Robert Rakowiec 

(

www.rakowiec.eu

)

 

 

przedstawia 

 

 

 

AUDYT WEWN

Ę

TRZNY  

SYSTEMU ZARZ

Ą

DZANIA JAKO

Ś

CI

Ą

 

 

 

czyli …. 

jak skutecznie przeprowadzi

ć

 badanie systemu ISO 9001 w 

Twojej firmie. 

 

 

 

 

 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec 

 

 

 

Zabraniam przekształcania, publikowania w cało

ś

ci lub 

we fragmentach bez mojej pisemnej zgody. 

 

Edycja nr: 1.0 

 

 

QRS Robert Rakowiec 

biuro@rakowiec.eu

 / 

http://www.rakowiec.eu/

 

 

 

 

SPIS TRE

Ś

CI 

NA POCZ

Ą

TEK ....................................................... 4

 

„Audit” czy „audyt”? .............................................. 6

 

Dlaczego musisz przeprowadza

ć

 audyt? .............................. 6

 

JAKIE KOMPETENCJE POWINIEN POSIADA

Ć

 AUDYTOR WEWN

Ę

TRZNY? ........... 9

 

Bezstronno

ść

..................................................... 9

 

Jak dochowa

ć

 obiektywizmu i bezstronno

ś

ci? ...................... 10

 

Znajomo

ść

 dokumentów ............................................ 10

 

Cechy charakteru audytora ....................................... 11

 

Czym jest audyt wewn

ę

trzny? ...................................... 13

 

Systematyczny ................................................... 13

 

Niezale

Ŝ

ny ...................................................... 14

 

Udokumentowany .................................................. 14

 

Uzyskiwanie dowodu z audytu ..................................... 14

 

Kryterium audytu ................................................ 14

 

Obiektywna ocena ................................................ 15

 

JAKIE S

Ą

 CELE AUDYTU? ............................................ 16

 

ETAPY AUDYTOWANIA ................................................ 18

 

Etap 1 - Stworzenie programu audytów ............................ 21

 

Etap 2 - Planowanie audytu ...................................... 24

 

Etap 3 - Przeprowadzanie audytu ................................. 32

 

Etap 4 - Sporz

ą

dzanie   „Raportu z audytu” ...................... 39

 

Etap 5 - Działania poaudytowe ................................... 41

 

TECHNIKI AUDYTOWANIA ............................................. 42

 

Rozmowy ......................................................... 42

 

Przegl

ą

d dokumentacji ........................................... 46

 

Obserwacja ...................................................... 47

 

Zamiast zako

ń

czenia .............................................. 48

 

Przykład procedury audytów wewn

ę

trznych. ......................... 49

 

Przykład „Raportu z audytu” ...................................... 52

 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 

 

 
 

Strona 4 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

NA POCZ

Ą

TEK 

 

Prowadzenie audytów wewn

ę

trznych w firmach posiadaj

ą

cych system 

zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 jest cz

ę

sto drog

ą

 przez m

ę

k

ę

.  

 

M

ę

cz

ą

 si

ę

:  

 

-  pełnomocnicy,  

bo to na nich le

Ŝ

y najcz

ęś

ciej cały ci

ęŜ

ar utrzymania systemu (nie 

powinno tak by

ć

 – ale to inny temat) 

 

- audytorzy wewn

ę

trzni, 

traktuj

ą

cy ten temat jako „zawalidroga”, bo dochodz

ą

 im dodatkowe 

obowi

ą

zki, a z dotychczasowych nikt ich nie zwolni, a cz

ę

sto brakuje 

im wiedzy i umiej

ę

tno

ś

ci 

Ŝ

eby to dobrze i sprawnie przeprowadzi

ć

. No 

i „wytyka

ć

” bł

ę

dy kolegom nie jest jako

ś

 tak zr

ę

cznie… 

 

- audytorzy z jednostek certyfikuj

ą

cych,  

czytaj

ą

cy kilkuzdaniowe raporty z auditów, które nic nie wnosz

ą

 do 

doskonalenia systemu. 

 

Takie sytuacje lubi

ę

 nazywa

ć

 „audytem straconych szans”:  

- na popraw

ę

 organizacji pracy,  

- na doskonalenie zarz

ą

dzania,  

- na popraw

ę

 nie

Ŝ

yciowej dokumentacji , 

- na…,  

- na…, 

- etc.  

 

 

Ale mam dobr

ą

 wiadomo

ść

 dla Ciebie! 

 

Wyobra

ź

 sobie, 

Ŝ

e po solidnej lekturze tego opracowania, wykazuj

ą

c 

tylko ch

ęć

 oraz zapał do pracy i troch

ę

 samodzielno

ś

ci rozwiejesz 

swoje w

ą

tpliwo

ś

ci co do przeprowadzania audytów wewn

ę

trznych!  

 

Nabierzesz umiej

ę

tno

ś

ci i b

ę

dziesz potrafił:  

•

 

planowa

ć

 i przygotowa

ć

 si

ę

 do auditu 

•

 

zbiera

ć

 i analizowa

ć

 dowody 

•

 

przeprowadzi

ć

 audit i raportowa

ć

 jego wyniki  

 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 

 

 
 

Strona 5 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

Ju

Ŝ

 koniec z zastanawianiem si

ę

, jak i po co masz przeprowadza

ć

 

audyty, co trzeba zrobi

ć

 aby nie frustrowa

ć

 si

ę

 przed audytem 

zewn

ę

trznym, gdy przychodzi do weryfikacji własnych wyników audytów.  

Je

ś

li tylko we

ź

miesz sobie do serca rozwi

ą

zania, które proponuj

ę

 – 

zapomnisz o tych wszystkich niedogodno

ś

ciach. 

 

Dlaczego miałby

ś

 mnie słucha

ć

? 

 

Poniewa

Ŝ

:  

- stoi za mn

ą

 do

ś

wiadczenie kilkudziesi

ę

ciu wdro

Ŝ

e

ń

 systemów 

zarz

ą

dzania (nie tylko ISO 9001, ale i ISO 14001, 13485 oraz PN-

18001) zako

ń

czonych certyfikatami 

- przeprowadziłem szereg szkole

ń

 dla audytorów wewn

ę

trznych, podczas 

których przeszkoliłem ponad 15o audytorów 

- zrealizowałem wiele dni auditów wewn

ę

trznych (jako wynaj

ę

ty 

audytor) 

- mam kompetencje audytora wiod

ą

cego i przeprowadziłem kilkadziesi

ą

t 

audytów z ramienia jednej z wiod

ą

cych na rynku polskim jednostek 

certyfikuj

ą

cych. 

 

Ufam, 

Ŝ

e i Ty skorzystasz z mojego do

ś

wiadczenia, którego cze

ść

 

postarałem si

ę

 zawrze

ć

 w tym e-booku.  

 

Szczególnie wa

Ŝ

ne fragmenty zaznaczyłem znakiem  

tak, aby

ś

 od razu zwrócił na nie uwag

ę

. 

 

 

 

Miłej lektury! 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 

 

 
 

Strona 6 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

 

„Audit” czy „audyt”? 

 

Zaskocz

ę

 Ci

ę

: wła

ś

ciwie nie ma ró

Ŝ

nicy. Słysz

ę

, 

Ŝ

e u

Ŝ

ywana jest 

jedna jak i druga forma. I doprawdy nie wiem sk

ą

d ta drobna 

samogłoska rodzi tyle emocji … 

 

Sk

ą

d wi

ę

c to zamieszanie? 

 

S

ą

 dwa powody:  

1) Po pierwsze słowa „audit” u

Ŝ

ywa sama norma ISO 9001 i jej polskie 

wydanie 

 

2) Po drugie „audit” w przeciwie

ń

stwie do „audytu” nie ma mie

ć

 

charakteru kontroli, restrykcyjnego i 

Ŝ

eby t

ą

 odmienno

ść

 

zaprezentowa

ć

 u

Ŝ

yto słowa „audit”. 

 

ś

eby była jasno

ść

 – z punktu formalnego u

Ŝ

ycie jednej czy drugiej 

wersji słowa nie ma wi

ę

kszego praktycznego znaczenia i nikt głowy Ci 

nie urwie, je

ś

li b

ę

dziesz u

Ŝ

ywał którejkolwiek z tych form.  

 

Chocia

Ŝ

 wszystkie słowniki j

ę

zyka polskiego podaj

ą

, 

Ŝ

e wła

ś

ciw

ą

 

form

ą

 jest „audyt”. Na własne uszy słyszałem jak j

ę

zykoznawca prof. 

Bralczyk stwierdził, 

Ŝ

e w polskim tłumaczeniu normy ISO jest bł

ą

d  – 

wi

ę

c i ja tutaj b

ę

d

ę

 si

ę

 posługiwał słowem „audyt”  :-). 

 

 

Dlaczego musisz przeprowadza

ć

 audyt? 

 

Jednym z obowi

ą

zkowych wymaga

ń

 normy ISO 9001:2000 zawartych w 

punkcie 8.2.2. normy jest przeprowadzanie okresowego przeprowadzania 

auditów wewn

ę

trznych.  

 

Norma ISO 9001:2000, punkt 8.2.2: 

 

„Organizacja powinna przeprowadza

ć

 audity wewn

ę

trzne w 

zaplanowanych odst

ę

pach czasu w celu okre

ś

lenia, czy system 

zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

: 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 

 

 
 

Strona 7 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

a)

 

jest zgodny z zaplanowanymi ustaleniami (patrz 7.1), z 
wymaganiami niniejszej normy mi

ę

dzynarodowej oraz z wymaganiami 

systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 ustanowionymi przez organizacj

ę

, i 

b)

 

jest skutecznie wdro

Ŝ

ony i utrzymywany. 

Program auditu nale

Ŝ

y zaplanowa

ć

 bior

ą

c pod uwag

ę

 status i wa

Ŝ

no

ść

 

procesów oraz auditowanych obszarów, jak te

Ŝ

 wyniki wcze

ś

niejszych 

auditów. Nale

Ŝ

y okre

ś

li

ć

 kryteria auditu, jego zakres, cz

ę

sto

ść

 i 

metody. Wybór auditorów i prowadzenie auditów powinny zapewnia

ć

 

obiektywno

ść

 i bezstronno

ść

 procesu auditu. Auditorzy nie powinni 

auditowa

ć

 własnej pracy. 

Odpowiedzialno

ść

 i wymagania dotycz

ą

ce planowania i przeprowadzania 

auditów oraz przedstawiania wyników  i utrzymywania zapisów (patrz 
4.2.4) powinny zosta

ć

 okre

ś

lone w udokumentowanej procedurze. 

Kierownictwo odpowiedzialne za obszar podlegaj

ą

cy auditowi powinno 

zapewni

ć

, aby bez nieuzasadnionego opó

ź

nienia podj

ę

to działania 

dotycz

ą

ce wyeliminowania stwierdzonych niezgodno

ś

ci i ich przyczyn. 

W nast

ę

pstwie powinna by

ć

 prowadzone weryfikacja podj

ę

tych działa

ń

 

i przedstawione jej wyniki (patrz 8.5.2).” 

 

 

Firma, która wprowadziła w swojej działalno

ś

ci wymagania ISO 9001, 

MUSI przeprowadza

ć

 audyty wewn

ę

trzne. Aby przebiegły one sprawnie i 

spełniły swoje zadanie, nale

Ŝ

y przestrzega

ć

 pewnych reguł.  

Jedn

ą

 z nich jest to, 

Ŝ

e przeprowadza je osoba kompetentna.  

 

TY NABIERZESZ TYCH PODSTAWOWYCH KOMPETENCJI  

PO LEKTURZE TEGO E-BOOKA ! 

 

Oczywi

ś

cie, firma mo

Ŝ

e audyty wewn

ę

trzne przeprowadza

ć

 w oparciu o:  

- swoich przeszkolonych pracowników 

- ludzi wynajmowanych z poza firmy, którzy gwarantuj

ą

 rzetelno

ść

 

audytu 

 

To bez znaczenia kto przeprowadzi audyty wewn

ę

trzne: Ty sam, Twój 

pracownik czy wynaj

ę

ty przez Ciebie specjalista spoza Twojej firmy. 

Niewa

Ŝ

ne, kto to jest byle:  

- znał si

ę

 na tym, co robi  

- nie zamiatał problemów pod dywan  

- wyniki przedstawił w zrozumiały sposób 

 

To, czy audyt wewn

ę

trzny robi

ą

 pracownicy firmy czy wynaj

ę

cie ludzie 

nie ma znaczenia: w pierwszym i w drugim przypadku jest to mo

Ŝ

liwe i 

zgodne z duchem normy. Wynika z tego jeszcze jedna mo

Ŝ

liwo

ść

 dla 

Ciebie: mo

Ŝ

esz przeprowadza

ć

 audyty wewn

ę

trzne nie tylko dla swojej 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 

 

 
 

Strona 8 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

firmy, ale mo

Ŝ

esz by

ć

 wynajmowany przez inne firmy do 

przeprowadzenia audytu u nich !! 

