne 

10  

magister 
in

żynier 

Magisterskie 
jednolite 
dzienne 

10  

magister 
in

żynier 

Logistyka 

Uzupe

łniające 

zaoczne 
magisterskie  

5  

magister 
in

żynier 

M

e

c

h

a

n

ic

z

n

y

 

Z

a

rz

ą

d

z

a

n

ie

 i

 i

n

ży

n

ie

ri

a

 

p

ro

d

u

k

c

ji

 

Zarz

ądzanie 

logistyczne 

Uzupe

łniające 

zaoczne 
magisterskie 
dla osób po 
licencjacie 

5  

magister 
in

żynier 

Magisterskie 
dzienne 
jednolite, 

10  

magister 
in

żynier 

Magisterskie 
uzupe

łniające 

dzienne, 
Magisterskie 
uzupe

łniające 

zaoczne 

4/5  

magister 
in

żynier 

1 

Politechnika 
Wroc

ławska 

Wyb. 
Wyspia

ńskiego 

27 
50-370 Wroc

ław 

In

fo

rm

a

ty

k

i 

i 

Z

a

rz

ąd

z

a

n

ia

 

Z

a

rz

ą

d

z

a

n

ie

 i

 m

a

rk

e

ti

n

g

 

Zarz

ądzanie 

przedsi

ębiorstwem- 

zarz

ądzanie 

logistyczne 

In

żynierskie 

dzienne 
jednolite 

8  

in

żynier  

1.1  Politechnika 

Wroc

ławska, 

Zamiejscowy 
O

środek 

Dydaktyczny 
w Jeleniej 
Górze 
plac Piastowski 
27 
58-560 Jelenia 
Góra 

M

e

c

h

a

n

ic

z

n

y

 

T

ra

n

s

p

o

rt

 

 

In

żynierskie 

dzienne 
jednolite 

8  

in

żynier  

Magisterskie 
jednolite 
dzienne  

8/11  

magister 

Zaoczne 
magisterskie 

8/11  

magister 

2 

Akademia 
Ekonomiczna 
we Wroc

ławiu 

ul.Komandorska 
118/120  
53-345 Wroc

ław 

 

Z

a

rz

ą

d

z

a

n

ia

 i

 

In

fo

rm

a

ty

k

i 

Z

a

rz

ą

d

z

a

n

ie

 i

 

m

a

rk

e

ti

n

g

 

Logistyka 

Magisterskie 
uzupe

łniające 

zaoczne 

3/4   

magister 

 

I.  Logistyka

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

33

Analiza  tabeli  3  wykazała  istnienie  na  terenie  Dolnego  Śląska  bezwzględną  dominację

Wrocławia,  6  na  7  ośrodków  kształcenia  wyższego  na  Dolnym  Śląsku,  drugą  pozycję  zajmuje
Legnica z jedną uczelnią z dwoma wydziałami i z trzema specjalnościami na poziomie inżynierskim,
a ostatnie Jelenia Góra, gdzie jest Filia Politechniki Wrocławskiej z jednym kierunkiem kształcenia
na  poziomie  inżynierskim.

Źródło:  opracowanie  własne.

Source:  author`s  own  elaboration.

Magisterskie 
jednolite 

10  

magister 

Magisterskie 
uzupe

łniające 

dzienne, 
Magisterskie 
uzupe

łniające 

zaoczne 

4  

magister 

3 

Wy

ższa Szkoła 

Zarz

ądzania 

"Edukacja"  
ul. Krakowska 
56-62 
50-425 Wroc

ław 

 

Z

a

rz

ą

d

z

a

n

ie

 i

 m

a

rk

e

ti

n

g

 

Zarz

ądzanie w 

logistyce 
 

Licencjackie 
dzienne, 
Licencjackie 
zaoczne, 

6  

licencjat 

Logistyka 
 

4 

Mi

ędzynarodowa 

Wy

ższa Szkoła 

Logistyki i 
Transportu we 
Wroc

ławiu: 

ul. So

łtysowicka 

19B 
51-168 Wroc

ław 

L

o

g

is

ty

k

i 

i 

T

ra

n

s

p

o

rt

u

 

 

Transport i 
spedycja 

Licencjackie 
dzienne, 
Licencjackie 
zaoczne 

6  

licencjat 

5 

Wy

ższa Szkoła 

Bankowa 
ul. Fabryczna 
29-31 
53-609 Wroc

ław 

F

in

a

n

s

ó

w

 i

 

Z

a

rz

ąd

z

a

n

ia

 

F

in

a

n

s

e

 i

 

b

a

n

k

o

w

o

ść

 

Finanse i handel 
mi

ędzynarodowy 

– logistyka 
mi

ędzynarodowa 

Licencjackie 
dzienne, 
Licencjackie 
zaoczne 

6  

licencjat 

6 

Wy

ższa Szkoła 

Zarz

ądzania i 

Bankowo

ści w 

Poznaniu, Filia 
we Wroc

ławiu  

ul. 

Św. 

Antoniego 24a 
50-073 Wroc

ław,  

 

Z

a

rz

ą

d

z

a

n

ie

 i

 m

a

rk

e

ti

n

g

 

Logistyka 

Licencjackie 
dzienne, 
Licencjackie 
zaoczne, 
Licencjackie 
eksternistyczne 
Licencjackie 
eksternistyczne 
realizowane za 
pomoc

ą 

Internetu 

6  

licencjat 

Logistyka i 
technologia 
transportu 

T

ra

n

s

p

o

rt

u

 

 

Eksploatacja 
pojazdów i 
urz

ądzeń 

transportowych 

In

żynierskie 

dzienne, 
In

żynierskie 

zaoczne 

8  

in

żynier 

7 

Wy

ższa Szkoła 

Mened

żerska w 

Legnicy 
ul. Reymonta 21 
59-220 Legnica 

Z

a

rz

ą

d

z

a

n

ia

 i

 

M

a

rk

e

ti

n

g

u

 

 

In

żynieria 

zarz

ądzania 

transportem 

In

żynierskie 

zaoczne 

8  

in

żynier 

 

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

 I. Logistyka

34

3. STUDIA PODYPLOMOWE

Zestawienie  ośrodków  oferujących  studia  podyplomowe  na  rok  akademicki  2005/2006

adresowane  do  absolwentów  szkół  wyższych  i  dla  średniej  i  wyższej  kadry  firm  wskazuje  tylko
Wrocław jako miejsce dokształcania [tabela 4].

Tabela  4.  Studia  podyplomowe    we  Wrocławiu.

Table  4.  Postgraduate  studies  in  Wroclaw.

Źródło:  opracowanie  własne.

Source:  author`s  own  elaboration.

Lp.  Szko

ła 

Wydzia

ł  Kierunek  Specjalność 

Czas 
trwania 
studiów 

Ilo

ść 

godzin 

Koszt 
PLN 

1 

Akademia 
Ekonomiczna 
we Wroc

ławiu 

ul.Komandorska 
118/120  
53-345 Wroc

ław 

ZAK

ŁAD 

SZKOLENIA 
I EKSPERTYZ  
Polskiego 
Towarzystwa 
Ekonomicznego  
PETEKS Sp. z 
o.o.  
ul. 

Łaciarska 

28, 50-146 
Wroc

ław 

Z

a

rz

ą

d

z

a

n

ia

 i

 I

n

fo

rm

a

ty

k

i 

Z

a

rz

ą

d

z

a

n

ie

 i

 m

a

rk

e

ti

n

g

 

Zarz

ądzanie 

logistyczne 
przedsi

ębiorstwem 

2 
semestry 

160 

3790 

Logistyka 
mi

ędzynarodowych 

łańcuchów dostaw, 

Logistyka w handlu 
i dystrybucji 
Systemy 
logistyczne 
transportu 
bliskiego i 
magazynowania 

2 
 

Mi

ędzynarodowa Wyższa Szkoła 

Logistyki i Transportu we 
Wroc

ławiu: 

ul. So

łtysowicka 19B 

51-168 Wroc

ław 

 
 

 

 

Logistyka odpadów 
komunalnych, 
motoryzacyjnych, 
niebezpiecznych 

2 
semestry 

160 

3600 

3 

Wy

ższa Szkoła Zarządzania 

„Edukacja”  
ul. Krakowska 56-62 
50-425 Wroc

ław 

 

Z

a

rz

ą

d

z

a

n

ie

 i

 

m

a

rk

e

ti

n

g

 

Zarz

ądzanie w 

logistyce 
 

2 
semestry 

220 

2400 

4 

Wy

ższa Szkoła Bankowa 

ul. Fabryczna 29-31 
53-609 Wroc

ław 

 

 

Logistyka w 
biznesie 

2 
semestry 

192 

3600 

5 

Wy

ższa Szkoła Informatyki i 

Zarz

ądzania Copernicus we 

Wroc

ławiu 

ul. Inowroc

ławska 56,  

53-648 Wroc

ław 

 

 

Zarz

ądzanie 

infrastruktur

ą 

transportowa 

2 
semestry 

240 

3600 

 

I.  Logistyka

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

35

4. KURSY DOKSZTA

ŁCAJĄCE I ZAWODOWE

Na Dolnym Śląsku zidentyfikowano 11 instytucji zajmujących się dokształcaniem zawodowym

personelu średniego i technicznego. Zestawienie ofert kształcenia zawodowego na Dolnym Śląsku
przedstawiono w tabeli 5.

Tabela  5.  Kursy  dokształcające  i  zawodowe  na  Dolnym  Śląsku.

Table  5.  Training,  impraning  and  vocational  courses  in  the  region  of  Lower  Silesia.

Lp. 

Oferent 

Kurs 

opis 

Ilo

ść 

godzin 

Koszt 

PLN 

1 

CL Consulting i 
Logistyka Sp. z 
o.o. 
plac 

Św. Macieja 2 

50-244 Wroc

ław 

Kurs dokszta

łcający 

przy Policealnym  
Studium  Zawodowym  
Spedytorów 

Szkolenie przygotowuj

ące do 

uzyskania certyfikatu kom petencji 
zawodowych przewo

źnika 

drogowego CPC - Certyfikat 
Kom petencji Zawodowych 

30 

 

Kontrole drogowe 
oraz w 
przedsi

ębiorstwie w 

świetle ustawy o 
transporcie 
drogowym , ustawy o 
czasie pracy 
kierowców i 
rozporz

ądzeń 

obowi

ązujących w UE  

 

 

320 

2 

O

środek Szkolenia 

Zawodowego 
„BPF” 
 ul. Nowowiejska 
23 
 50-314 Wroc

ław 

KURSY ADR – 
PRZEW ÓZ 
M ATERIA

ŁÓW 

NIEBEZPIECZN YCH.  

Kursy podstawowe i specjalistyczne 
oraz dokszta

łcające w zakresie 

przewozu drogowego towarów 
niebezpiecznych wszystkich klas 

8,16,24 

180-

450 

3 

O

środek 

Kszta

łcenia i 

Doskonalenia 
Zawodowego 
„Edukacja” sp. z 
o.o. we Wroc

ławiu 

ul. Krakowska 56-
62 
50-425 Wroc

ław 

 

Kierowca wózków jezdniowych z 
nap

ędem silnikowym 

3-4tyg. 

550 

Elem enty system u  logistycznego 
Strategiczna rola  logistyki w skali 
m ikro i m akro 
Struktura  organizacyjna  logistyki  
w  przedsi

ębiorstwie   

Obs

ługa  klienta  jako czynnik 

konkurencyjno

ści 

Organizacja dostaw 
Zarz

ądzanie zapasami  i 

przep

ływami materiałowymi w 

logistyce 
Funkcjonowanie m agazynów w 
przedsi

ębiorstwie 

System y  inform acyjne 
wspom agaj

ące logistykę 

przedsi

ębiorstwa 

4 

Firm a „Gosiewski - 
Szkolenia i 
Doradztwo”  
ul. Boles

ławiecka 

13/25, 
53-614 Wroc

ław 

 

Zarz

ądzanie logistyką 

Problem y z wdra

żaniem  logistyki  

do  przedsi

ębiorstwa   

 

 

Zarz

ądzanie logistyczne 

przedsi

ębiorstwem  

Zarz

ądzanie logistyczne zapasami 

Zarz

ądzanie logistyczne 

m agazynam i 
Koszty logistyczne w 
przedsi

ębiorstwie 

Logistyka jako narz

ędzie poprawy 

konkurencyjno

ści przedsiębiorstwa 

Wprowadzenie do zarz

ądzania 

logistycznego i logistyki 
zaopatrzenia 
Warsztaty w zakresie zapasów 

Obs

ługa klienta - zarządzanie 

logistyczne firm

ą 

Kom pleksowe warsztaty dla s

łużb 

zaopatrzeniowych 

5 

Przybyli

ński - 

Trening Doradztwo 
i Szkolenia Robert 
Przybyli

ński, 

ul. Kazim ierza 
Wielkiego 7, 
50-077 Wroc

ław 

Logistyka 

Wykorzystanie Internetu w 
przedsi

ębiorstwie - szkolenie oraz 

prezentacja m ultimedialna 

 

 

 

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

 I. Logistyka

36

6 

CENTRUM 
SZKOLENIOWE 
„abor" ul. 

Łąkowa 8 

50-036 Wroc

ław 

Logistyka w 
zarz

ądzaniu 

 

 

 

Opodatkowanie 
dzia

łalności 

przewozowej i 
spedycyjnej w 2005 r. 

 

6 

330 

7 

Towarzystwo 
Naukowe 
Organizacji i 
Kierownictwa 
- Oddzia

ł we 

Wroc

ławiu 

pl. Solny 14 
50-062 Wroc

ław 

Opodatkowanie 
przewozów miejskich, 
podmiejskich i 
okazjonalnych 

 

6 

310 

8 

Legnicki Zak

ład 

Doskonalenia 
Zawodowego 
ul. 
D.Ch

łapowskiego 

13, 59-220 Legnica  

Kurs operatorów 
wózków wid

łowych + 

uprawnienia na 
wymian

ę butli 

gazowych 

Celem kursu jest uzyskanie 
uprawnie

ń dających prawo do 

kierowania wózkami jezdniowymi z 
nap

ędem silnikowym następujących 

typów:  
- na

ładowne,  

- unosz

ące,  

- podno

śnikowe,  

- ci

ągnikowe,  

- specjalne,  
- dodatkowe uprawnienia do 
wymiany butli gazowych w wózkach 
zasilanych gazem.  

63 

390 

9 

O

środek 

Centralnego 
Szkolenia 
Maszynistów 
Ministerstwa 
Gospodarki 
ul. Orzechowa 2 
50-540 Wroc

ław, 

Operator maszyn 
budowlanych i 
drogowych kl. III 

 

 

 

10 

Rada Federacji 
Stowarzysze

ń 

Naukowo-
Technicznych  
Naczelnej 
Organizacji 
Technicznej 
Zag

łębia 

Miedziowego  
ul. Z

łotoryjska 87 

59-220 Legnica 

Obs

ługa dźwigów, 

podno

śników, suwnic 

 

 

 

Kierowca wózków jezdniowych z 
nap

ędem silnikowym 

67 

540 

11 

O

świata  

ul. Ruska 46b 
53-508 Wroc

ław 

 

Nowoczesny magazynier 

35 

250 

KURSY Z ZAKRESU 
HANDLU I 
ŚWIADCZENIA 
US

ŁUG   

Magazynier 

12 

Dolno

śląski Zakład 

Doskonalenia 
Zawodowego we 
Wroc

ławiu,  

ul. Biskupia 10a, 
50-148 Wroc

ław 

KURSY Z ZAKRESU 
PRAWA JAZDY, 
TRANSPORTU 
DROGOWEGO 

- Dla osób ubiegaj

ących się o prawo 

jazdy kat. A, B, C, E-B, C-E,T  
- Dla kierowców wózków 
jezdniowych o nap

ędzie 

spalinowym, akumulatorowym w 
transporcie wewn

ątrzzakładowym  

- Dla kierowców przewo

żących 

materia

ły niebezpieczne ADR (kurs 

podstawowy, kursy specjalistyczne)  
- Dla osób uprawnionych do 
wykonywania bada

ń technicznych w 

stacjach kontroli pojazdów,  
- Z zakresu ratownictwa drogowego 

 

 

Obs

ługa wózków 

jezdniowych  

12.1  DZDZ Wroc

ław, 

O

środek 

Kszta

łcenia 

Zawodowego w 
Boles

ławcu 

ul.J.Pi

łsudskiego1B, 

59-700 Boles

ławiec 

Przewóz towarów 
niebezpiecznych 

 

 

 

 

I.  Logistyka

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

37

Przewóz towarów 
niebezpiecznych  
Samochodowe kat. B; 

Dla kierowców wózków 
jezdniowych transportu 
wewn

ątrz zakładowego 

12.2  DZDZ Wroc

ław, 

O

środek 

Kszta

łcenia 

Zawodowego w 
Dzier

żoniowie 

ul. 

Świdnicka 35,  

58-200 Dzier

żoniów 

Obs

ługa suwnic i 

elektrowci

ągów 

 

 

 

Przewóz towarów 
niebezpiecznych  

Kierowca wózków 
jezdniowych 
Obs

ługa dźwigów towarowo-  

-osobowych 

Obs

ługa suwnic 

12.3  DZDZ Wroc

ław, 

O

środek 

Kszta

łcenia 

Zawodowego w 
G

łogowie 

ul. Jedno

ści 

Robotniczej 46,  
67-200 G

łogów 

Obs

ługa dźwigów towarowo-  

-osobowych 

 

 

 

Kierowców wózków jezdnych 
nap

ędzanych 

akumulatorowych i 
spalinowych  
Pracownik magazynowy ze 
znajomo

ścią komputera i 

obs

ługą wózków jezdnych 

nap

ędzanych 

akumulatorowych i 
spalinowych 
Przewóz towarów 
niebezpiecznych 
Operator kombajnów 
zbo

żowych 

Prawa jazdy dla kandydatów 
na kierowców 
Obs

ługa dźwigów towarowo- 

-osobowych 

12.4  DZDZ Wroc

ław, 

O

środek 

Kszta

łcenia 

Zawodowego w 
Jaworze 
ul. Kolejowa 12,  
59-400 Jawor 

Obs

ługa suwnic 

 

 

 

Magazynier 
Przewóz towarów 
niebezpiecznych  

12.5  DZDZ Wroc

ław, 

O

środek 

Kszta

łcenia 

Zawodowego w 
Jeleniej Górze 
ul. 1 Maja 27,  
58-500 Jelenia 
Góra 

Operator wózków wid

łowych 

z nap

ędem elektrycznym i 

spalinowym 

 

 

 

Obs

ługa dźwigów i suwnic  

Obs

ługa dźwigów towarowo-  

-osobowych 

12.6  DZDZ Wroc

ław, 

O

środek 

Kszta

łcenia 

Zawodowego w 
K

łodzku 

ul. Warty 6,  
57-300 K

łodzko 

Przewóz towarów 
niebezpiecznych 

 

 

 

Pracownik magazynowy ze 
znajomo

ścią komputera i 

obs

ługą wózków jezdnych 

nap

ędzanych 

akumulatorowych i 
spalinowych 
Kierowca wózków jezdnych 
nap

ędzanych 

akumulatorowych i 
spalinowych  
Przewóz materia

łów 

niebezpiecznych 
Obs

ługa dźwigów towarowo-  

-osobowych  

12.7  DZDZ Wroc

ław, 

O

środek 

Kszta

łcenia 

Zawodowego w 
Legnicy 
ul. Muzealna 2,  
59-220 Legnica 

Obs

ługa suwnic 

 
 

 

 

 

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

 I. Logistyka

38

12.8  DZDZ Wroc

ław, 

O

środek 

Kszta

łcenia 

Zawodowego w 
Kamiennej Górze 
ul. Karola Miarki 27, 
58-400 Kamienna 
Góra, 

Kierowca wózków 
akumulatorowo-spalinowych 

 

 

 

Przewóz towarów 
niebezpiecznych w 
transporcie drogowym  
Kierowca wózków wid

łowych 

12.9  DZDZ Wroc

ław, 

O

środek 

Kszta

łcenia 

Zawodowego w 
Lubinie 
ul. M. Sk

łodowskiej 

14, 59-300 Lubin 

Prawa jazdy kat. B 

 

 

 

Obs

ługa dźwigów towarowo-  

-osobowych 
Przewóz towarów 
niebezpiecznych w 
transporcie drogowym  

12.10  DZDZ Wroc

ław, 

O

środek 

Kszta

łcenia 

Zawodowego w 
Ole

śnicy 

ul. M

łynarska 3,  

56-400 Ole

śnica 

Kierowca wózków jezdnych 

 

 

 

Kierowca wózków 
akumulatorowych i 
spalinowych   
Dla kandydatów na 
kierowców kat. B 
Przewóz towarów 
niebezpiecznych 
Obs

ługa dźwigów towarowo- 

-osobowych  

12.11  DZDZ Wroc

ław, 

O

środek 

Kszta

łcenia 

Zawodowego w 
O

ławie 

ul. 1 Maja 44,  
55-200 O

ława 

Obs

ługa suwnic 

 

 

 

Przewóz towarów 
niebezpiecznych  
Kierowca wózków 
akumulatorowo-spalinowych 
Obs

ługa dźwigów towarowo- 

-osobowych  
Obs

ługa suwnic 

12.12  DZDZ Wroc

ław, 

O

środek 

Kszta

łcenia 

Zawodowego w 
Świdnicy 
ul. Letnia 13,  
58-100 

Świdnica 

Sprzedawca - kasjer - 
magazynier 

 

 

 

Kierowca wózków jezdnych 
akumulatorowych i 
spalinowych  
Kandydatów na kierowców 
kat. B 
Przewóz towarów 
niebezpiecznych  
     - podstawowe  
     - specjalistyczne 
Obs

ługa drobnego sprzętu 

budowlanego (betoniarki, 
wci

ągarki, żurawiki i inne)  

Brukarz z uprawnieniami do 
obs

ługi drobnego sprzętu i 

urz

ądzeń drogowych 

12.13  DZDZ Wroc

ław, 

O

środek 

Kszta

łcenia 

Zawodowego w 
Wa

łbrzychu 

ul. Wa

ńkowicza 7, 

58-304 Wa

łbrzych 

Obs

ługa dźwigów towarowo- 

-osobowych 

 

 

 

Kierowca wózków wid

łowych i 

akumulatorowych o nap

ędzie 

elektrycznym i spalinowym   
 Dla kombajnistów 
Obs

ługa średniego sprzętu 

drogowego i budowlanego 
Obs

ługa dźwigów towarowo- 

-osobowych 
Obs

ługa suwnic 

12.14  DZDZ Wroc

ław, 

O

środek 

Kszta

łcenia 

Zawodowego w 
Z

ąbkowicach 

Śląskich 
ul. Legnicka 25,  
57-200 Z

ąbkowice 

Śląskie 

Dla konserwatorów d

źwigów 

 

 

 

 

I.  Logistyka

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

39

Analiza  tabeli  5  wykazuje  dominację  Wrocławia  w  zakresie  dokształcania  na  kursach

zawodowych  i  teoretycznych,  ale  warto  podkreślić  prym  Dolnośląskiego  Zakładu  Doskonalenia
Zawodowego  we  Wrocławiu,  DZDZ  Wrocław,  którego  ośrodki  zamiejscowe  zapewniają
dokształcanie personelu transportu wewnątrzzakładowego w całym regionie Dolnego Śląska.

WNIOSKI

Analiza  kształcenia  kadr  dla  firm  logistycznych  na  Dolnym  Śląsku  wskazuje  na  dominację

Wrocławia jako  głównego centrum edukacyjnego  w zakresie  szkół średnich, wyższych  i studiów
podyplomowych.

Przedstawiona  analiza  kształcenia  na  Dolnym  Śląsku  ma  w  założeniu  być  pomocą  dla

młodzieży pogimnazjalnej, chcącej kształcić się w przedmiotach logistycznych, jak i służyć pomocą
służbom personalnym firm  logistycznych w kierowaniu kadr  każdego  szczebla na dokształcanie.

LOGISTICS EDUCATION AT LOWER SILESIA

The  situation  of  logistics  of  Wrocław  city  and  Dolny  Śląsk  region  in  subject  of  education  in  logistics,
transport and sedition at secondary, higher school, post diploma studies and vocational courses.
Key words: logistics, education, logistic education.

