METODY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Dr Marek Andrzejewski
(ćwiczenia)
METODY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Dr Marek Andrzejewski
(ćwiczenia)
LITERATURA PRZEDMIOTU:
1. Red. Wanda Błaszczyk „Metody organizacji i zarządzania-kształtowanie
relacji organizacyjnych” (PWN, Warszawa 2005)
2. Zofia Mikołajczyk „Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów
zarządzania” (PWN, 2002)
3. Jerzy Supernat „Techniki decyzyjne i organizatorskie” (Kolonia Ltd,
Wrocław 2003)
DYŻURY:
Wydział Zarządzania UŁ,
Łódź, ul. Matejki 22/26
Pokój 324 , III piętro
PONIEDZIAŁEK godz.17,00 – 18,00
WTOREK godz. 10,00 – 11,00
2
M
M
E
E
T
T
O
O
D
D
Y
Y
O
O
R
R
G
G
A
A
N
N
I
I
Z
Z
A
A
C
C
J
J
I
I
A
A
T
T
E
E
C
C
H
H
N
N
I
I
K
K
I
I
METODA ORGANIZATORSKA
stanowi usystematyzowane postępowanie, oparte na naukowych
zasadach badawczych ,które ma na celu rozwiązywanie problemów zarządzania dla instytucji
istniejących lub projektowanych.
TECHNIKI ORGANIZATORSKIE
to wzorce postępowania na które składają się dwa podstawowe
elementy:
– Instrument badawczy
– Sposób wykorzystania tego instrumentu
Techniki są zatem częścią składową metody
Zarządzanie to:
• organizowanie,
• kierowanie,
• planowanie,
• kontrolowanie,
• motywowanie,
Zarządzanie uczy jak planować, organizować oraz kontrolować swoją pracę ,a także działania
innych dla osiągnięcia wspólnego celu.
K
K
L
L
A
A
S
S
Y
Y
F
F
I
I
K
K
A
A
C
C
J
J
A
A
R
R
O
O
D
D
Z
Z
I
I
N
N
M
M
E
E
T
T
O
O
D
D
O
wykorzystywane w organizacji (organizatorskie)
• badanie metod pracy
• mierzenie pracy
• normowanie pracy
• analiza wartości organizacji
• wartościowanie pracy
• koordynowanie procesów pracy w czasie
• organizowanie procesów pracy w przestrzeni
O
w
w
y
y
k
k
o
o
r
r
z
z
y
y
s
s
t
t
y
y
w
w
a
a
n
n
e
e
w
w
o
o
r
r
g
g
a
a
n
n
i
i
z
z
o
o
w
w
a
a
n
n
i
i
u
u
(
(zapożyczone
z
z
i
i
n
n
n
n
y
y
c
c
h
h
n
n
a
a
u
u
k
k
)
)
• metody socjo – psychologiczne
• metody ergonomiczne
• badania operacyjne
• metody sieciowe
• metody ekonometryczne
• metody informatyczne
• metody heurystyczne
P
P
R
R
O
O
C
C
E
E
S
S
D
D
E
E
C
C
Y
Y
Z
Z
Y
Y
J
J
N
N
Y
Y
• Podejmowanie decyzji jest procesem złożonym wymagającym wielowariantowego
rozwiązania problemu - oznacza proces wyboru jakiegoś działania jako sposobu
rozwiązania określonego problemu.
• Wiele decyzji podejmuje się rutynowo na podstawie intuicji i doświadczenia.
3
• W teorii podejmowania decyzji eksponuje się konieczności posiadania „możliwości
wyboru”
•
•
Podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów to w praktyce terminy tożsame
DECYDOWANIE
(wg Jana Zieleniewskiego) jest to dokonywanie nielosowego wyboru w
działaniu.
WYBIERANIE
(wg Jana Zieleniewskiego) jest to dawanie z jakiegoś względu pierwszeństwa
jednemu elementowi zbioru przed innymi.
DECYZJA
to celowy, nielosowy wybór jednego z co najmniej dwóch alternatywnych
rozwiązań danego problemu. W decydowaniu chodzi o przyszłe działanie.