 

Ź

le przeprowadzony audyt mo

Ŝ

e nie tylko nie doprowadzi

ć

 do 

osi

ą

gni

ę

cia zamierzonego wyniku, ale mo

Ŝ

e mie

ć

 negatywny wpływ na 

relacje panuj

ą

ce w obr

ę

bie firmy. Ka

Ŝ

dy audytor, który podejmie si

ę

 

roli 

ś

ledczego i oskar

Ŝ

yciela mo

Ŝ

e wyrz

ą

dzi

ć

 nieopisan

ą

 szkod

ę

. 

Audytowany (czyli ten, którego b

ę

dziesz audytowa

ć

) mo

Ŝ

e na przykład 

przyj

ąć

 postaw

ę

 obronn

ą

, stanowi

ą

c

ą

 barier

ę

 dla komunikacyjn

ą

 lub co 

gorsza zamaskowa

ć

 ukryte problemy mog

ą

ce powadzi

ć

 do załamania si

ę

 

systemu. 

 

Nale

Ŝ

y wi

ę

c to jasno stwierdzi

ć

 na samym pocz

ą

tku, 

Ŝ

e audyt 

nie polega na przyłapywaniu kogokolwiek i wytykaniu jego 

bł

ę

dów !!! 

 

To nie jest zaplanowane „polowanie na czarownice” słu

Ŝą

ce do 

znalezienia winnych za "bł

ę

dy". Jest to badanie systemu - nie osób. 

Ty masz szuka

ć

 potwierdzenia, czy wszystko jest OK, a nie szuka

ć

 

winnych jaki

ś

 niedoci

ą

gni

ęć

! 

 

Ty idziesz jako lekarz, a nie prokurator! 

 

Masz bada

ć

, czy system ISO jest zdrowy, aby diagnozowa

ć

 problemy, a 

nast

ę

pnie informowa

ć

 kierownictwo, aby mo

Ŝ

na było go z problemów 

wyleczy

ć

. Jeste

ś

 tam na po

Ŝ

ytek systemu, audytowanego i 

kierownictwa. 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 

 

 
 

Strona 9 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

JAKIE 

KOMPETENCJE 

POWINIEN 

POSIADA

Ć

 

AUDYTOR WEWN

Ę

TRZNY? 

 

 

 

Sama norma ISO 9001 nie mówi wprost, jakie minimalne wymagania 

powinien spełnia

ć

 audytor.  

To firma ustala: 

- kto mo

Ŝ

e przeprowadzi

ć

 audyt 

- jakim do

ś

wiadczeniem i sta

Ŝ

em powinien si

ę

 charakteryzowa

ć

. 

 

Norma o audytorze mówi: 

„Wybór audytorów i prowadzenie audytów powinny zapewnia

ć

 

obiektywno

ść

 i bezstronno

ść

 procesu audytu. Audytorzy nie powinni 

audytowa

ć

 własnej pracy.” 

 

 

Bezstronno

ść

 

 

Nie mo

Ŝ

esz audytowac własnej pracy. To chyba oczywiste – nie byłby

ś

 

wiarygodny. Nikt nie mo

Ŝ

e by

ć

 s

ę

dzi

ą

 we własnej sprawie.  

 

Ten problem dotyka przede wszystkim małe firmy, w których jest jeden 

audytor – najcz

ęś

ciej pełnomocnik albo wła

ś

ciciel.  Nie ma rady: 

KOMPETENCJE 

AUDYTORA 

BEZSTRONNY 

OBIEKTYWNY 

ZNA DOKUMENTY 

ODNIESIENIA 

WŁA

Ś

CIWE CECHY 

OSOBOWO

Ś

CIOWE 

UMIEJ

Ę

TNO

ŚĆ

 

STOSOWANIA TECHNIK 

AUDYTOWANIA 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 

 

 
 

Strona 10 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

musisz wyszkoli

ć

 jeszcze jednego audytora spo

ś

ród swoich ludzi albo 

wynaj

ąć

 kogo

ś

 z zewn

ą

trz (np. umówi

ć

 si

ę

 z zaprzyja

ź

nion

ą

 firm

ą

, 

Ŝ

e 

Ty pójdziesz do nich, a ich audytor – do Ciebie).  

Nie ma trzeciego wyj

ś

cia 

 

Jak dochowa

ć

 obiektywizmu i bezstronno

ś

ci? 

 

To ju

Ŝ

 troch

ę

 trudniejsza sprawa, np. dobrze jest nie audytowa

ć

 

pracy podległych stanowisk, za które masz odpowiedzialno

ść

. Ale w 

praktyce -  szczególnie (znowu) w mniejszych firmach – jest to 

trudne do spełnienia. Pami

ę

taj – nikt nie b

ę

dzie miał pretensji, 

Ŝ

e 

audytowałe

ś

 podległe obszary, je

ś

li zrobiłe

ś

 to rzetelnie i 

uczciwie! 

 

Znajomo

ść

 dokumentów 

 

Musisz zna

ć

 dokumenty odniesienia (co to jest - patrz ni

Ŝ

ej: 

„Kryteria audytu”), w nawi

ą

zaniu do których b

ę

dziesz musiał 

odpowiedzie

ć

 na pytanie: czy praca idzie zgodnie z wcze

ś

niej 

ustalonymi w kryteriach zało

Ŝ

eniami i czy jest to skuteczna? 

 

Idealnie byłoby, gdyby

ś

 znał wymagania samej normy ISO 9001. No tak 

– ale kto ma na to czas ….  

Chocia

Ŝ

 znajomo

ść

 cało

ś

ci wymaga

ń

 ISO 9001 pozwoli Ci jako 

audytorowi w pełni wykorzysta

ć

 swoje zalety i pomo

Ŝ

e podpowiedzie

ć

 

szefostwu mo

Ŝ

liwo

ś

ci doskonalenia. A co lepiej 

ś

wiadczy o dobrym 

audytorze jak trafne podpowiedzi jak udoskonali

ć

 prac

ę

 w firmie? 

Szef nie omieszka przy najbli

Ŝ

szym awansie pomy

ś

le

ć

 o tym rozs

ą

dnym 

audytorze, co podpowiada celne propozycje poprawy systemu ISO :-). 

 

Bezwzgl

ę

dne minimum to jednak znajomo

ść

 dokumentów 

(procedur, instrukcji, specyfikacji) na zgodno

ść

 z którymi 

b

ę

dziesz audytowa

ć

. Bo jak inaczej stwierdzisz, czy jest 

co

ś

 wykonywane zgodnie z zało

Ŝ

eniami, prawda?  

Czyli: musisz mie

ć

 dost

ę

p do dokumentów i zapozna

ć

 si

ę

 z 

nimi. 

 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 

 

 
 

Strona 11 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

Cechy charakteru audytora 

 

ś

eby by

ć

 audytorem powiniene

ś

 si

ę

 odznacza

ć

 pewnymi cechami 

charakteru: by

ć

 kontaktowym, cierpliwym acz stanowczym, jasno 

formułowa

ć

 pytania, „czu

ć

” ISO.  

 

Spokojnie – to podstawowe cechy, które na pewno posiadasz, je

ś

li 

tylko nie jeste

ś

 zamkni

ę

tym w sobie introwertykiem. 

To pewne: nie ka

Ŝ

dy sprawdza si

ę

 jako audytor wewn

ę

trzny – je

ś

li 

kto

ś

 jest nie

ś

miały, nie potrafi jasno zadawa

ć

 pyta

ń

 albo 

wytłumaczy

ć

 o co mu chodzi – powinien sprawdzi

ć

 si

ę

 w innych 

obszarach, nie koniecznie jako audytor. 

 

 

Najlepsze wyniki osi

ą

ga si

ę

 stosuj

ą

c sumienne i 

usystematyzowane podej

ś

cie do audytowania i przyjmuj

ą

c styl 

audytowania, który prowadzi do otwartej i przyjacielskiej 

dyskusji na tematy merytoryczne. Otwarto

ść

, ale i 

stanowczo

ść

 oraz dociekliwo

ść

 – to po

Ŝą

dane cechy. 

 

Audytowanie jest umiej

ę

tno

ś

ci

ą

, która przychodzi jednym osobom 

łatwiej ni

Ŝ

 innym, jednak

Ŝ

e prawie ka

Ŝ

dy mo

Ŝ

e sta

ć

 si

ę

 audytorem po 

odpowiednim przeszkoleniu i osi

ą

gni

ę

ciu odpowiedniego do

ś

wiadczenia 

w tej pracy. 

 

Tak jak wszyscy inni pracownicy wdra

Ŝ

aj

ą

cy systemy zarz

ą

dzania 

audytorzy powinni posiada

ć

 kompetencje w oparciu o stosowne 

wykształcenie, wyszkolenie i do

ś

wiadczenie. Kompetencje te nale

Ŝ

y 

ocenia

ć

 podczas formalnej analizy potrzeb szkoleniowych. Organizacja 

powinna ustanowi

ć

 formalne procedury, które b

ę

d

ą

 okre

ś

la

ć

 wymagania 

dotycz

ą

ce kompetencji jej audytorów (zarówno wiod

ą

cych jak i 

członków zespołu audytorów).  

 

Wszyscy audytorzy mog

ą

 potrzebowa

ć

 dodatkowego szkolenia i 

do

ś

wiadczenia w zakresie audytowania, zanim uzna si

ę

 ich za 

całkowicie kompetentnych. Jest tak, poniewa

Ŝ

 audytowanie wymaga 

specjalistycznej wiedzy w zakresie: norm na zgodno

ść

 z którymi 

system jest audytowany; prawodawstwa; 

ś

wiadomo

ś

ci w zakresie dobrych 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 

 

 
 

Strona 12 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

i złych praktyk, a tak

Ŝ

e wiedzy w zakresie audytowanego procesu 

b

ą

d

ź

 działania. 

 

Poza wiedz

ą

 techniczn

ą

 audytorzy musz

ą

 posiada

ć

 szereg osobistych 

cech zapewniaj

ą

cych, 

Ŝ

e audyt b

ę

dzie efektywny. Audytorzy powinni 

by

ć

 dobrzy zarówno w zadawaniu pyta

ń

 jak i w wysłuchiwaniu 

odpowiedzi na nie. Audytowanie to jak praca detektywa. Zasadnicze 

znaczenie ma tu sumienne podej

ś

cie i zdolno

ść

 dostrzegania 

rozbie

Ŝ

no

ś

ci i problemów. 

 

Audytorzy rzadko pracuj

ą

 w pojedynk

ę

 i tam gdzie jednemu brak 

jakich

ś

 umiej

ę

tno

ś

ci, mo

Ŝ

na to nadrobi

ć

 korzystaj

ą

c z innych 

członków zespołu. Zespoły audytorów składaj

ą

 si

ę

 zwykle z audytora 

wiod

ą

cego i audytora pomocniczego. S

ą

 dobierane przez 

Zarz

ą

dzaj

ą

cego programem audytów. Przy takim dobieraniu nale

Ŝ

y 

bra

ć

 pod uwag

ę

 szereg aspektów.  

 

Po pierwsze i najwa

Ŝ

niejsze:

:

 audytorzy musz

ą

 by

ć

 kwalifikowani 

zgodnie z własnymi procedurami firmy dotycz

ą

cymi audytów.  

Po drugie: wa

Ŝ

ne jest, aby audytorzy byli w rozs

ą

dnych granicach 

niezale

Ŝ

ni od audytowanego obszaru. Powód tego jest taki, 

Ŝ

e du

Ŝ

o 

trudniej jest by

ć

 obiektywnym, gdy audytuje si

ę

 własny obszar 

pracy. Brak niezale

Ŝ

no

ś

ci mo

Ŝ

e powodowa

ć

, 

Ŝ

e audytorzy w sposób 

ś

wiadomy lub nie

ś

wiadomy b

ę

d

ą

 zbyt łagodni lub zbyt ostrzy (aby to 

zrekompensowa

ć

). Mo

Ŝ

e to te

Ŝ

 spowodowa

ć

, 

Ŝ

e audytor przegapi 

problemy, które s

ą

 tak znajome, 

Ŝ

e ju

Ŝ

 po prostu dla niego 

niezauwa

Ŝ

alne. 

 

Kolejnym czynnikiem, którego nie nale

Ŝ

y pomija

ć

, jest zdolno

ść

 

audytorów do rozumienia działa

ń

 w obszarze, który maj

ą

 audytowa

ć

. 

Audytor, powiedzmy, z działu ksi

ę

gowego b

ę

dzie z pewno

ś

ci

ą

 

niezale

Ŝ

ny od wydziału produkcji, ale mo

Ŝ

e nie w pełni rozumie

ć

 

szczegóły techniczne działa

ń

 tam prowadzonych. 

Idealnie jest, gdy zespoły audytorów si

ę

 rotuje, aby unikn

ąć

 

sytuacji, gdy poszczególni audytorzy audytuj

ą

 zawsze te same 

wydziały - patrz

ą

c „

ś

wie

Ŝ

ym okiem" mo

Ŝ

na odkry

ć

 nowe rzeczy! 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 

 

 
 

Strona 13 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

Czym jest audyt wewn

ę

trzny? 