Źródło:  opracowanie  własne.

Source:  author`s  own  elaboration.

Obs

ługa dźwigów towarowo- 

-osobowych  
Obs

ługa suwnic 

Przewóz towarów 
niebezpiecznych w 
transporcie drogowym  

12.15  DZDZ Wroc

ław, 

O

środek 

Kszta

łcenia 

Zawodowego w 
Z

łotoryi 

ul. Wojska 
Polskiego 50,  
59-500 Z

łotoryja 

Prawa jazdy kat. A, B, E-B, E-
C 

 

 

 

Obs

ługa suwnic, dźwigów, 

wci

ągarek 

12.16  DZDZ Wroc

ław, 

O

środek 

Kszta

łcenia 

Zawodowego we 
Wroc

ławiu nr II 

al. Wi

śniowa 81,  

53-120 Wroc

ław 

Kierowca wózka jezdniowego 
z nap

ędem silnikowym 

 

 

 

Prawa jazdy kategorii B. 

12.17  DZDZ Wroc

ław, 

O

środek 

Kszta

łcenia 

Zawodowego we 
Wroc

ławiu nr III 

Rynek 25,  
53-101 Wroc

ław 

Przewóz towarów 
niebezpiecznych (ADR) 
   - podstawowy, 
   - specjalistyczny - przewóz 
w cysternach, 
   - specjalistyczny - przewóz 
materia

łów wybuchowych, 

   - specjalistyczny - przewóz 
materia

łów 

promieniotwórczych, 
   - doskonal

ący w zakresie 

ww. kursów dla kierowców, 
którzy wcze

śniej uzyskali 

uprawnienia do przewozu 
towarów niebezpiecznych 

 

 

 

 

I.  Logistyka

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

41

Do  niedawna  liczba  pasażerów  korzystających  z  transportu  lotniczego,  zarówno  w  celach

turystycznych, jak i biznesowych, stanowiła niewielki odsetek w ogólnym transporcie pasażerskim
w  Polsce.  Sytuacja  ta  uległa  wyraźnej  zmianie  na  skutek  deregulacji  rynku  usług  lotniczych
i  począwszy  od  2003  r.  dynamicznie  wzrasta  rola  transportu  lotniczego  w  obsłudze  ruchu
pasażerskiego w Polsce.

Przystąpienie  Polski  do  UE  1  maja  2004  r.  i  realizacja  zasad  polityki  otwartego  nieba

doprowadziło  nie  tylko  do  zwiększenia  siatki  połączeń,  ale  także  do  wzrostu  ruchu  lotniczego,
w tym głównie pasażerskiego. Liczba obsłużonych pasażerów w polskich portach w 2005 r. wzrosła
prawie o 30%, dając łączną liczbę 11,6 mln przewiezionych osób. Usytuowało to Polskę, według
prognoz  IATA,  na  pozycji  jednego  z  najszybciej  rozwijających  się  rynków  usług  lotniczych
w  najbliższych  latach.

Marta PILARCZYK*

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE

RUCHU  PASA

ŻERSKIEGO

Udział transportu lotniczego w obsłudze ruchu pasażerskiego w Polsce, zarówno w celach

turystycznych,  jak  i  biznesowych,  do  niedawna  stanowił  niewielki  odsetek  w  ogólnym
transporcie pasażerskim w Polsce. Przystąpienie Polski do UE w 2004 r. i związane z tym
objęcie polskiego rynku usług lotniczych polityką „otwartego nieba” zapoczątkowało proces
demonopolizacji rynku wspierany dodatkowo rosnącym popytem na usługi lotnicze w Polsce.
Zapoczątkowane  zmiany  w  obsłudze  potoków  pasażerskich  przełożyły  się  również  na
przekształcenia w strukturze przewozów, w efekcie systematycznie wzrasta rola regionalnych
portów lotniczych. Liczba obsłużonych pasażerów w polskich portach w 2005 r. w stosunku
do roku poprzedniego wzrosła prawie o 30%, dając łączną liczbę 11,6 mln przewiezionych
pasażerów.  Do  przemian  w  znacznym  stopniu  przyczyniła  się  ekspansja  zagranicznych
przewoźników  niskokosztowych  (low-cost  carriers  -  LCCs).  Według  prognoz  Urzędu
Lotnictwa  Cywilnego  oraz  IATA,  porty  regionalne  będą  w  stanie  obsłużyć  w  2030  roku
nawet 63,7 mln. Wymaga to jednak znacznych inwestycji zarówno w rozwój infrastruktury
lotniskowej,  które  mają  na  celu  obsłużenie  zwiększonego  przepływu  pasażerów  jak
i nawigacyjnej, związanej z większą liczbą samolotów.
Słowa kluczowe: transport, transport lotniczy, porty, porty lotnicze, ruch pasażerski.

* Mgr Marta PILARCZYK, Katedra Gospodarki Światowej i Transportu Morskiego Wydziału Zarządzania

i  Ekonomiki  Usług  Uniwersytetu  Szczecińskiego.

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

 I. Logistyka

42

Do tej porty  dostępność  usług  lotniczych dla polskich  nabywców była ograniczona  wysoką

ceną za przeloty, jaką oferował PLL LOT na trasach międzykontynentalnych i jego spółki zależnej
euroLOT  na trasach  krajowych, a  rozwój  regionalnych portów  lotniczych hamowała  dominująca
pozycja centralnego portu lotniczego Okęcie.

Do przemian na „polskim niebie” i rewitalizacji działalności portów regionalnych w znacznym

stopniu  przyczyniła  się  ekspansja  przewoźników  niskokosztowych  (LCCs),  którzy  najczęściej
korzystają  z  lotnisk  oddalonych  o  kilkanaście,  a  nawet  kilkadziesiąt  kilometrów  od  dużych
aglomeracji.

Porty lotnicze stanowią podstawowy element infrastruktury transportu lotniczego, a ich oferta

jest  sumą  ofert  lądujących  i  startujących  na  ich  terenie  przewoźników.  Stanowią  one  nie  tylko
część  infrastruktury  transportowej  kraju,  ale  przede  wszystkim  wielofunkcyjne  organizmy
determinujące  awans  techniczny,  cywilizacyjny  i  społeczno-gospodarczy  regionów,  w  jakich  są
zlokalizowane. Porty lotnicze  umożliwiają dostępność komunikacyjną regionu,  wpływają na jego
atrakcyjność  turystyczną  oraz  inwestycyjną,  generują  miejsca  pracy  w  obszarze  działania  i  poza
nim

1

  oraz  zwiększają  mobilność  społeczeństwa.

Polskie  lotniska  stanowią  podstawowy  element  infrastruktury  transportu  lotniczego,  a  ich

oferta jest sumą ofert lądujących i startujących na ich terenie przewoźników. Istotną rolę odgrywa
tu przepustowość (operacji lotniczych, pasażerów, ładunków), wyposażenie w systemy nawigacji,
możliwość  bezpiecznego  wykonania  operacji,  dostępność  transportowa  -  wszystkie  te  czynniki
mają wpływ na wybór trasy podróżnego.

2

 Infrastruktura lotnicza w Polsce obejmuje obecnie:

3

1

Szacuje  się, że milion  obsługiwanych pasażerów stworzy zatrudnienie  dla około  tysiąca osób w porcie
lotniczym i czterech tysięcy poza nim. A każde 100 tys. odwiedzających to napływ 30 mln USD do kas
hotelarzy, restauratorów, sklepikarzy i miast.

2

FILARSKA A., GERTZ J., Stan i perspektywy rozwoju lotnisk regionalnych w  Polsce, [w:] Transport
morski  i  lotniczy  w  obsłudze  ruchu  pasażerskiego.  Praca  zbiorowa  pod  red.  Henryka  Salmonowicza,
Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu  Szczecińskiego, Szczecin 2005, s.  253

3

Informacje o kierunkach rozwoju lotnictwa cywilnego do roku 2010, Ministerstwo Infrastruktury, Warszawa
2003, s.7.

Rys. 1. Kraje o  najszybszym wzroście  ruchu lotniczego  w latach  2005-2009 w  %.

Fig. 1. Countries with the fastest growth  of air  traffic In years  2005-2009  in  percents.

Źródło:  IATA  (International  Air Transport  Association)
Source:  IATA  (International  Air  Transport  Association)

 

11,2%

 

9,6%

 

9,5%

 

9,2%

 

8,9%

 

0

 

0,02

 

0,04

 

0,06

 

0,08

 

0,1

 

0,12

 

Polska 

 

Chiny

 

Czechy

 

Katar

 

Turcja

 

I.  Logistyka

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

43

1.

1  centralny  port  lotniczy:  Centralny  Międzynarodowy  Port  Lotniczy  Warszawa  Okęcie  im.
Fryderyka  Chopina;

2.

1 port lotniczy regionalny główny: Kraków-Balice im. Jana Pawła II;

3.

10 portów  lotniczych regionalnych:

·

Gdańsk-Rębiechowo,

·

Katowice-Pyrzowice,

·

Poznań-Ławica,

·

Wrocław-Starachowice,

·

Szczecin-Goleniów,

·

Rzeszów-Jasionka,

·

Bydgoszcz-Szwederowo,

·

Łodź-Lublinek,

·

Zielona  Góra-Babimost,

·

Szczytno-Szymany.

4.

42 lokalne porty lotnicze oraz infrastrukturę ruchu lotniczego.

Systematyzacja lotnisk (zgodnie z kryteriami sieci TEN - Trans European Network) odbywa

się na podstawie wielkości przewozów pasażerskich i towarowych, liczby wykonywanych operacji
lotniczych, odległości od innych portów lotniczych oraz prognoz ruchowo-przewozowych.

W  celu  ujednolicenia  i  uściślenia  systemu  klasyfikacji  ruchu  lotniczego  w  Polsce  wyróżnia

się jego trzy poziomy (model 3-stopniowy opiera się na kryteriach przyjętych w krajach UE)

4

:

·

poziom I - przewozy międzynarodowe na liniach dalekiego zasięgu,

·

poziom II - przewozy międzynarodowe na liniach średniego i krótkiego zasięgu oraz przewozy
krajowe na liniach o dużym natężeniu ruchu;

·

poziom III - przewozy na liniach o małym potoku ruchu na liniach krótkiego zasięgu dla obsługi
mniejszych  rejonów  zurbanizowanych,  małego  przemysłu,  ruchu  turystycznego,  centrów
handlowych  przy  zastosowaniu  małych samolotów.

W  odniesieniu  do  powyższej  klasyfikacji,  główny  port  regionalny  powinien  obsługiwać

wszystkie  trzy  poziomy  ruchu (Kraków),  natomiast pozostałe  porty  regionalne - poziom  II  i  III,
przewozy krajowe i międzynarodowe średniego i krótkiego zasięgu, przewozy krajowe pomiędzy
portami regionalnymi oraz przewozy krajowe skierowane do HUB Warszawa-Okęcie.

Na uwagę w tym miejscu zasługuje fakt powstania portu hubowego w Katowicach (w wyniku

realizacji  polityki  otwartego  nieba)  dla  przewoźnika  Wizz  Air.  Liczba  odprawianych  pasażerów
zwiększyła  się  w  tym  porcie  w  okresie  maj-czerwiec  2004  roku  o  80%  w  stosunku  do  roku
poprzedniego. W perspektywie kilku lat port w Katowicach może stać się dużym hubem, z którego
wykonywane będą loty w najdalsze zakątki świata.

Natomiast  biorąc  pod  uwagę  poziom  przewozów i  klasę  techniczną,  polskie  lotniska  dzieli

się na:

5

·

Klasa A - Dwa porty lotnicze będące zapasowymi dla portu centralnego: Kraków i Gdańsk;

·

Klasa  B  -  Porty  lotnicze  zakwalifikowane  do  grupy  regionalnych  na  podstawie  Dyrektywy
Rady Unii Europejskiej: Kraków, Poznań i Wrocław;

·

Klasa C - Porty lotnicze  znajdujące się o minimum 100 kilometrów od najbliższego lotniska
obsługującego samoloty o masie powyżej 10 ton. Są to: Szczecin, Rzeszów, Bydgoszcz, Łódź,
Zielona Góra i Szczytno.

4

Informacje o kierunkach rozwoju lotnictwa cywilnego do roku 2010, Ministerstwo Infrastruktury, Warszawa
2003, s.8.

5

FILARSKA A., GERTZ J., Stan i perspektywy rozwoju lotnisk regionalnych…op. cit., s. 253-255.

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

 I. Logistyka

44

Ważnym  atrybutem  portu  regionalnego  jest  jego  dostępność  w  regionie,  skoordynowanie

z  arteriami  ruchu  lądowego  (drogowego  i  kolejowego),  szeroka  i  różnorodna  siatka  połączeń,
świadczenie usług dodatkowych, a przede wszystkim obsługa pasażerów na właściwym poziomie
jakościowym.

Doświadczenia  europejskich  portów lotniczych  pozwalają  wysnuć  tezę,  iż  regionalne  porty

lotnicze  w  Polsce  systematycznie,  przy  współpracy  z  przewoźnikami,  biurami  turystycznymi
i  regionem,  zwiększą  ofertę  usługową,  co  przyczyni  się  do  dalszego  ich  rozwoju,  wzrostu  siatki
połączeń,  a  przede  wszystkim  do  wzrostu  ruchu  pasażerskiego  w  tych  portach.  Tylko  w  ciągu
ostatnich dwóch lat ruch lotniczy w Polsce wzrósł o prawie 2/3, co prezentuje rys. 2.

Rys.  2.  Liczba pasażerów  obsłużonych  przez  polskie lotniska  w  tys.  osób  w  latach  2004-2005.

Fig. 2. The  number  of  the  passengers serviced  by  Polish  airports (In  thousand)  in  years 2004-2005.

Źródło: opracowanie  własne na  podstawie danych  z  portów  lotniczych.

Source:  self  study  based  on  information's  from  airports.

 

6085

 

7173

 

841

 

1586

 

623

 

1092

 

467

 

672

 

363

 

463

 

381

 

419

 

109

 

136

 

73

 

93

 

25

 

39

 

6

 

18

 

0

 

1000

 

2000

 

3000

 

4000

 

5000

 

6000

 

7000

 

8000

 

Warszawa

 

Kraków

 

Katowice

 

Gda

ńsk

 

Wroc

ław

 

Pozna

ń

 

Szczecin

 

Rzeszów

 

Bydgoszcz

 

Łodź

 

2004

 

2005

 

Według  prognoz  IATA,  w  latach  2005-2009  Polska  stanie  się  najszybciej  rozwijającym  się

rynkiem lotniczym na świecie, ze średniorocznym tempem wzrostu liczby pasażerów na poziomie
ponad 11%. Tylko w ubiegłym roku w stosunku do 2003 wzrost wyniósł ponad 28,5%, co na tle
innych  krajów  europejskich  (ok.  6,3%)  daje  bardzo  pozytywny  wynik.  W  obsłudze  potoków
pasażerskich  nadal  największy  udział  ma  Port  Okęcie, który w  całym  2005 roku  obsłużył  ponad
60% ruchu lotniczego w Polsce, jednak w stosunku do 2004 r. udział ten spadł o ok. 7% i tendencja
ta prawdopodobnie utrzyma się w 2006 r. na korzyść portów regionalnych.

Może to oznaczać, że w przyszłości to porty regionalne będą obsługiwać większość połączeń.

Według prognoz ULC, w 2020 liczba odprawionych pasażerów w polskich lotniskach wyniesie 40
mln osób, a w 2030 blisko 63,7 mln.

Podstawowym  motorem  wzrostu  przewozów  lotniczych  i  rozwoju  portów  regionalnych

w  Polsce  są  tanie  linie  lotnicze  (segment  LCCs).  W  2005  roku  wielkość  regularnego  ruchu

I.  Logistyka

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

45

pasażerskiego  w  polskich  portach  lotniczych  w  ruchu  krajowym  i  zagranicznym,  rozkładowym
i czarterowym na 12 polskich lotniskach komunikacyjnych wyniosła 11,6 mln osób - z czego tani
przewoźnicy przewieźli w sumie w całym 2005 r. 3,23 mln osób

6

, czyli 31,3 % wszystkich pasażerów

korzystających z przewozów w ruchu rozkładowym (o 22,8% więcej niż rok wcześniej).

7

Rys.  3. Udział  polskich portów  lotniczych w  obsłudze  ruchu pasażerskiego  w 2005  r. w  procentach.

Fig.  3.  Polish  airports  participation  In  passenger  traffic  services  In  year  2005  in  percents.

Rys. 4.  Stan oraz  prognozy na  kolejne lata  ruchu pasażerskiego  w polskich  portach w  mln osób.

Fig.  4.  Present  condition  and  the  prognosis  for  next  years  passenger  traffic  In  Polish  airports  (In  million  of  people).

Źródło:  opracowanie  własne  na  podstawie  danych  ULC  oraz  www.rzeczpospolita.pl.

Source:  self  study  based  on  information's  from  The  Civil  Aviation  Office  (CAO)  and  www.rzeczpospolita.pl.

 

5,8

 

6,3

 

6,6

 

7,1

 

9

 

11,6

 

14,3

 

16,4

 

18,3

 

20,3

 

63,7

 

0

 

10

 

20

 

30

 

40

 

50

 

60

 

70

 

2000

 

2001

 

2002

 

2003

 

2004

 

2005

 

2006

 

2007

 

2008

 

2009

 

2030

 

6

http://www.ulc.gov.pl

7

W pierwszym kwartale 2006 roku polskie lotniska obsłużyły ponad 2,7 mln pasażerów, czyli o 34 % więcej niż
w tym samym okresie 2005 roku. Największy przyrost liczby przewiezionych pasażerów w stosunku do tego
samego okresu 2005 roku zanotował port lotniczy w Warszawie (210 tys. więcej pasażerów), Krakowie (128 tys.
więcej), który wyprzedził Gdańsk (85 tys. więcej) i Wrocław (63 tys. więcej).

Źródło: opracowanie  własne na  podstawie danych  GUS.

Source:  self  study  based  on  information's  from  annual  report  of  The  Civil  Aviation  Office  (CAO).

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

 I. Logistyka

46

Dla porównania, rok wcześniej linie niskokosztowe posiadały jedynie 13 % udziału w rynku

przewozów regularnych, a wielkość przewozów osiągnęła 1,1 mln pasażerów. Tanie linie lotnicze
w  2005  roku  wygenerowały  95,34  %  ogólnego  wzrostu  w  ruchu  regularnym,  a  tylko  4,66  %
przewoźnicy tradycyjni. Udział przewoźników niskokosztowych w rynku przewozów pasażerskich
zwiększył się o 18,3 proc. w stosunku do tego samego okresu roku ubiegłego przy jednoczesnym
spadku udziału w  rynku przewoźników tradycyjnych.

Rys.  5.  Liczba  pasażerów  przewiezionych  przez  linie  lotnicze  między  Polską  a  Wielką    Brytanią  w  tys.  osób  w  latach

2003-2005.

Fig. 5. The  number  of  the  passengers  cared  by  airlines between  Poland  and Grate  Britain  In thousands of people  In years

2003-2005.

Źródło: "Rzeczpospolita":  Lot i  British  Airways tracą pasażerów,    25-26  stycznia  2006  r.
Source:  "Rzeczpospolita":  Lot  i  British  Airways  tracą  pasażerów,    25-26  stycznia  2006  r.

 

512

 

990 

1836 

505

 

578 

488 

7

 

412 

1348 

0 

200 

400 

600 

800 

1000 

1200 

1400 

1600 

1800 

2000 

Ogólna liczba 

pasa

żerów 

przewiezionych 

przez linie 
tradycyjne 

przewiezionych 

przez segment 

LCCs 

2003 
2004 
2005 

Rys.  6.  Liczba  pasażerów  obsłużonych  przez  tanie  linie  lotnicze  w  Polsce  w  tys.  osób.

Fig. 6.  The  number  of the  passengers serviced by  low  cost airlines  in  Poland  in thousands  of people.

Źródło:  opracowanie własne  na podstawie  danych ze  stron internetowych  przewoźników.

Source:  self  study  based  on  information's from  web  sites  of  the  carriers.

 

350

 

1200

 

0

 

500

 

115

 

470

 

25

 

416

 

0

 

260

 

52

 

201

 

0

 

200

 

400

 

600

 

800

 

1000

 

1200

 

Wizzair

 

Centralwings

 

Sky Europe

 

Easy-Yet

 

Ryanair

 

Germanwings

 

2004

 

2005

 

I.  Logistyka

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

47

W ruchu międzynarodowym uczestniczą zarówno Polacy, jak i cudzoziemcy, przy czym udział

tych pierwszych  znacząco  wzrasta (w  2005  r. spośród  9,5 mln ogólnej  liczby pasażerów, Polacy
stanowili  ok.  5,5  mln,  oznacza  to  wzrost  o  47%  w  stosunku  do  roku  poprzedniego  a  w  grupie
cudzoziemców o ok. 30% - 4 mln osób

8

). Dane te świadczą o rosnącej roli transportu lotniczego

w podróżach turystycznych do Polski.

Jednak ruch na poszczególnych lotniskach nie wzrastał równomiernie. Najbardziej dynamicznie

rozwijały się lotniska: Kraków-Balice (89%) i Katowice-Pyrzowice (75%), które posiadają u siebie
bazy LCCs takich jak SkyEurope i Wizz Air. Natomiast największy wolumen wzrostu pasażerów
zanotowało Okęcie, jednak udział tego lotniska w obsłudze całego ruchu obniżył się z 68% w 2004
do 61% w 2005 r.

8

http://www.ulc.gov.pl

9

Czy będzie konkurencja wśród polskich lotnisk?, Gazeta Prawna, 14 czerwca 2005 r.

Rys. 7.  Struktura procentowa  ruchu w  polskich  portach lotniczych według  kierunków i rodzajów  w  2005  r.

Fig. 7.  Percent  structure  of  traffic  In  Polish  airports  by the directions  and  kinds in  year 2005.

Źródło:  opracowanie  własne  na  podstawie  danych Instytutu  Turystyki  w  Warszawie.

Source:  self  study  based  on  information's  from  Institute  of  Tourism  In  Warsaw.

 

15%

 

11%

 

46%

 

28%

 

krajowy

 

zagraniczny czarterowy

 

zagraniczny regularny/linie

 

tradycyjne

 

zagraniczny

 

regularny/LCCs

 

Na  rynku  przewozów  krajowych  panowała  stagnacja,  ruch  utrzymał  się  na  poziomie

z  poprzedniego  roku.  Tendencję  wzrostową  wykazywał  natomiast  segment  przewozów
czarterowych, którego sytuacja nie uległa pogorszeniu na skutek konkurencji LCCs, głównie dzięki
nienakładaniu się na siebie szeregu kierunków obsługiwanych przez LCCs i najbardziej popularnych
w Polsce kierunków czarterowych (Egipt, Tunezja, Turcja) lub nakładania się w niewielkim stopniu
(Grecja,  Hiszpania).

Aby  polskie  regionalne  porty  lotnicze  mogły  wykorzystać  szanse  w  postaci  wzmożonego

ruchu pasażerskiego, niezbędne są inwestycje, które zwiększą przepustowość portów i wpłyną na
unowocześnienie  ich  całej  infrastruktury.  Ich  rozbudowa  to  nie  tylko  szansa  rozwoju  portu,  ale
i całego regionu.

Problemem  jest  jednak  kwestia  własności  gruntów,  na  jakich  część  polskich  portów  jest

zlokalizowanych (właścicielem większości polskich lotnisk jest Przedsiębiorstwo Państwowe Porty
Lotnicze).

Udziały PP PL w portach lotniczych wyglądają następująco

9

:

·

Warszawa, Rzeszów, Zielona Góra: 100%

·

Kraków: 63,6%

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

 I. Logistyka

48

·

Poznań: 63,6%

·

Szczecin: 59,2%

·

Wrocław: 47,6%

·

Gdańsk: 37,6%

·

Szczytno (Mazury): 32,5%

·

Bydgoszcz: 27,9%

·

Katowice: 20,07%

·

Łódź: 0%.