Najbardziej doniosłą kategorią decyzji dla praktyki i teorii zarządzania są decyzje
kierownicze, gdyż są związane z realizacją podstawowych funkcji kierowniczych
(planowania, organizowania itd.) oraz są decyzjami w sprawie celów i sposobów działania
osoby, która decyduje, ale także innych osób (tzw. dwuszczeblowość decyzji
kierowniczych)
M
M
E
E
T
T
O
O
D
D
Y
Y
P
P
O
O
D
D
E
E
J
J
M
M
O
O
W
W
A
A
N
N
I
I
A
A
D
D
E
E
C
C
Y
Y
Z
Z
J
J
I
I
1.
programowanie liniowe
– to redukcyjna metoda , gdzie poszukuje się minimów i
maksimów funkcji celu, przy uwzględnieniu różnego typy ograniczeń.
2.
metody symulacyjne
3.
teoria gier
- zajmuje się wyborami dokonywanymi przez ludzi w warunkach wzajemnej
zależności
4.
metody sieciowe
(PERT, CPM).
P
P
O
O
D
D
Z
Z
I
I
A
A
Ł
Ł
D
D
E
E
C
C
Y
Y
Z
Z
J
J
I
I
DECYZJE
REZULTATOWE
- decyzją jest akt wyboru celu lub sposobu działania pożądanego
rozwiązania problemu , uwagę kierujemy na efekt, rezultat, czyli na to co otrzymaliśmy w
wyniku działań
DECYZJE CZYNNOŚCIOWE
− decydowanie, podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów
− poszukiwanie takich rozwiązań, które pozwalają na zrealizowanie postawionych celów
− koncentrujemy naszą uwagę na czynnościach, na działaniach, a nie na tym co
osiągnęliśmy
R
R
O
O
D
D
Z
Z
A
A
J
J
E
E
D
D
E
E
C
C
Y
Y
Z
Z
J
J
I
I
1. w zależności od:
O
charakteru decyzji
• decyzje kierownicze
• decyzje niekierownicze
O
stopienia scentralizowania
decyzje scentralizowane
decyzje zdecentralizowane
O
czasokresu
• decyzje bieżące
4
• decyzje średnie
• długookresowe
O
zasięgu
• decyzje operacyjne
• decyzje taktyczne
• decyzje strategiczne
O
rodzaju
• decyzje wykonawcze
• decyzje lokacyjne
• decyzje badawcze
• decyzje oceniające
O
ryzyka
• decyzje mniej ryzykowne
•
decyzje bardziej ryzykowne
•
decyzje podejmowane w warunkach pewności
•
decyzje podejmowane w warunkach ryzyka
•
decyzje podejmowane w warunkach niepewności
O
liczby decydentów
•
decyzje indywidualne,
decyzje grupowe - kolegialne;
KOLEGIALNOŚĆ SFORMALIZOWANA
- występuje w przypadku organów kolegialnych: senat, rada wydziału
- określony sposób podejmowania decyzji,
- aby decyzja była ważna musi głosować przynajmniej 50% uprawnionych,
- wynik:50%+1 „za”
2. według Stonera
O
DECYZJE PROGRAMOWE
- decydowanie na podstawie konkretnych wytycznych, wg
precyzyjnego algorytmu podejmowane na niskich szczeblach;
O
DECYZJE
NIEPROGRAMOWE
- podejmowane w oparciu o ogólną wiedzę,
doświadczenie oraz intuicję, podejmowane na wysokich szczeblach
R
R
E
E
G
G
U
U
Ł
Ł
Y
Y
D
D
E
E
C
C
Y
Y
Z
Z
Y
Y
J
J
N
N
E
E
1.
reguła dominacji
- wybieramy to rozwiązanie, które przynajmniej pod względem jednej
cechy ma istotną przewagę nad pozostałymi
2.
reguła komunikacyjna
- wybieramy ten wariant ,w którym brane pod uwagę cechy,
przekraczają założony minimalny próg
3.
reguła dysfunkcyjna
- wybieramy ten wariant, w którym przynajmniej jedna z cech
przekroczyła założony próg
4.
reguła leksykograficzna
- wybieramy wariant pod względem najlepszej cechy aż do jej
wyczerpania
5.
reguła eliminacji
- odrzucamy wszystkie te warianty, które nie osiągnęły progu
krytycznego dla cech czy kryteriów (odwrócona regułą leksykograficzna)
5
6.
reguła maksymalizacji
- wybieramy ten wariant, który ma najwięcej pozytywnych cech
7.