 

Podaj

ą

c za norm

ą

 terminologiczn

ą

 ISO 9000: 

 

Audyt wewn

ę

trzny to : 

Systematyczny, niezale

Ŝ

ny i udokumentowany proces uzyskiwania 

dowodu z audytu oraz jego obiektywnej oceny w celu okre

ś

lenia 

stopnia spełnienia kryteriów audytu 

 

 

 

 

 

Co to oznacza? Spróbujmy przeło

Ŝ

y

ć

 to j

ę

zyk „ludzki”: 

 

Systematyczny 

Audyty wewn

ę

trzne nie maj

ą

 charakteru jednorazowej „akcji”. To cykl 

powtarzaj

ą

cych si

ę

 audytów co jaki

ś

 czas. Jak cz

ę

sto? To zale

Ŝ

y od 

samej firmy. Przyj

ę

ło si

ę

, 

Ŝ

e nie rzadziej ni

Ŝ

 raz w roku w ka

Ŝ

dym 

ze zidentyfikowanych procesów (komórek organizacyjnych [np. działów] 

albo stanowisk mo

Ŝ

e by

ć

 wiele w ka

Ŝ

dym z procesów).  

 

Norma mówi równie

Ŝ

: audyty „nale

Ŝ

y zaplanowa

ć

 bior

ą

c pod uwag

ę

 

status i wa

Ŝ

no

ść

 procesów oraz audytowanych obszarów, jak te

Ŝ

 wyniki 

AUDYT TO PROCES 

udokumentowany 

systematyczny 

niezale

Ŝ

ny 

uzyskiwania 

dowodu 

w odniesieniu 

do kryterium 

audytu 

i jego oceny 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 

 

 
 

Strona 14 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

wcze

ś

niejszych audytów”. Oznacza to, nie mniej ni wi

ę

cej tylko to, 

Ŝ

e audyty w jednych miejscach albo procesach ( np. bardziej 

istotnych; tam gdzie pojawia si

ę

 najwi

ę

cej reklamacji; gdzie 

szczególnie zale

Ŝ

y nam na poznaniu czy wszystko jest OK ) powinny 

by

ć

 cz

ę

stsze (np. co kwartał), a w innych rzadsze.  

 

Kto ustala cz

ę

stotliwo

ść

 audytów? Na to pytanie odpowiada 

obowi

ą

zkowa procedura audytów wewn

ę

trznych, która – je

ś

li masz 

wdro

Ŝ

one ISO w swoim zakładzie – musi by

ć

 opracowana. Najcz

ęś

ciej 

jest to Pełnomocnik ds. systemu – ale nie jest to reguł

ą

, 

szczególnie w du

Ŝ

ych, wielozakładowych firmach. 

 

Niezale

Ŝ

ny 

To wyja

ś

niliłem ju

Ŝ

 wy

Ŝ

ej. Oznacza to równie

Ŝ

, 

Ŝ

e niezale

Ŝ

ni w 

stosunku do audytowanej firmy, powinni by

ć

 równie

Ŝ

 audytorzy z 

jednostki certyfikuj

ą

cej. Czyli nie mog

ą

 mie

ć

 np. tego samego 

udziałowca lub by

ć

 zaanga

Ŝ

owani w doskonalenie systemu. 

 

Udokumentowany 

Nie masz wyboru – trzeba zrobi

ć

 pewne zapisy z planowania, 

przygotowania i przeprowadzenia audytu. Jakie? O tym w dalszej 

cz

ęś

ci e-booka. 

 

Uzyskiwanie dowodu z audytu 

Musisz zebra

ć

 dowody, - czyli potwierdzenie w postaci np. 

dokumentów, formularzy, rozmów, sposobów wykonywania czynno

ś

ci, w 

celu odpowiedzi na pytanie: czy działania przeprowadzone w 

audytowanych obszarach s

ą

 przeprowadzane zgodnie z kryterium audytu.  

 

Dowody musisz udokumentowa

ć

 (zapisa

ć

). Zapiszesz je najpierw na 

„brudno” podczas audytowania (pracujesz pod presj

ą

 czasu i nie 

zawsze b

ę

dziesz mógł zrobi

ć

 to pi

ę

kn

ą

 polszczyzn

ą

 od razu) i po 

okre

ś

lonym w procedurze audytów wewn

ę

trznych czasie, przeka

Ŝ

esz na 

„czysto” w Raporcie z audytu. 

 

Kryterium audytu 

To nic innego, jak dokument na zgodno

ść

 z którym sprawdzasz, czy s

ą

 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 

 

 
 

Strona 15 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

realizowane czynno

ś

ci w obszarze audytowanym. Oczywi

ś

cie - ty jako 

audytor oraz audytowany przed audytem uzgadniacie, co b

ę

dzie 

podstaw

ą

 do przeprowadzania audytu. Mo

Ŝ

e to by

ć

 np.: procedura, 

instrukcja, umowa, opis procesu, plan pracy, regulamin itp. 

Bezwzgl

ę

dnie musisz zna

ć

 dokument, na zgodno

ść

 z którym b

ę

dziesz 

audytował. Nie na pami

ęć

 oczywi

ś

cie, ale w taki sposób, 

Ŝ

eby nie 

zapoznawa

ć

 si

ę

 z nim podczas samego audytowania. Na to ju

Ŝ

 nie 

b

ę

dziesz miał czasu. Czyli musisz si

ę

 z nim zapozna

ć

 przed audytem i 

mie

ć

 pod r

ę

k

ą

 podczas niego. 

 

Obiektywna ocena 

Tak jak w filmach o skorumpowanych prokuratorach i gliniarzach: te 

same dowody jednemu starcz

ą

 

Ŝ

eby naci

ą

gn

ąć

 rzeczywisto

ść

 i skaza

ć

 

oskar

Ŝ

onego, a drugi oceni te same dowody jako niewystarczaj

ą

ce do 

posadzenia kogo

ś

 do celi. Ty masz oceni

ć

 tak, jak jest -  nic nie 

upi

ę

ksza

ć

, ale i nie wyolbrzymia

ć

.  

B

ę

dziesz targany dwoma uczuciami: czy mówi

ą

c potocznie „zamie

ść

 pod 

dywan” problem („bo to dział ulubionego kolegi, nie b

ę

d

ę

 mu 

bru

ź

dził”)  czy „podkr

ę

ci

ć

” (bo „ci z tego działu to zawsze wszystko 

wiedz

ą

 lepiej, niech si

ę

 naucz

ą

”).  

Wybierz jednak t

ą

 trzeci

ą

 drog

ę

: opisz, tak jak jest. 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 

 

 
 

Strona 16 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

 

JAKIE S

Ą

 CELE AUDYTU? 

 

 

 

 

 

Cele audytu wewn

ę

trznego s

ą

 trzy: 

 

1. Potwierdzi

ć

 zgodno

ść

 wykonywanych czynno

ś

ci z 

przyj

ę

tymi kryteriami audytu. 

 

Jako audytor, na podstawie zebranych dowodów musisz odpowiedzie

ć

 na 

pytanie: „Czy to co zastałem podczas audytu jest wykonywane zgodnie 

z przyj

ę

tymi wcze

ś

niej przez firm

ę

 zało

Ŝ

eniami?”. Po to zapoznałe

ś

 

si

ę

 z dokumentami przez audytem (tzw. kryteriami audytu) 

Ŝ

eby teraz 

stwierdzi

ć

, czy to co zapisano i zaplanowano jest realizowane. 

Zasada jest prosta: je

ś

li co

ś

 zapisano jak ma by

ć

 realizowane – Ty 

musisz stwierdzi

ć

, czy tak jest czy nie. I oczywi

ś

cie to zapisa

ć

. 

 

2. Oceni

ć

 skuteczno

ść

 tych działa

ń

. 

 

To, 

Ŝ

e co

ś

 jest wykonywane zgodnie z zało

Ŝ

eniami, nie oznacza 

jeszcze 

Ŝ

e jest to skuteczne np. magazynier – tak jak mówi 

procedura- odkłada dostarczone worki z cementem na plac, tylko 

Ŝ

e 

cement na placu zbryla si

ę

, bo jest niezadaszony. Ale robi przecie

Ŝ

 

to zgodnie z procedur

ą

! Nie zawsze, to co napisane, jest dobrze 

napisane. Zrób wysiłek i zastanów si

ę

, czy zamierzone efekty s

ą

 

osi

ą

gane – nawet je

ś

li wszystko jest realizowane zgodnie z 

procedur

ą

.  

CELE AUDYTU 

POTWIERDZI

Ć

 

ZGODNO

ŚĆ

 DZIAŁA

Ń

 

Z KRYTERIUM 

AUDYTU 

OCENI

Ć

 

SKUTECZNO

ŚĆ

 

AUDYTOWANYCH 

DZIAŁA

Ń

 

POSZUKIWA

Ć

 

OBSZARY DO 

DOSKONALENIA 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 

 

 
 

Strona 17 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

 

3. Poszukiwanie mo

Ŝ

liwo

ś

ci do doskonalenia. 

 

„Nowa miotła lepiej zamiata” – jako audytor masz mo

Ŝ

liwo

ść

 

spojrzenia na wiele rzeczy „

ś

wie

Ŝ

ym” okiem i zobaczy

ć

 to, co ludziom 

na co dzie

ń

 pracuj

ą

cym w danym obszarze umyka i staje si

ę

 rutyn

ą

. 

Zaproponuj od siebie, jako audytora i obserwatora z zewn

ą

trz -  

mo

Ŝ

liwo

ś

ci poprawy metod pracy.  

Dobr

ą

 metod

ą

 jest te

Ŝ

 podpytanie osób audytowanych, czy nie maj

ą

 

pomysłów na popraw

ę

 procedur czy usprawnienie działa

ń

. B

ę

dziesz 

zaskoczony, jak cz

ę

sto ludzie ch

ę

tnie podpowiadaj

ą

 mo

Ŝ

liwo

ś

ci 

doskonalenia, gdy

Ŝ

 na co dzie

ń

 nie maj

ą

 takiej mo

Ŝ

liwo

ś

ci. 

 

 

 

Jako audytor wewn

ę

trzny pami

ę

taj zawsze o tych celach! 

Wszystko, co b

ę

dziesz robił podczas audytów ma słu

Ŝ

y

ć

 tym 

celom.

 

 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 

 

 
 

Strona 18 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

 

ETAPY AUDYTOWANIA 

 

 

Ka

Ŝ

dy audyt wewn

ę

trzny składa si

ę

 z pi

ę

ciu 

Ŝ

elaznych etapów. 

Skuteczny audyt jest dokładnie zaplanowany, prawidłowo 

przeprowadzony i pozostaje po nim rzeczowy raport. Wykryte podczas 

audytu niezgodno

ś

ci obj

ę

te s

ą

 działaniami poaudytowymi. 

 

 

5 

ś

ELAZNYCH ETAPÓW AUDYTU 

WEWN

Ę

TRZNEGO 

1.  Stworzenie programu audytów 

2.  Planowanie audytu 

3.  Przeprowadzanie audytu 

4. 

  Sporz

ą

dzanie raportu 

5. 

  Działania poaudytowe 

 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 

 

 
 

Strona 19 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

 

Odpowiedzialno

ść

 za poszczególne etapy rozkłada si

ę

 nast

ę

puj

ą

co: 

 

Etap 

Odpowiedzialny 

1. Stworzenie programu audytów 

Zarz

ą

dzaj

ą

cy programem audytów 

(zgodnie z procedur

ą

 audytów 

wewn

ę

trznych) 

2. Planowanie audytu 

Audytor wiod

ą

cy 

3. Przeprowadzanie audytu 

Audytor wiod

ą

cy z zespołem  

4. Sporz

ą

dzanie raportu 

Audytor wiod

ą

cy 

5. Działania poaudytowe 

Zgodnie z przyj

ę

t

ą

 procedur

ą

 

działa

ń

 koryguj

ą

cych  

 

Zanim omówimy poszczególne etapy, rzu

ć

 okiem na prosty algorytm na 

nast

ę

pnej stronie obrazuj

ą

cy etapy audytowania, odpowiedzialno

ść

 za 

ka

Ŝ

dy z nich i powstaj

ą

ce z ich realizacji dokumenty. 

 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

 

 

 
               

 

 

 

 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

    

 

 

 

 Strona 20 z 55 

                   

 

 

 

 

www.rakowiec.eu

 

Przykładowy algorytm przeprowadzania auditów i odpowiedzialno

ś

ci za poszczególne etapy: 

 

Z a rz

ą

-

d z a j

ą

c y

p ro g ra -

m e m

a u d itó w

w e w n

ę

-

trz n y c h

Z e s p ó ł

a u d ito -

ró w

Z a rz

ą

-

d z a j

ą

c y

p ro c e s ./

K ie ro -

w n ik

k .o .

S T A R T

O P R A C O W A N IE

P R O G R A M U

A U D . W E W N .

P R Z E D Ł O

ś

E N IE

P L A N U  K IE R .

J E D N . O R G .