Inwestowanie na obcych gruntach jest bardzo ryzykowne, a pozyskiwanie funduszy unijnych

czy  kredytów  może  odbywać  się  wyłącznie  z  pozycji  właściciela.  Z dotacji  unijnych    wysokości
ok.  400  mln  euro  w  latach  2007-2013  może  skorzystać  8  polskich  lotnisk,  które  są  częścią
transeuropejskich  sieci  transportowych:  Warszawa,  Poznań,  Łódź,  Wrocław,  Gdańsk,  Rzeszów,
Kraków, Katowice. Pozostałe porty lotnicze, które współużytkują nieruchomości należące do Agencji
Mienia  Wojskowego,  mogą  korzystać  jedynie  z  regionalnych  programów  operacyjnych.  Szansą
dla tych portów jest komunalizacja wykorzystywanych gruntów, ale do tego potrzebna jest jednak
podstawa prawna, której jeszcze nie ma.

Jak wynika z raportu firmy PMR, Polish Construction Reviev, inwestycje w rozbudowę portów

lotniczych w Polsce wzrosną w 2006 r. do niemal 440 mln zł, z czego ok. 190 mln zł zabsorbuje
lotnisko Okęcie, 120 mln zł Kraków, 71 mln zł Katowice, 23 mln zł Wrocław, 17, 5 mln zł Gdańsk,
7, 5 mln zł Poznań.

Najbardziej konieczne są inwestycje w infrastrukturę lotniskową, które mają na celu obsłużenie

zwiększonego przepływu pasażerów oraz nawigacyjną, związane z większą liczbą samolotów.

Rys. 8. Inwestycje  w rozbudowę portów lotniczych  w Polsce w wybranych miastach  w 2006  r.  w mln zł.

Fig.  8. Investments  In  enlargement  of Polish  airports  In  selected Cities  In  year  2006 in  million  zl.

Źródło:  www.pmrpublications.com.

Source:  http://  www.pmrpublications.com.

 

120 

71 

17,5 

7,5 

190 

23 

Warszawa 

Kraków 

Katowice 

Gda

ńsk 

Wroc

ław 

Pozna

ń 

Ważne  jest  również  to,  że  wskazane  inwestycje  pociągają  za  sobą  szereg  innych,  równie

ważnych,  takich  jak  rozbudowa  i  dopasowanie  infrastruktury  drogowej  i  kolejowej,  a  także
w sąsiedztwie lotnisk, biur, bazy hotelowej oraz wielu innych usług.

Przystąpienie Polski do Wspólnot Europejskich, związana z tym realizacja polityki otwartego

nieba  oraz  ekspansja  tanich  linii  lotniczych  przyczyniły  się  do  dynamicznego  rozwoju  ruchu

I.  Logistyka

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

49

pasażerskiego  w  polskich  portach  lotniczych.  Stanowi  to  wielką  szansę  dla  polskiego  lotnictwa
cywilnego,  jak  również  dla  całej  polskiej  gospodarki.  Wymaga  to  jednak  determinacji  władz
centralnych  i samorządowych  zarówno w kwestiach formalno-prawnych,  jak i  finansowych.

Biorąc  pod  uwagę  strukturę  geograficzną  w  zakresie  połączeń  regularnych,  nadal

podstawowym  kierunkiem  przewozów  pozostanie  Europa  Zachodnia,  a  w  ramach  tego  obszaru
takie kraje  jak Niemcy,  Wielka Brytania i Francja. Zwiększeniu  powinien ulec  udział przewozów
do Europy Południowej w wyniku większej i bardziej zróżnicowanej oferty przewoźników segmentu
LCCs.  Głównym  kierunkiem  pozaeuropejskim  pozostaną  takie  regiony  jak  północny  Atlantyk
(zwłaszcza pomiędzy Polską a USA i Kanadą). Olbrzymi potencjał w nadchodzących latach upatruje
się również w obsłudze przewozów pasażerskich w kierunku Dalekiego i Środkowego Wschodu
(Chiny,  Japonia, Singapur,  Tajlandia i  Indie).

Do końca 2007 r. polskie lotniska muszą spełnić wymagania związane z przystąpieniem Polski

do układu z Schengen, w związku z tym terminale muszą mieć możliwość oddzielenia pasażerów
podróżujących do państw obszaru Schengen od tych lecących do państw trzecich, to z kolei wymaga
inwestycji. Z drugiej strony niebezpiecznie rośnie również konkurencja za zachodnią granicą Polski,
gdzie powstaje gigantyczny port lotniczy Berlin Brandenburg International (BBI), którego budowa
zostanie prawdopodobnie zakończona w 2011 r. Lotnisko będzie wówczas w stanie przyjąć 22 mln
pasażerów  rocznie.  Jeżeli  w  tym  czasie  nie  powstanie  w  Polsce  nowy  centralny  port  lotniczy,
potencjał polskiego lotnictwa cywilnego może okazać się zbędny.

LITERATURA:

[1]

Czy będzie konkurencja wśród polskich lotnisk?, Gazeta Prawna, 14 czerwca 2005 r.

[2]

DZIEDZIC T., ŁOPACIŃSKI K., Rynek lotniczy 2005, Instytut Turystyki w Warszawie, Wiadomości
Turystyczne, Warszawa 2005.

[3]

FILARSKA A., GERTZ J., Stan i perspektywy rozwoju lotnisk regionalnych w Polsce, [w:] Transport
morski i lotniczy w obsłudze ruchu pasażerskiego. Praca zbiorowa pod red. Henryka Salmonowicza,
Wydawnictwo  Naukowe  Uniwersytetu  Szczecińskiego,  Szczecin  2005.

[4]

Informacje  o  kierunkach  rozwoju  lotnictwa  cywilnego  do  roku  2010,  Ministerstwo  Infrastruktury,
Warszawa 2003.

[5]

SZYMAJDA I., Konkurencja w transporcie lotniczym. Prawo europejskie i problemy dostosowania
prawa polskiego, Wydawnictwo Libera, Warszawa 2002.

[6]

TŁOCZYŃSKI D., Skutki liberalizacji rynku usług transportu lotniczego dla regionalnych portów
lotniczych,  [w:]  Transport  morski  i  lotniczy  w  obsłudze  ruchu  pasażerskiego.  Praca  zbiorowa  pod
red. Henryka Salmonowicza, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.

[7]

http://www.ulc.gov.pl

[8]

http://www.pmrpublications.com

POLISH REGIONAL AIRPORTS IN THE SERVICE OF PASSENGER TRAFFIC

The  participation  of  air  transport  in  the  service  of Polish  passenger  traffic  in  area  of  tourism  as  well  as
business travels has been slight in the totality of passenger traffic. From the year 2004 Poland take a part of
European  Union.  In  that  case  the  process  of  demonopolization  of  transportation  market,  connected  with
politics  of  "Open  Air" has  been began.  Initiating    changes  in the  service of  passenger  flows  transformed
also the structure of transportation. In result systematically increase the role of regional airports. Expansion
of foreign low-cost carriers take a big part of the transformation of this market.  According to prognosis of
The Civil Aviation Office (CAO) and IATA, the Polish regional airports could service to over 63 millions of
passengers in the year 2030. However it demend considerable investment at airoprts infrastructure and air
navigation.
Key words: transport, air transport, ports, airports, passenger traffic.

I.  Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

51

Kategoria  wartości  jest  kluczowym  pojęciem  w  teorii  zarządzania,  ponieważ  przetrwanie

i  długoterminowy  sukces  przedsiębiorstwa  na  rynku  jest  determinowany  stałym  tworzeniem
i  dostarczaniem  klientom  właściwej  (oczekiwanej)  wartości.  Jednocześnie  kategoria  ta  jest  nie-
jednoznaczna,  gdyż  może  być  interpretowana  w  wielu  różnych  wymiarach  (ekonomiczno-
-rynkowym, marketingowym, aksjologicznym), a jej postrzeganie zależy głównie od osoby odbiorcy
i jego oczekiwań. Dlatego też pojawia się dodatkowo konieczność uporządkowania teorii w tym
zakresie na potrzeby dokonywanych w artykule analiz.

Kompleksowej  oceny  istoty  wartości  z  punktu  widzenia  klienta  dokonał  P.  Kotler.  Według

tego  autora,  wartość  dla  klienta  jest  oferowaną  sumą  użyteczności,  czyli  dokonaną  przez  niego
oceną ogólnej zdolności produktu/usługi do zaspokojenia potrzeb

1

. Wartość użytkową należy więc

Tadeusz POKUSA*

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY  SYSTEM  TWORZENIA

WARTO

ŚCI DLA KLIENTA - WYBRANE ELEMENTY

Wysoka  wartość  dla  klienta  prowadzi  do  wyższego  wskaźnika  utrzymania  klientów;

fakt  ten  wydaje  się  prosty  i  logiczny,  jednak  zadziwiająco  mało  firm  zajmuje  się
implementacją  tego  związku.  Podobnie  dostarczenie  wyższej  wartości  niż  konkurencja,
umożliwia  firmie  „przechwycenie”  znacznej  części  wydatków  ponoszonych  przez
konsumentów,  dodatkowo  firmy,  które  dostarczają  wyższą  wartość,  mają  zazwyczaj
korzystniejszą strukturę kosztów niż rywale. Dzieje się tak dlatego, że firmy takie poświęcają
więcej  uwagi  racjonalizacji  procesów  w  firmie  (procesów  tworzących  wartość),  lepiej
spełniają  wymagania  stawiane  przez  klientów.  Firmy  dostarczające  wyższą  wartość
odznaczają się także właściwymi postawami wśród pracowników i mniejszym wskaźnikiem
rotacji personelu. Entuzjastyczni pracownicy budują pozytywne więzi z klientami, są źródłem
cennych  pomysłów  na lepsze  funkcjonowanie  firmy,  poprawia się  komunikacja  wewnątrz
organizacji, buduje zaufanie. Oczywistym jest też fakt, iż firmy dostarczające większą wartość
rozwijają  się  szybciej  i  dają  większe  zyski.  Dostarczanie  lepszej  wartości  dla  klienta  ma
ogromny  wpływ  na  generowanie  sukcesu  firmy.  Istotnym  obszarem konkurowania  w  tym
zakresie  jest  kształtowanie  logistyczno-marketingowego  systemu  tworzenia  wartości  dla
klienta. Szczególnie tu firma powinna nieustannie dążyć do poprawy osiąganych rezultatów
i  zmniejszenia  ryzyka  popełniania  błędów.  Artykuł  charakteryzuje  tę  problematykę,
prezentując  strukturę  logistyczno-marketingowego  łańcucha  wartości,  dotykając  również
zagadnienia  jakości  i  doskonałości  logistycznej.
Słowa kluczowe:  logistyka,  marketing,  system, klient.

* Dr Tadeusz POKUSA, Wyższa Szkoła Zarządzania i Administracji w Opolu, Uniwersytet Opolski.

1

KOTLER P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994,
s.7, 33

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

 I. Logistyka

52

tutaj postrzegać jako zbiór właściwości produktu/usługi, dzięki którym zaspokaja on jakieś potrzeby.

2

Nabywca  dokonuje  oceny  wartości  rzeczywiście  dostarczonej,  uwzględniając  przy  tym  koszty,
jakie  będzie  musiał  ponieść  w  związku  z  pozyskaniem  produktu/usługi.  Wartość  dla  klienta  jest
więc  różnicą  między  sumą  korzyści,  jakich  oczekuje  on  od  danego  produktu/usługi  a  kosztami
związanymi  z  jego  nabyciem.

3

  Korzyści  dla klienta  znajdują  wyraz  w  oczekiwanych  przez  niego

atrybutach,  jakie  musi  posiadać  towar/usługa  oraz  ogólnym  wizerunku  firmy.  Koszty  natomiast
obejmują: wydatki stricte finansowe oraz koszty zużytego czasu, energii czy też koszty psychiczne.
Na podstawie wszystkich elementów korzyści i kosztów klient ustala rzeczywistą wartość produktu,
a  porównując  ją  do  wartości  ofert  konkurencyjnych,  podejmuje  ostateczną  decyzję  o  nabyciu
konkretnego towaru.

Należy  podkreślić,  że  wartość  ma  charakter  subiektywnej  oceny,  w  związku  z  czym

dostarczenie właściwej wartości determinuje zrozumienie potrzeb klienta. Wyznaczenie określonych
atrybutów  oferty  przez  przedsiębiorstwo  może  więc,  w  zależności  od  tego,  czy  spełniają  one
powyższe  wymagania,  kreować  właściwą  lub  niewłaściwą  wartość  dla  klienta.  Ta  ostatnia  nie
zostanie oczywiście przez nabywcę zaakceptowana. Właściwa kombinacja korzyści może być przez
klienta  uznana,  jeżeli  przewyższa  lub  jest  inna  od  kombinacji  konkurencji.  Poza  tym,  jeżeli
organizacja  chce  zdobyć  i  utrzymać  klienta,  je  oferta  musi  zapewnić  osiąganie  przez  klienta
satysfakcji

4

.

Wartość  w  wymiarze  ekonomiczno-rynkowym  może  być  interpretowana  w  nawiązaniu  do

łańcucha  tworzenia  wartości  dodanej.  Istota  tego  łańcucha  sprowadza  się  do  pojęcia
łańcucha/sieci dostaw, czyli wszystkich faz lub ogniw, w których powstaje produkt/usługa (dodawana
jest wartość), od oryginalnego źródła (materiały i surowce), przez wszystkie formy pośrednie, aż
do ostatecznego klienta. System tworzenia wartości (łańcuch wartości dodanej, łańcuch/sieć dostaw)
jest połączeniem łańcuchów wartości wszystkich jego uczestników, czyli: dostawców, producentów,
pośredników, dystrybutorów i ostatecznych klientów.

5

 Przedsiębiorstwo jest pojedynczym łańcuchem

wartości,  realizującym  własne  procesy  transformacji.

Rynkową wartość dodaną  traktować należy jako wynik całego  procesu tworzenia wartości,

czyli wytworzoną wartość dla klienta powstałą w efekcie wykonania wszystkich procesów w obrębie
całego  systemu  tworzenia  wartości.  Można  także  wyodrębnić  wartość  dodaną  w  pojedynczym
przedsiębiorstwie,  jako  część  zrealizowanej  wartości  dla  klienta  w  dokonanych  tylko  w  nim
procesach  transformacji.  Wytworzenie  w  organizacji  całości  lub  części  wartości  znajduje  wyraz
w  jej  akceptacji  przez  nabywcę  i  zapłacenia  za  nią  odpowiedniej  ceny.  Zrealizowanie  sprzedaży
warunkuje  osiągnięcie  ekonomicznych  korzyści  w  postaci  odpowiedniego  poziomu  zysku.
Ekonomiczny  wymiar  wartości  -  wartość  dodana  dla  przedsiębiorstwa  -  wyraża  więc  wysokość

2

Słownik języka polskiego, t. III, PWN, Warszawa 1989, s. 660.

3

Por. KOTLER P., op. cit., s.  33-35, ROGOZIŃSKI K., Nowy marketing usług, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej, Poznań 2000, s.46-48.

4

Według  R.  Woodruffa  klient  będzie  zadowolony  z  wartości,  gdy  otrzyma  pożądane  atrybuty  produktu
i  jego  funkcjonowania,  poparte  konsekwencjami  w  użytko waniu,  a  wartość  spełni  jego  cele.  Jest  to
kolejno: satysfakcja  oparta na  atrybutach,  konsekwencjach i celach,  za: Szymura-Tyc M.,  Wartość  dla
klienta jako podstawa budowy przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, [w:] Marketing. Paradygmaty,
zastosowania, przełom wieków. Kongres Marketingu 2000, mat. kongresowe, t. I, Akademia Ekonomiczna,
Wrocław 2000, s. 154.

5

Por. RUTKOWSKI K., Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie, SGH, Warszawa
2000, s. 22. Należałoby tutaj mówić raczej o sieci wartości dodanej (sieci dostaw), w teorii do tej pory
używano jednak pojęcia „łańcuch”, dlatego też będą one stosowane zamiennie, SCHARY P.B., SKJOTT-
LARSEN T., Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PWN, Warszawa 2002, s. 36-39.

I.  Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

53

zrealizowanego obrotu uzyskanego w efekcie zaangażowania różnego rodzaju nakładów i wykonania
procesu transformacji.

6

 Istotnym wymiarem wartości dla przedsiębiorstwa jest ponadto uzyskana,

w  wyniku  dostarczenia  lepszej  wartości  dla  klienta,  nadwyżka  korzyści  w  porównaniu  do
konkurentów, gdyż określa większy (porównywalnie) potencjał jego rozwoju.

Według M. Treacy i F. Wiersemy istnieją trzy warianty, tzw. dyscypliny, dostarczania klientom

właściwej „wiązki wartości”. Są to:

7

·

doskonałość operacyjna (operational excellence) - wyrażająca się w oferowaniu nabywcom
produktów/usług  po  najatrakcyjniejszej cenie,  wymagająca  optymalizacji  procesów  z  punktu
widzenia  kosztów,  czasu,  elastyczności,  sprawności,  wygody  klienta  oraz  kształtowania
efektywnego przebiegu procesów w całej sieci dostaw;

·

przywództwo produktowe (product leadership) - polegające na koncentracji na innowacjach,
projektowaniu  nowych  produktów  i  szybkim  wprowadzaniu  ich  na  rynek  oraz  kreowaniu
elastycznych  struktur  organizacyjnych opartych na  procesach;

·

dopasowanie do potrzeb indywidualnego klienta (customer intimacy) - czyli orientowanie
się  na  ciągłe  poznawanie  i  spełnianie  potrzeb  klienta  oraz  budowanie  z  nim  długotrwałych
więzi poprzez integrację z jego łańcuchem wartości.

Przedsiębiorstwo  koncentrujące  się  na  dostarczeniu  klientowi  odpowiedniej,  maksymalnej

w danych warunkach organizacyjnych, wartości dokonuje wyboru określonej dyscypliny, a następnie
stara  się  stale ją  doskonalić,  utrzymując  jednocześnie  należyty  poziom w  pozostałych  obszarach.
Podejście  takie  gwarantuje,  w  opinii  autorów,  osiąganie  stałego  wzrostu  zadowolenia  klientów,
a przez to i długotrwałej przewagi konkurencyjnej.

8

Wymienione  aspekty  mogą  być  skutecznie  realizowane  dzięki  pierwotnym,  immanentnym

właściwościom  logistyki i  marketingu. Takie  procesy marketingowe jak  rozwijanie idei  produktu
czy budowanie długotrwałych więzi i komunikacja z klientem oraz logistyczne procesy koordynacji
przepływów  w  integracji  międzyorganizacyjnej,  zapewnienie  terminowości i  dogodności  dostaw,
optymalizowanie  poziomu  zapasów,  organizowanie transportu,  zapewnienie  wysokiego poziomu
świadczeń będą miały istotny wkład w tworzenie oczekiwanej przez klienta wartości. Warunkiem
koniecznym realizacji wszystkich  wymiarów wartości jest wypracowanie  odpowiedniej koncepcji
i  zasad  kształtowania  logistyczno-marketingowego  łańcucha  tworzenia  i  dostarczania  wartości
z  uwzględnieniem  możliwości  jego  integracji  z  łańcuchami  innych  ogniw  (uczestników)  systemu
tworzenia wartości.

Koncepcja  łańcucha  tworzenia  wartości  wyrasta  z  modelu  tworzenia  wartości  K.  Ohmae

spopularyzowanego przez M. Portera. Według tego modelu, dzięki optymalizacji w przedsiębiorstwie
elementarnych pierwotnych i wspierających funkcji i działań tworzących wartość oraz zapewnieniu
koordynacji  międzyfunkcjonalnej  możliwe  jest  osiągnięcie  zysku  i  przewagi  konkurencyjnej.

9

6

Omówione wymiary wartości bazują na trójkącie C. Shapiro, jako wypadkowe korzyści dla klienta, ceny
oraz kosztów dla przedsiębiorstwa.

7

DYTWALD J.,  Współczesne koncepcje  zarządzania korporacjami,  Wyższa  Szkoła  Przedsiębiorczości
i Zarządzania, Warszawa 1997, op. cit., s. 49 - 54.

8

Według Hamela i Prahalada trwałość tej przewagi zależy od zgodności oferowanej wartości z kluczowymi
umiejętnościami  (kompetencjami)  organizacji.  Por.  HAMEL,  PRAHALAD,  za:  SZYMURA-TYC  M.,
op. cit., s. 157.

9

PORTER M.E., Porter o konkurencji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, zob. szerzej
KOTLER P., op. cit., s. 85.

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

 I. Logistyka

54

W  kontekście  orientacji  na  procesy  oraz  potrzeb  zintegrowanego  zarządzania  logistyczno-

-marketingowego

10

  powyższe  koncepcje  należy  uznać  za  częściowo  zdezaktualizowane.  System

Kotlera,  mimo  uwzględnienia  integracji  pojedynczych  łańcuchów  wartości  w  sieci  tworzenia
wartości,  jest tutaj  zdecydowanie niewystarczający, ponieważ deprecjonuje zbytnio rolę  logistyki
w procesie transformacji wartości. Z kolei model Portera, w aspekcie jego szerokiego stosowania
w  teorii  i  praktyce  logistycznego  zarządzania  przedsiębiorstwem,  także  wymaga  istotnych
modyfikacji.

11

  Wskazuje on  bowiem  na sposób  tworzenia  wartości, a nie jej  rodzaj. Nie pozwala

także  na  określenie,  które  z  procesów  przedsiębiorstwa  i  w  jakim  stopniu  przyczyniają  się  do
wytworzenia  i  dostarczenia  oczekiwanej  przez  klientów  wartości.  Nie  zawiera  więc  aktualnych
wyznaczników  identyfikowania  i  kształtowania  struktury procesowej  organizacji.

Bardziej przydatny, w kontekście zarządzania logistyczno-marketingowego, może okazać się

logistyczny łańcuch wartości autorstwa H. Kotzaba i Ch. Tellera podkreślający celowość stosunków
partnerskich  i  jednocześnie  tzw.  co-opetition,  gdzie  usprawnianie  pojedynczych  procesów  jest
możliwe przez poprawę całego systemu czy też  H. Klöppera,

12

 bazujący częściowo na koncepcjach

Portera  i  Kotlera.  Klöpper  opisuje  łańcuch  wartości  jako  zestrukturyzowane  instrumentarium
strategiczne,  umożliwiające  przedstawianie  i  analizowanie  materialno-logistycznych  procesów
transformacji w  celu identyfikacji wartości dla  klienta, rozpoznania korzyści z  tytułu konkurencji
oraz  kształtowania  i  rozwoju  odpowiednich  systemów  tworzenia  wartości  dla  ich  efektywnej
i  sprawnej  realizacji.

13

  Koncepcja  ta  wydaje  się  być  optymalnym  narzędziem  aktywnego

kształtowania  struktury  procesów  logistyczno-marketingowych  w  aspekcie  tworzenia  przez  nie
właściwej  wartości  dla  klienta.  Mimo  priorytetowej  orientacji  na  doskonalenie  w  systemie
i pojedynczym łańcuchu zwłaszcza procesów logistycznych i tworzonej przez nie wartości, wskazuje
ona bowiem - choć jedynie pośrednio - także miejsce, jakie mają zajmować w tym układzie procesy
marketingu. Znajduje to wyraz w podporządkowaniu całego procesu tworzenia wartości potrzebom
i preferencjom klientów, przez co powstaje logistyczno-marketingowy system tworzenia wartości
(rys.1).

Centralną  pozycję  w  marketingowo-logistycznym  systemie  wartości  zajmuje  materialno-

-logistyczny  proces  tworzenia  wartości,  rozumiany  tutaj  jako  rzeczywisty  proces  transformacji,
obejmujący  sieć  wzajemnie  powiązanych  (zintegrowanych)  łańcuchów  tworzenia  wartości.
W  ramach  tej  sieci  następuje  optymalizacja materialnych  i  logistycznych  kryteriów  decydujących
o  atrybutach  wytwarzanej  w  nim  wartości,  a  więc  funkcjonalności,  jakości,  czasu,  elastyczności,
kosztów,  przestrzeni.  Jednocześnie  cały  system  podlega  nadrzędnemu  celowi,  czyli  dostarczeniu
właściwej,  pożądanej  wiązki  wartości  klientom.  Tutaj  właśnie  znajduje  zastosowanie  koncepcja
zintegrowanego marketingu. Jej rola polega m.in. na: zidentyfikowaniu wartości dodanej, wykonaniu
oceny tej wartości z punktu widzenia oferty konkurentów oraz wstępne zorganizowanie lokalizacji

10

POKUSA T., DUCZMAL M.,/red./ Przesłanki i przejawy integracji logistyki i marketingu, WSZiA Opole,
UO Opole 2002, s. 113 - 151, MATWIEJCZUK R., Zarządzanie marketingowo-logistyczne, C.H.Beck,
Warszawa 2006, s. 39-76.