reguła sumowania użyteczności
- wybieramy ten wariant, który osiąga największą sumę
użyteczności dla wszystkich cech
T
T
Y
Y
P
P
O
O
W
W
E
E
B
B
Ł
Ł
Ę
Ę
D
D
Y
Y
P
P
O
O
P
P
E
E
Ł
Ł
N
N
I
I
A
A
N
N
E
E
W
W
P
P
R
R
O
O
C
C
E
E
S
S
I
I
E
E
D
D
E
E
C
C
Y
Y
Z
Z
Y
Y
J
J
N
N
Y
Y
M
M
• zwlekanie – odkładanie „na jutro” (czasami jednak jest korzystne, jeśli wybór związany
jest z konfliktem, to lepiej poczekać)
• niezdecydowanie
• zrzucanie decyzji na inne osoby
• syndrom strusia - chowanie głowy w piasek w kontaktach interpersonalnych
• pośpiech - może pojawić się z dwóch przyczyn:
- gdy decydent chce sam o wszystkim decydować;
lęk przed obnażeniem niewiedzy
• nadmierne zaufanie do siebie (zadufanie)
• uprzedzenia decydenta (przesądy)
• obawa przed popełnieniem błędu
• obawa przed zmianą
Podstawą decyzji jest czynność intelektualna zwana rozwiązywaniem problemów
Kierowanie współczesną instytucją gospodarczą wymaga czegoś więcej niż posiadanie
szczęśliwej ręki. Wymaga postępowania które zapewniłoby maksimum trafnych decyzji, a
zatem takiego postępowania, w wyniku którego decyzja kierownicza sprowadza się do
wyboru jednego z szeregu przygotowanych i odpowiednio uzasadnionych rozwiązań.
P
P
R
R
O
O
B
B
L
L
E
E
M
M
Y
Y
O
O
R
R
G
G
A
A
N
N
I
I
Z
Z
A
A
C
C
J
J
I
I
I
I
Z
Z
A
A
R
R
Z
Z
Ą
Ą
D
D
Z
Z
A
A
N
N
I
I
A
A
PROBLEM
jest rodzajem zadania (sytuacji), którego nie można rozwiązać za pomocą
posiadanego zasobu wiedzy. Rozwiązanie jego jest możliwe dzięki czynnościom myślenia
produktywnego , które prowadzi do wzbogacenia wiedzy podmiotu.
Problemy w zarządzaniu organizacjami to takie sytuacje czy zadania, których nie można
rozwiązać za pomocą istniejących wzorów. Ich rozwiązanie polega na znalezieniu
optymalnego, racjonalnego lub zadowalającego w danych warunkach sposobu działania
poprzez zgromadzenie właściwych informacji, ich analizę i syntezę twórczych koncepcji.
Ź
Ź
r
r
ó
ó
d
d
ł
ł
a
a
i
i
n
n
f
f
o
o
r
r
m
m
a
a
c
c
j
j
i
i
o
o
p
p
r
r
o
o
b
b
l
l
e
e
m
m
a
a
c
c
h
h
:
:
1. Dokument
2. Człowiek
3. Proces pracy
Informacje zgromadzone z różnych źródeł, powinny być we właściwy sposób utrwalone, a
więc zarejestrowane.