P O W O Ł A N IE

Z E S P O Ł U

A U D IT O R Ó W

O P R A C O W A N IE

P L A N U

A U D IT U

O P R A C O W A N IE

K W E S T IO N A R .

A U D IT U

P O D P IS A N IE

P L A N U

A U D IT U

U Z G O D N IE N IE

P L A N U

A U D IT U

W Y K O N A N IE

A U D IT U

S P O R Z

Ą

D Z E N IE

K A R T

D Z IA Ł A

Ń

 K O R .

P O D P IS A N IE

K A R T

D Z IA Ł A

Ń

 K O R .

U S T A L E N IE

P R Z Y C Z Y N Y

N IE Z G O D N O

Ś

C I

S P O R Z

Ą

D Z E N IE

R A P O R T U

P R Z E K A Z A N IE

R A P O R T U

A N A L IZ A

R A P O R T U

S T O P

C z y  p la n

p rz y j

ę

to ?

6

T A K

N IE

5

3

4

1

2

C z y  w y s ta w io n o

k a rty  d z ia ła

ń

 k o ry g .?

N IE

W Y K O N A N IE

D Z IA Ł A

Ń

K O R Y G U J

Ą

C Y C H

P O D J

Ę

C IE

D Z IA Ł A

Ń

K O R E K C Y J N Y C H

O C E N A

S K U T E C Z N O

Ś

C I.

Z A T W IE R D Z E N IE

D Z IA Ł A

Ń

 K O R .

P R Z E K A Z A N IE

R A P O R T U  w g .

R O Z D Z IE L N IK A

C z y  ra p o rt

m o

Ŝ

e  b y

ć

 p rz y j

ę

ty .?

N IE

T A K

P O W IA D O M IE N IE

A U D IT O W A N E G O

T A K

 

 

Za: A.Ol

ę

dzki, materiały szkoleniowe kursu audytorów wewn

ę

trznych 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 21 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

Etap 1 - Stworzenie programu audytów 

Stworzenie programu wymaga, aby Zarz

ą

dzaj

ą

cy programem audytów 

zadecydował, które obszary b

ą

d

ź

 cz

ęś

ci systemu powinny by

ć

 

audytowane, kiedy i przez kogo.  

 

Kim jest „Zarz

ą

dzaj

ą

cy programem audytów”? To osoba wyznaczona w 

obowi

ą

zkowej procedurze audytów wewn

ę

trznych i najcz

ęś

ciej jest nim 

Pełnomocnik ds. Jako

ś

ci (ale nie musi). Sprawd

ź

 w swojej procedurze, 

kto planuje u Ciebie audyty. 

 

Zarz

ą

dzaj

ą

cy programem audytów - to nie koniecznie jest audytor, 

który b

ę

dzie przeprowadzał audyt. Najcz

ęś

ciej wła

ś

nie tak nie jest. 

Je

ś

li jeste

ś

 „tylko” audytorem wewn

ę

trznym, a nie Zarz

ą

dzaj

ą

cym 

programem audytów – ten etap odbywa si

ę

 poza tob

ą

. Ty powiniene

ś

 

dosta

ć

 ju

Ŝ

 konkretne polecenie do przygotowania i wykonania ju

Ŝ

 

wcze

ś

niej zaplanowanego w „Programie audytu” (Harmonogramie, Planie 

rocznym itp. nazwa w zale

Ŝ

no

ś

ci od tego co przewiduje procedura). 

 

 

„Program audytów” to swoisty kalendarz wszystkich audytów w 

całej firmie. Rozpiska, kiedy i jakie audyty planujemy w 

poszczególnych obszarach. 

 

 

Program audytów to zestaw wszystkich, pojedynczych audytów, które s

ą

 

planowane do przeprowadzenia w firmie w jakim

ś

 okresie czasu 

(najcz

ęś

ciej roku lub pół roku). Audyty przecie

Ŝ

 b

ę

d

ą

 si

ę

 ró

Ŝ

niły 

tym, gdzie b

ę

d

ą

 przeprowadzone, kiedy, co b

ę

dzie ich kryterium 

(dokumentem odniesienia), jak długo maj

ą

 trwa

ć

.  

 

Program musi obejmowa

ć

 wszystkie elementy systemu zarz

ą

dzania, od 

polityki jako

ś

ci a

Ŝ

 po ocen

ę

 kierownictwa i wdro

Ŝ

enie systemu we 

wszystkich cz

ęś

ciach działalno

ś

ci firmy. Ju

Ŝ

 wiesz, 

Ŝ

e nie oznacza to 

Ŝ

e musz

ą

 by

ć

 przeprowadzone równo w ka

Ŝ

dym z obszarów. Tworz

ą

c 

„Program audytów” bierzesz pod uwag

ę

 wa

Ŝ

no

ść

 danego działania czy 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 22 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

procesu i tam b

ę

dziesz cz

ęś

ciej, dłu

Ŝ

ej ni

Ŝ

 w procesach, które s

ą

 

nieskomplikowane i nie nastr

ę

czaj

ą

 problemów. 

 

Okre

ś

laj

ą

c "kiedy" w programie audytu nale

Ŝ

y bra

ć

 pod uwag

ę

 

rozplanowanie w czasie ró

Ŝ

nych działa

ń

 w firmie lub w obszarze. 

Audyty powinny, je

ś

li to mo

Ŝ

liwe, zbiega

ć

 si

ę

 w czasie z kluczowymi 

działaniami. Nie zaplanujesz np. audytu na budowie w zimie lub audytu 

na hali produkcyjnej w sezonie urlopowym, gdy jest postojowe i 

produkcja nie jest prowadzona. 

Tworz

ą

cy „Program audytów” musi ju

Ŝ

 na tym etapie mie

ć

 wizj

ę

, kogo 

wy

ś

le jako audytora do danego obszaru. Osoby audytuj

ą

ce system musz

ą

 

by

ć

 starannie wybrane. Dlatego przy tworzeniu programu audytów 

powinno si

ę

 wybra

ć

 zespół audytorów w oparciu o: 

- 

umiej

ę

tno

ś

ci i kwalifikacje audytorów 

- 

wiedz

ę

 o procesie/działaniu 

- 

wiedz

ę

 o normie i systemie, który jest audytowany 

- 

wiedz

ę

 i do

ś

wiadczenie dotycz

ą

ce tematu, który si

ę

 audytuje  

- 

wiedz

ę

 w zakresie stosownego prawodawstwa iub innych wymaga

ń

 

odnosz

ą

cych si

ę

 do sterowania systemem (procesem lub 

działaniem obj

ę

tym audytem). 

 

Nie wszyscy audytorzy posiadaj

ą

 te umiej

ę

tno

ś

ci, wi

ę

c członków 

zespołu audytorów powinno si

ę

 miesza

ć

 i dobiera

ć

 odpowiednio tak, 

aby spełniali cele zwi

ą

zane z zakresem audytu. W zespołach 

audytorów mog

ą

 znajdowa

ć

 si

ę

 specjali

ś

ci, aby obj

ąć

 takie obszary 

jak prawodawstwo, proces lub temat. 

 

Pami

ę

taj - zasady tworzenia programu audytów, odpowiednie wzory 

formularzy masz opisane w swojej obowi

ą

zkowej procedurze audytów 

wewn

ę

trznych. (Na ko

ń

cu tego e-booka znajdziesz niespodziank

ę

, je

ś

li 

nie masz własnej procedury audytów wewn

ę

trznych). 

 

Poni

Ŝ

ej pokazuj

ę

 przykładowy Program audytów wewn

ę

trznych dla 

hipotetycznej firmy „ABC”. 

Zwró

ć

 uwag

ę

, 

Ŝ

e:  

- audyty nie s

ą

 zaplanowane „równo dla wszystkich”, ale z 

uwzgl

ę

dnieniem wa

Ŝ

no

ś

ci procesów dla cało

ś

ci systemu 

- formularz ten pomaga te

Ŝ

 monitorowa

ć

 pozostałe etapy audytów 

wewn

ę

trznych (zaznaczane po ich zrealizowaniu odpowiednio znaczkiem 

„X” w poszczególnych komórkach). 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
               

 

 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

        

 

 

 

 

Strona 23 z 55 

                     

 

 

 

www.rakowiec.eu

 

 

PR6F1, wersja 1.0 

PROGRAM AUDYTÓW WEWN

Ę

TRZNYCH FIRMY „ABC” -  na rok 2007 

Miesi

ą

c roku 

Nr 

audytu 

Nazwa auditowanej komórki 

i/lub proces 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

12 

3 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1/2007 

Proces doskonalenia (w tym 
odpowiedzialno

ść

 kierownictwa 

i pełnomocnik) 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2/2007 

P1Proces Marketingu i 
Sprzeda

Ŝ

y  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3/2007 

P3 Proces zarz

ą

dzania 

zasobami 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

39 

 

 

 

 

 

 

 

4/2007 
5/2007 

P2 Proces Produkcyjny 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

50 

 

6/2007 
7/2007 

P4 Proces Zakupów 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
 
 
 
Legenda:  

3 

 

3 

 

3 

 

3 

 

   

 

Data auditu 
(nr tygodnia 
roku) 

 

 

Raport 
przekazano wg 
rozdzielnika 

 

 

Działania 
korygujące 
podjęto 

 

 

Działania 
korygujące 
zakończono 

Opracował: 

A.Nowak 

 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 24 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

Etap 2 - Planowanie audytu 

 

Po stworzeniu cało

ś

ciowego „Programu audytów” pora przej

ść

 do 

rozpisania planu szczegółowego danego, jednostkowego audytu. Za 

planowanie audytu i stworzenie „Planu audytu” odpowiada audytor 

wiod

ą

cy.  

 

Audytor wiod

ą

cy to osoba, która bierze cało

ś

ciow

ą

 odpowiedzialno

ść

 

za planowanie, przeprowadzenie audytu i stworzenie „Raportu”. W 

przypadku, gdy audyt przeprowadza wi

ę

cej ni

Ŝ

 jeden audytor, jest 

zarz

ą

dzaj

ą

cym pozostałymi audytorami, jest „szefem” całego zespołu 

audytorów. Najcz

ęś

ciej audytor wiod

ą

cy w jednym audicie mo

Ŝ

e by

ć

 

„zwykłym” audytorem w innym. 

 

O tym, 

Ŝ

e masz przyst

ą

pi

ć

 do planowania powinien ci

ę

 poinformowa

ć

 

Zarz

ą

dzaj

ą

cy programem audytów. W wi

ę

kszych, sformalizowanych 

zakładach b

ę

dzie to miało form

ę

 pisemn

ą

, w innych mo

Ŝ

e by

ć

 to 

polecenie ustne. W obu przypadkach musisz upewni

ć

 si

ę

, jaki zakres 

masz obj

ąć

 audytem i ile czasu Zarz

ą

dzaj

ą

cy przeznaczył na Twój 

audyt. 

 

Planowanie ma zasadnicze znaczenie dla przeprowadzenia dobrego 

audytu. Ma zapewni

ć

, 

Ŝ

eby:  

- zespół audytorów był przygotowany  

- a obszar audytowany gotowy do audytowania (osoby przygotowane do 

odbycia rozmów, zapewniony dost

ę

p do dowodów itp.)  

 

Plan przeprowadzenia audytu powinno si

ę

 udost

ę

pni

ć

 

audytowanym wcze

ś

niej. Zapewni to, 

Ŝ

e odpowiednio si

ę

 

przygotuj

ą

 do przyj

ę

cia audytorów (sale spotka

ń

, dost

ę

pno

ść

 

kluczowego personelu i dokumentacji itp.) i b

ę

d

ą

 na miejscu, 

a nie np. w delegacji.  

 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 25 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

Tak – musisz uzgodni

ć

 stworzony przez ciebie Plan audytu z osobami, 

które b

ę

dziesz audytował. Pami

ę

tasz, 

Ŝ

e audyt to nie „łapanka” z 

zaskoczenia, ale masz pewien wspólny cel z audytowanym. 

 

Audytowany ma prawo zgłosi

ć

 zastrze

Ŝ

enia do Planu, które powiniene

ś

 

uwzgl

ę

dni

ć

, np. zaproponowałe

ś

 termin audytu akurat w dzie

ń

 wysyłki 

terminowego kontraktu i nie wymagaj, 

Ŝ

eby wszyscy byli wtedy do 

twojej dyspozycji. Uzgodnij termin, który b

ę

dzie wam wszystkim 

pasował. 

 

Efektywne planowanie audytu obejmuje: 

1.

 

Zapoznanie si

ę

 z kryteriami audytu (procedurami, 

  instrukcjami, umowami itp. ) na zgodno

ść

 z którymi b

ę

dziesz 

  audytował.  

Trudno przeprowadzi

ć

 audyt, je

ś

li nie znasz dokumentów przed 

pój

ś

ciem do audytowanego! 

2.

 

Zapoznanie si

ę

 (gdy to konieczne np. w wi

ę

kszych zakładach) z 

  rozmieszczeniem audytownych komórek, obszarów.  
 