11

W literaturze zarządzania wskazuje się często na konieczność modyfikacji założeń Porterowskiego modelu.
Proces ten rozpoczęli właściwie już M. Hammer i J. Champy, formułując założenia teorii reengineeringu.

12

KOTZAB H., TELLER Ch., Value-adding partnerships and co-opetition models in the grocery industry,
International  Journal  of  Physical    Distribution  &  Logistics  Management,  Vol.  32,  2003/3  s.268-281,
Lambert, DOUGLAS M, ,Developing a  Customer-focused Logistics Strategy, International Journal of
Physical Distribution and Logistics Management; Volume 22 No. 6; 1992.

13

KLÖPPER H., Logistikorientiertes strategisches Management. Erfolgspotentiale im Wettbewerb, Vertlag
TUV Rheinland, Koln 1991, s. 120.

I.  Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

55

Źródło: Opracowanie  na  podstawie:  P. Blaik, Logistyka,  PWE,  Warszawa  2001, s. 116,  Walther  C.,  Wizjonerski scenariusz

logistyki  idealnej:  „Przedsiębiorstwo  wirtualne”,  [w:]  Zarządzanie  łańcuchem  dostaw.  LOGISTICS  '98,  mat.  konferencyjne,  t.

II,  Instytut  Logistyki  i  Magazynowania,  Biblioteka  Logistyka,  Katowice  1998, s.  187  -  201,  s.  197  oraz  J.  Dytwald,

Współczesne  koncepcje  zarządzania  korporacjami,  Wyższa  Szkoła  Przedsiębiorczości  i  Zarządzania,  Warszawa  1997,  s.  38.

Source:  Author's  own  elaboration:  P.  Blaik,  Logistyka,  PWE,  Warszawa  2001,  s.  116,  Walther  C.,  Wizjonerski  scenariusz

logistyki  idealnej:  „Przedsiębiorstwo  wirtualne”,  [w:]  Zarządzanie  łańcuchem  dostaw.  LOGISTICS  '98,  mat.  konferencyjne,  t.

II,  Instytut  Logistyki  i  Magazynowania,  Biblioteka  Logistyka,  Katowice  1998, s.  187  -  201,  s.  197  oraz  J.  Dytwald,

Współczesne  koncepcje  zarządzania  korporacjami,  Wyższa  Szkoła  Przedsiębiorczości  i  Zarządzania,  Warszawa  1997,  s.  38.

wybranej  wartości,  czyli  wstępne  umiejscowienie  czynności  niezbędnych  dla  jej  realizacji.

14

W  tym  rozumieniu  marketingowy  proces  identyfikacji  potrzeb  i  preferencji  klientów  w  zakresie
oczekiwanych atrybutów, a następnie wybór - z uwzględnieniem ofert konkurencji - kreowanych
korzyści i pozycjonowanie wartości dostarczają nakładów informacyjnych do systemu i jednocześnie
stanowią  zlecenie  transformacji.

Tak wyznaczony stan początkowy determinuje odpowiednie, adekwatne zorientowanie całego

systemu  tworzenia  wartości  na  spełnienie  rozpoznanych  wymagań  i  zrealizowanie  w  wyniku
całościowego procesu transformacji materialno-logistycznych pożądanych przez klientów wartości.
Przebiegowi procesu tworzenia wartości musi towarzyszyć ciągła współpraca między podmiotami
będącymi  uczestnikami  systemu  w  takich  kluczowych  marketingowych  procesach  jak:
projektowanie  i  rozwijanie  oferty  rynkowej,  właściwe  dostarczanie  wartości  i  obsługa  klienta.

15

Dla prawidłowego przebiegu cyklu niezbędne jest także zapewnienie stałej komunikacji, zarówno
wewnętrznej, jak  i zewnętrznej.

Rys.  1.  Logistyczno-marketingowy  system/sieć/  tworzenia  wartości.

Fig.  1.  A  logistic-marketing  system/network  of  value  creation.

14

Por. POKUSA T., Logistyczna obsługa i lojalność klienta jako orientacje rynkowe, Instytut Śląski, Opole
2001, s.  27,  Pokusa T.,  Proces i zarządzanie  procesowe w  łańcuchu  dostaw, [w]:  Podejście procesowe
w zarządzaniu t.II, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004.

15

Por. Zintegrowany łańcuch  dostaw, op. cit.,  s. 26, 27, PRASAD S., SOUNDERPANDIAN J., Factors
influencing  globar  supply  chain  efficiency:implications  for  information  systems,  [w]:  Supply  Chain
Management. An International Journal, vol. 8, 2003/8.

 

Rozpoznanie warto

ści  

dla klientów 

·

  Identyfikacja preferencji 

i problemów klientów 

·

  Zdefiniowanie korzy

ści 

decyduj

ących o 

gotowo

ści zakupu 

·

  Pozycjonowanie 

warto

ści 

Zrealizowanie warto

ści 

dla klientów 

·

  Spe

łnienie wymogów w 

zakresie atrybutów 
u

żyteczności dla 

klientów decyduj

ących 

o dokonaniu zakupu 

·

  Rozwi

ązanie 

problemów klientów 

·

  Realizacja obrotów 

Projektowanie i rozwój produktu 

Dostarczanie produktu 

Obs

ługa klienta 

Komunikacja 

Proces tworzenia warto

ści 

Materialno-logistyczne procesy transformacji 

transformacji 

Stan pocz

ątkowy 

Stan finalny 

Procesy 

marketingowe 

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

 I. Logistyka

56

Aby  zanalizować  znaczenie  procesów  logistycznych  w  systemie  tworzenia  wartości  należy

wniknąć głębiej w strukturę właściwego systemu wartości. System ten tworzą pojedyncze podmioty
- łańcuchy wartości. Klöpper zajmuje się wnikliwie właśnie problematyką kształtowania procesów
logistycznych  w  obrębie  sieci,  z  uwzględnieniem konieczności  zapewnienia odpowiednich  relacji
z  pozostałymi  łańcuchami  systemu.  Istotne,  w  kontekście  wspomnianej  analizy,  elementy
logistycznego łańcucha wartości zostały zobrazowane na rysunku 2.

Natura prezentowanego łańcucha wyraża się w dokonywanych w jego obrębie subprocesach,

które  obejmują  czynności  produkcyjne  oraz  czynności  związane  z  przepływem  materiałów
i  informacji.  W  ramach  czynności/procesów  wytwórczych  następuje  kształtowanie  właściwości
fizycznych,  natomiast  w  ramach  czynności/procesów  logistycznych  -  określone  już  wcześniej
atrybuty:  czasu,  miejsca,  ilości  i  gatunku,  stanu,  kształtu  i  właściwości  zdeterminowania
informacyjnego.

Rys.  2.    Podstawowe  elementy  logistycznego  łańcucha  wartości.

Fig.  2.  Basic  element  sof  the  logistic  value  chain.

Źródło: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 2001, s. 121.
Source: P.  Blaik, Logistyka,  PWE, Warszawa  2001, s.  121.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Czynno

ści/procesy 

 

Kierowanie 

 

Struktury 

 

Zasoby 

 

Proces transformacji 

Obiekty dzia

łania 

(

świadczenia) 

Przekszta

łcone obiekty 

(rezultaty transformacji) 

Stan 

pocz

ątkowy   

Stan 

finalny  

Podsystem tworzenia warto

ści 

 

Świadczenia 

logistyczne 

Zlecenie 

transformacji  

Koszty 

inicjacji 

łańcucha  

Koszty transformacji  

Czas trwania procesu transformacji  

Poziom 
serwisu 

I.  Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

57

Zainicjowanie  łańcucha  następuje  przez  zlecenie  transformacji,  powodując  powstanie

określonych kosztów inicjacji. W ramach procesu, poprzez wykonanie czynności transformacji,
następuje  przekształcenie  obiektów  na  wejściu  w  obiekty  i  świadczenia  logistyczne  o  wyższej
wartości dla klienta, przy czym powoduje ono także koszty transformacji. Dla każdego elementu
łańcucha, dla realizowanych obiektów ustalone są obciążenia systemowe, czyli: typ i ilość, punkty
czasowe itp.

16

Na wykonanie czynności transformacji, czyli zrealizowanie wartości (i kosztów) wpływ mają:

struktury, zasoby oraz sterowanie. Struktury dotyczą powiązań w obrębie danego łańcucha wartości
między  współzależnymi  czynnościami,  zasobami  i  obiektami,  rozumianymi  tutaj  jako  punkty
identyfikacyjne.  Każdy  punkt  powinien  spełniać  zasadę  minimalnego  zapotrzebowania  na
komunikację  z  pozostającymi  z  nim  w  bezpośredniej  styczności  innymi  punktami.  Zasoby
determinują poziom kosztów procesu transformacji oraz jego wydajność. Kierowanie ma na celu
zabezpieczenie wykonania zlecenia transformacji dzięki wykorzystaniu zintegrowanych procesów
sterowania, regulacji i nadzoru. Tak pojmowany podsystem tworzenia wartości jest rzeczywistym
narzędziem  koordynującym powyższe  składowe  w  celu realizacji  wartości.

Przedsiębiorstwo może, w zakresie powyższego łańcucha, doskonalić poszczególne elementy

bazowe  i  optymalizować  wytworzoną  u  siebie  wartość  dodaną.  Pełna  realizacja  produktów
i  świadczeń  (ostatecznej  wartości  dla  klienta)  następuje  jednak  w  całym  systemie,  a  procesy
transformacji  rozciągają  się  poza  granice  pojedynczych podmiotów,  dlatego  też  optymalizacja  ta
powinna  podlegać  wytycznym  całej  sieci.

Całościowa  orientacja  na  optymalizację  systemu  wartości  znajduje  wyraz  w  odpowiednim

kształtowaniu  relacji  między  uczestnikami sieci.  Proces  ten  konkretyzuje  się  dzięki  stałej  współpracy
i wymianie informacji we wszystkich punktach styków pomiędzy poszczególnymi łańcuchami wartości
(rys.  3).  W  tym  układzie  współpraca  i  wymiana  informacji  polega  na  podejmowaniu  uzgodnień
dotyczących pożądanego poziomu obsługi i serwisu dla klienta oraz informowaniu o rodzaju i jakości
dotychczasowej realizacji wraz z przekazaniem jej materialnych efektów. Stopień współdziałania określa
tutaj poziom rzeczywistej integracji łańcuchów wartości.

Ze względu na kluczowe znaczenie tworzenia i dostarczania wartości, poziome relacje w obrębie

całej  sieci  powinno  się  kształtować  na  płaszczyźnie  strategicznej.  Tylko  wtedy  możliwe  będzie
zrealizowanie  odpowiedniego  wariantu  strategii  i  dostarczenie  klientom  właściwej  wiązki  wartości.
Systemowa i strategiczna optymalizacja logistyczno-marketingowych procesów tworzenia i dostarczania
wartości umożliwia pełniejsze spełnienie potrzeb oraz szybsze i sprawniejsze rozwiązywanie problemów
nabywców,  przyczynia  się  do  obniżenia  kosztów  działania,  poprawy  elastyczności i  komunikowania,
stając się tym samym podstawą długotrwałego sukcesu ekonomiczno-rynkowego przedsiębiorstw.

Właściwa  interpretacja  i  podejście  do  zagadnienia  wartości  pozwala  przedsiębiorstwom

przekształcić  się  w  organizacje  rynkowe,  uwzględniające  w  pierwszej  kolejności  potrzeby  klienta,
zarówno  ostatecznego,  jak  kooperującego  w  ramach jednorodnego  strumienia  popytu.  Zarządzanie
przedsiębiorstwem rynkowym to bowiem inaczej właściwe zarządzanie wartością dodaną, czyli
tą częścią lub tymi częściami produktu czy usługi, które stanowią najwyższą wartość dla klienta.

16

Por. MOSZYK U., Planowanie logistyczne i analiza łańcucha procesów, [w:] Zarządzanie łańcuchem
dostaw.  LOGISTICS  '98,  mat.  konferencyjne,  t.  I,  Instytut  Logistyki  i  Magazynowania,  Biblioteka
Logistyka, Katowice 1998, s. 233.

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

 I. Logistyka

58

W  kontekście  metodologii  podejścia,  dotychczasowe  rozważania  należy  uzupełnić  o  tzw.

jakość  i  doskonałość  logistyczną,  które  w  sposób  istotny  kształtują  łańcuch  wartości

17

.  Jakość

logistyczna rozumiana jest  jako zintegrowana koncepcja działania  przedsiębiorstwa, która:
1.

Odpowiada  zapotrzebowaniom  klienta,

2.

Stanowi  potencjał  efektywnościowy  firmy,

3.

Integruje  wszystkie  funkcje  przedsiębiorstwa,

4.

Odnosi się do całego personelu firmy.

Jakość ta wspólnie z jakością towarów i produktów stanowi jakość totalną, a więc taki stan,

gdzie jakość obejmuje nie tylko cechę produktu, lecz również sposób jego zaoferowania wynikający
z jakości usługi logistycznej. Taką koncepcję można z powodzeniem realizować w przedsiębiorstwie
tylko wówczas, gdy akceptuje ją cała załoga, a kierownictwo wyznacza strategię totalnej jakości
jako wiodącą  wizję  działań  strategicznych.

Jakość  logistyczna  jest  jednak  w  dalszym  ciągu  niedocenionym,  a  przede  wszystkim

niezauważalnym  instrumentem  walki  konkurencyjnej  przedsiębiorstwa,  co  stanowi  podstawową
barierę  psychologiczną  wprowadzania  jej  w  firmie.  Innym  ograniczeniem  jest  obawa  przed
koniecznością  nieuchronnych  zmian  z  tym  związanych,  a  także  wysiłek  finansowy  towarzyszący
wspomnianemu procesowi. Jakość logistyczna wzbogaca wartość produktu dodatkowo o kompleks
cech, które przedstawiają określoną korzyść dla klienta, stanowiąc swoistą sumę netto wszystkich
logistycznych  działań  przedsiębiorstwa,  mających  na  celu  właściwe  jego  obsłużenie.  Jakość  ta
stanowi nieodłączną część logistyki zintegrowanej, ponieważ nie można praktykować „napiętego”
przepływu materiałów, produktów, towarów bez totalnego opanowania jego jakości. Praktycznym
dowodem  realizacji  jakości  logistycznej  firmy  jest  tzw.  kontrakt  jakości,  w  którym  opisuje  się
precyzyjnie  pożądany  poziom  tej  jakości  i  sposoby  jego  osiągania,  m.in.  poprzez  właściwą
organizację procesów i struktur przedsiębiorstwa.

Rosnąca waga jakości logistycznej powoduje, iż niezbędne staje się kompleksowe opracowanie

takich technik kontroli, które umożliwiają obiektywną ocenę procesów związanych z zarządzaniem
logistycznym.  Wobec  złożoności  powyższego  problemu  nie  dopracowano  do  tej  pory
jednoznacznego,  standardowego  sposobu  tej oceny,  niemniej w dostępnej  literaturze  przedmiotu
można wyróżnić kilka ważniejszych kryteriów próbujących sprostać temu istotnemu zadaniu. Mają
one na celu nie tylko umożliwienie samokontroli firm w zakresie jakości logistycznej, ale stanowią
także ważny instrument  selekcji partnerów rynkowych.

Stosowanie  koncepcji  jakościowej  w  łańcuchu  wartości  wiąże  się  z  ciekawą  koncepcją

amerykańskiego  biura  logistycznego  A.  T.  Kearneya  dotyczącą  kompleksowej  metody  oceny
poziomu  tej  jakości  w  oparciu  o  tzw.  „doskonałość  logistyczną”  /por.  rys.  4/,  która  obejmuje:
partnerstwo z dostawcą i odbiorcą, opracowanie i realizację planów strategicznych, pełną integrację
funkcji  przedsiębiorstwa,  systematyczny  transfer  nowych  technologii,  kompleksową  mobilizację
personelu firmy, zintegrowany system informacji, realizację kontraktu jakości, stałą ocenę poprzez
kryteria  i  wskaźniki  jakości  logistycznej.

17

POKUSA T., Jakość i doskonałość logistyczna w zarządzaniu nowoczesną firmą, [w] III Międzynarodowa
Konferencja Logistics 96, Warszawa, PTL, 1996,  s.159 -164, Fiore C.: La logistique en Europe. Nouvelle
strategic client, Les Editions Organisation, Paris  1990; Peyraut  Y.: Gestion rationnelle de la logistique,
Paris1990; Guillaume J.: La performance logistique. Entretiens avec les meilleurs specialistes du secteur,
Nathan, Paris 1993; Pons J., Chevalier P.: La logistique integree, Editions Hermes, Paris 1993.

I.  Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

59

W  świetle  powyższego  warto  również  zwrócić uwagę  na  fakt,  iż wzrost  wartości  dodanej,

tworzonej i realizowanej poprzez kolejne procesy oraz łańcuchy procesów, może być dodatkowo
stymulowany  dzięki  identyfikacji  oraz  wykorzystaniu  tzw.  efektów  synergicznych,  rozumianych
jako różnice pomiędzy łącznym efektem tworzenia wartości dodanej w ramach procesów (łańcuchów
procesów),  pomiędzy  którymi  zachodzi  współdziałanie,  a  sumą  efektów  jednostkowych,
postrzeganych  jako  rezultaty  tworzenia  wartości  dodanej  przez  poszczególne  procesy  (łańcuchy
procesów),  pomiędzy  którymi  współdziałanie  nie występuje.

18

Uzyskanie  efektów  synergicznych  jest  zatem  uwarunkowane  określonym  współdziałaniem,

które  -  w odniesieniu  do  procesów  tworzenia wartości  -  może przejawiać się  poprzez  integrację
marketingowych  oraz  logistycznych  procesów  tworzenia  wartości  w  ramach  koncepcji
zintegrowanego  zarządzania  marketingowo-logistycznego.

Mając na względzie dotychczasowe rozważania, marketingowo-logistyczny łańcuch wartości

można  zatem  zdefiniować  jako  zestrukturyzowane  instrumentarium,  służące  do  identyfikacji,
a  także  realizacji  marketingowych  oraz  logistycznych  procesów  tworzenia  wartości  dodanej  dla
klienta oraz wartości dodanej dla przedsiębiorstwa, bazujące w głównej mierze na wykorzystaniu
potencjałów  tkwiących  w  efektach  synergicznych,  uzyskiwanych  dzięki  zastosowaniu  koncepcji
zintegrowanego  zarządzania  marketingowo-logistycznego,  jako  kluczowej  determinanty
efektywności procesów tworzenia wartości /por. rys. 5/.

Zaproponowana struktura marketingowo-logistycznego łańcucha wartości wskazuje - jak się

wydaje - na najistotniejsze, z punktu widzenia tak klienta, jak i przedsiębiorstwa, procesy (łańcuchy
procesów)  związane  z  tworzeniem  i  realizacją  wartości.  Logistyczno-marketingowy  łańcuch
wartości,  dotyczący  pojedynczego  przedsiębiorstwa,  może  być  -  w  zależności  od  sytuacji  -
odnoszony do wszelkich podmiotów funkcjonujących w ramach sieci w szczególności do dostawców,
odbiorców,  dystrybutorów,  pośredników,  etc.  Stanowi  on  zatem  integralną  składową  systemu
tworzenia wartości w skali całego rynku.

19

Rys.  4.  Koncepcja  doskonałości  logistycznej

Fig.  4.  The  conception  of  logistic  perfection

  Źródło:  Opracowanie  własne

Source:  athor's  own  elaboration

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

  

 

Doskonałość 

logistyczna  

logistyczna 

Realizacja 
kontroli 
jako

ści 

Ocena obs

ługi 

klienta 

Partnerstwo 
z klientami 

Planowanie 
strategiczne 

Integracja 
funkcji w 
firmie 

Post

ęp 

technologiczny 

Mobilizacja 
personelu 

Zintegrowany 
system 
informacji 

18

Por.  KRZYŻANOWSKI  L.,  O  podstawach  kierowania  organizacjami  inaczej:  paradygmaty,  modele,
metafory, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, PWN, Warszawa 1999, s.203.

19

Opracowanie  na podstawie: POKUSA T., DUCZMAL M.,/red./ Przesłanki i przejawy integracji logistyki
i marketingu, WSZiA Opole, UO Opole, 2002 s.156.

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

 I. Logistyka

60

Rys.  5.  Struktura  logistyczno-marketingowego  łańcucha  wartości

Fig.  5.  The  structure  of  logistic-marketing  vaule  chain

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Identyfikacja kluczowych kryteriów tworzenia 

marketingowo-logistycznego 

łańcucha wartości: 

- 

wspólna przynale

żność do tego samego przebiegu działań – efekt synergiczny 

- realizacja zasady nadrz

ędności interesów klientów 

- zarz

ądzanie logistyczno-marketingowe jako determinanta efektywności 

Tworzenie i realizacja warto

ści dodanej w ramach 

marketingowo-logistycznego 

łańcucha wartości 

Identyfikacja potrzeb, pragnie

ń, wymagań, gustów i preferencji klientów  

w aspekcie oczekiwanych  warto

ści 

oraz mo

żliwości rozwiązania problemów klientów 

Logistyczno-marketingowa segmentacja rynku 

w aspekcie identyfikacji oraz wyboru rynku docelowego 

Rozpoznanie  mo

żliwości rozwiązania problemów klientów poprzez zaoferowanie określonych 

warto

ści, przy uwzględnieniu potencjałów zarządzania marketingowo-logistycznego /np. ECR, 

CRM, TBM/  

Identyfikacja oraz realizacja procesów logistyczno-marketingowych 

w sferze zaopatrzenia 

Identyfikacja oraz realizacja procesów logistyczno-marketingowych 

w sferze produkcji 

Identyfikacja oraz realizacja procesów logistyczno-marketingowych 

w sferze dystrybucji 

Totalne zarz

ądzanie relacjami i logistyką  /HTRM/ - informacja o zrealizowanej wartości 

Identyfikacja dodatkowych 

źródeł oraz potencjałów tworzenia wartości 

Realizacja warto

ści dodanej dla klienta 

oraz warto

ści dodanej dla przedsiębiorstwa 

W

s

p

o

m

a

g

a

n

ie

 l

o

g

is

ty

c

z

n

o

 -

 m

a

rk

e

ti

n

g

o

w

e

g

o

 ł

a

ń

c

u

c

h

a

 w

a

rt

o

śc

i 

p

o

p

rz

e

z

 p

ro

c

e

s

y

 p

ro

d

u

k

c

y

jn

e

 o

ra

z

 b

a

d

a

w

c

z

o

-r

o

z

w

o

jo

w

e

 

Id

e

n

ty

fik

a

c

ja

 o

ra

z

 w

y

k

o

rz

y

s

ty

w

a

n

ie

 p

o

te

n

c

ja

łó

w

 tw

o

rz

e

n

ia

 

w

a

rto

ś

c

i d

o

d

a

n

e

j d

la

 k

lie

n

ta

 o

ra

z

 w

a

rto

ś

c

i d

o

d

a

n

e

j d

la

 p

rz

e

d

s

ię

b

io

rs

tw

a

 

I.  Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

61

Źródło: Opracowanie  na podstawie:  Pokusa T.,  Duczmal M.,/red./  Przesłanki i  przejawy  integracji  logistyki i  marketingu,

WSZiA  Opole, UO  Opole,  2002  s.155; Ch. Lee, J.  Yang, Knowledge value chain,  The Journal  of  Management  Development,

vol. 19,  2000/9, s.  783-794;  D. Bettman, Proces tworzenia wartości..., op.  cit.,  s.  54-55;  P.  Blaik,  Logistyka...  (wyd. II),  op. cit.,

s.  102-134 oraz  s.  144 i  nast.;  J. Dytwald,  Współczesne  koncepcje...,  op.  cit.,  s.  36-49;  A.  Góralczyk,  Zdolność  konkurencyjna

przedsiębiorstwa,  op.  cit.,  s. 14;  P.  Kotler,  Marketing...,  op. cit.,  s.  39  i  nast. oraz  s.  85; Strategor,  Zarządzanie firmą.  Strategie,

struktury, decyzje,  tożsamość, PWE,  Warszawa  1995, s.  67; .  J. Browning, „The  Power  of Process  Redesign”, McKinsey

Quarterly, volume  1, number  1, 1993, s.  47-58; Zeng  A.,  Global  sourcing: process and  desing  for  effeicient management,

Supply  Chain  Management,  Vol.  Nr  4/2003,  Ljungberg  A.,  Process  measurement,  International  Journal  of  Physical

Distribution  & Logistics  Management,  Vol.  32 Nr  4/2002,  D.A.  Garvin, The  Processes  of  Organization and  Management,

Sloan  Management  Review,  Summer  1998,  s.  33-49;  Zineldin  M.  Total  relationship  and  logistics  management,  International

Jurnal  of  Physical  Distribution  &  Logistics  Management,  vol.  34,  2004/3-4,  s.  286-301;  Arlbjorn  J.,  Halldorsson  A.,  Logistics

knowledge  creation:  reflections  on  content,  context  and  processes,  International  Jurnal  of  Physical  Distribution  &  Logistics

Management, vol. 32,2002/1 s.  22-40.