6
K
K
L
L
A
A
S
S
Y
Y
F
F
I
I
K
K
A
A
C
C
J
J
A
A
P
P
R
R
O
O
B
B
L
L
E
E
M
M
Ó
Ó
W
W
Podział problemów w zarządzaniu organizacją dokonuje się w zależności od:
1. charakteru problemu
O
problemy dewiacyjne
– odchylenia w działaniu od pożądanej normy-standardu
O
problemy optymalizacyjne
– konieczność wprowadzenia zmian o charakterze
adaptacyjnym w dotychczasowym funkcjonowaniu organizacji, ze względu na zmiany
w otoczeniu
O
problemy innowacyjne (twórcze)
– są konsekwencją zmian innowacyjnych w
otoczeniu
2. stopnia złożoności jego przedsięwzięć
O
przedsięwzięcia stosunkowo proste
- możliwe do podjęcia przez własnych
pracowników
O
przedsięwzięcia złożone
- wymagają pomocy specjalistów zewnętrznych
O
przedsięwzięcia wysoce skomplikowane
3. przedziału czasu w funkcjonowaniu organizacji
O
problemy operacyjne
– problemy organizacji „na co dzień”
O
problemy strategiczne
– problemy kluczowe dla całej organizacji, dotyczące
długofalowych celów, kierunków i sposobów działania
4. miejsca powstania strukturze organizacji
O
problemy związane z organizacją podstawowej działalności
– dotyczą zmian
podstawowych funkcji organizacji
O
problemy organizacji zarządzania
- dotyczą zmian w organizacji formalnej
(statycznej i dynamicznej)
Należy podać przykłady na każdy rodzaj problemów
S
S
C
C
H
H
E
E
M
M
A
A
T
T
R
R
O
O
Z
Z
W
W
I
I
Ą
Ą
Z
Z
Y
Y
W
W
A
A
N
N
I
I
A
A
P
P
R
R
O
O
B
B
L
L
E
E
M
M
Ó
Ó
W
W
1. Określ problem
2. Przeprowadź badania
3. Poszukaj wariantów rozwiązań
4. Oceń rozwiązania według przyjętych kryteriów i wybierz najkorzystniejsze
5. Zaprojektuj nową organizację
6. Wprowadź przez nadzór autorski
7. Oceń efekty ekonomiczne i społeczne
1.
FAZA DIAGNOZY
– metody i techniki diagnozy (1, 2)
2.
FAZA POSZUKIWAŃ
– metody i techniki twórczego myślenia (3)
3.
FAZA DECYZJI
– techniki graficzne, opisowe, modele i makiety oraz techniki szkolenia i
inżynierskie (4, 5)
4.
FAZA OCENY
– techniki oceny ilościowej , wartościowej i społecznej (6, 7)
Schemat stanowi pewien wzorzec, który powinien być wykorzystywany w miarę potrzeb w
zależności od rodzaju problemu.
7
Należy mieć świadomość, że współczesne zarządzanie nie akceptuje rozwiązań i decyzji
nieprzygotowanych, podejmowanych pod presją czasu , opartych tylko na intuicji lub
przeświadczeniu o własnej nieomylności.
M
M
E
E
T
T
O
O
D
D
Y
Y
A
A
N
N
A
A
L
L
I
I
Z
Z
Y
Y
I
I
D
D
I
I
A
A
G
G
N
N
O
O
Z
Z
Y
Y
A
A
N
N
A
A
L
L
I
I
Z
Z
A
A
S
S
W
W
O
O
T
T
Analiza SWOT polega na określeniu słabych i silnych stron firmy oraz jej szans i zagrożeń,
tworzonych przez otoczenie.
Analiza SWOT stanowić powinna wstęp do szczegółowej diagnozy organizacyjnej, gdyż
pozwala na znalezienie odpowiedzi na pytanie : „Jacy jesteśmy” ?
Wykonaj analizę SWOT swojego miasta
T
T
E
E
C
C
H
H
N
N
I
I
K
K
I
I
O
O
B
B
S
S
E
E
R
R
W
W
A
A
C
C
J
J
I
I
B
B
E
E
Z
Z
P
P
O
O
Ś
Ś
R
R
E
E
D
D
N
N
I
I
E
E
J
J
Obserwacja bezpośrednia dzieli się na:
•
ciągłą
(notuje się wszystkie czynności)
•
migawkową
(rejestruje się czynności reprezentatywnej próby zbiorowości)
Obserwacją ciągłą jest fotografia dnia pracy.
Badania migawkowe zastępują obserwację ciągłą, badaniami cząstkowymi. Opierają się
zatem na metodzie reprezentacyjnej , rachunku prawdopodobieństwa i statystyce
matematycznej.
Badania migawkowe stanowią jedną z podstawowych technik badania czasu pracy.
Sporządź fotografię wybranego dnia
A
A
N
N
A
A
L
L
I
I
Z
Z
A
A
D
D
O
O
K
K
U
U
M
M
E
E
N
N
T
T
A
A
C
C
J
J
I
I
Informacje zawarte w aktualnej dokumentacji rzadko kiedy są podane w taki sposób aby
można je było wykorzystać bezpośrednio dla potrzeb diagnozy organizacyjnej , bez ich
przetworzenia.
Analizuje się dokumenty aktualne i rzetelne, starając się zgromadzić pełny ich zestaw.