Nie jest to praktyczne, je

ś

li znasz firm

ę

 na co dzie

ń

 i wiesz 

co, gdzie si

ę

 znajduje.  W przeciwnym razie mo

Ŝ

esz wykona

ć

 

krótki rekonesans (tak „przy okazji”) aby zapozna

ć

 si

ę

 z 

audytowanym obszarem, aby

ś

 nie czuł si

ę

 zaskoczony i 

zabł

ą

kany w trakcie samego audytu. 

3.

 

Zapoznanie si

ę

 z działaniami, wyrobami i/lub usługami 

  zwi

ą

zanymi z audytowanym obszarem. 

Je

ś

li b

ę

dziesz wiedział, czego si

ę

 spodziewa

ć

 i czego 

oczekiwa

ć

, znacznie łatwiej przeprowadzisz audyt. 

4.

 

Okre

ś

lenie, jakich potencjalnych dowodów mo

Ŝ

na si

ę

 spodziewa

ć

 

  w trakcie audytu i jakim potencjalnym kierunkiem pyta

ń

 chcesz 

  si

ę

 zaj

ąć

 

 

 

Wynikiem etapu planowania b

ę

dzie harmonogram danego 

audytu w formie „Planu audytu”, który b

ę

dzie okre

ś

la

ć

: 

•

 

Które cz

ęś

ci obszaru zostan

ą

 zbadane 

•

 

Z kim  i kiedy b

ę

dzie si

ę

 rozmawia

ć

 

•

 

Które procedury, dokumenty lub inne dowody b

ę

d

ą

 zbadane 

•

 

Ustalenia logistyczne, miejsca spotka

ń

, przerwy itp.  

 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 26 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

Pami

ę

taj, ka

Ŝ

dy „Plan audytu” b

ę

dzie si

ę

: 

•

 

zaczynał Spotkaniem otwieraj

ą

cym, na którym potwierdzicie 

planowany przebieg audytu 

•

 

ko

ń

czył Spotkaniem zamykaj

ą

cym , na którym podsumujecie wyniki 

przeprowadzonego wła

ś

nie audytu 

 

O szczegółach tych spotka

ń

 w dalszej cz

ęś

ci e-booka.

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
               

 

 

 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

        

 

 

 

 Strona 27 z 55 

                      

 

 

 

www.rakowiec.eu

 

Poni

Ŝ

ej przedstawiam przykładowy „Plan audytu”.Pami

ę

taj  - zasady tworzenia „Planu audytów”, odpowiednie wzory 

formularzy masz opisane w swojej obowi

ą

zkowej procedurze audytów wewn

ę

trznych. 

 

PLAN AUDYTU WEWNĘTRZNEGO NR 1/2007 

Nazwa procesu:  

 

 

Proces doskonalenia P1 

Data auditu: 

 

13.01.2007 

Str 1/ 1 

Lp. 

Przedmiot i zakres auditu 

Auditor 

Auditowany 

Godzina 

rozpocz. 

Czas 

trwania 

Adnotacje 

1 

Spotkanie otwieraj

ą

ce (sala 4) 

A.Kowalski 

B. D

ą

b

 

---- 

9.00 

15 min. 

Uczestnicz

ą

 wszyscy 

odpowiedzialni za 

poszczególne obszary

 

2 

Odpowiedzialno

ść

 kierownictwa (wg procedury Q2) 

A.Kowalski 

B. D

ą

b

 

A.Nowak 

9.15 

60 min. 

 

3 

Audyty wewn

ę

trzne (wg procedury Q4) 

A.Kowalski 

B. D

ą

b

 

W.Myszka 

10.15 

45 min. 

 

4 

Działania koryguj

ą

ce i zapobiegawcze (wg procedury 

Q5) 

A.Kowalski 

B. D

ą

b

 

W.Myszka 

11.00 

45 min. 

 

5 

Monitorowanie procesów oraz analizy procesowe 

A.Kowalski 

B. D

ą

b

 

W.Myszka 

11.45 

45 min. 

 

6 

Badanie zadowolenia klienta (wg procedury Q3) 

A.Kowalski 

B. D

ą

b

 

L.Gos 

12.30 

30 min. 

 

7 

Przegl

ą

d zarz

ą

dzania 

A.Kowalski 

B. D

ą

b

 

W.Myszka 

13.00 

60 min. 

 

8 

Czas dla auditorów 

A.Kowalski 

B. D

ą

b

 

---- 

14.00 

15 min. 

 

9 

Spotkanie zamykaj

ą

ce (sala 4) 

A.Kowalski 

B. D

ą

b

 

---- 

14.15 

 

Uczestnicz

ą

 wszyscy 

odpowiedzialni za 

poszczególne obszary 

Auditor wiodący:  
A.Kowalski, 

04.01.2007

 

 

 

 

(Imię i nazwisko, data, podpis)

 

 

Audytowani: 
A.Nowak - 

05.01.2007

  

 

 

 

 

 

W.Myszka – 

06.01.2007

 

 

 

 

 

(Imię i nazwisko, data, podpis)

 

 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 28 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

Lista pyta

ń

 audytowych 

 

Id

ą

c do audytowanego obszaru musisz mie

ć

 wizj

ę

, jakim „tropem” 

chcesz pój

ść

, jakie zagadnienia chcesz zbada

ć

, co zobaczy

ć

, z kim 

rozmawia

ć

. Je

ś

li zostawisz to na tzw. „jako

ś

 to b

ę

dzie” i na 

przypadkowo

ść

, nagle stwierdzisz, 

Ŝ

e czas ko

ń

czy

ć

 a ty tak 

wła

ś

ciwie to nic nie zbadałe

ś

. Ta potencjalna droga, jak

ą

 chcesz 

pod

ąŜ

a

ć

 nazywana jest „

ś

cie

Ŝ

k

ą

 audytu”. Ma ci

ę

 ona doprowadzi

ć

 do 

osi

ą

gni

ę

cia trzech celów ka

Ŝ

dego z audytów, które poznałe

ś

 ju

Ŝ

 

wcze

ś

niej. Pami

ę

taj, 

Ŝ

e b

ę

dziesz pod ustawiczn

ą

 presj

ą

 upływaj

ą

cego 

czasu i musisz go dobrze wykorzysta

ć

.  

 

Do

ś

wiadczeni audytorzy mog

ą

 by

ć

 w stanie planowa

ć

 bez 

przygotowywania szczegółowych list pyta

ń

 audytowych, czy zagadnie

ń

, 

które chc

ą

 sprawdzi

ć

. W niektórych firmach ich sporz

ą

dzanie mo

Ŝ

e by

ć

 

wymogiem formalnym etapu planowania audytu, cho

ć

 sama norma ISO 9001 

nie nakłada takiego obowi

ą

zku.  

 

Szczególnie przy wykonywaniu pierwszych audytów lub/i przy audytach 

w obszarach w których nie czujesz si

ę

 najmocniej, gor

ą

co zach

ę

cam do 

sporz

ą

dzenia „Listy pyta

ń

 audytowych” . Oczywi

ś

cie „List

ę

” sporz

ą

dza 

si

ę

 przed samym audytem i jej nie musisz uzgadnia

ć

 z audytowanym. To 

swego rodzaju „

ś

ci

ą

ga” pozwalaj

ą

ca ci sprawnie przeprowadzi

ć

 audyt. 

Przy okazji jest to 

ś

wietne miejsce na sporz

ą

dzanie notatek podczas 

trwania samego audytu i zapisywanie dowodów z audytu.  

 

Celem listy jest przypominanie audytorowi o informacji, któr

ą

 

powinien uzyska

ć

 oraz jakie fakty powinien zweryfikowa

ć

. B

ę

d

ę

 one 

podstaw

ą

 do przygotowania oficjalnego „Raportu z audytu”.  

Nie obawiaj si

ę

 - „Lista” jest twoim brudnopisem: pisz, skre

ś

laj, 

poprawiaj do woli w trakcie audytu, tak aby

ś

 mógł wyci

ą

gn

ąć

 sensowne 

wnioski, przedstawione na czysto w „Raporcie z audytu” . 

Je

ś

li przeprowadzasz audyt w zespole audytorów, to ka

Ŝ

dy audytor 

przygotowuje „List

ę

” dla swojego obszaru.  

 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 29 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

Zagro

Ŝ

enia zwi

ą

zane z „List

ą

 pyta

ń

 audytowych” 

 

Nie nale

Ŝ

y jej u

Ŝ

ywa

ć

 jako listy pyta

ń

, które trzeba zada

ć

 osobie 

audytowanej, a potem "odfajkowa

ć

", gdy uzyska si

ę

 odpowied

ź

. Nale

Ŝ

y 

pami

ę

ta

ć

, 

Ŝ

e lista pyta

ń

 audytowych jest wył

ą

cznie rodzajem 

przewodnika i efektywny audyt nie polega wył

ą

cznie na niej. Powodem 

tego jest fakt, 

Ŝ

e 

Ŝ

adna lista pyta

ń

 audytowych nie potrafi 

przewidzie

ć

 wszystkich potencjalnych 

ś

cie

Ŝ

ek audytu, jakimi audytor 

by

ć

 mo

Ŝ

e b

ę

dzie musiał pod

ąŜ

y

ć

.  

 

Nie bój si

ę

 zadawa

ć

 pyta

ń

 innych ni

Ŝ

 zaplanowałe

ś

 w przypadku 

natkni

ę

cia si

ę

 na jaki

ś

 problem. Nie zamartwiaj si

ę

 równie

Ŝ

, 

Ŝ

e nie 

zadałe

ś

 wszystkich pyta

ń

, które chciałe

ś

 zada

ć

. Audyt jest 

przeprowadzany metod

ą

 próbkowania, a ty nie masz cz

ę

sto mo

Ŝ

liwo

ś

ci 

zbada

ć

 wszystkiego i rozmawia

ć

 z ka

Ŝ

dym. 

 

Jedna z metod sporz

ą

dzenia listy pyta

ń

 audytowych to wzi

ę

cie normy, 

procedury lub instrukcji, na zgodno

ść

 z któr

ą

 b

ę

dziesz prowadzi

ć

 

audyt i przeredagowania zawartych tam stwierdze

ń

 na pytania, na 

przykład: 

„Specjalista ds. Marketingu prowadzi „Rejestr reklamacji” 

zamienia si

ę

 na 

„Kto i w jaki sposób przyjmuje reklamacje? Prosz

ę

 pokaza

ć

 

odpowiednie zapisy” 

 

W praktyce pytania b

ę

d

ą

 przypomina

ć

 audytorowi o tym, jakiej 

informacji ma szuka

ć

. Na li

ś

cie musi by

ć

 miejsce, gdzie audytor mo

Ŝ

e 

zapisywa

ć

 uzyskane odpowiedzi, chocia

Ŝ

 mo

Ŝ

na równie

Ŝ

 prowadzi

ć

 

osobne notatki.  

 

Praktycznym te

Ŝ

 jest zapisywanie nie wprost potencjalnych pyta

ń

, ale 

zagadnie

ń

 i dokumentów, które chcemy zbada

ć

 (zawsze w odniesieniu do 

kryteriów audytu) , np.  

 

 

- zasady przygotowywania ofert dla klientów 

 

 

- przyjmowanie zapyta

ń

 (Rejestr zapyta

ń

) 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 30 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

 

- dowody na przegl

ą

d oferty przed wysłaniem 

 

 

- Rejestr ofert 

 

 

- przechowywanie ofert („segregator z ofertami”) 

 

Czyli: czytamy kryterium audytu (procedura, instrukcja itp.) i 

zapisujemy to z niej, co chcemy zbada

ć

. Konkretne pytania b

ę

d

ą

 

dotyczyły tych zagadnie

ń

.  

 

Jak zadawa

ć

 pytania, aby były one skuteczne i prowadziły do 

uzyskania potrzebnych informacji – o tym w e-booku w cz

ęś

ci 

„Technika audytowania”.  

 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
               

 

 

 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

        

 

 

 

Strona 31 z 55 

                      

 

 

 

www.rakowiec.eu

 

Przykład „Listy pyta

ń

 audytowych”  

„LISTA PYTA

Ń

 AUDYTOWYCH” AUDITU WEWN

Ę

TRZNEGO NR 1/2007 

Nazwa procesu:  

 

Proces doskonalenia P1 

Data auditu : 13.01.2007 

Przestrzeganie 

Lp. 

Elementy systemu jako

ś

ci do zaopiniowania 

Odno

ś

nik 

Tak 

Cz

ęś

ci

owo

 

Nie 

Adnotacje, dowody, przykłady, osoby audytowane 

1 

Odpowiedzialno

ść

 kierownictwa:  

- „Raporty ze spotka

ń

 operatywnych” 

- „Cele jako

ś

ci” i ich monitorowanie 

- zmiana w polityce jako

ś

ci 

- komunikacja wewn

ę

trzna (zarz

ą

dzenia) 

Proc. Q2 

 

 

 

 

2 

Audyty wewn

ę

trzne:  

- „Harmonogram roczny”  
- „Plan audytu /wybra

ć

 przykład i zbada

ć

/ 

- „Raport z audytu” , działania koryguj

ą

ce  

- kompetencje audytorów (szkolenia) 

Proc. Q4 

 

 

 

 

3 

Przegl

ą

d zarz

ą

dzania 

- „Sprawozdanie na przegl

ą

d”  

- „Analizy procesów i wska

ź

niki procesowe” 

- zweryfikowa

ć

 dane wej

ś

ciowe ze sprawozdania 

- „Raport z przegl

ą

du” i decyzje doskonal

ą

ce na 

kolejny okres” 

Opis 

procesu P1 

 

 

 

 

Opracował auditor .B.D

ą

b 

 

  Data: 10.01.2007 

Podpis .................... 