Source:  Author's  elaboration  based  on:  Pokusa  T.,  Duczmal  M.,/red./  Przesłanki  i  przejawy  integracji  logistyki  i  marketingu,

WSZiA  Opole, UO  Opole,  2002  s.155; Ch. Lee, J.  Yang, Knowledge value chain,  The Journal  of  Management  Development,

vol. 19,  2000/9, s.  783-794;  D. Bettman, Proces tworzenia wartości..., op.  cit.,  s.  54-55;  P.  Blaik,  Logistyka...  (wyd. II),  op. cit.,

s.  102-134 oraz  s.  144 i  nast.;  J. Dytwald,  Współczesne  koncepcje...,  op.  cit.,  s.  36-49;  A.  Góralczyk,  Zdolność  konkurencyjna

przedsiębiorstwa,  op.  cit.,  s. 14;  P.  Kotler,  Marketing...,  op. cit.,  s.  39  i  nast. oraz  s.  85; Strategor,  Zarządzanie firmą.  Strategie,

struktury, decyzje,  tożsamość, PWE,  Warszawa  1995, s.  67; .  J. Browning, „The  Power  of Process  Redesign”, McKinsey

Quarterly, volume  1, number  1, 1993, s.  47-58; Zeng  A.,  Global  sourcing: process and  desing  for  effeicient management,

Supply  Chain  Management,  Vol.  Nr  4/2003,  Ljungberg  A.,  Process  measurement,  International  Journal  of  Physical

Distribution  & Logistics  Management,  Vol.  32 Nr  4/2002,  D.A.  Garvin, The  Processes  of  Organization and  Management,

Sloan  Management  Review,  Summer  1998,  s.  33-49;  Zineldin  M.  Total  relationship  and  logistics  management,  International

Jurnal  of  Physical  Distribution  &  Logistics  Management,  vol.  34,  2004/3-4,  s.  286-301;  Arlbjorn  J.,  Halldorsson  A.,  Logistics

knowledge  creation:  reflections  on  content,  context  and  processes,  International  Jurnal  of  Physical  Distribution  &  Logistics

Management, vol. 32,2002/1 s.  22-40.

LITERATURA

[1]

KOTLER P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner &  Ska,  Warszawa
1994.

[2]

ROGOZIŃSKI K., Nowy marketing usług, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2000

[3]

SZYMURA-TYC  M.,  Wartość  dla  klienta  jako  podstawa  budowy  przewagi  konkurencyjnej
przedsiębiorstwa, [w:] Marketing. Paradygmaty, zastosowania, przełom wieków. Kongres Marketingu
2000, mat. kongresowe, t. I, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2000.

[4]

RUTKOWSKI K., Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie, SGH, Warszawa
2000.

[5]

 SCHARY P.B., SKJOTT- LARSEN T., Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży, PWN Warszawa
2002.

[6]

DYTWALD J., Współczesne koncepcje zarządzania korporacjami, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości
i Zarządzania, Warszawa 1997.

[7]

POKUSA T., DUCZMAL M.,/red./ Przesłanki i przejawy integracji logistyki i marketingu, WSZiA
Opole, UO Opole, 2002.

[8]

MATWIEJCZUK R., Zarządzanie marketingowo-logistyczne, C.H.Beck, Warszawa 2006.

[9]

KOTZAB H, TELLER CH., Value-adding partnerships and co-opetition models in the grocery industry,
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.32, 2003/3

[10] KLÖPPER  H.,  Logistikorientiertes  strategisches  Management.  Erfolgspotentiale  im  Wettbewerb,

Vertlag TUV Rheinland, Koln 1991

[11] POKUSA T., Logistyczna obsługa i lojalność klienta jako orientacje rynkowe, Instytut Śląski, Opole

2001.

[12] POKUSA  T.,  Proces  i  zarządzanie  procesowe  w  łańcuchu  dostaw,  [w]:  Podejście  procesowe

w zarządzaniu t.II, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004.

[13] BLAIK P., Logistyka, PWE, Warszawa 2001
[14] MOSZYK  U.,  Planowanie  logistyczne  i  analiza  łańcucha  procesów,  [w:]  Zarządzanie  łańcuchem

dostaw.  LOGISTICS  '98,  mat.  konferencyjne,  t.  I,  Instytut  Logistyki  i  Magazynowania,  Biblioteka
Logistyka, Katowice 1998.

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

 I. Logistyka

62

[15] POKUSA  T.,   Jakość  i   doskonał ość  l ogist yczna  w  zarządzaniu  nowoczesną  firmą,

[w] III Międzynarodowa Konferencja Logistics 96, PTL, Warszawa 1996.

[16] ZINELDIN  M.  Total  relationship  and  logistics  management,  International  Jurnal  of  Physical

Distribution & Logistics Management, vol. 34, 2004/3-4.

[17] ARLBJORN J., HALLDORSSON A., Logistics knowledge creation: reflections on content, context

and processes, International Jurnal of Physical Distribution & Logistics Management, vol.32,2002/1

[18] ZENG A., Global sourcing: process and desing for effeicient management, Supply Chain Management,

Vol. Nr 4/2003.

[19] LJUNGBERG A., Process measurement, International Journal of Physical Distribution & Logistics

Management, Vol. 32 Nr 4/2002.

LOGISTICS - MARKETING SYSTEM

THE CREATING OF FOR CUSTOMER THE VALUE - THE CHOSEN ELEMENTS

High value for a customer leads to the higher coefficient of a customer maintenance. This fact seems

to be simple and logical. Nevertheless, surprising as it may be, only few firms deal with the implementation
of  the  mentioned  relationship.  Similarly,  delivering  higher  value  than  competitors  do,  enables  a  firm  to
'capture'  the  considerable  part  of  consumer's  expenses.  Additionally,  firms  which  deliver  higher  value,
usually, have more profitable structure of costs than their competitors. It takes place because these firms
pay more attention to the rationalization of processes inside the firm (processes creating value) and fulfill
customers' requirements better. Both, proper relations between co-workers and smaller coefficient of staff
rotation are very characteristic of the firms delivering higher value. Enthusiastic workers can build positive
relations with customers. Furthermore, they are the stimulating source of valuable ideas of how to operate
a firm better, how to improve communication within a firm, or, finally, how to increase mutual reliability.
Obviously, the firms delivering higher value tend to develop quicker and give better profits. What is more,
delivering higher value for a customer has a huge impact on generating the success of a firm. The essential
area of  competing  in here is the formation of  logistic-marketing system to create a value  for a customer.
A firm should unceasingly aim at improving the results achieved, and, at the same time, at decreasing the
risk of mistakes. The given article characterizes these problems presenting the logistic-marketing structure
of a value chain and touching the question of logistic quality and perfection.
Key words: logistics, marketing, system, customer.

I.  Logistyka

COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND OVERSIZE SHIPMENTS

63

1. PREFACE

Planning of transportation of heavy and oversize shipments is one of the most crucial problems

for road transport. Because there is no specialized software which will be able to solve these problems,
we  have  decided  to  produce  such  software.  Therefore  we created  program  FadRo, which offers
computer support for searching for ideal routes. It is designed to support transportation of heavy
and oversize shipments, but it can be used also in different areas. In process of programming this
software we had to use different algorithm from applied mathematics.

2. THEORETICAL SOLUTION

2.1. ALGORITHM USED FOR SEARCHING THE IDEAL ROUTE IN SOLVING PROBLEMS WHICH

FOLLOW A HUGE NUMBER OF CRITERIA.

At the begging we had to focus on some important terms which are important in searching for

optimal route in solving problems which follow a huge number of criteria.

In order to solve the problem of optimal route we were given chart with some vertexes and

edges. Each edge has given certain value, which can be defined as certain distance, maximal weight
and etc. If the solution is limited only by charts operating with negative value of edges, which in

Radovan SOUŠEK*
Zden

ěk DVOŘÁK**

Tomáš FIEDLER***

COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND

OVERSIZE SHIPMENTS

The  paper  deals  with  transportation  of  heavy  and  oversize  shipments  on  the  part  of

algorithm  development  and  software  solution.

*    Dr inż. Radovan SOUŠEK, Uniwersytet Pardubicki, Czechy.
**   Dr inż. Zdeněk DVOŘÁK, Uniwersytet w Żylinie, Słowacja.
*** Dr inż.  Tomáš FIEDLER, Uniwersytet Pardubicki, Czechy.

COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND OVERSIZE SHIPMENTS

 I. Logistyka

64

fact  is  not  very  difficult  to  solve,  we  can  use  very  effectively  one  of  the  variations  of  Dijkstr
algorithm. These algorithms are well described and they are a part of basic chart theory. Particular
ways  of  their  usage  and  their  description  can  be  found  in  literature  which  focuses  on  theory  of
charts. The problem is how to take more than one criteria in consideration.  For evaluating individual
options we can use algorithms which follow a huge number of criteria. In final version of software
we used dominance, ideal options and function of benefit. For particular solution we used up edited
Dijkstr algorithm. Edges of chart do not reflect just one attribute, but a great number of attributes
(number of attributes is variable and dependent on number of criteria). Vertexes which play a role
of medium  of information about shortest  route from initial vertex in Dijkstr algorithm now carry
data about all not dominant options of route from initial vertex and also information about attributes
of all edges between them. Algorithm is trying to find the best possible option until it is sure that
there is no better option.

2.2. FORM OF ALGORITHM

Steps in proceeding algorithm:
1.

The information about optimal option is saved.

2.

Value of initial vertex is calculated according to following rule. Current distance shows value
0 and other attributes are laid into axis close to the ideal option.

3.

This vertex is added to a set of all vertexes which have to be investigated.

4.

We  have  to  consider  that  this  step  will  be  repeated.  The  algorithm  checks  whether  the  set
FRONTA is empty, and if yes work algorithm is finished.

5.

We take the vertex with the lowest value from the set FRONTA. We label this vertex as current
one.

6.

We have to find out whether current vertex does not exceed maximal chosen distance. If yes
algorithm  is  finished.

7.

Algorithm checks whether current vertex is the final vertex. If yes, their attributes are compared
to  initially  calculate  ideal  option.  If  this  solution  is  close  enough  to  the  ideal  option,  the
proceeding is finished.  If the solution is not good enough, but it is sure that it is final vertex,
algorithm goes back to step number 4.

8.

Following steps  will be  processed for each vertex adjacent  to current vertex. The thing is to
find out if the set of adjacent vertexes is empty. If yes algorithm goes back to step number 4.

9.

The adjacent vertex is chosen and the task of algorithm is to find out if vertex is located on a
route. If yes, the selection is repeated.

10. New route is added to the vertex. Route is added in a way that attributes are rewritten from

current vertex and they are changed according to the attributes of edge between current and
adjacent vertexes (the distance is added, number of bridges is added, width is equal to lower
value, etc.). The adjacent vertex is considered as the final vertex in route.

11. Algorithm  checks  whether  all  criteria  are  fulfilled.  If  there  is  no  route  which  fulfills  criteria

algorithm goes back to step number 7.

12. New route is compared to existing one in a way that they are considered as pair. If algorithm

found  out  that  there  is  pair  of  routes  in  which  one  route  is  less  effective  (its  attributes  are
identical  with  different  with  other  route  or  it  is  even  much  worse than  others),  this  route  is
removed from the sets of routes which contribute to this vertex.

13. If the route created in step 9 was not removed, adjacent vertex and information about this route

would be added to the set FRONTA and of course to the set of routes. The step number 7 is
repeated.

I.  Logistyka

COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND OVERSIZE SHIPMENTS

65

14. The end of algorithm. After finalizing of algorithm three possible situations can take place:

a) No route was found,
b) One route was found,
c) More than one route was found.

In the first case we can say that there is no route between initial and final vertex. In second

case there is only one solution and in the third case we have to calculate benefits of each route and
than to arrange them according to their values.

3. TECHNICAL DETAILS OF SOLUTION

Fig.  1  Operational  environment  of  software

3.1. MAP ENVIRONMENT

This software shows everything what is located in database. For instance: bridges, gate-ways,

underpasses, forests, buildings, railway tracks, water coverage, contours etc.

One of the basic characteristics of this software is that you can choose from default settings of

displaying,  edit  them  or  to  design  your  own.  This  software  is  able  to  focus  on  such  details  as
displaying  roads  with  length  higher  than  2  km  and  show  their  width  in  map  or  even  to  display
bridges which were built between years 1980 and 2000.

Sources:  author's  own  elaboration.

COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND OVERSIZE SHIPMENTS

 I. Logistyka

66

3.2. DATA PROCESSING

This software  works  with  map  basis such  as  ERSI Shapefile and  it  is  compatible  with  data

from dBASE, FoxPro or Clipper. To add new database you have just to add new database with its
shapefile to sources and than it is able to work with it.  This software is also compatible with road
databank and it has no problem in integrating this data.

You can easily add new criteria for maximal size of shipment and process it according to new

maps and data. You can also add your own notes, new photo documentation and of course changes
pass ported data. Other very important part of software is interaction between maps and databases.
You can find out all the needed information about object just after one click. It is the same in case
of certain passage of route. If we consider the outcome of passports, particular obstacles and so on,
we have very powerful tool for quick orientation in the route.

3.3. SUPPORT OF OVERSIZED AND HEAVY TRANSPORTS

This software  can  be  divided  into  two parts,  passive  and  active.  Passive  is  useful  for  work

with data about road network and active is used for finding out the ideal route. In order to find out
the ideal route the software uses special algorithm which was mentioned above. For individual user
it means possibility how to set many criteria. For instance: exceeding of size of shipment, limiting
of certain obstacles, choosing between  ways of finding out the optimal  route or to  give different
value to  each  criteria.  Particular  settings of  criteria can be  loaded  from  previously  saved profile.
When the ideal route was found it is very easy to label certain parts of route or to list all possible
obstacles.

4. EPILOGUE

The main factor, which influences the possibility to use this software, is maximal speed, and

pack of information needed to provide route of transportation and also how user is able to define
other criteria for transportation according to existing obstacles.

This article was created thanks to support of Institutional research "Theory of transport systems"
(MSM 0021627505) University in Pardubice.

I.  Logistyka

SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSI

ĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA

67

1. WST

ĘP

Zarządzanie łańcuchem logistycznym jest gwarancją rozwoju oraz bytu firmy na rynku, którego

potrzeby są zmienne jak zmienne są oczekiwania klientów. Kierowanie procesem dostaw musi być
niezawodne  i  terminowe,  obsługa  magazynowo-transportowa  nie  może  negatywnie  wpływać  na
jakość  wyrobu,  natomiast  proces  zamówień  musi  funkcjonować  bez  zakłóceń  jak  niezawodny
mechanizm, którego celem jest zaspokojenie potrzeb klienta w tym czasie, w którym on sobie tego
życzy. W erze komputerów mechanizm ten opiera się głównie na systemach komputerowych, których
obsługą zajmuje się wykwalifikowana kadra operatorów, a nadzór nad samym systemem sprawuje
kadra informatyków, która okresowo modyfikuje lub powiększa zakres możliwych informacji, jakie
można uzyskać tą drogą.

2. PRODUKT LOGISTYCZNY I ELEMENTY SYSTEMU LOGISTYCZNEGO

Produkt logistyczny to zbiór życzeń i oczekiwań odbiorców - ostatniego ogniwa logistycznego

- co do towarów i usług, które mogą być realizowane w systemie logistycznym. W takim rozumieniu
struktura produktu logistycznego przedstawia się następująco:

Katarzyna TOPOLSKA*
Mariusz TOPOLSKI**

SYSTEM  LOGISTYCZNY  PRZEDSI

ĘBIORSTWA

I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA

W  pracy  przedstawiono  opis  produktu  logistycznego  i  elementy  jego  systemu.

Wyodrębniono  również  podsystemy  logistyczne  oraz  ich  elementy,  które  przedstawiono
w  tabeli.  Po  zapoznaniu  się  z  produktem  logistycznym  oraz  z  elementami  logistyki
sformułowano na ich podstawie definicję systemu logistycznego. Z przedstawionych definicji
wykazano,  że  system  logistyczny  funkcjonuje  w  trzech  płaszczyznach  (strukturach):
przestrzennej, organizacyjnej, informacyjnej i opisano  w pracy strukturę przestrzenną.
SŁOWA KLUCZOWE: logistyka, system  logistyczny, produkt logistyczny

* Mgr  Katarzyna  TOPOLSKA,  Instytut  Konstrukcji  i  Eksploatacji  Maszyn,  Zakład  Pojazdów

Samochodowych  i  Silników  Spalinowych,  Politechnika  Wrocławska.

** Mgr Mariusz TOPOLSKI, Wydział Elektroniki, Katedra Systemów i Sieci Komputerowych, Politechnika

Wrocławska.

SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSI

ĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA

 I. Logistyka

68

Podsystemy logistyczne wyodrębniamy w zależności od wewnętrznej struktury produktu, to

znaczy  od  tego,  na  którym  z  trzech  poziomów  produktu  zachodzą  procedury  zarządzania  nim.
Do  podsystemów  logistycznych  zaliczamy  więc:

·

podsystem  zaopatrzenia,

·

podsystem  produkcji,

·

podsystem transportu,

·

podsystem  magazynowania,

·

podsystem procesu  zamówień,

·

podsystem  marketingu i  sprzedaży,

·

podsystem  finansowy.

W ramach podsystemów wyróżniamy zbiór danych bazowych i zbiór danych uzupełniających.

Dla  przykładowej firmy  motoryzacyjnej dane  te  wyglądać mogą  następująco:

Rys.  2.1.  Struktura  produktu  logistycznego

Fig.  2.1.  The structure  of  logistic  produkt.

Źródło:  „Kompendium wiedzy  o logistyce”  pod redakcją  Elżbiety  Gołembskiej  PWN Warszawa  2001, s.  58.

Source:  „Kompendium  wiedzy  o  logistyce”  pod  redakcją  Elżbiety  Gołembskiej  PWN  Warszawa  2001,  p.  58.

Tabela  2.1.  Podsystemy  logistyczne  i  ich  elementy

Table  2.1.  Logistic  subsystems  and  their  elements

Podsystem
logistyczny

Elementy systemu logistycznego

bazowe

uzupełniające

1

. 

T

r

a

n

sp

o

r

t

1.1 liczba zatrudnionych
1.2 wyposażenie w środki transportu: uniwersalne
i specjalistyczne
1.3 rozkład jazdy środków transportu
1.4 ustalenie stawek przewozowych
1.5 operacje za- i wyładunku środków transportu

·

 wykorzystanie przestrzeni ładunkowej środka

transportu

·

 średnia prędkość przejazdu środków transportu

·

 średnia awaryjność środków transportu

·

 zasady dzierżawienia transportu obcego

·

 dokumentacja przewozu

·

 średnie koszty eksploatacji taboru

I.  Logistyka

SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSI

ĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA

69

2

. 

M

a

g

a

z

y

n

o

w

a

n

ie

2.1 liczba magazynów
2.2 wielkość magazynów w m2 pow. użytkowej
2.3 rodzaj magazynów (utwardzone,

nieutwardzone, zadaszone, niezadaszone)

2.4 wyposażenie magazynów
2.5 oznakowanie miejsc (stref) składowania
2.6 lokalizacja magazynów
2.7 pojemność magazynów
2.8 sposób obsługi zapasów (samochodów długo

składowanych)

2.9 koszty magazynowania i obsługi zapasów
2.10 liczba zatrudnionych

3.1 liczba zatrudnionych
3.2 plan produkcji: rzeczowy i wartościowy
3.3 wykonanie produkcji: rzeczowe i wartościowe
3.4 rytmiczność i cykliczność produkcji
3.5 tworzenie partii dostaw
3.6 nadawanie kodów kreskowych w ostatnim

ogniwie produkcji

4.1 liczba zatrudnionych
4.2 metody transmisji informacji w procesie

zamówień, planowanie dystrybucji produktów

4.3 realizacja otwarcia zamówienia
4.4 koszty procesu zamówień
4.5 analiza kosztów logistycznych
4.6 przygotowanie dokumentacji zamówień
4.7 przekazanie producentom zamówień na

brakujące produkty

4.8 proces obsługi klienta odbierającego produkt

5.1 tworzenie marketingowego systemu informacji
5.2 tworzenie logistycznego systemu informacji
5.3 monitoring
5.4 plan sprzedaży w ilości i wartości
5.5 określenie wielkości i struktury popytu
5.6 liczba zatrudnionych

6.1 analiza finansowa
6.2 rachunkowość przedsiębiorstwa
6.3 analiza kosztów logistycznych
6.4 controling

·

 plan zagospodarowania przestrzeni magazynowej

·

 sposób rozmieszczenia

·

 ustawienia samochodów

·

 obrót magazynowy

·

 czas cyklu produkcji

·

 przygotowanie produkcji

·

 przygotowanie dokumentów do produkcji

·

 czas cyklu zamówień

·

 przygotowanie zamówienia

·

 zamówienie powierzchni magazynowej

·

 przekazanie zamówienia do realizacji

·

 przygotowanie dokumentów odbioru

·

 zbieranie informacji o otoczeniu firmy

·

 zbieranie i analiza danych otoczenia finansowego
firmy

·

 prowadzenie pierwotnych i wtórnych badań
marketingowych

·

 promocja i reklama

·

 plan kont

·

 faktury

·

 arkusz bilansowy

·

 wskaźniki płynności

·

 wskaźniki rentowności i zyskowności

3

. 

P

ro

d

u

k

c

ja

4

. 

P

ro

c

e

s

z

a

m

ó

w

ie

ń

5

. 

M

a

r

k

e

ti

n

g

 i

sp

r

z

e

d

a

ż

6

. 

F

in

a

n

se

Po zapoznaniu się z produktem logistycznym oraz z elementami logistyki można sformułować

na ich  podstawie definicję  systemu logistycznego:

System  logistyczny  to  celowo  zorganizowany  i  połączony  zespół  takich  elementów

(podsystemów)  jak:  produkcja,  transport,  magazynowanie,  odbiorca  -  wraz  z  relacjami  między

Źródło:  Opracowanie  własne

Source:  authors'  own  elaboration

SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSI

ĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA

 I. Logistyka

70

nimi  oraz  między  ich  własnościami,  warunkującymi  przepływ  strumieni  towarów,  środków
finansowych  i  informacji.

1

Z  powyższej  definicji  wynika,  że  system  logistyczny  funkcjonuje  w  trzech  płaszczyznach

(strukturach):

·

przestrzenna  (łączy  elementy  systemu  i  przepływ  strumieni),

·

organizacyjna  (organizuje  elementy  systemu),

·

informacyjna  (przejawia  się  w  przepływie  strumieni  finansowych  i  informacji).