E
E
t
t
a
a
p
p
y
y
a
a
n
n
a
a
l
l
i
i
z
z
y
y
d
d
o
o
k
k
u
u
m
m
e
e
n
n
t
t
a
a
c
c
j
j
i
i
1. Określenie celu badania
2. Ustalenie dokumentów poddawanych analizie
3. Analiza wybranych dokumentów
4. Ustalenie wniosków końcowych
Aby rozwiązać problem należy zebrać rzetelne dane i przekształcić je w użyteczne
informacje. Dane stanowią opis faktów, zdarzeń takich, jakimi są w rzeczywistości.
Informacje stanowią odpowiedzi na pytania, które stawiamy by rozwiązać problem.
W analizie dokumentacji istotne jest:
• Wybór odpowiednich dokumentów do badań i analiz
• Sporządzenie Raportu Diagnostycznego
Empirycznym przykładem doboru dokumentów do analizy jest dokumentacja niezbędna do
dokonania oceny zdolności kredytowej klienta oraz Raport Kredytowy stanowiący
odpowiednik Raportu Diagnostycznego
8
M
M
E
E
T
T
O
O
D
D
Y
Y
B
B
A
A
D
D
A
A
Ń
Ń
S
S
P
P
O
O
Ł
Ł
E
E
C
C
Z
Z
N
N
Y
Y
C
C
H
H
W
W
Y
Y
W
W
I
I
A
A
D
D
WYWIAD
jest to rozmowa prowadzona w ściśle określonym celu czyli tzw. rozmowa
kierowana.
Prowadzący wywiad pozostaje w bezpośrednim kontakcie z rozmówcą – prowadzi rozmowę
na temat przedmiotu wywiadu i utrwala otrzymywane informacje.
Rodzaje wywiadów:
1.
WYWIAD SWOBODNY
(wolny)
– zbliżony do rozmowy , ale prowadzony zgodnie z planem.
W wywiadzie swobodnym przeprowadzający wywiad ma swobodę w aranżowaniu
sekwencji pytań, a także w sposobie formułowania pytań w zależności od sytuacji
wywiadu.
Badacz przygotowuje tutaj listę poszukiwanych informacji przed przystąpieniem do
wywiadu. Jednak w trakcie wywiadu musi on być otwarty na nowe wyłaniające się
okoliczności a także informacje.
Przeprowadzający wywiad może zmienić kolejność pytań, a także ich formę i treść
dostosowując się do respondenta.
Dla wielu badaczy wywiad swobodny ma charakter rozpoznawczy. Pomaga w
sprecyzowaniu problemu i uporządkowaniu głównych wątków badania.
Język wywiadu swobodnego przypomina język potoczny.
Wywiad ten to swobodna rozmowa respondenta z osobą prowadzącą wywiad na zadany
temat, przy czym rola osoby prowadzącej polega jedynie na wtrącaniu od czasu do czasu
pytania, prośby o bliższe sprecyzowanie wywodu.
Celem wywiadu może być ogólny stan firmy, jej dysfunkcje i ich przyczyny.
Zagadnienie jakości, niezawodności i wiarygodności zebranych informacji to podstawowy
problem metodologiczny wywiadu.
Czas wywiadu powinien być ograniczony, średnio do 2 godzin.
2.
WYWIAD USTRUKTURALIZOWANY
(ukierunkowany)
– przeprowadzony na podstawie
wcześniej przygotowanego scenariusza .
W wywiadzie swobodnym ukierunkowanym badacz posiada tzw. dyspozycje do
wywiadu, które są listą jego potrzeb informacyjnych - określaną ogólnie.
Prowadzący wywiad ma dużą swobodę w formułowaniu pytań. Pytania odnoszą się
najczęściej do zagadnień szczegółowych i mają charakter pytań otwartych.
Czasami przygotowuje się wzory pytań, z których prowadzący wywiad może skorzystać
lub nie, jeśli np. uzna, iż nie dają one spodziewanych rezultatów.
Prowadzący wywiad musi dostosowywać treść oraz język poszczególnych pytań do
możliwości respondenta. Zapis uzyskanych informacji jest dokładną rejestracją
wypowiedzi lub też ich wierną relacją.
PRZYGOTOWANIE DO WYWIADU SWOBODNWGO
1. Jak dotrzeć do respondentów?
2.
Rozumienie języka i kultury respondentów.