Zatwierdził auditor wiod

ą

cy: A.Kowalski   

 Data: 11.01.2007 

Podpis ......................... 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 32 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

Etap3 - Przeprowadzanie audytu  

 

Nadchodzi ten dzie

ń

, gdzie jako audytor przyst

ę

pujesz do realizacji 

sporz

ą

dzonego i uzgodnionego „Planu audytu”. Oczywi

ś

cie powiniene

ś

 

zrealizowa

ć

 go zgodnie z zało

Ŝ

eniami, zaczynaj

ą

c Spotkaniem 

otwieraj

ą

cym i ko

ń

cz

ą

c Spotkaniem zamykaj

ą

cym. 

Spotkania 

Przy ka

Ŝ

dym audicie powiniene

ś

 jako audytor wiod

ą

cy zaplanowa

ć

, co 

najmniej dwa spotkania: otwieraj

ą

ce i zamykaj

ą

ce. Mo

Ŝ

esz zaplanowa

ć

 

spotkania w trakcie audytu, ale s

ą

 one dosy

ć

 rzadkie i 

przeprowadzane przy du

Ŝ

ych, skomplikowanych audytach i przy du

Ŝ

ym 

zespole audytorskim. 

 

Spotkanie otwieraj

ą

ce

 – to krótkie zebranie całego zespołu 

audytorów oraz przedstawicieli audytowanych obszarów na rozpocz

ę

cie 

audytu. Spotkanie otwierajce prowadzi audytor wiod

ą

cy. Je

ś

li jeste

ś

 

nim ty, to powiniene

ś

:  

 

przedstawi

ć

 audytowanym członków zespołu audytorów 

 

potwierdzi

ć

, czy wcze

ś

niej ju

Ŝ

 uzgodniony „Plan audytu” mo

Ŝ

e 

by

ć

 zrealizowany, je

ś

li zgłaszane s

ą

 małe uwagi mo

Ŝ

na dokona

ć

 

lekkich korekcji (je

ś

li wszyscy si

ę

 zgadzaj

ą

). Potwierdzi

ć

 

szczególnie godzin

ę

 i miejsce spotkania zamykaj

ą

cego 

 

potwierdzi

ć

, jakie dokumenty b

ę

d

ą

 podstaw

ą

 do audytowania 

(kryteria audytu) 

 

wyja

ś

ni

ć

, jak

ą

 metodologi

ę

 przyjmiesz do pobierania próbek 

(najcz

ęś

ciej próbkowanie, ale mo

Ŝ

e masz inny pomysł np. wg 

danego kontraktu, dany miesi

ą

c itp.) 

 

wyja

ś

ni

ć

, 

Ŝ

e w przypadku ujawnienia niezgodno

ś

ci b

ę

d

ą

 

wystawione „Karty działa

ń

 koryguj

ą

cych” 

 

potwierdzi

ć

, czy dost

ę

pny jest niezb

ę

dny personel dla 

przeprowadzenia audytu 

 

potwierdzi

ć

 logistyk

ę

 - transport, czas posiłków i przerw, 

potrzebne pomieszczenie, w którym zespół mo

Ŝ

e si

ę

 spotyka

ć

 

 

zapyta

ć

, czy s

ą

 jakie

ś

 pytania i w

ą

tpliwo

ś

ci 

 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 33 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

W małej firmie Spotkanie otwieraj

ą

ce nie musi by

ć

 tak mocno 

formalne. Jednak

Ŝ

e przed audytem musi doj

ść

 do jakiej

ś

 wymiany 

informacji mi

ę

dzy audytorami i audytowanymi w celu uj

ę

cia wy

Ŝ

ej 

wymienionych kwestii.  

 

 

   W niektórych przypadkach Spotkanie otwieraj

ą

ce ograniczy 

si

ę

 jedynie do potwierdzenia mo

Ŝ

liwo

ś

ci przeprowadzenia 

audytu zgodnie z „Planem...” i omówienia informacji 

pozwalaj

ą

cych sprawnie przeprowadzi

ć

 audyt. Trudno przecie

Ŝ

 

np. przedstawia

ć

 si

ę

 ludziom, z którymi co dziennie 

pracujesz! Byłoby to sztuczne i nienaturalne. Zawsze zaufaj 

 

   swojemu zdrowemu rozs

ą

dkowi. 

 

 

Spotkanie zamykaj

ą

ce 

Podobnie na koniec audytu odb

ę

dzie si

ę

 spotkanie zamykaj

ą

ce. Celem 

spotkania zamykaj

ą

cego jest podsumowanie wyników audytu i 

zapewnienie, 

Ŝ

eby audytor i audytowany uzgodnili tre

ść

 raportu, 

wł

ą

cznie z potrzeb

ą

 podj

ę

cia wszelkich działa

ń

 koryguj

ą

cych.  

 

Spotkanie to równie

Ŝ

 prowadzi audytor wiod

ą

cy i powinno ono 

obejmowa

ć

: 

 

podzi

ę

kowanie audytowanym za współprac

ę

 

 

obja

ś

nienie wyników audytu 

 

pozytywn

ą

 informacj

ę

 zwrotn

ą

 na temat tych cz

ęś

ci systemu, 

które działaj

ą

 dobrze 

 

jasny i zwi

ę

zły opis wszelkich obszarów, w których system nie 

spełnia wymaga

ń

 

 

przedstawienie okre

ś

lonych niezgodno

ś

ci 

 

wyznaczenie przedziału czasowego na działania koryguj

ą

ce 

 

przedstawienie pisemnego raportu lub (to najcz

ęś

ciej) podanie 

terminu, w jakim raport zostanie udost

ę

pniony 

 

Pami

ę

taj, 

Ŝ

eby zacz

ąć

 omawianie wyników audytu od pozytywnych 

elementów, które zaobserwowałe

ś

, a dopiero pó

ź

niej przyst

ą

pi

ć

 do 

omawiania niezgodno

ś

ci. Chirurg zanim zacznie operacj

ę

 te

Ŝ

 podaje 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 34 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

znieczulenie. 

 

Te formalne spotkania zapewniaj

ą

 dobr

ą

 komunikacj

ę

 pomi

ę

dzy 

audytorami i audytowanymi w trakcie całego procesu oraz to, 

Ŝ

e 

wszystkie strony rozumiej

ą

 cel i wyniki audytu. 

 

Zbieranie dowodów 

 

Podstawowym celem audytu jest zebranie dowodów, aby (pami

ę

tasz 

jeszcze cele audytu? 

☺

): 

1.

 

Potwierdzi

ć

 zgodno

ść

 działa

ń

 z przyj

ę

tymi wymaganiami normy, 

dokumentacji i innymi, przyj

ę

tymi przez organizacj

ę

 

2.

 

Oceni

ć

 skuteczno

ść

 tych działa

ń

 

3.

 

Poszukiwa

ć

 obszarów do doskonalenia przyj

ę

tego systemu 

 

Audytorzy powinni opiera

ć

 swoje wnioski z audytu na obiektywnych 

(a nie subiektywnych) dowodach. 

 

Dowody 

 

 

to potwierdzenie w postaci np. dokumentów, formularzy, 

rozmów, sposobów wykonywania czynno

ś

ci w celu odpowiedzi na 

pytanie: czy działania przeprowadzone w audytowanych 

obszarach s

ą

 przeprowadzane zgodnie  z kryterium audytu .  

 

 

Dowody musisz Udokumentowa

ć

 (zapisa

ć

). Zapiszesz je najpierw na 

„brudno” podczas audytowania np. na „Li

ś

cie pyta

ń

 audytowych” 

(pracujesz pod presj

ą

 czasu i nie zawsze b

ę

dziesz mógł zrobi

ć

 to 

pi

ę

kn

ą

 polszczyzn

ą

 od razu) i po okre

ś

lonym w procedurze audytów 

wewn

ę

trznych czasie, przeka

Ŝ

esz na „czysto” w „Raporcie z audytu”. 

 

 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 35 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

Istniej

ą

 cztery, ró

Ŝ

ne rodzaje dowodów, które wykazuj

ą

 na to, czy 

system jest zgodny z planowanymi rozwi

ą

zaniami: 

1.

 

Dowody fizyczne 

2.

 

Dowody w dokumentacji 

3.

 

Dowody ustne 

4.

 

Dowody poszlakowe 

 

1.

 

Dowody fizyczne - uzyskuje si

ę

 je w wyniku bezpo

ś

redniej 

obserwacji. Prawdopodobnie s

ą

 obiektywne i cz

ę

sto uzasadniaj

ą

 

wniosek bez potrzeby uzyskania dowodów pomocniczych. Na 

przykład, zaobserwowanie, 

Ŝ

e kartony nie s

ą

 etykietowane, 

podczas gdy procedura (oraz dobra praktyka post

ę

powania) 

dyktuj

ą

, 

Ŝ

e powinny by

ć

, jest wystarczaj

ą

cym dowodem na to, 

aby stwierdzi

ć

 niezgodno

ść

 w trakcie audytu. Audytorzy musz

ą

 

wyrobi

ć

 w sobie zwyczaj krytycznego przygl

ą

dania si

ę

 wszystkim 

rodzajom dowodów fizycznych i powinni rozszerzy

ć

 swój audyt, 

aby zbada

ć

 tyle dowodów fizycznych, ile b

ę

dzie mo

Ŝ

liwe.  

 

2.

 

Dowody w dokumentacji - uzyskuje si

ę

 je dokonuj

ą

c przegl

ą

du 

procedur, zapisów i innych udokumentowanych cz

ęś

ci systemu 

metod

ą

 próbkowania. Dowody w dokumentacji s

ą

 równie

Ŝ

 

wiarygodne (obiektywne) i mog

ą

 stanowi

ć

 wystarczaj

ą

ce 

uzasadnienie stwierdzenia niezgodno

ś

ci.  

 

Wiele problemów w systemie wynika ze 

ź

le sformułowanych 

procedur b

ą

d

ź

 dokumentacji, która nie odzwierciedla 

rzeczywi

ś

cie prowadzonych działa

ń

. Zapisy maluj

ą

 obraz 

zgodno

ś

ci z wymaganiami w przeszło

ś

ci i audytorzy powinni 

dokona

ć

 krytycznej oceny wszelkich, podanych danych, aby 

stwierdzi

ć

, czy ujawniaj

ą

 jaki

ś

 wzorzec wyst

ę

powania 

niezgodno

ś

ci. Takie wzorce niezgodno

ś

ci mog

ą

 ujawni

ć

 

permanentne problemy, które s

ą

 dowodem na istnienie powa

Ŝ

nych 

bł

ę

dów le

Ŝą

cych u podstaw systemu.  

 

3.

 

Dowody ustne - uzyskuje si

ę

 je w rozmowach prowadzonych z 

personelem na wszystkich szczeblach, w obr

ę

bie audytowanego 

obszaru. S

ą

 one mniej wiarygodne ni

Ŝ

 dowody fizyczne lub 

znajduj

ą

ce si

ę

 w dokumentacji. Ludzie mog

ą

 mówi

ć

 to, co 

uwa

Ŝ

aj

ą

, 

Ŝ

e audytor chce od nich usłysze

ć

, ale w 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 36 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

rzeczywisto

ś

ci mog

ą

 nie uwa

Ŝ

a

ć

 tak, jak wydaj

ą

 si

ę

 mówi

ć

.  

 

Je

Ŝ

eli audytowany jest zdenerwowany, to mo

Ŝ

e si

ę

 pogubi

ć

. 

Bardzo wa

Ŝ

ne jest, aby traktowa

ć

 tego rodzaju informacje 

ostro

Ŝ

nie i potwierdza

ć

 wszelkie rezultaty dowodami z 

dokumentacji lub fizycznymi, lub te

Ŝ

 uzyskuj

ą

c dalsze, ustne 

dowody z innego 

ź

ródła. Rozmowy dostarczaj

ą

 wielu informacji 

i audytor musi wypracowa

ć

 sobie techniki prowadzenia rozmów, 

które uwzgl

ę

dniaj

ą

 takie pułapki. 

 

4.

 

Dowody poszlakowe - dowody poszlakowe s

ą

 mocno 

przekonywuj

ą

ce, ale nie stanowi

ą

 pełnego potwierdzenia. Tym 

mianem mo

Ŝ

na okre

ś

li

ć

 wszystko, co audytor napotka, a co mo

Ŝ

e 

sugerowa

ć

, 

Ŝ

e okre

ś

lony problem wyst

ę

puje, ale wymaga 

dalszego badania, aby stwierdzi

ć

 rzeczywist

ą

 przyczyn

ę

. 