Tabela  2.2.  Struktura  systemu  logistycznego

Table  2.2.  The structure  of  logistic  system

Źródło:  Opracowanie  własne

Source:  authors'  own  elaboration

Płaszczyzna

System

Przepływ

przestrzenna

organizacyjna

informacyjna

dystrybucji

zarządzania

informacyjny

fizyczny

poleceń

informacji

Definicja  systemu  logistycznego  mówi  o  relacjach  między  różnymi  elementami  systemu

i między ich własnościami oraz o przepływach zasileniowych i informacyjnych. Ma to swoje podłoże
w teorii systemów, która jest kluczem do zrozumienia logistyki. Zintegrowane zarządzanie całym
łańcuchem  dostaw  daje  wypadkowy  wynik  większy,  niż  zarządzanie  poszczególnymi  jego
elementami z osobna. Takie zintegrowane traktowanie łańcucha dostaw wpływa koordynująco na
konfliktowe  wobec  siebie  cele  zarządzania  logistycznego.  Stosowanie  podejścia  systemowego
w logistyce powoduje dwie istotne konsekwencje:

·

z  jednej  strony  umożliwia  optymalizację  obejmującą  rozwiązania  całosystemowe  zamiast
suboptymalizacji  rozwiązań  cząstkowych,

·

z  drugiej strony  zabezpiecza  decyzje logistyczne przez  uwzględnienie  efektów  synergii.

W  przypadku  rzeczywistości  logistycznej  zastosowanie  podejścia  systemowego  w  procesie

podejmowania  decyzji  należy  uznać  za niezbędny  warunek  efektywności zarządzania. Nie  wolno
zatem zawężać rozważań do jednego elementu, koncentrować się należy na całości zachodzących
w niej procesów i powiązań.

3. STRUKTURA PRZESTRZENNA

Płaszczyzna  przestrzenna  odnosi  się  do  lokalizacji  ogniw  łańcucha  logistycznego,  miejsc

popytotwórczych  oraz  topologii  sieci  powiązań  między  nimi.  Rozmieszczenie  przemysłu
wydobywczego,  produkcji,  magazynowania,  transportu  oraz  odbiorców  końcowych  jest  ściśle
związane z poziomem zagospodarowania przestrzennego. Zagospodarowanie przestrzenne danego
regionu  determinuje  lokalizację  ogniw  logistycznych,  ta  zaś  kształt  kanałów  dystrybucyjnych.
W zależności od topologii kanałów przepływów dóbr wyróżnia się:

1

  BLAIK P., Logistyka, PWE, Warszawa 2001, s. 52.

I.  Logistyka

SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSI

ĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA

71

·

proste struktury jednostopniowe, oparte na bezpośrednim przepływie dóbr,

·

bardziej złożone struktury wielostopniowe z punktami pośrednimi oraz struktury kombinowane.

Wszystkie  struktury  stanowią  tylko  elementarne  układy  łańcuchów  logistycznych.  Ważnym

składnikiem,  który  determinuje  logistyczne  decyzje  przedsiębiorstw  produkcyjnych,  handlowych
i  usługowych,  jest  istnienie  i  funkcjonowanie  sieci  logistycznej,  jak  centra  obsługi  logistycznej,
terminale kontenerowe, składy, sieć dróg samochodowych i kolejowych.

a) Lokalizacja  zakładów  produkcyjnych  i  składów  w  systemie  logistycznym  przedsiębiorstwa

może prowadzić do ograniczeń w tworzeniu użyteczności czasu i miejsca. Lokalizacja obiektów
logistycznych  wpływa  bezpośrednio  na  koszty  transportu,  poziom  obsługi  klienta  i  koszt
zapasów.  Gdy  przedsiębiorstwo  usytuuje  już  obiekt  w  określonym  miejscu,  menedżer
logistyczny  ma  możliwość  operowania  takimi  zmiennymi  logistycznymi,  jak  np.  transport,
realizacja  zamówienia  czy  system  przemieszczania i  przeładunków  wewnątrz  obiektu  w  celu
maksymalizacji  użyteczności  czasu  i  miejsca  oferowanych  klientom  przy  minimalizowaniu
kosztów  globalnych całego  systemu logistycznego.

  W analizie krótkookresowej lokalizacja obiektu jest dana, a zmiana lokalizacji obiektu jest

niemożliwa  w  krótkim  okresie.  W  długim  okresie  lokalizacja  obiektu  staje  się  zmienną
i menedżer może podjąć decyzję zmieniającą lokalizację w celu wyjścia naprzeciw wymaganiom
klientów, dostawców czy zmianom narzuconym przez konkurencję.

    Podjęte  dziś  przez  przedsiębiorstwa  decyzje  lokalizacyjne  będą  miały  reperkusje

w  przyszłości.  Dzisiejsza  decyzja  lokalizacyjna  będzie  miała  wpływ  na  logistykę,  marketing,
produkcję  i  finanse  przedsiębiorstwa  w  przyszłości,  obiekt  usytuowany  dziś  może  przestać
odpowiadać  warunkom  optymalnej  lokalizacji  za  kilka  lat.  Decyzje  dotyczące  lokalizacji
obiektów  muszą  poważnie  uwzględniać  przewidywane  warunki  działania  gospodarczego
w przyszłości, tak aby lokalizacja mogła być uważana za trafioną również za pięć czy dziesięć
lat.  W  celu  podjęcia  decyzji  dotyczących  lokalizacji  przedsiębiorstwa  stosują  kryteria:
w pierwszej kolejności ilościowe (kosztowe), jak i jakościowe (reprezentujące odczucia kadr
kierowniczych odnoszące się np. do oceny siły roboczej, ludności czy administracji publicznej
w  rejonie  potencjalnej  lokalizacji).

b) Podstawą podjęcia decyzji o liczbie składów w systemie logistycznym przedsiębiorstwa musi

być przeanalizowanie współzależności kosztów, na które ma wpływ ta decyzja. Rysunek 3.1.
obrazuje, jak liczba składów oddziałuje na cząstkowe koszty logistyczne.

W  miarę  wzrostu  liczba  składów  w  systemie  logistycznym  oddziałuje  na  cząstkowe  koszty

logistyczne  -  koszty  transportu,  utrzymywania  zapasów,  „utraconych  możliwości  sprzedaży”
i  utrzymania.  I  tak  w  miarę  wzrostu  liczby  składów  zmniejszają  się  koszty  transportu  i  koszty
„utraconych  możliwości  sprzedaży”,  podczas  gdy  rosną  koszty  utrzymania  zapasów  oraz
utrzymywania.  Krzywa  kosztów  globalnych  i  korzystna  ekonomicznie  liczba  składów  kształtują
się oczywiście różnie dla każdego przedsiębiorstwa w zależności od potrzeb danej firmy.

c) Wielkość składów jest determinowana przez wiele czynników. Do najważniejszych czynników

mających  wpływ  na wielkość  składu można  zaliczyć:

·

Poziom obsługi  klienta,

·

Wielkość obsługiwanego rynku (rynków),

SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSI

ĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA

 I. Logistyka

72

·

Liczbę sprzedawanych na rynku produktów,

·

Wielkość produktu (produktów),

·

System transportu i przeładunków wewnątrz składu,

·

Współczynnik  przepustowości,

·

Czas cyklu  produkcji,

·

Korzyści  skali,

·

Rozplanowanie  składu,

·

Wymagania  przejść,

·

Strefę biur w składzie,

·

Rodzaj używanych stojaków i regałów,

·

Poziom i typ popytu.

Jeśli rośnie poziom obsługi klienta, wymaga on zwykle więcej przestrzeni składowej w celu

zapewnienia  możliwości  składowania  większych  ilości  zapasów.  Jeśli  rośnie  wielkość  i  liczba
rynków obsługiwanych  przez skład,  wymaga to  z reguły dodatkowej przestrzeni  składowej. Gdy
przedsiębiorstwo oferuje większą liczbę produktów bądź ich zestawów, potrzebuje ono większych
składów  w  celu  utrzymywania  przynajmniej  minimalnych  zapasów  wszystkich  produktów.
Zwiększają się generalnie wymagania wobec przestrzeni składowej, jeśli jest długi cykl produkcji,
rośnie  masa  produktów  przepływająca  przez  skład,  długi  jest  cykl  produkcji,  w  składzie  są
wykonywane  czynności  biurowe,  sprzedaży  czy  zarządzania  informacją,  zaś  popyt  jest  zmienny
lub  nieprzewidywalny.

4. WNIOSKI

Podsystemy  logistyczne  wyodrębniamy  w  zależności  od  wewnętrznej  struktury  produktu.

Zaliczamy do nich: podsystem zaopatrzenia, podsystem produkcji, podsystem transportu, podsystem
magazynowania,  podsystem  procesu  zamówień,  podsystem  marketingu  i  sprzedaży,  podsystem

Źródło: John J. Coyle, Edward J. Bardi, C. John Langley Jr. „Zarządzanie logistyczne”, PWE Warszawa 2002,s. 351

Source: John J.  Coyle, Edward J. Bardi, C.  John  Langley  Jr. „Zarządzanie  logistyczne”, PWE Warszawa  2002,  p. 351

Rys.  3.1.  Wykres  oddziaływania  liczby  składów  na  koszty  logistyczne

Fig. 3.1.  A  draft  presenting  the  influence  the numer  of  storages on  logistic costs

I.  Logistyka

SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSI

ĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA

73

finansowy.  W  ramach  podsystemów  wyróżniamy  zbiór  danych  bazowych  i  zbiór  danych
uzupełniających.  Definicja  systemu  logistycznego  mówi  o  relacjach  między  różnymi  elementami
systemu i między ich własnościami. Ma to swoje podłoże w teorii systemów, która jest kluczem do
zrozumienia logistyki. Zintegrowane zarządzanie całym łańcuchem dostaw daje wynik lepszy, niż
zarządzanie poszczególnymi jego elementami z osobna. Takie zintegrowane traktowanie łańcucha
dostaw wpływa koordynująco na konfliktowe wobec siebie cele zarządzania logistycznego.

System  logistyczny  funkcjonuje  w  trzech  płaszczyznach:  przestrzennej,  organizacyjnej,

informacyjnej.  Struktura  przestrzenna  jest  ściśle  związana  z  poziomem  zagospodarowania
przestrzennego.  Ważnym  składnikiem,  który  determinuje  logistyczne  decyzje  przedsiębiorstw
produkcyjnych,  handlowych  i  usługowych,  jest  istnienie  i  funkcjonowanie  sieci  logistycznej,  jak
centra obsługi logistycznej, terminale kontenerowe, składy, sieć dróg samochodowych i kolejowych.
Na powyższe składniki decydujący wpływ ma lokalizacja, współzależność kosztów, jak i wielkość
składów.

LOGISTIC SYSTEM OF A COMPANY AND ITS SPATIAL STRUCTURE

In  this  publication there  are the  description  of logistic  product and  its system's  elements presented.

There  are also  logistic subsystems  and  their  elements  separated  which are  presented in  the  table. On  the
basis of the conception of logistic product and logistic elements there is the definition of the logistic system
created. Relating to the definitions presented there is shown, that the logitic system operates on three levels
(in three structures): spatial, organisational and informational, and there is the sparial structure described.
KEY WORDS: logistics, a logistic system, a logistic product.

LITERATURA

[1]

ABT S., Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1998.

[2]

BEIER F.J., RUTKOWSKI K., Logistyka, SGH, Warszawa 1996.

[3]

BLAIK P., Logistyka, PWE, Warszawa 2001.

[4]

FLOREK  J.,  Projektowanie  Zintegrowanych  Systemów  Informatycznych,  Materiały  z  Instytutu
Informatyki  Akademii  Podlaskiej.

[5]

Kompendium wiedzy o logistyce pod redakcją E. Gołembskiej, PWN, Warszawa 2001.

[6]

Logistyka dystrybucji pod redakcją K. Rutkowskiego, Difin, Warszawa 2002.

[7]

Logistyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem pod redakcją J. Witkowskiego, WAE, Wrocław 2002.

[8]

MAJEWSKI J., Informatyka dla logistyka, ILiM, Poznań 2002.

[9]

SHARY P., LARSEN T., Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży, PWN, Warszawa 2002.

[10] Sieci logistyczne pod redakcją M. Ciesielskiego WAE, Poznań 2002.
[11] WITKOWSKI J., Strategia logistyczna przedsiębiorstw przemysłowych, WAE, Wrocław 1995.

I.  Logistyka

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W 

ŁAŃCUCHU...

75

1. WST

ĘP

Obserwujemy  wzrost  tempa  zmian  w  gospodarce,  a  konsekwencją  tego  jest  konieczność

szybkiego  dostosowywania  się  firm  do  zmieniających  się  warunków  rynkowych.  Firma  tracąca
swoją zdolność przystosowawczą staje się nierentowna i skazana jest na upadek. Należy tu pamiętać,
że  dzisiaj  sama  produkcja  tanich  i  dobrych  jakościowo  produktów  nie  jest  wystarczająca  do
odniesienia  sukcesu  rynkowego.  Można  powiedzieć,  że  posiadanie  takiej  produkcji  jest  jego
podstawą,  lecz  również  ważne  są:  przepływ wyrobów  i  informacji  w  łańcuchu logistycznym,  do
którego, oprócz wewnętrznego systemu produkcyjnego, należą dostawcy surowców i podzespołów
oraz odbiorcy gotowych wyrobów, tj. firmy handlowe oraz ostateczny klient. Stąd obecnie wagę
przywiązuje  się  do  uelastycznienia  procesów  produkcyjnych  i  wytwarzania  gotowych  wyrobów
niemalże  na  konkretne  zamówienia  klientów.

Katarzyna TOPOLSKA*
Mariusz TOPOLSKI**

STRUKTURA  ORGANIZACYJNA I  SYSTEM  INFORMATYCZNY

W 

ŁAŃCUCHU LOGISTYCZNYM SEKTORA MOTORYZACYJNEGO

W pracy przedstawiono opis struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz jego system

informatyczny. W strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa wyodrębniono trzy schematy
zarządzania  logistycznego  firmą.  Na  płaszczyźnie  organizacyjnej  przedsiębiorstwa
planowana jest logistyka w zakładzie i jest to zarazem punkt wyjścia do logistyki rozumianej
jako  zarządzanie  łańcuchem  dostaw,  którego  celem  jest  wzajemna  koordynacja  funkcji
poszczególnych elementów  w ramach  trzech funkcji  zarządzania: operacyjnej,  finansowej
i  marketingowej.  Przedstawiono  również  konieczność  zmian  i  jakie  firmy  powinny
wprowadzać w płaszczyznach swojej działalności. Pomijanie takich czynników jak innowacje
w zarządzaniu powoduje, iż firmy stają się mało interesującym partnerem do współpracy,
zarówno dla dostawców, jak i odbiorców.
SŁOWA  KLUCZOWE:  logistyka,  łańcuch  logistyczny,  system  informatyczny,  struktura
organizacyjna.

* Mgr  Katarzyna  TOPOLSKA,  Instytut  Konstrukcji  i  Eksploatacji  Maszyn,  Zakład  Pojazdów

Samochodowych  i  Silników  Spalinowych,  Politechnika  Wrocławska.

** Mgr Mariusz TOPOLSKI, Wydział Elektroniki, Katedra Systemów i Sieci Komputerowych, Politechnika

Wrocławska.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W 

ŁAŃCUCHU...

 I. Logistyka

76

2. STRUKTURA ORGANIZACYJNA

W praktyce gospodarczej mamy do czynienia z dwiema metodami zarządzania logistycznego

w przedsiębiorstwie. Pierwsza z nich zdecentralizowana formalna, macierzowa struktura zarządzania
przez cele - traktowana jako podstawa konstrukcji zarządzania przedsiębiorstwem. Schemat takiej
metody zarządzania przedstawia rysunek nr 2.1.

Rys.  2.1.  Schemat  zdecentralizowanej  logistycznej  struktury  organizacyjnej.

Fig.  2.1  A  draft  of  a  decentralised  logistic  organisational  structure.

Drugą metodę zarządzania logistycznego, polegającą na wyodrębnieniu logistyki w strukturze

organizacyjnej przedstawia  rysunek nr.  2.2.

Struktura  organizacyjna  analizowanego  przedsiębiorstwa  motoryzacyjnego  przedstawiona

została na rys. 2.3.

       Źródło: Opracowanie własne
Source:  author's  own  elaboration

I.  Logistyka

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W 

ŁAŃCUCHU...

77

Źródło:  Opracowanie  własne

Source:  author's  own  elaboration

Rys.  2.2.  Schemat  logistycznej  struktury  organizacyjnej  z  wyodrębnionym  działem  logistyki

Fig.  2.2  A  draft  of  a  decentralised  logistic  organisational  structure  with  a  logistic  division

Rys.  2.3.  Schemat  logistycznej  struktury  organizacyjnej  w  analizowanym  przedsiębiorstwie  motoryzacyjnym

Fig.  2.3.  A  draft  of  a  decentralised  logistic  organisational  structure  in  the  analised  motorised  company

Źródło:  Opracowanie  własne

Source:  author's  own  elaboration

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W 

ŁAŃCUCHU...

 I. Logistyka

78

W  analizowanej  firmie  mamy  do  czynienia  ze  strukturą  organizacyjną  przedsiębiorstwa

z  wydzielonym  działem  logistyki.  Aktualnie  w  Polsce  jest  to  najczęściej  stosowana  metoda
zarządzania  logistycznego.

Na płaszczyźnie organizacyjnej w firmie organizowana jest logistyka i jest to zarazem punkt

wyjścia do logistyki rozumianej jako zarządzanie łańcuchem dostaw, którego celem jest wzajemna
koordynacja funkcji poszczególnych elementów w ramach trzech funkcji zarządzania: operacyjnej,
finansowej  i  marketingowej.

Najważniejszą  cechą  płaszczyzny  organizacyjnej  w  warunkach  dynamicznego  rynku  jest  jej

elastyczność oraz dostarczenie usługi na najwyższym możliwym poziomie. Tradycyjne organizacje
uginają się pod ciężarem kolejnych warstw kierownictwa i biurokracji, wskutek czego mają małe
szanse  na  utrzymanie  konkurencyjności  w  nowych  warunkach  obowiązujących  na  rynku.
Organizacja  większości  firm  jest  zbudowana  na  bazie  funkcji,  co  oznacza,  że  odpowiedzialność
rozkłada  się  na  poszczególne  funkcje  -  zaopatrzenie,  produkcja,  dystrybucja,  zbyt.  Każda
z pionowych funkcji w typowej strukturze organizacji kierowana jest zazwyczaj przez menedżerów
o długim stażu pracy, uważających podlegającą im sferę działalności za swoje własne „terytorium”,
którego strzegą. Główną barierą utrudniającą wprowadzenie koncepcji logistycznych jest organizacja
tzn.  jej  sztywne  i  głęboko  zakorzenione  struktury  organizacyjne,  którymi  obciążona  jest
zdecydowana  większość  przedsiębiorstw  o wieloletnich tradycjach.

Istnieje  duże  prawdopodobieństwo,  że  firmy,  które  nie  dostrzegają  potrzeb  zmian

organizacyjnych lub nie mają woli ich przeprowadzenia, nigdy nie będą w stanie uzyskać przewagi
nad  konkurencją,  jaką  umożliwia  zintegrowanie logistyki.

3. STRUKTURA INFORMACYJNA

Zarządzanie  logistyczne  wiąże  się  z  wielkością  funkcji,  kontaktem  z  ogromną  liczbą  szczegółów

i  danych.  Wynikające  z  tego  trudności  pokonywane  są  na  płaszczyźnie  informacyjnej.  Stanowi  ona
odwzorowanie płaszczyzny organizacyjnej i przestrzennej w postaci odpowiedniej konfiguracji systemów
informacyjnych, umożliwia stosowanie metod zarządzania niezależnie od fizycznego układu przepływów
i uwarunkowań przestrzennych łańcucha dostaw. Dzięki temu, np. scentralizowana organizacja dystrybucji
może  uniknąć  ujemnych  skutków  centralizacji,  a  zdecentralizowana  organizacja  produkcji  -  wad
decentralizacji.

Tabela  3.1.  przedstawia  informacyjną  rolę  płaszczyzny  informacyjnej.  Płaszczyzna  informacyjna

działająca  w  systemie  informacyjnym  uzupełnia  wszystkie  sfery  działalności  w  firmie  o  bardzo  ważną
wartość,  jaką  jest  informacja.  Wszystkie  ogniwa  łańcucha  logistycznego  zawarte  w  płaszczyźnie
przestrzennej  uzupełniane  są  informacją  w  różnej postaci.  Przepływy  poleceń,  jak i fizycznych  zadań  z
udziałem systemów  informacyjnych  mogą  działać  sprawnie  i efektywniej.

Płaszczyzna  informacyjna  jest  integralną  częścią  sfery  organizacyjnej.  Poprzez  różnego  rodzaju

systemy  (otwarte,  elastyczne,  rozproszone,  bazy  danych)  wpływa  na  konkurencyjność  naszego
przedsiębiorstwa.  Powodują  one  elastyczność  w  działaniach  firmy.  Wzbogacenie  działalności
przedsiębiorstwa  poprzez  sprawne  funkcjonowanie  płaszczyzny  informacyjnej  wpływa  korzystnie  na
wewnętrzną organizację, jak również współpracę z dostawcami i odbiorcami. Wymiana informacji między
dostawcą a odbiorcą daje korzyści obu stronom. W wielu przypadkach uzyskane oszczędności stanowią
znaczny procent kosztów, a lepsza obsługa produkcji lub dystrybucji prowadzi do przyrostu sprzedaży.
Informacja  jest  jednym  z  wielu  czynników  poprawiających  funkcjonowanie  firmy  i  wpływa  na
konkurencyjność na rynku w danej branży.

I.  Logistyka

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W 

ŁAŃCUCHU...

79

Tabela.  3.1.  Oddziaływanie  płaszczyzny  informacyjnej  na  płaszczyznę  przestrzenną  i    organizacyjną.

Table  3.1.  Influence  of  the  information  level  on  the  spatial  and  organisational  level.

  Źródło:  Opracowanie  własne

Source:  author's  own  elaboration

4. SYSTEM INFORMATYCZNY W 

ŁAŃCUCHU LOGISTYCZNYM SEKTORA

MOTORYZACYJNEGO

W  synchronicznym  logistycznym  zarządzaniu  przedsiębiorstwem  motoryzacyjnym  marketingowy

system informacji  (MIS) jest częścią logistycznego systemu informacji  (LIS), który tworzony jest przez
menedżera ds. logistyki. W przypadku zaś wyodrębnionego  działu logistyki, oba systemy, zarówno LIS
jak i MIS, umiejscowione są w dwóch różnych działach, bez wspomnianej podległości jednego względem
drugiego i zarządzają nimi dwaj menedżerowie, z których każdy jest odpowiedzialny za inny system.

Ważnym  zagadnieniem  jest  kwantyfikowanie  elementów systemu  logistycznego i  odwzorowanie

ich  w  dokumentacji  finansowej  firmy.  Dla  uporządkowania  wszystkich  elementów  bazowych
i  uzupełniających  według ich przydatności  należy ujednolicić dane  dla tworzenia  dokumentacji, a  także
ich archiwizacji oraz dla procesu informatyzacji.

P

łaszczyzna 

przestrzenna 

P

łaszczyzna 

informacyjna 

P

łaszczyzna 

organizacyjna 

Obiekty gospodarcze 

Obiektowe systemy informacyjne 

Łańcuch dostaw 

Ponadobiektowe systemy 

informacyjne 

Sie

ć kanałów dystrybucji 

Sie

ć informatyczna 

Przep

ływ (dystrybucja) dóbr 

Przep

ływ (dystrybucja) informacji 

Sk

ładowanie dóbr 

Sk

ładowanie informacji 

(bazy danych) 

 

Systemy (sieci) otwarte 

otwarto

ść 

Systemy elastyczne 

elastyczno

ść 

Systemy centralnego 

przetwarzania 

Zarz

ądzanie scentralizowane 

Systemy rozproszone 

Zarz

ądzanie zdecentralizowane 

Bazy danych kluczowych 

Kluczowa dzia

łalność logistyczna 

 

Bazy danych pomocniczych 

Pomocnicza dzia

łalność 

logistyczna 

 

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W 

ŁAŃCUCHU...