3. Jak się przedstawić i zaprezentować
9
4. Odnalezienie „eksperta”
5. Zdobycie zaufania
6. Ustanowienie kontaktu-respondent nie może się czuć jako przesłuchiwany
7. Zbieranie materiałów empirycznych.
8. Płeć a przeprowadzanie wywiadów
A
A
N
N
K
K
I
I
E
E
T
T
A
A
ANKIETA
(
KWESTIONARIUSZ
)
to zestaw odpowiednio uporządkowanych pytań.
Pytania mogą mieć charakter:
•
zamknięty
– respondent wybiera proponowane odpowiedzi
•
otwarty
– respondent udziela odpowiedzi swobodnych
ANKIETA AUDYTORYJNA
– respondenci udzielają odpowiedzi zebrani w jednym miejscu,
najczęściej anonimowo.
Ankieta audytoryjna polega na zebraniu w pewnej przestrzeni, zazwyczaj w pomieszczeniu,
które w jakiś sposób związane jest z badaną kategorią (hala produkcyjna, klasa szkolna itd.)
wybranej lub wylosowanej grupy osób i rozdaniu im ankiet do wypełnienia.
Ankieter w takiej sytuacji nie przeprowadza wywiadu osobiście z każdym respondentem, ani
nie odczytuje pytań, jedynie ogranicza się do podania celu prowadzonych badań i ewentualnie
tłumaczy, jak ankietę należy wypełnić.
W odróżnieniu od innych metod, w tym przypadku uzyskuje się prawie stuprocentową
zwrotność materiału. Jednakże dla tego typu techniki zazwyczaj nie może być stosowany
dobór próby reprezentatywnej.
Rozróżniamy:
1.
kwestionariusz ankiety
- jest przekazywany respondentowi do uzupełnienia;
2.
kwestionariusz wywiadu
- służy ankieterowi jako plan zadawanych pytań i uzupełniany
jest przez niego - możliwa jest tu większa, lub mniejsza ingerencja ankietera w treść
prezentowanych pytań.
Zasady przeprowadzania ankiety
• Zadawanie pytań od prostych do złożonych
• Zadawanie pytań od łatwych do trudnych
• Zadawanie pytań od ogólnych do szczegółowych
• Tworzenie spójnych bloków pytań
• Unikanie pytań sugerujących odpowiedź
• Unikanie pytań zagrażających respondentowi
• Stosowanie zrozumiałego i poprawnego języka
• Nie należy pytać jednocześnie o dwie sprawy
• Formułować pojedyncze pytania
• Ograniczać liczbę pytań
M
M
E
E
T
T
O
O
D
D
A
A
K
K
O
O
N
N
S
S
T
T
R
R
U
U
O
O
W
W
A
A
N
N
I
I
A
A
K
K
W
W
E
E
S
S
T
T
I
I
O
O
N
N
A
A
R
R
I
I
U
U
S
S
Z
Z
A
A
W
W
Y
Y
W
W
I
I
A
A
D
D
U
U
I
I
A
A
N
N
K
K
I
I
E
E
T
T
Y
Y
1.
temat badania
tzn. co, jakie zjawiska będą przedmiotem badania,
2.
cel badania
tzn. wyjaśnienie co chcemy osiągnąć ,po co badamy dane zjawisko
3.
zakres badania
(populacja, kreślenie geograficznego zakresu badań, sposób doboru próby
badawczej)
10
4.
forma pomiaru
- w jaki sposób będziemy mierzyć poziom badanych zjawisk (skala,
mierniki itp.).
5.
hipotezy
, które poddajemy weryfikacji.
Najczęstsze błędy pojawiające się przy konstruowaniu kwestionariusza:
1. fałszywe założenie znawstwa
2. pytania wzajemnie sprzeczne
3. pytania sugerujące
4. pytania niejednoznaczne
5. niedostosowane np. kulturowo
Należy przygotować ankietę audytoryjną, zawierającą 20 pytań otwartych i zamkniętych na
wybrany temat
1. ZASADNOŚĆ STOSOWANIA KARY ŚMIERCI.
2. OCENA JAKOŚCI KADRY KIEROWNICZEJ FIRMY
3. ZASADNOŚĆ SYSTEMU STYPENDIALNEGO STUDENTÓW
4. ZMIANA SYTEMU KREDYTOWANIA STUDENTÓW
L
L
I
I
D
D
E
E
R
R
G
G
R
R
U
U
P
P
Y
Y
FORMALNYM LIDEREM
jest zwykle osoba, która oficjalnie jest menedżerem grupy,
przedstawicielem, kierownikiem przewodniczącym. Nie zawsze jest lubiany, często czuje się
do niego respekt, z racji tego, że od niego wiele, jakby nie było, zależy.