 

 

Aby zbiera

ć

 te rodzaje dowodów audytor musi stosowa

ć

 ró

Ŝ

ne techniki 

obejmuj

ą

ce: 

 

rozmowy 

 

bezpo

ś

redni

ą

 kontrol

ę

 - działa

ń

 iub obszarów 

 

przegl

ą

d dokumentacji i danych 

 

Ś

cie

Ŝ

ki audytu 

Aby zbiera

ć

 i sprawdza

ć

 dowody w sposób efektywny audytorzy powinni 

pod

ąŜ

a

ć

 

ś

cie

Ŝ

kami audytu. Zbieranie dowodów równie

Ŝ

 wymaga, aby 

trzyma

ć

 si

ę

 

ś

cie

Ŝ

ki audytu. 

 

Pod

ąŜ

aj

ą

c 

ś

cie

Ŝ

k

ą

 audytu audytorzy mog

ą

 identyfikowa

ć

 podstawowe 

przyczyny problemów. Pojedynczy dowód mo

Ŝ

e ujawni

ć

 szereg 

problemów, z których ka

Ŝ

dy jest zwi

ą

zany z inn

ą

 

ś

cie

Ŝ

k

ą

 i z których 

ka

Ŝ

dy mo

Ŝ

e stanowi

ć

 niezgodno

ść

. 

 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 37 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

Na przykład, je

Ŝ

eli audytor zaobserwuje, 

Ŝ

e operator nie przestrzega 

procedury, to mo

Ŝ

e on pod

ąŜ

y

ć

 kilkoma, potencjalnymi 

ś

cie

Ŝ

kami 

audytu, aby wykry

ć

 podstawow

ą

 przyczyn

ę

: 

Audytor mo

Ŝ

e przyjrze

ć

 si

ę

: 

 

szkoleniom - czy potrzeby szkoleniowe operatora zostały 

okre

ś

lone? Czy szkolenie było efektywne, czy operator brał 

udział w kursie?  

 

dokumentacji - czy procedura, której ma przestrzega

ć

 operator, 

jest jasna, czy została uaktualniona, aby odzwierciedli

ć

 

bie

Ŝą

ce wymagania? 

 

fizycznym sposobom nadzoru - czy dostarczony sprz

ę

t pozwala 

operatorowi wykonywa

ć

 zadania, czy wyst

ę

puj

ą

 sprzeczne 

rozwi

ą

zania lub ograniczenia czasowe itd.? 

 

kompetencjom - czy operator jest kompetentny lub posiada 

fizyczne zdolno

ś

ci do wykonywania zadania? 

 

Jakakolwiek z tych 

ś

cie

Ŝ

ek mo

Ŝ

e odsłoni

ć

 przyczyn

ę

 (lub przyczyny) 

podstawow

ą

 problemu. I odwrotnie, je

ś

li na 

Ŝ

adnej z tych 

ś

cie

Ŝ

ek 

audytor nie zidentyfikuje 

Ŝą

dnego problemu, to mo

Ŝ

e doj

ść

 do 

wniosku, 

Ŝ

e operator po prostu miał gorszy dzie

ń

, a w systemie nie 

ma 

Ŝą

dnej niezgodno

ś

ci. 

 

Audytorzy powinni prowadzi

ć

 szczegółowe notatki dotycz

ą

ce 

ś

cie

Ŝ

ki 

audytu. Pomaga im to ponownie prze

ś

ledzi

ć

 audyt i uzyska

ć

 pewno

ść

, 

Ŝ

e dowody s

ą

 oparte na faktach i obiektywne. 

Ś

wietnym miejscem do 

zapisywania jest wcze

ś

niej ju

Ŝ

 przygotowana „Lista pyta

ń

 

audytowych”, wykorzystaj j

ą

 do notowania! 

 

Notatki dotycz

ą

ce 

ś

cie

Ŝ

ki audytu powinny zawiera

ć

: 

 

odno

ś

ne numery dokumentów, które zostały przegl

ą

dni

ę

te 

 

obserwacje 

 

z kim przeprowadzono rozmow

ę

 

 

odpowiedzi na kluczowe pytania 

 

uwagi dotycz

ą

ce wszelkich elementów, które nale

Ŝ

y sprawdzi

ć

 

pó

ź

niej, w trakcie audytu 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 38 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

Zapisuj typowe przykłady i dwa-trzy dowody z jednej grupy wystarcz

ą

. 

Nie ma potrzeby zapisywania wszystkich przykładów, które s

ą

 zgodne i w 

których nie ma problemu. Je

ś

li sprawdziłe

ś

 np. 6 ofert i s

ą

 one 

sporz

ą

dzone zgodne z przyj

ę

tymi zało

Ŝ

eniami, to wystarczy zapisa

ć

 dwa- 

trzy numery. 

 

Na pewno musisz zapisa

ć

 wszystkie przykłady, gdy stwierdzisz jak

ąś

 

niezgodno

ść

. Nie mo

Ŝ

esz obok tego przej

ść

 oboj

ę

tnie. Po za tym, musisz 

je zapisa

ć

, aby wystawi

ć

 „Kart

ę

 działa

ń

 koryguj

ą

cych” i aby w razie 

obiekcji móc si

ę

 obroni

ć

 , „przygwa

Ŝ

d

Ŝ

aj

ą

c” oponenta konkretnym 

dowodem. 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 39 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

Etap 4 -   

Sporz

ą

dzanie  

 

 

 

„Raportu z audytu” 

 

Formalne „Raporty z audytu” stanowi

ą

 podstawowy element audytu, 

jedyny wymagany przez norm

ę

 ISO 9001 zapis z audytów. Ich 

kompletno

ść

 i rzetelno

ść

 maj

ą

 krytyczne znaczenie dla ko

ń

cowego 

wyniku audytu oraz utrzymania wła

ś

ciwych i rzetelnych zapisów.  

 

Stosowane sposoby sporz

ą

dzania raportów s

ą

 ró

Ŝ

ne w ró

Ŝ

nych firmach, 

ale niezale

Ŝ

nie od stosowanego sposobu maj

ą

 zasadnicze znaczenie w 

zapewnieniu, 

Ŝ

eby zebrana informacja była: 

 

oparta na faktach, 

 

łatwa do zrozumienia, 

 

uzgodniona przez strony i dokładnie okre

ś

lała wszelkie 

działania poaudytowe, jakie mog

ą

 by

ć

 wymagane. 

 

Najlepiej (teoretycznie) jest, je

ś

li to mo

Ŝ

liwe, aby zawsze 

sporz

ą

dza

ć

 raport w trakcie audytu, a nie zostawia

ć

 to na pó

ź

niej. 

Ale w praktyce jest to sytuacja rzadko spotykana i procedura audytu 

wewn

ę

trznego daje Ci jaki

ś

 czas na sporz

ą

dzenie Raportu np. 7 dni. 

 

„Raport z audytu” powinien by

ć

 obiektywny i oparty na faktach. 

Powinien on zawiera

ć

 wyniki audytu lub jego podsumowanie z 

odniesieniem si

ę

 do dowodów. Sk

ą

d we

ź

miesz te dowody? Oczywi

ś

cie z 

notatek, które zrobiłe

ś

 podczas zbierania dowodów, robionych na 

„Li

ś

cie pyta

ń

 audytowych”. 

 

Zgodnie z wymaganiami własnej procedury i uzgodnieniami pomi

ę

dzy 

audytorem wiod

ą

cym i audytowanymi „Raport z audytu” mo

Ŝ

e równie

Ŝ

 

zawiera

ć

: 

 

nazw

ę

 audytowanej firmy; 

 

uzgodnione kryteria, wł

ą

cznie z zestawieniem dokumentów, w 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 40 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

oparciu o które przeprowadza si

ę

 audyt; 

 

okres obj

ę

ty audytem oraz termin, w jakim audyt był 

przeprowadzony; 

 

nazwiska audytowanych, którzy uczestniczyli w audicie; 

 

nazwiska członków zespołu audytorów; 

 

podsumowanie procesu audytu, wł

ą

cznie z wszelkimi, napotkanymi 

przeszkodami; 

 

wnioski z audytu, takie jak: to, 

Ŝ

e system spełnia lub nie 

stosowne kryteria, 

 

wszelkie wykryte niezgodno

ś

ci 

 

propozycje doskonalenia zgłoszone przez audytowanych i przez 

zespół auditorów. 

 

 

   Dobry „Raport z audytu” b

ę

dzie te

Ŝ

 jasno okre

ś

la

ć

, które 

cz

ęś

ci systemu s

ą

 zgodne z wymaganiami, a które działaj

ą

 

szczególnie dobrze. Pomo

Ŝ

e to audytowanemu skutecznie 

wprowadza

ć

 udoskonalenia w systemie i budowa

ć

 dalej w 

oparciu o te cz

ęś

ci, które s

ą

 bardzo dobre. Bardzo niewielu 

audytorów umieszcza w raporcie pozytywne elementy, a 

przecie

Ŝ

 mog

ą

 one by

ć

 tak samo skuteczne przy wprowadzaniu 

 

   udoskonale

ń

 systemu, jak raporty niezgodno

ś

ci. 

 

Przykładowy „Raport z audytu” znajduje si

ę

 na ko

ń

cu tego e-booka. 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 41 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

Etap 5 - Działania poaudytowe 

 

W przypadku audytów wewn

ę

trznych, rola audytora wiod

ą

cego ko

ń

czy si

ę

 

z chwil

ą

 sporz

ą

dzenia i przekazania „Raportu z audytu” do 

Zarz

ą

dzaj

ą

cego programem. 

 

O niezgodno

ś

ciach wykrytych podczas audytu poinformowałe

ś

 

zainteresowanych podczas Spotkania zamykaj

ą

cego i –oczywi

ś

cie– 

opisałe

ś

 to te

Ŝ

 w „Raporcie z audytu”.  

 

Nie jest rol

ą

 audytora nadzorowa

ć

 lub tym bardziej ustala

ć

 sposoby, 

jak niezgodno

ść

 usuwa

ć

. To nale

Ŝ

y do obowi

ą

zków osoby przyjmuj

ą

cej 

niezgodno

ść

, u której j

ą

 wykryto. Z drugiej strony, ty jako audytor 

jeste

ś

 cz

ę

sto z innego obszaru firmy, ni

Ŝ

 ten, w którym wykryto 

niezgodno

ść

. Mo

Ŝ

e w ogóle jeste

ś

 spoza firmy i nie masz mo

Ŝ

liwo

ś

ci 

wróci

ć

 do audytowanego obszaru po audicie.  

 

To osoba, która przyjmuje niezgodno

ść

 b

ę

dzie miała dost

ę

p do 

informacji, które pozwol

ą

 ustali

ć

 przyczyny niezgodno

ś

ci i to, jak 

zapobiec w przyszło

ś

ci wyst

ą

pieniu tej samej niezgodno

ś

ci.  

 

Zasady rozwi

ą

zywania niezgodno

ś

ci okre

ś

la jedna z obowi

ą

zkowych 

procedur ISO 9001 – procedura działa

ń

 koryguj

ą

cych. Je

ś

li masz 

jakiekolwiek w

ą

tpliwo

ś

ci, to si

ę

gnij do niej. 

 

Audyt jest zako

ń

czony, gdy zostan

ą

 zamkni

ę

te wszystkie „Karty 

działa

ń

 koryguj

ą

cych”. 

Ale za to ju

Ŝ

 nie odpowiada audytor wiod

ą

cy w audicie wewn

ę

trznym.  

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 42 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

 

TECHNIKI AUDYTOWANIA 

 

Audytowanie wymaga stosowania szeregu ró

Ŝ

nych technik, których mo

Ŝ

na 

si

ę

 nauczy

ć

. Jednak

Ŝ

e najlepszym sposobem uczenia si

ę

 jest 

korzystanie z do

ś

wiadczenia, a nie nauka w klasie.  

 

Z ka

Ŝ

dym kolejnym audytem, który przeprowadzisz, b

ę

dziesz nabywał 

pewno

ś

ci i wprawy w jego przeprowadzaniu. Audytorzy powinni próbowa

ć

 

ró

Ŝ

nych technik i dowiadywa

ć

 si

ę

 o swoich własnych mocnych stronach 

i słabo

ś

ciach. Trzeba stara

ć

 si

ę

 poprawia

ć

 swe wyniki opieraj

ą

c si

ę

 

na poni

Ŝ

szych działaniach. 

 

Techniki wykorzystywane w audytowaniu obejmuj

ą

: 

 

prowadzenie rozmów  

 

obserwacj

ę

 

 

przegl

ą

d dokumentacji 

 

Niezale

Ŝ

nie od u

Ŝ

ywanych technik audytorzy powinni zapewni

ć

, 

Ŝ

eby 

audyt był gruntowny. Audytorzy powinni dogł

ę

bnie bada

ć

 wszystkie 

cz

ęś

ci systemu. Podczas przegl

ą

du dokumentacji powinni bada

ć

 

wszystkie jej poziomy pocz

ą

wszy od ksi

ę

gi przez procedury, a na 

zapisach sko

ń

czywszy.  