 I. Logistyka

80

Tabela.  4.1.  Podział  elementów  systemu  logistycznego  na  grupy

Table  4.1 The  division  of  the  element of  logistic  system  into  groups.

Elementy systemu logistycznego 

Podsystem 

logistyczny 

Ogólno-finansowe 

formalne 

operacyjne 

Z

A

O

P

A

T

R

Z

E

N

IE

 

B – ilo

ść i wartość zakupu  

B – cena jednostkowa  

zakupu 

B – termin realizacji zakupu  

B – liczba zatrudnionych 

B – 

źródła zakupu  

U – liczba 

dostawców, 

kierunki dostaw  

B – posta

ć ładunku  

U – rodzaj 

opakowania 

P

R

O

D

U

K

C

J

A

 

B – plan produkcji,  

B – wykonanie produkcji 

B – rytmiczno

ść i cykle 

produkcji  

B – nadawanie kodów 

kreskowych  

B – liczba zatrudnionych 

B – tworzenie partii 

dostaw  

U – oznakowanie i 

foliowanie dostaw  

U – bie

żąca 

kontrola jako

ści 

T

R

A

N

S

P

O

R

T

 

B – liczba i warto

ść środków 

transportu  

B – wyznaczenie stawek 

przewozowych  

B – koszty transportu 

B – dobór 

środków transportu  

U – dokumentacja przewozu  

B – liczba zatrudnionych 

B – rozk

ład jazdy 

środków transportu 

M

A

G

A

Z

Y

N

O

W

A

N

IE

 

B – liczba i warto

ść 

magazynów  

B – warto

ść wyposażenia 

magazynowego  

B – koszty magazynowania i 

obs

ługi zapasów 

B – liczba zatrudnionych  

U – pojemno

ść magazynu  

B – obrót magazynowy w 

dniach i w razach 

B – sposób 

rozmieszczenia 

zapasów 

P

R

O

C

E

S

 

Z

A

M

Ó

W

IE

Ń

 

B – koszty procesu 

zamówie

ń 

U– przygotowanie 

dokumentacji procesu 

zamówie

ń  

B – liczba zatrudnionych 

B – proces obs

ługi 

klienta 

M

A

R

K

E

T

IN

G

 

I 

S

P

R

Z

E

D

A

Ż 

B – plan sprzeda

ży w 

wyrazie ilo

ściowym i 

warto

ściowym 

B – liczba zatrudnionych  

B – monitoring  

B – wielko

ść i struktura popytu 

U – promocja i 

reklama  

U – tworzenie bazy 

danych dla LIS 

 

B  -  bazowe;  U  - uzupełniające;

Źródło:  Opracowanie  własne

Source:  author's  own  elaboration

I.  Logistyka

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W 

ŁAŃCUCHU...

81

W wyniku ujednolicenia powstają trzy grupy:

·

ogólnofinansowe elementy systemu logistycznego z odzwierciedleniem w bilansie i rachunku wyników
firmy lub grupy  firm w relacjach krajowych i międzynarodowych,

·

formalne  elementy  systemu  logistycznego,  takie  jak:  cenniki,  listy  przewozowe,  ewidencja  czasu
cyklu zamówień itp.,

·

operacyjne  elementy  systemu  logistycznego:  ewidencja  źródeł  zakupu,  tworzenie  partii  dostaw,
formowanie jednostek ładunkowych, rozkład jazdy środków transportu, prognoza popytu, prognoza
sprzedaży itp.

Dokonanie  takiego  podziału  jest  niezbędne  w  procesie  informatyzacji.  Kluczowe  obszary

informatyzacji  określa  przyporządkowanie  strefom  funkcjonalnym  działalności  przedsiębiorstwa
spójnych  i  wyczerpujących  zbiorów  danych  źródłowych,  niezbędnych  w  procesie  podejmowania
decyzji gospodarczych. Dane te stanowią z kolei odwzorowanie produkcji i sprzedaży dóbr i usług,
a najczęściej są określane mianem centrów kosztów i centrów zysków. Najważniejsze centra kosztów
można wydzielić w takich podsystemach logistycznych jak: zaopatrzenie, a w nim koszt pozyskania
i  dostaw  surowców;  produkcji,  tzn.  koszt  jednostkowy  zużycia  materiałowego.  Podobnie
w  podsystemach  transportu  i  magazynowania  wyznacza się  koszt  obsługi  transportowej  na  1km
lub  w  odniesieniu  do  obrotu  magazynowego  wyrażonego  ilościowo  albo  wartościowo.  Z  kolei
centrum zysków  głównie wyznacza się  liczbą i wartością  sprzedaży produktów lub  usług, biorąc
pod uwagę następujące po sobie miejsca, w których produkt zwiększa swoją wartość od momentu
ostatniego ogniwa produkcji do wydania z magazynu, a więc wyjścia z systemu.

Podział elementów systemu logistycznego na grupy przedstawia  tabela nr 4.1.

Powyższe obszary powinny być objęte komputerowym systemem zarządzania logistycznego

nazywanego  CALM  (Computer  Aided  Logistical  Management),  aby mógł  funkcjonować  system
TQM (Total Quality Managament). Każda z funkcji: operacyjna, marketingowa, finansowa powinna
być  objęta QMS  - systemem  zarządzania jakością.  Suma QMS daje TQM. Drogą do osiągnięcia
tego  celu  jest  zastosowanie  Lean  Production  i  Lean Management,  a  w  rezultacie Lean Logistics
(odchudzanie struktur).

Po  wprowadzeniu  systemów  informatycznych  wykształciły  się  funkcje  informacyjno-decyzyjne.

Wyróżniamy  cztery  takie  obszary:

·

planowanie  procesów  logistycznych  w  różnych  przekrojach  i  horyzontach  czasowych:  m.in.
prognozowanie popytu, planowanie potrzeb materiałowych,

·

koordynacja  zdarzeń,  operacji  i  procesów  logistycznych  w  całym  łańcuchu  przepływu  dóbr
materialnych  i  usług,

·

monitoring  i  kontrola  przebiegu  operacji  logistycznych:  zakupu,  sprzedaży,  kształtowania
zapasów itp.

·

operacyjne  sterowanie  procesami  logistycznymi,  zwłaszcza  dostawami,  transportem,
magazynowaniem,  fizyczną  dystrybucją  itp.

W literaturze  można spotkać się  coraz częściej  z informacją o  komputerowo zintegrowanej

logistyce - CIL (ang. Computer Integrated Logistics).

Integracja obejmuje wszystkie ogniwa łańcucha: od źródeł pozyskania surowców, poprzez ogniwa

wytwórcze, dystrybucyjne, handlowe wraz z przewoźnikami oraz bardzo ostatnio popularnymi firmami
świadczącymi  usługi  logistyczne,  aż  po  końcowego  klienta.  W  branży  motoryzacyjnej  handel
samochodami  powoli  zdobywa  swoje  miejsce  w  Internecie  także  i  w  Polsce.  Powstały  już  serwisy
internetowe, pełniące rolę wirtualnych salonów i komisów samochodowych. Klient na ekranie monitora
może samodzielnie skonfigurować samochód, sprawdzić jego dostępność, złożyć zapytanie ofertowe,
prowadzić negocjacje z dealerem, czy w końcu złożyć zamówienie.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W 

ŁAŃCUCHU...

 I. Logistyka

82

Dzięki Internetowi  również projektowanie, wdrożenie czy optymalizacja mogą być realizowane

przez setki konsultantów z całego świata. Nie jest problemem określenie zasad globalnego współdziałania
i opisania międzynarodowych procesów biznesowych, działających pomiędzy firmami, biorącymi udział
we wspólnym  projekcie.

Istnieje  jednocześnie  możliwość  zaprojektowania,  wdrożenia  i  optymalizowania  łańcuchów

logistycznych,  obejmujących  zasięgiem  cały  świat.  Zintegrowany  system  informatyczny  może  być
wówczas zainstalowany na globalnym serwerze, do którego działający w danym łańcuchu logistycznym
będą mieli swobodny dostęp o każdej porze dnia i nocy. W takiej sytuacji producent z Tajwanu może
przyjmować zamówienia od kontrahenta z Brazylii i na tej podstawie planować wykorzystanie swoich
mocy produkcyjnych, określać wielkość pojedynczej dostawy, jej czas itp. Przestrzeń, granice, różnice
czasu przestają być barierą działań. Wszystko dzieje się wirtualnie, a dostawy są tak realizowane, aby
minimalizować  czas,  koszty  i  maksymalizować  przychody.

5. WNIOSKI

Współczesna  logistyka  to  koncepcja  działania  firm  dotycząca  zarówno  ich  wewnętrznej

struktury, jak i zewnętrznego rynku. Zadaniem jej jest podniesienie efektywności przedsiębiorstw
i  przyspieszenie  ich  odpowiedzi  na  zapotrzebowania  rynku.  Dlatego  w  obecnej  logistyce  bardzo
ważny jest czynnik czasu, poprawne działanie systemu informatycznego i uporządkowanych struktur
przedsiębiorstwa. Poprawne funkcjonowanie każdej z płaszczyzn jak i udoskonalanie ich prowadzi
do rozwoju firmy i  większej konkurencyjności na rynku.

LITERATURA

[1]

BEIER F.J., RUTKOWSKI K., Logistyka, SGH, Warszawa 1996.

[2]

BLAIK P., Logistyka, PWE, Warszawa 2001.

[3]

CIESIELSKI M., Logistyka w strategiach konkurencyjnych firm, Gospodarka Materiałowa & Logistyka
2000, nr 7/8.

[4]

FLOREK  J.,  Projektowanie  Zintegrowanych  Systemów  Informatycznych,  Materiały  z  Instytutu
Informatyki  Akademii  Podlaskiej.

[5]

Kompendium wiedzy o logistyce pod redakcją Elżbiety Gołembskiej, PWN, Warszawa 2001.

[6]

Logistyka  w  praktyce.  Studia  przypadków  firm  polskich  i  obcych,  pod  redakcją  M.  Ciesielskiego,
WAE, Poznań 2002.

[7]

MAJEWSKI J., Informatyka dla logistyka, ILiM, Poznań 2002.

[8]

PERECHUDA K., Metody zarządzania przedsiębiorstwem, WAE, Wrocław 1998.

ORGANIZATION STRUCTURE AND INFORMATION SYSTEM IN LOGISTIC CHAIN

OF THE   AUTOMOTIVE SECTOR

In this paper there is a description of organisation structure of a company and its information system

presented. in the organisation structure there were three drafts of logistic management of a company districted.
On the organisational level of a company there is the logistics in a company planned and this is simultaneously
the starting point for the logistics understood as a tool of the management of a suplly chain which aim is to
coordinate  the  functions  of  each  element  within  the  framework  of  three  functions  of  the  management:
operational,  financial  and  marketing.  there  were  also  the  need  of  changes  presented  which  should  be
implemented by firms in the field of their functioning. Neglecting such factors as innovations in management
leads to the situation when firms are not interesting partners for cooperation both for customers and suppliers.
Key words: logistics, logistic chain, information system, organisational structure.

Zeszyty  Naukowe

83

II. ZARZ

ĄDZANIE

II.  Zarz

ądzanie

WYBRANE ELEMENTY ZARZ

ĄDZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI

85

1. WPROWADZENIE

Współczesnej  cywilizacji  nieodłącznie  towarzyszą  różnego  typu  katastrofy  oraz  awarie

przemysłowe  i  komunikacyjne.  Jednak  poważne,  szczególnie  pod  względem  materialnym  straty
i zniszczenia powoduje powódź. Dlatego też znaczącą uwagę zwraca się na udoskonalenie obecnego
systemu  ochrony  przeciwpowodziowej  i  na  wyeksponowanie  go  w  strukturach  zarządzania
kryzysowego.

Nauki dotyczące zarządzania dążą do poznania i objaśnienia rzeczywistości świata organizacji

oraz poszukują uogólnień dotyczących zasad i prawidłowości rządzących tym światem.

Zatem  śmiało  można  przyjąć,  że  zarządzanie  jest  nauką  o  rozbudowanej  strukturze

wewnętrznej. Jednak ze względu na obiekt badań, jej obszar zainteresowań pokrywa się z wieloma
innymi naukami społecznymi, między innymi z: ekonomią, informatyką, marketingiem, socjologią,
matematyką  czy  też psychologią.  W  tym  sensie zarządzanie jest  nauką  interdyscyplinarną.

1

Zarządzanie jest to rodzaj kierowania, w którym władza, dająca upoważnienie do kierowania,

zasadza się głównie (choć nie wyłącznie) na własności tzw. zasobów, a chodzi tu o rzeczowe środki
działania; to pojęcie zarządzania powinno być odnoszone do tych rodzajów działalności, a więc do

Kazimierz RAW

ŁUSZKO*

WYBRANE  ELEMENTY  ZARZ

ĄDZANIA  KRYZYSOWEGO

W CZASIE  POWODZI

Artykuł  niniejszy  opisuje  kwestie  związane  z  zarządzaniem  kryzysowym,  jego  istotą

i etapami, w  odniesieniu do sytuacji  kryzysowej, jaką jest powódź. Przedstawione zostały
cztery fazy zarządzania kryzysowego: zapobieganie, przygotowanie, reagowanie i odbudowa
w kontekście powodzi, jak miała miejsce w Polsce w 1997 r. oraz jej konsekwencji.
Słowa kluczowe: zarządzanie, zarządzanie kryzysowe, powódź.

* Dr Kazimierz RAWŁUSZKO, adiunkt Wydziału Zarządzania i Administracji Akademii Świętokrzyskiej,

Kielce.

1

KRZYŻANOWSKI L., Podstawy nauki zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1985,
s. 224.

WYBRANE ELEMENTY ZARZ

ĄDZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI

  II.  Zarz

ądzanie

86

tych organizacji, w których maszynowe (aparaturowe) nośniki działań, potężne i kosztowne, mają
współcześnie  dominujące  znaczenie  dla  urzeczywistniania  określonej  działalności.

Dlatego członek społeczeństwa, który zdobył kwalifikacje w danej dziedzinie, a nie dysponuje

własną aparaturą do jej prowadzenia, aby wykonywać swój zawód i zdobywać w ten sposób środki
na  utrzymanie,  zmuszony  jest  podjąć  pracę  w  odpowiedniej  organizacji,  stworzonej  przez  ludzi
i podporządkować się dysponentom aparatury.

2. ZARZ

ĄDZANIE KRYZYSOWE

Przedmiotem  zarządzania  są  procesy  zachodzące  w  organizacjach,  ze  szczególnym

uwzględnieniem  procesów  kierowania.  Złożone  z  ludzi  i  zasobów  organizacje  rozpatrywane  są
z  punktu  widzenia  ich  celowości,  sprawności  i  efektywności,  na  które  decydujący  wpływ  mają
funkcje  i  techniki  kierowania

2

.

Powszechnie przyjęło się, że termin „zarządzanie” można stosować do wszystkich zasobów -

-  zarówno  osobowych  jak  i  rzeczowych  oraz  do  funkcjonowania  organizacji  nazywanych
organizacjami zarządzanymi, zwłaszcza w działalności wyższych i najwyższych szczebli w hierarchii
danej organizacji, nie tylko na ujęcie całościowe problemu, ale głównie na możliwość dysponowania
wszelkimi zasobami. W większości przypadków na najniższych szczeblach, szczególnie na poziomie
wykonawczym w uzasadniony sposób można stosować termin kierowanie.

Natomiast  zarządzanie  kryzysowe  kojarzy  się  z  działalnością  koordynacyjną  i  decyzyjną

organów  każdego  szczebla  władzy  związanych  z  postępowaniem  w  określonych  sytuacjach
kryzysowych.

Zarządzanie kryzysowe jest procesem zmierzającym do kompleksowego przygotowania całego

społeczeństwa do reagowania w sytuacjach kryzysowych.

Kompleksowe  zarządzanie  kryzysowe  obejmuje:
1.

Wszystkie  rodzaje  zagrożeń  powodowanych  przez  siły  natury  lub  działalność  ludzi  (w  tym
wojenne). Przyjmuje się, że ta sama strategia zarządzania kryzysowego może być stosowana
w przypadku wszystkich możliwych typów zagrożeń.

2.

Wszystkie  poziomy  zarządzania  (nawiązanie  do  poziomów  władzy)  oraz  sektory  publiczny
i prywatny, a także obywateli; występuje tutaj ścisła kooperacja.

3.

Cztery fazy zarządzania kryzysowego: zapobieganie, przygotowanie, reagowanie i odbudowę.
Jest to naturalny cykl zarządzania kryzysowego.

Zapobieganie  -  działania,  które  eliminują  lub  redukują  prawdopodobieństwo  wystąpienia

katastrofy albo ograniczają jej skutki.

Przygotowanie - planowanie sposobu reagowania w przypadku katastrofy, a także działania

mające na celu powiększenie zasobów sił i środków niezbędnych do prowadzenia akcji ratunkowej.

Reagowanie  -  działania  po  wystąpieniu  katastrofy  lub  klęski  żywiołowej.  Ich  celem  jest

niesienie  pomocy  poszkodowanym  i  ograniczenie  wtórnych  zniszczeń.

Odbudowa  -  działania  mające  na  celu  przywrócenie  zniszczonych  systemów  do  stanu

poprzedniego albo lepszego niż był przed katastrofą.

2

CZERMIŃSKI A., Podstawy organizacji i zarządzania, Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu, Gdynia
2001, s. 26.

II.  Zarz

ądzanie

WYBRANE ELEMENTY ZARZ

ĄDZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI

87

Z godnie z nowym podziałem administracyjnym kraju wyróżnić należy cztery poziomy systemu

zarządzania  kryzysowego:

·

centralny:

·

wojewódzki;

·

powiatowy;

·

gminny.

Zgodnie z ustawą z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie terytorialnym w art. 4. ust. 1 pkt 16

określa, że: „powiat wykonuje określone zadania publiczne o charakterze ponadgminnym w zakresie
(…)  ochrony  przeciwpowodziowej,  przeciwpożarowej  i  zapobiegania  innym  nadzwyczajnym
zagrożeniom życia i zdrowia ludzi i środowiska”.

W  związku  z  cytowaną  ustawą,  powiat  przy  pomocy  Powiatowego  Centrum  Zarządzania

Kryzysowego  określa  zagrożenia  na  swoim  terenie,  opracowuje  powiatowy  Plan  Zarządzania
Kryzysowego i w razie potrzeby realizuje poszczególne fazy zarządzania kryzysowego.

3. ZAPOBIEGANIE

W każdej sytuacji państwo, urzędy wszystkich szczebli, jak i lokalna społeczność powinny dążyć
do  zapobiegania  katastrofie.  Podstawowymi  narzędziami  zapobiegania  są  regulacje  prawne
dotyczące  między  innymi  planowania  zagospodarowania  przestrzennego.
Natomiast metody zapobiegania to

3

:

·

ogólne zapobieganie  powstawaniu zagrożeń;

·

ograniczenie ruchu wytworzonego zagrożenia;

·

oddalenie zagrożenia od tego, co ma być chronione;

·

 zapobieganie  uwolnieniu zagrożenia, które już istnieje;

·

  modyfikacja  właściwości  zagrożenia;

·

prowadzenie prac badawczych nad sposobami ograniczenia zagrożeń;

·

upowszechnienie  informacji  o  zagrożeniach.

3

TYRAŁA P., Zarządzanie kryzysowe, Ryzyko-Bezpieczeństwo-Obronność, Adam Marszałek, Toruń 2003,
s. 225.

  Rys.  1.  Schemat  kompleksowego  zarządzania  kryzysowego.

 Fig. 1.  A dryft of the  Complex  Crisis Management.

Źródło:  P.  Tyrała,  Zarządzanie  kryzysowe  Ryzyko-Bezpieczeństwo-Obronność,  Adam  Marszałek, Toruń  2003, s.  266.

Source:  P.  Tyrała,  Zarządzanie  kryzysowe  Ryzyko-Bezpieczeństwo-Obronność,  Adam  Marszałek,  Toruń  2003,  p.  266.

WYBRANE ELEMENTY ZARZ

ĄDZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI

  II.  Zarz

ądzanie

88

Katastrofalna powódź z 1997 roku i jej konsekwencje są dobitnym powodem do wyciągnięcia

wniosków oraz dokonania poczynań w celu ochrony ludności przed jej skutkami.

Nie chodzi tylko i wyłącznie o gwałtowność i rozmiar strat materialnych, ale przede wszystkim

o  pojawiające  się  zupełnie  nowe  problemy  kryzysowe,  do  których  ludzie  nie  byli  przygotowani
i nie mieli nawet świadomości ich wystąpienia na taką skalę.

Jestem  przekonany,  że  na  podstawie  obserwacji  meteorologicznej  oraz  przeprowadzenia

symulacji komputerowej można było przewidzieć i w sposób naukowy wyjaśnić przyczyny powodzi.

To  prawda,  że  skutków  powodzi  nie  można  zniwelować,  ale  można  je  ograniczyć.  Ich

minimalizacja zależy od stanu przygotowań całej infrastruktury przeciwpowodziowej oraz od stopnia
przygotowania  odpowiedzialnych  służb  i  społeczeństwa.

Również w  Polsce katastrofalne  powodzie, które stanowią  potencjalne zagrożenie  dla ludzi

jak i całego  regionu, są  nieuniknione. Mogą  występować nie tylko  na wiosnę,  gdy topnieją  lody,
i w okresie letnim podczas obfitych opadów deszczu, które powodują gwałtowne wezbranie rzek.
Całkowite ich wyeliminowanie jest niemożliwe, mimo olbrzymich nakładów finansowych. Przyroda
coraz częściej wygrywa z człowiekiem, a efektem występowania powodzi nadal są ogromne straty
materialne  i  istnień  ludzkich.

Obiecującą  poprawą  wpływającą  na  stan  naszych  rzek  i  przyległych  terenów  są  przyjęte

programy  „Odra  2006”  i  wdrożony  program  edukacyjny  „Czysta  Wisła”.  Budowane  zbiorniki
retencyjne nie są jeszcze w stanie rozwiązać problemu przeciwpowodziowego. Powoli remontowany
zły  stan  urządzeń  przeciwpowodziowych,  w  tym  odtwarzanie  przerwanych  wałów,  powinien
pozwolić na bezpieczne przepływy wód w newralgicznych miejscach zagrażających wystąpieniem
ich z głównych koryt rzek.

Nastąpiła  też  poprawa  systemu  monitorowania  hydrometeorologicznego  oraz  wznowiono

systemy  sterowania  urządzeniami  hydrotechnicznymi  uwzględniającymi  interesy  ochrony
przeciwpowodziowej  państw  sąsiednich.

Wysiłek włożony w pierwszej fazie zarządzania kryzysowego, którą jest zapobieganie, zawsze

przyniesie skuteczne  działanie,  może  całkowicie  wyeliminować  groźną  katastrofalną  powódź lub
zmniejszyć  jej  skutki.

4. PRZYGOTOWANIE

W fazie przygotowania niezbędnym elementem jest poprawne opracowanie planów reagowania

kryzysowego  do  działania  w  przypadku  wystąpienia sytuacji  kryzysowych.

W  tym  celu  niezbędne  jest  przeprowadzenie  strategicznej  oceny  bezpieczeństwa,

zinwentaryzowanie  i  umiejscowienie  ewentualnych  zagrożeń  wraz  z  określeniem  wystąpienia
prawdopodobnego ryzyka.

Taka  analiza  zagrożenia  musi  być  dokonana  ze  świadomością  jego  istnienia  i  powinna  być

dostrzegana  pod  kątem  jego  uniknięcia.  Tym  bardziej  że  najczęściej  sytuacje  kryzysowe  nie
powtarzają się, jedynie mogą być podobne. Wnioski wyciągnięte z przeszłości mogą być pomocne
w przygotowaniu realnego Planu Reagowania Kryzysowego.

W  fazie  przygotowania  wyszczególnić  należy  stan  sił  i  środków,  które  będą  użyte

w podwyższonym, jak i alarmowym stanie zagrożenia powodziowego oraz w czasie wystąpienia
kryzysu.