LIDER NIEFORMALNY
to osoba, która ma największy autorytet, jest najbardziej lubiana, ma
największy wpływ na grupę; (ale wpływ ten nie jest pod przymusem, jak często jest w
przypadku lidera formalnego), wynika on z sympatii i utożsamiania się z daną osobą.
Należy dążyć do tego, by lider formalny był jednocześnie liderem nieformalnym - jest to
bardzo męcząca funkcja, ale jakże podnosząca samoocenę!
B
B
A
A
D
D
A
A
N
N
I
I
E
E
M
M
E
E
T
T
O
O
D
D
P
P
R
R
A
A
C
C
Y
Y
Motion and Time Study
„
B
ADANIE PRACY
to metoda zarządzania oparta na technikach badania metod pracy i jej
mierzeniu, polega na systematycznym rejestrowaniu, analizowaniu i krytycznej ocenie
istniejących lub proponowanych sposobów wykonania pracy oraz zaprojektowaniu i
wprowadzeniu w życie metod łatwiejszych i bardziej efektywnych.” (Definicja
Międzynarodowego Biura Pracy)
Etapy postępowania w badaniu metod pracy:
1. Ustalenie celu i przedmiotu badania
2. Zarejestrowanie stanu istniejącego
3. Krytyczna analiza i ocena tego stanu
4. Zaprojektowanie nowej metody
5. Wprowadzenie nowej metody w życie
6. Utrzymanie metody poprzez kontrolę (nadzór autorski)
11
K
K
R
R
Y
Y
T
T
Y
Y
C
C
Z
Z
N
N
A
A
O
O
C
C
E
E
N
N
A
A
I
I
A
A
N
N
A
A
L
L
I
I
Z
Z
A
A
S
S
T
T
A
A
N
N
U
U
I
I
S
S
T
T
N
N
I
I
E
E
J
J
Ą
Ą
C
C
E
E
G
G
O
O
Technika pytań krytycznej oceny i analizy:
1.Kto (who ?)
2.Co (what ?)
3.Gdzie (where ?)
4.Kiedy (when ?)
5.Jak (how ?)
6.Dlaczego (why ?)
U
U
S
S
T
T
A
A
L
L
E
E
N
N
I
I
E
E
W
W
A
A
R
R
I
I
A
A
N
N
T
T
Ó
Ó
W
W
R
R
O
O
Z
Z
W
W
I
I
Ą
Ą
Z
Z
A
A
Ń
Ń
Przy ustalaniu wariantów rozwiązań występują cztery klasyczne możliwości:
1.
eliminowanie
zbędnych czynności i elementów procesu pracy, etapów działania , czasu
nieproduktywnego
2.
połączenie
czynności, elementów procesu, komórek organizacyjnych ,narzędzi pracy
3.
uproszczenie
sposobów ,czasu trwania
4.
zmiana
kolejności
czynności , wyposażenia ,substytucja materiałów
M
M
E
E
T
T
O
O
D
D
Y
Y
I
I
T
T
E
E
C
C
H
H
N
N
I
I
K
K
I
I
R
R
E
E
J
J
E
E
S
S
T
T
R
R
A
A
C
C
J
J
I
I
S
S
T
T
A
A
N
N
U
U
I
I
S
S
T
T
N
N
I
I
E
E
J
J
Ą
Ą
C
C
E
E
G
G
O
O
- bezpośrednia obserwacja
• ciągła
• migawkowa
• fotografia dnia pracy
- filmowanie
- cyklografia
- chronocyklografia
- karty i wykresy przebiegu:
• materiału
• maszyn
• urządzeń
• człowieka
- karta kompetencji,
- karta czynności obu rąk – mikroruchy
12
M
M
E
E
T
T
O
O
D
D
Y
Y
H
H
E
E
U
U
R
R
Y
Y
S
S
T
T
Y
Y
C
C
Z
Z
N
N
E
E
Człowiek rodzi się z twórczymi zdolnościami, które niestety zanikają w procesie dojrzewania.