 

Rozmowy 

 

Powiedzieli

ś

my ju

Ŝ

 sobie, 

Ŝ

e audytu nie powinno si

ę

 postrzega

ć

 jako 

restrykcyjnego działania polegaj

ą

cego na wykrywaniu bł

ę

dów. Nale

Ŝ

y do 

niego podchodzi

ć

 z pozytywnym nastawieniem. Audytor musi w zwi

ą

zku z 

tym przyj

ąć

 przyjazn

ą

, pomocn

ą

 i konstruktywn

ą

 postaw

ę

. Zanim 

przyst

ą

pi do audytowania musi stara

ć

 si

ę

 sprawi

ć

, aby audytowany nie 

był spi

ę

ty. Najlepiej osi

ą

gn

ąć

 to wyja

ś

niaj

ą

c audytowanemu 

szczegółowo cel audytu oraz co ma si

ę

 nadziej

ę

 w wyniku niego 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 43 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

uzyska

ć

.  

 

Trudno jest oczywi

ś

cie wyja

ś

ni

ć

 audytowanemu, 

Ŝ

e nie jest on 

egzaminowany ani krytykowany. W ko

ń

cu wynikiem audytu mog

ą

 by

ć

 

niezgodno

ś

ci. Mog

ą

 wygl

ą

da

ć

 one jak krytyka audytowanego, je

ś

li si

ę

 

je napisze w sposób nielicz

ą

cy si

ę

 z nikim. Ale na pewno mo

Ŝ

esz 

prowadzi

ć

 rozmow

ę

 w atmosferze wykluczaj

ą

cej twoj

ą

 wy

Ŝ

szo

ść

 nad 

audytowanym. 

 

Audyt powinno si

ę

 przeprowadza

ć

 tak, jak si

ę

 prowadzi rozmow

ę

, a nie 

przesłuchanie, czy te

Ŝ

 

ć

wiczenie typu: pytanie - odpowied

ź

. Je

ś

li to 

mo

Ŝ

liwe, pytania odnosz

ą

ce si

ę

 do systemu i odpowiednich procedur 

powinno si

ę

 wple

ść

 w ogóln

ą

 rozmow

ę

. Je

ś

li uda si

ę

 to osi

ą

gn

ąć

, 

audytowany nie b

ę

dzie si

ę

 czu

ć

 zagro

Ŝ

ony i równie

Ŝ

 b

ę

dzie 

odpowiada

ć

 w sposób otwarty i rozmowny. Audytor musi pami

ę

ta

ć

 o 

sposobie, w jaki buduje pytania, aby odpowiedzi nie brzmiały "tak" 

lub "nie", ale miały raczej form

ę

 wyja

ś

nie

ń

. Innymi słowy pytania 

powinny by

ć

 tzw. otwarte, a nie zamkni

ę

te. Pytania nie powinny 

naprowadza

ć

 audytowanego na konkretn

ą

 odpowied

ź

 lub zało

Ŝ

enie, jaka 

ma by

ć

 odpowied

ź

. 

 

 

Załó

Ŝ

my, 

Ŝ

e próbujemy dowiedzie

ć

 si

ę

. czy konkretny dokument jest 

zawsze podpisywany przez audytowanego lub członka jego personelu. 

Mogliby

ś

my zada

ć

 pytanie tak: "Podpisuje pan ten dokument zawsze, 

prawda?". A odpowied

ź

 na nie b

ę

dzie nieodmiennie brzmie

ć

 "Tak". 

Z drugiej strony mo

Ŝ

na powiedzie

ć

 "Procedura mówi, 

Ŝ

e ten dokument 

powinien by

ć

 podpisany za ka

Ŝ

dym razem. Czy to jest praktyczne, czy 

te

Ŝ

 s

ą

 takie okazje, 

Ŝ

e uwa

Ŝ

a pan, i

Ŝ

 podpisywanie dokumentu nie 

jest konieczne?"  

To podej

ś

cie automatycznie wprowadza nas do dyskusji dotycz

ą

cej 

dokumentu. Mo

Ŝ

e ona doprowadzi

ć

 do zmiany procedury usuwaj

ą

c 

potrzeb

ę

 podpisywania dokumentu lub potwierdzenie przez 

audytowanego, 

Ŝ

e powinien on by

ć

 podpisywany za ka

Ŝ

dym razem. 

 

 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 44 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

Nale

Ŝ

y zawsze pami

ę

ta

ć

 o "siedmiu przyjaciołach" audytora. 

Zaczynaj od nich pytania, aby sprowokowa

ć

 szersz

ą

 

wypowied

ź

. Od słów tych zaczynaj

ą

 si

ę

 tzw. pytania 

„otwarte”:  

 

1)

 

 

JAK? 

2)

 

 

DLACZEGO? 

3)

 

 

GDZIE? 

4)

 

 

KIEDY? 

5)

 

 

KTO? 

6)

 

 

CO? 

7)

 

 

CZY MO

ś

E Ml PAN/PANI POKAZA

Ć

? 

 

Wł

ą

czenie tych pyta

ń

 sprowokuje udzielanie szczegółowych odpowiedzi, 

co jest konieczne, aby stwierdzi

ć

 wyst

ę

powanie zgodno

ś

ci b

ą

d

ź

 

niezgodno

ś

ci. 

 

Je

Ŝ

eli audytor jest nastawiony pozytywnie i postrzegany jako osoba 

nios

ą

ca pomoc, a audytowany nie jest spi

ę

ty, audytor mo

Ŝ

e nawet 

zapyta

ć

, czy w tej cz

ęś

ci systemu wyst

ę

puj

ą

 jakie

ś

 problemy. To 

podej

ś

cie mo

Ŝ

e zadziała

ć

, ale nie zawsze oczekuj, 

Ŝ

e audytowany si

ę

 

otworzy przed Tob

ą

.  

 

Podej

ś

cie stosowane przez audytora przy zadawaniu pyta

ń

 podczas 

audytu musi by

ć

 zró

Ŝ

nicowane, w zale

Ŝ

no

ś

ci od konkretnej postawy lub 

filozofii, jak

ą

 przyjmuje audytowany. Niektórzy audytowani b

ę

d

ą

 

pomocni i nastawieni pozytywnie, i z tymi łatwo mo

Ŝ

na sobie poradzi

ć

.  

 

S

ą

 to ludzie, którzy rozumiej

ą

, na czym polega system i zdaj

ą

 sobie 

spraw

ę

 z tego, 

Ŝ

e jest to dla dobra firmy, a w konsekwencji i dla ich 

dobra. Z drugiej strony audytor zetknie si

ę

 z osobami, które nie 

wierz

ą

 w system, uwa

Ŝ

aj

ą

 go za strat

ę

 czasu, a w rezultacie s

ą

dz

ą

, 

Ŝ

e 

i audyt jest strat

ą

 czasu. Osoby te wymagaj

ą

 od audytora wykazania 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 45 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

si

ę

 sporymi umiej

ę

tno

ś

ciami, aby do nich dotrze

ć

. Zdarzaj

ą

 si

ę

 te

Ŝ

 

ludzie otwarcie sabotuj

ą

cy audit – có

Ŝ

, naprawd

ę

 rzadko, ale zawsze. 

W takim przypadku nie walcz, nie przepychaj si

ę

, nie konfliktuj – po 

prostu sucho i bez emocji opisz to w „Raporcie z audytu”.  

 

Audytowani b

ę

d

ą

 dostarcza

ć

 zarówno istotne jak i nieistotne 

informacje. Audytorzy musz

ą

 umie

ć

 je rozró

Ŝ

nia

ć

 i sprowadza

ć

 

audytowanego z powrotem do tematu, od którego odszedł. Czasem 

konieczne jest ponowienie pytania, je

ś

li nie uzyskało si

ę

 na nie 

odpowiedzi - nale

Ŝ

y by

ć

 wytrwałym i nigdy nie traci

ć

 cierpliwo

ś

ci. 

Pomocne mo

Ŝ

e by

ć

 przeredagowanie pytania lub zadanie go pó

ź

niej komu

ś

 

innemu. 

 

Nale

Ŝ

y unika

ć

 wci

ą

gania w dyskusje, które wykraczaj

ą

 poza zakres 

audytu i mog

ą

 powodowa

ć

 strat

ę

 cennego czasu, chocia

Ŝ

 takie dyskusje 

mog

ą

 by

ć

 u

Ŝ

yteczn

ą

 technik

ą

 rozładowywania napi

ę

cia u audytowanego. 

Konieczne tu jest zastosowanie wywa

Ŝ

onego podej

ś

cia. Na pocz

ą

tku 

b

ę

dzie o to trudno, szczególnie gdy audytujemy dobrego znajomego lub 

koleg

ę

. 

 

Na koniec rozmowy lub za ka

Ŝ

dy razem, gdy dojdzie si

ę

 do ostatecznych 

wniosków, nale

Ŝ

y podsumowa

ć

 swoje wnioski audytowanemu. Pozwala to 

sprawdzi

ć

, czy obie strony si

ę

 zgadzaja i czy si

ę

 zrozumiały. Nale

Ŝ

y 

wyja

ś

ni

ć

 swoje wnioski jasno i prosto. Najlepszym sposobem na 

unikni

ę

cie konfliktu z audytowanym jest mie

ć

 pewno

ść

 co do 

wyci

ą

gni

ę

tych przez siebie wniosków. Tu bardzo pomocne oka

Ŝą

 si

ę

 

zapisane dowody – nie spotkałem si

ę

 jeszcze, 

Ŝ

eby kto

ś

 na oczywiste 

„białe” mówił „czarne”. Je

ś

li s

ą

 jednoznaczne dowody – to zazwyczaj 

nie ma niepotrzebnych dyskusji i niezrozumienia.  

 

Je

ś

li jednak powstanie konflikt, nale

Ŝ

y sprawdzi

ć

 swoje 

dowody - zachowa

ć

 spokój i zachowywa

ć

 si

ę

 uprzejmie. Nie 

nale

Ŝ

y ba

ć

 si

ę

 ponownej oceny dowodów - audytorzy s

ą

 cz

ę

sto 

zbyt gorliwi i dostrzegaj

ą

 problemy tam, gdzie ich tak 

naprawd

ę

 nie ma! 

 

Z do

ś

wiadczenia wiem, 

Ŝ

e je

ś

li zaczyna si

ę

 dyskusja podwa

Ŝ

aj

ą

ca 

Audyt wewn

ę

trzny systemu zarz

ą

dzania ISO 9001

 

 

 
 

Strona 46 z 55 

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

 

www.rakowiec.eu

 

wyniki audytu, to prawie zawsze jest wina audytora i nie do

ść

 mocnego 

potwierdzenia swojego stanowiska w zebranych dowodach.  

 

Na koniec, poniewa

Ŝ

 dowody ustne czasami s

ą

 mylne, audytorzy powinni 

szuka

ć

 dowodów potwierdzaj

ą

cych, takich jak pochodz

ą

ce z innych 

rozmów, a jeszcze lepiej pochodz

ą

ce z bezpo

ś

redniej obserwacji, 

dokumentacji i zapisów. 

 

Podsumowuj

ą

c, audytor powinien stara

ć

 si

ę

 w trakcie prowadzenia 

rozmowy pami

ę

ta

ć

, aby: 

 

 

Wyja

ś

ni

ć

 cel audytu 

 

Sprawi

ć

, aby audytowany nie był spi

ę

ty 

 

Stara

ć

 si

ę

 nie zadawa

ć

 pyta

ń

 zamkni

ę

tych [takich, które 

zaczynaj

ą

 si

ę

 od „czy”] 

 

Stara

ć

 si

ę

 nie zadawa

ć

 pyta

ń

 naprowadzaj

ą

cych 

 

Zachowywa

ć

 si

ę

 w sposób przyjazny 

 

By

ć

 dyplomatycznym 

 

Kontrolowa

ć

 rozmow

ę

 

 

Podsumowa

ć

 swoje wnioski i upewni

ć

 si

ę

, 

Ŝ

e audytowany rozumie 

i zgadza si

ę

 z poczynionymi przez audytora obserwacjami. 

 

Wszystko zale

Ŝ

y od przyj

ę

cia odpowiedniego podej

ś

cia do audytu. 

Wa

Ŝ

ne jest, aby rozpatrywa

ć

 sprawy szczegółowo i rozpracowywa

ć

 je 

tak, aby osi

ą

gn

ąć

 jak najlepsze rezultaty. Audytor nie mo

Ŝ

e 

spodziewa

ć

 si

ę

, 

Ŝ

e b

ę

dzie od razu idealny, ale b

ę

dzie coraz lepszy w 

miar

ę

 nabywania praktyki. 

 

 Przegl

ą

d dokumentacji 

 

Przegl

ą

d dokumentacji obejmuje – co oczywiste – kryteria auditu 

(dokumenty odniesienia na zgodno

ść

 z którymi audytujemy). Idealnie 

byłoby te

Ŝ

 nawi

ą

za

ć

 do innych dokumentów gdy to mo

Ŝ

liwe (np. Ksi

ę

gi 

Jako

ś

ci, procedury zwi

ą

zane).