Właściwe  przygotowanie  to  wyznaczenie  ludzi  przygotowanych  do  kierowania  w  sytuacji

zagrożenia, jak i na czas reagowania oraz na początkowy etap fazy odbudowy. Niezmiernie ważne

II.  Zarz

ądzanie

WYBRANE ELEMENTY ZARZ

ĄDZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI

89

jest wyznaczenie i wyposażenie stanowiska kierowania w systemy łączności kryzysowej, systemy
alarmowania oraz ewidencja zasobów sił i środków niezbędnych do działania w czasie powodzi.

Po wykonaniu Planu Reagowania Kryzysowego zgodnego z przewidywaną sytuacją wskazane

jest  przygotowanie  Sztabu  Kryzysowego,  a  w  następnej  kolejności  sił  przewidzianych  do  użycia
w  czasie  powodzi  pod  względem  ich  wyposażenia,  znajomości  problemu  działania,  łączności
i  współdziałania.

Faza  przygotowania  jest  etapem  dokumentacyjnego  przygotowania,  opracowania  procedur

i planów działania  oraz szkolenia dla efektywnego działania w czasie reagowania.

5. REAGOWANIE

Zarządzanie  w  fazie  reagowania  to  wszelkie  działania  zmierzające  do  zapanowania  nad

kryzysem  i  rozpoczęciem  likwidacji  skutków.  W  czasie  narastania  kryzysu  uruchomienie  Sztabu
Kryzysowego  i  realizowanie  ostrzegania  i  powiadomienia.

Zgodnie  z  opracowanym  Planem  Reagowania  Kryzysowego  w  uzasadnionych  przypadkach

przeprowadzenie ewakuacji z miejsc zagrożonych powodzią do wcześniej przygotowanych miejsc
(świetlic,  szkół,  noclegowni,  hoteli  itp.).  Równolegle  przeprowadzenie  ewakuacji  żywego
inwentarza, a  czasem  mienia.

W  czasie  samego  kryzysu  zarządzanie  polegać  powinno  na  ratowaniu  ludzi  poprzez

poszukiwanie wszystkimi dostępnymi siłami i środkami i ich ewakuację oraz udzielaniu pierwszej
pomocy  medycznej.  Stanowisko  kierowania  w  zależności  od  rozległości  sytuacji  powinno  być
w pobliżu prowadzonej akcji przeciwpowodziowej.

Siły przewidziane w poprzedniej fazie chronią mienie przed żywiołem, a pozostawione obiekty

i mienie  muszą być chronione  przed grabieżą.

W fazie  tej  niezmiernie  ważne  jest także  kierowanie  zespołem realizującym  opiekę  socjalną

w celu zapewnienia poszkodowanej ludności pomocy medycznej, a także prowadzenie wiarygodnej
ewidencji poszkodowanej  ludności i  nawiązanie kontaktu  z jej  rodzinami.

Ważnym elementem jest zorganizowanie stałych punktów kontaktowych z udzielaniem pełnej

informacji  o  aktualnych  działaniach  ratunkowych,  osobach  poszkodowanych  i  ewakuowanych.
Ocena skutków katastrofy dokonywana w tym okresie głównie służyć ma przygotowaniu informacji
dla wyższych szczebli zarządzania z prośbą o pomoc

4

.

Zarządzanie podczas tak trudnej fazy, jaką jest reagowanie nie tylko w czasie powodzi, wymaga

właściwego i profesjonalnego znajomości problemu. Także wymaga nowoczesnych i niezawodnych
środków  łączności  przez  cały  Zespół  Kryzysowy  oraz  podwładnych  sił  wykonawczych  celem
sprawnego działania, jak i przez Powiatowe Centrum Zarządzania Kryzysowego.

Praca Zespołu Kryzysowego uzależniona będzie od właściwego obiegu informacji, jej analizowania

i przetwarzania oraz informowania mediów i społeczeństwa o aktualnej sytuacji kryzysowej.

6. ODBUDOWA

Faza  odbudowy  jest  to  końcowy  etap  cyklu  zarządzania  kryzysowego  mająca  na  celu

przywrócenie  stanu  poprzedniego  (przed  powodzią).  Marzeniem  jest  takie  odtworzenie
infrastruktury, która będzie mniej wrażliwa na kolejną katastrofę (powódź).

4

BEDNAREK J., Dylematy cywilizacji a szkolenie OC, Przegląd Obrony Cywilnej nr10, Warszawa 1997,
s.4.

WYBRANE ELEMENTY ZARZ

ĄDZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI

  II.  Zarz

ądzanie

90

Odbudowę możemy podzielić na krótko- i długoterminową:

·

krótkoterminowa polega na przywróceniu niezbędnych warunków do życia oraz odtworzeniu
zdolności  do  reagowania  systemów operacyjnych;

·

długoterminowa polega na kompleksowym odtworzeniu całego obszaru dotkniętego powodzią,
etap ten może trwać nawet kilka lat.

W tym okresie dokonuje się szacowania szkód i strat powstałych w wyniku powodzi, zapewnia

się  pomoc  ludności  dotkniętej  katastrofą,  opiekę  zdrowotną  i  rehabilitację  czy  poprawia  się
tymczasowe  warunki zakwaterowania  ewakuowanej ludności.

Wszelkie  zarządzenia  zmierzają  do  podejmowania  działań  mających  na  celu  odtworzenie

warunków życia na poziomie gwarantującym godne życie i bezpieczeństwo w przyszłości.W czasie
odbudowy  muszą  być  odbudowane  zerwane  wały  przeciwpowodziowe,  uszkodzone  elementy
infrastruktury technicznej, a ich funkcjonowanie powinno dać możliwość zapobiegania przyszłym
katastrofom.

7. PODSUMOWANIE

Kierowanie  w  czasie  sytuacji  kryzysowej,  jaką  niesie  powódź,  niekoniecznie  musi

byćstresujące  i  złożone  dla  Sztabu  Kryzysowego  pod  warunkiem,  że  pierwsza  faza  zarządzania
kryzysowego  (zapobieganie)  została  zrealizowana  w  stopniu  doskonałym.  Natomiast  w  drugiej
fazie (przygotowanie) wszyscy uczestnicy ujęci w Planie Reagowania Kryzysowego poszczególnych
Powiatowych  Centrów  Zarządzania  Kryzysowego  doskonale  znają  swoje  zadania  i  mają
przygotowane siły i środki do działania na czas reagowania i odbudowy.

Wnioski  takie  nasuwają  się  po  powodzi  tysiąclecia,  kiedy  w  sytuacjach  ekstremalnych,

w  okresie  największego  zagrożenia,  społeczności  lokalne,  umiejętnie  wykorzystujące  media
i  sprawnie  działającą  łączność,  niejednokrotnie  potrafiły  poprawnie  realizować  samoochronę
przeciwpowodziową.

LITERATURA

[1]

AUGUSTYN S., Praca menedżera programów kryzysowych na lokalnych szczeblach zarządzania.
Materiały sympozjum nt. Samorząd terenowy  wobec nadzwyczajnych zagrożeń, Bydgoszcz 1998.

[2]

BEDNAREK J., Dylematy cywilizacji a szkolenie OC, Przegląd Obrony Cywilnej, 1997.

[3]

CZERMIŃSKI  A.,  Podstawy  organizacji  i  zarządzania,  Wyższa  Szkoła  Administracji  i  Biznesu,
Gdynia 2001.

[4]

KRZYŻANOWSKI J., Podstawy nauki zarządzania, PWN,Warszawa 1985.

[5]

TYRAŁA P., Zarządzanie kryzysowe, Ryzyko-Bezpieczeństwo-Obronność. Adam Marszałek, Toruń
2003.

CHOSEM ELEMENTS OF THE CRISIS MANAGEMENT DURING A FLOOD

This article describes issues connected with the crisis management, its essence and stages in relation

to the crisis situation of the flood. There are four phases of crisis management prsented: prevence, preparation,
reaction and reconsctruction in the context of the flood that happened in Poland in 1997 and its consequences.
Key  words:  management, crisis  management,  flood.

II.  Zarz

ądzanie

ZAPASY MATERIA

ŁOWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAŃSTWOWYCH

91

UWAGI WPROWADZAJ

ĄCE

Reformy  systemu  politycznego,  gospodarczego  i  obronnego  wprowadziły  do  praktyki

gospodarczej  i  literatury  ekonomicznej  naszego  państwa  pojęcie  „logistyka”.  W.  Stankiewicz
stwierdza, że „wyraz logistyka przywędrował do nas ze stronic czasopism zachodnich. Termin jest
prostą adaptacją słowa logistics używanego w języku angielskim oraz jego odpowiednika: logistique
w  języku  francuskim  i  logistik  w  niemieckim”

1

.  Pojęcie  to  dziś  już  jest  szeroko  stosowane  we

wszystkich krajach  o  gospodarce  rynkowej  i „…trudno  wyobrazić dziś  sobie  (…)  managera  bez
znajomości  tej  problematyki”

2

.

Logistyka jako dziedzina wiedzy rozwinęła się na gruncie wojska, stanowiąc teorię i praktykę

działalności w zakresie zaopatrzenia, dowozu, komunikacji, administracji, konserwacji, remontów,
ewakuacji  rannych  i  chorych,  wykorzystania  zasobów  miejscowych,  realizacji  przedsięwzięć
budowlanych oraz inwestycji wojskowych

3

. Doprowadziło to do silnie rozbudowanej teorii i praktyki

systemów logistycznych

4

. Logistykę rozumie się najczęściej jako jednolity proces, na który składają

się: przedmiot zaopatrywania (urządzenia, sprzęt, materiały), czynności (określenie potrzeb, dostawa,
rozdział), a także funkcje (planowanie, organizowanie, wykonawstwo, kontrola)

5

.

Aleksander SZLACHTA*

ZAPASY MATERIA

ŁOWE WOJSKA I ICH MIEJSCE

W STRUKTURZE  REZERW  PA

ŃSTWOWYCH

Wraz z przeprowadzaniem coraz bardziej rozbudowanych akcji militarnych (zwłaszcza

przez  USA)  narodziły  się  nowe  metody  logistycznego  zabezpieczenia  działania  wojsk.
Wynika stąd potrzeba określenia miejsca zapasów materiałowych zgromadzonych w systemie
logistycznym  wojska,  jak  również  sprecyzowania  ich  miejsca  i  zadań,  jakie  mają  do
wypełnienia  w strukturze  rezerw  państwowych.
Słowa kluczowe: logistyka, zapasy, zapasy materiałowe, rezerwa, rezerwa państwowa.

*

Dr inż. Aleksander SZLACHTA, Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i transportu we Wrocławiu.

1

STANKIEWICZ W., Kilka uwag o logistyce, Przegląd Kwatermistrzowski, Warszawa 1965, nr 6, s.34.

2

BEIER J. F., RUTKOWSKI K., Logistyka, SGH, Warszawa 1997, s. 7.

3

Encyklopedia powszechna, PWN, Warszawa 1974, t. 2, s. 748.

4

ABT S., Systemy logistyczne w gospodarowaniu. Teoria i praktyka logistyki, AE, Poznań 1996, s. 11.

5

Leksykon wiedzy wojskowej, MON, Warszawa 1979, s. 187.

ZAPASY MATERIA

ŁOWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAŃSTWOWYCH

  II.  Zarz

ądzanie

92

Różni  autorzy,  definiując  pojęcie  logistyki  wojskowej,  piszą,  iż  „jest  to  dziedzina  nauk

wojskowych zajmująca się teorią i praktyką zasilania wojsk w czasie pokoju, kryzysu, zagrożenia
militarnego, konfliktu zbrojnego i wojny”

6

 albo że „logistyka wojskowa jest działem sztuki wojennej

o planowaniu, przygotowaniu i realizacji dostaw zaopatrzenia, świadczeniu usług zapewniających
wojskom skuteczne szkolenie i prowadzenie działań bojowych”

7

. E. Nowak uważa, że „logistyka

wojskowa  to  dziedzina  wiedzy  o  procesie  zarządzania  łańcuchem  dostaw  i  usług  dla  wojsk
walczących oraz dowodzenia oddziałami (pododdziałami) logistycznymi”

8

. Według H. Kottegena,

logistyka obejmuje ponadto problemy: transportu rannych i chorych oraz ich hospitalizację, a także
łączność w sprawach logistyki oraz działalność administracyjną

9

.

Choć  dotychczas  nie  przyjęto  powszechnie  jednej  definicji  logistyki,  sądzę,  iż  można  bez

obaw  określić,  że  „jej  istotą  jest  przepływ  dóbr  materialnych  i  informacji,  z  czym  wiążą  się:
kształtowanie intensywności strumieni, stopień ich ciągłości i niezawodności, sterowanie zapasami
itp.”

10

.

SYSTEM LOGISTYCZNY WOJSKA

System  logistyczny  Sił  Zbrojnych  to  organizacja wojskowa,  złożona  z  organów  kierowania

oraz  jednostek  i  urządzeń  logistycznych  sprzężonych  ze  sobą  wzajemnymi  relacjami.  Mają
adekwatną  do  realizowanych  procesów  i  posiadanych  zasobów  infrastrukturę,  warunkującą
przemianę  zasobów  logistycznych  w  procesy  logistyczne.  Umożliwia  ona  określonym  zasobom
logistycznym  pokonanie  czasu  i  przestrzeni,  a  co  za  tym  idzie,  realizację  funkcji  zabezpieczenia
logistycznego

11

.

Zadaniem  systemu  logistycznego  zaopatrywania  jest  obsługa  kompleksu  przedsięwzięć,

związanych z zasilaniem wojsk wszystkimi rodzajami zaopatrzenia. Istota jego działania to ustalenie
potrzeb,  zgromadzenie  i  utrzymanie,  określonych  normami,  zapasów  środków  zaopatrzenia.
Odtwarzanie za ich pomocą, zużywanych na poszczególnych szczeblach organizacyjnych zapasów
oraz świadczenie niezbędnych do realizacji zadań usług, zarówno w czasie pokoju, jak i wojny.

Aby podołać tym zadaniom, system logistyczny Sił Zbrojnych RP składa się z następujących

podsystemów:

·

zaopatrywania;

·

eksploatacji;

·

infrastruktury;

·

ochrony  zdrowia;

·

transportu wojskowego.

A więc jest to „celowo określony zbiór elementów o określonych właściwościach oraz relacjach

między  tymi  elementami  i  (lub)  między  ich  właściwościami”

12

.

6

DWORECKI S. E., Logistyka w wojsku, ATKA, Warszawa 1997, s. 42.

7

Zasady funkcjonowania systemu logistycznego SZ RP, Inspektorat Logistyki SG WP, Szt. Gen. 1429/94,
Warszawa 1994, s. 50.

8

NOWAK  E.,  Logistyka  lat  dziewięćdziesiątych  w  gospodarce  narodowej  i  w  wojsku,  Przegląd
Kwatermistrzowski, Warszawa 1992, nr 2, s. 10.

9

KOTTEGEN H., Gedanken über Logistik in Theorie und Praxis, Wehrunde 1964 nr 7, s. 361.

10

SARJUSZ - WOLSKI Z., SKOWRONEK CZ., Logistyka, CIM, Warszawa 1995, s. 1.

11

FICOŃ K., Modelowanie infrastruktury wojskowych systemów logistycznych, Zeszyty Naukowe, AON,
Warszawa 2000, nr 3(40), s. 137 - 139.

12

SIENKIEWICZ P., Inżynieria systemów, MON, Warszawa 1983, s. 26.

II.  Zarz

ądzanie

ZAPASY MATERIA

ŁOWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAŃSTWOWYCH

93

W skład  systemu zaopatrywania  Sił Zbrojnych  Rzeczypospolitej Polskiej  wchodzą zarówno

organy kierowania, jak i organy wykonawcze istniejące w czasie pokoju - „P” oraz mobilizowane
na czas wojny - „W”.

Określają one koncepcję systemu zaopatrywania wojsk stacjonujących na obszarze kraju, jak

i biorących udział w misjach pokojowych, na podstawie ustaleń Szefa Logistyki Dowództwa Wojsk
Lądowych - biorąc pod uwagę aktualne i perspektywiczne zadania, a także możliwości materiałowo-
-techniczne  i  finansowe  wojska.

W systemie logistycznym wojska prowadzi się również nadzór nad realizacją zadań w zakresie

utrzymania,  przechowywania,  konserwacji  i rotacji zapasów  środków  bojowych  i materiałowych
w jednostkach wojskowych, ich właściwym i racjonalnym zagospodarowaniem. Analizuje i ocenia
stan  zabezpieczenia  wojsk  w  środki  bojowe  i  materiałowe  oraz  wypracowuje  w  tym  zakresie
stosowne wnioski i propozycje dla przełożonych. Koryguje rozwój infrastruktury materiałowej na
obszarze kraju pod kątem wykorzystania istniejącego potencjału oraz opracowuje koncepcję jego
wykorzystania dla potrzeb armii w czasie wojny.

ZAPASY WOJSKA JAKO ELEMENT STRUKTURY

REZERW PA

ŃSTWOWYCH

Zgromadzone przez system logistyczny wojska zapasy mają swoje miejsce i spełniają konkretne

zadania w rezerwach państwowych. Z tego punktu widzenia gospodarowanie gromadzonymi przez
armię  zapasami  jest  jednym  z  najważniejszych  przedsięwzięć  dla  logistyki  wojskowej.

W  celu  określenia  wzajemnych  relacji  państwowych  rezerw  materiałowych  i  zapasów

wojskowych należy wyjaśnić znaczenie oraz interpretacje pojęć „rezerwy” i „zapasy”. Okazuje się
bowiem, że termin „rezerwy”  obejmuje szeroki zakres pojęciowy.
Słownik  języka  polskiego

13

  pod  hasłem  „rezerwa” (z  łacińskiego  reservo  -  zachowuję)  wyjaśnia,

że pod tym pojęciem należy rozumieć:

·

w sensie  ekonomicznym -  zapas zrobiony w przewidywaniu  jakiejś potrzeby;

·

w  sensie  wojskowym:

a) stan osobowy przeznaczony do uzupełnienia mobilizowanych jednostek oraz uzupełnienia

strat  w już  istniejących;

b) oddział siły zbrojnej pozostawiony w odwodzie.

Jak wynika z przytoczonej definicji, pojęcia te nie są tożsame. Zakres terminu „rezerwy” jest

szerszy,  ale  w  sensie  ekonomicznym  oznacza  -  celowo  utworzone  zapasy,  i  w  takim  znaczeniu,
jeśli chodzi o gospodarkę materiałową, jest potocznie używany. Pamiętać przy tym należy, że „formy
językowe,  nawet  te  niepoprawne,  jeśli  są  powszechnie  używane,  wchodzą  na  stałe  do  języka
obiegowego”

14

.

W  uchwale  nr  168  Rady  Ministrów  w  sprawie  zasad  tworzenia  rezerw  państwowych

i  gospodarowania  tymi  rezerwami

15

  (straciła  swoją  moc  z  chwilą  wejścia  ustawy  o  rezerwach

państwowych

16

) używa się obu pojęć zamiennie, stwierdzając w § 1, że rezerwy państwowe paliw,

13

Słownik języka polskiego, pod red. W. Doroszewskiego, PWN, Warszawa 1965, t. 7.

14

DOROSZEWSKI W., Rozmowy o języku, PZWS, Warszawa 1950, s. 14.

15

Uchwała  nr  168  Rady  Ministrów,  w  sprawie  zasad  tworzenia  rezerw  państwowych  i  gospodarowania
tymi rezerwami, MP z dnia 15 grudnia 1989 roku.

16

Ustawa z dnia 30 maja 1996 r. o rezerwach państwowych oraz zapasach obowiązkowych paliw, Dz. U.
1996 nr 90, poz. 1442.

ZAPASY MATERIA

ŁOWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAŃSTWOWYCH

  II.  Zarz

ądzanie

94

surowców, materiałów, artykułów żywnościowych, maszyn i urządzeń oraz innych wyrobów, (...)
stanowią specjalne, wyodrębnione zapasy służące zapewnieniu realizacji gospodarczych i obronnych
zadań w gospodarce narodowej. W obowiązującej ustawie o rezerwach państwowych oraz zapasach
obowiązkowych paliw

17

 ustawodawca określa w art. 1 zasady: w pkt 1. tworzenia i gospodarowania

rezerwami  państwowymi,  a  w  pkt  2.  tworzenia,  utrzymywania  i  finansowania  zapasów
obowiązkowych paliw. Z punktu widzenia celu ich tworzenia i przeznaczenia jak również środków
materiałowych, których dotyczą - np. paliwa, można uznać, że pojęcia i tu zostały użyte zamiennie.
W Siłach Zbrojnych RP sferę gospodarki środkami zaopatrzenia regulują:

·

Decyzja  nr  0-80/Log/P-4  Ministra  Obrony  Narodowej  z  dnia  3  września  2001  r.  w  sprawie
zasad  i  norm  zabezpieczenia  w  środki  zaopatrzenia potrzeb mobilizacyjnych  i  wojennych  Sił
Zbrojnych  RP

18

;

·

Rozkaz  nr  pf  388/Log/P-4  szefa  Sztabu  Generalnego  WP  z  dnia  5  października  2001  r.
w sprawie wprowadzenia do stosowania szczegółowych zasad i norm zabezpieczenia w środki
zaopatrzenia  potrzeb  mobilizacyjnych  i wojennych  Sił  Zbrojnych  RP

19

.

Decyzja Ministra Obrony Narodowej określa zapasy środków zaopatrzenia w SZ RP jako -

zgromadzone  w  czasie  pokoju  na  poszczególnych  szczeblach  organizacyjnych  Sił  Zbrojnych,
utrzymywane w gotowości do ich użycia przez jednostki wojskowe w określonym czasie, w celu
zachowania gotowości  bojowej wojsk na wymaganym poziomie, zapasy:

·

żywności, umundurowania i technicznych środków materiałowych;

·

medycznych  środków  materiałowych;

·

uzbrojenia i  sprzętu wojskowego oraz  indywidualnego wyposażenia;

·

sprzętu dla służb materiałów pędnych i smarów, mundurowej, żywnościowej;

·

sprzętu przeładunkowego i zabezpieczenia ruchu wojsk;

·

polowego sprzętu kwaterunkowego, sprzętu technicznego i materiałów infrastruktury;

·

materiałów  pędnych  i  smarów;

·

sprzętu pożarniczego i środków gaśniczych;

·

środków bojowych.

Decyzja MON precyzuje także pojęcie zapasów wojennych, stwierdzając, iż są to - określone

etatami, tabelami należności lub normami czasu „W” wielkości środków zaopatrzenia przeznaczone
do  zabezpieczenia  mobilizacyjnego  rozwinięcia  sił  zbrojnych  i  potrzeb  jednostek  wojskowych
w  początkowym  okresie  wojny.  Zapasy  te  stanowią  zabezpieczenie  materiałowe  Sił  Zbrojnych
zgodnie z ustaloną wielkością zapasów wojennych środków zaopatrzenia, na pierwsze 30 dni działań
wojennych.

Są  one  uruchamiane  po  zakończeniu  zgrywania  bojowego  wojsk  i  wyprowadzeniu  ich  do

rejonów  wyjściowych  do  działania.

Źródłami zabezpieczającymi gromadzenie zapasów dla SZ RP (patrz schemat 1) są:

·

zapasy zgromadzone  w  Siłach  Zbrojnych;

·

gospodarka narodowa, w tym Państwowe Rezerwy Gospodarcze;

·

dostawy  realizowane  zgodnie  z Centralnym  Programem  Mobilizacji Gospodarki.

17

Ibidem, art. 1.

18

Decyzja nr 0-80/Log/P-4 Ministra Obrony Narodowej z dnia 3 września 2001r. w sprawie zasad i norm
zabezpieczenia w środki zaopatrzenia potrzeb mobilizacyjnych i wojennych SZ RP.

19

Rozkaz  nr  pf.  388/Log/P-4  szefa  Sztabu  Generalnego  WP  z  dnia  5  października  2001  r.  w  sprawie
wprowadzenia do stosowania szczegółowych zasad i norm zabezpieczenia w środki zaopatrzenia potrzeb
mobilizacyjnych i wojennych SZ  RP.