Proces twórczego myślenia przebiega w 4 etapach:
1.
PREPARACJA
– gromadzenie informacji
2.
INKUBACJA
– dojrzewanie pomysłów
3.
OLŚNIENIE
– błysk natchnienia, wpadanie na pomysł
4.
WERYFIKACJA
– ocena wartości pomysłów
Nazwa metod heurystycznych wywodzi się od greckiego słowa „heurisko”, co oznacza
znajduję, odkrywam.
Sama heurystyka jest umiejętnością, zdolnością do wykrywania nowych faktów i relacji
między nimi, dzięki którym dochodzi się do nowych prawd.
Istotą metod heurystycznych jest dochodzenie do nowych rozwiązań przez sformułowanie
hipotezy, co jest przeciwstawne czynnościom uzasadniającym.
Wśród grupowych metod heurystycznych wyróżniamy:
1. burzę mózgów i jej odmiany
• metoda 66 (Philips 66 Buzz Session)
• metoda 635 (Brainwriting)
• jednoosobowa burza mózgów (metoda „pustego umysłu”)
• mieszana burza mózgów
2. odwracanie problemu
3. synektykę (model Gordona)
4. metodę delficką (ekspercka)
5. metodę morfologiczną
6. metodę grup nominalnych
7. zbiorczą prezentację przez moderatora
13
B
B
U
U
R
R
Z
Z
A
A
M
M
Ó
Ó
Z
Z
G
G
Ó
Ó
W
W
Hamulcem polskiego rozwoju jest brak postaw twórczych pracowników.
Najbardziej powszechną metodą twórczego myślenia jest Technika Alexa Osborna - sesja
pomysłowości (burza mózgów). Do odmian tej metody zalicza się techniki:
Dyskusja 66
(Philips Buzz Session)
6 osobowe zespoły produkują pomysły przez 6 minut
Brainwriting
(metoda 635)
6 osób pisze 3 pomysły przez 5 minut i przekazuje innym – 5 tur przez 30 min.
„Burza mózgów” (brainstorming) odgrywają istotną rolę w procesie rozwiązaniu problemów i
poszukiwaniu pomysłów.
„
BURZA MÓZGÓW
”
polega na zespołowym wytwarzaniu pomysłów rozwiązania jakiegoś
problemu, tak by zespół twórczy wynalazł jak najwięcej pomysłów nowych, niekiedy
najbardziej zaskakujących. Dopiero po zebraniu wszystkich pomysłów poddaje się je ocenie
zespołu . Stąd metodę tą uznaje się jako metodę odroczonej oceny.
Twórca tej metody oddzielił fazę poszukiwań od fazy oceniania pomysłów, ze względu na
fakt negatywnego wpływu rutyny i nawyków przy poszukiwaniu nowych rozwiązań.
„Burzę mózgów” stosuje się najczęściej w projektowaniu bądź modernizacji:
• organizacji i zarządzania,
• procesów,
• obiektów,
• przedsięwzięć.
Przynosi ona najlepsze rezultaty w przypadku rozwiązywania problemów, które są niezbyt
skomplikowane.
Skład zespołu twórczego zależy od rodzaju problemu i powinien być zróżnicowany
zawodowo. To zróżnicowanie powinno kształtować się następująco:
⇒ specjaliści z danej dziedziny 40-70 %,
⇒ specjaliści z dziedzin pokrewnych 20-50 %,
⇒ osoby nie związane z problemem 10 -30%.
Zespoły powinny liczyć 6-15 osób, gdyż są one wówczas najefektywniejsze. Każdy zespół
twórczy powinien mieć swego:
•
przewodniczącego
- przedstawia problem, prowadzi spotkanie, zwraca uwagę na
przestrzeganie zasad „burzy mózgów”, zachęca uczestników do aktywności
•
sekretarza
- notuje zgłoszone pomysły
Czas pracy zespołu powinien trwać od kilku minut do godziny - średnio 30 minut.
Założenia „burzy mózgów”:
• Zespołowe rozwiązywanie problemów
• Odroczone wartościowanie-żadnego pomysłu nie wolno oceniać i krytykować podczas
sesji
• Istotna jest ilość pomysłów bez względu na ich wartość
• Należy podawać wszystkie pomysły , szczególnie te dziwne i fantastyczne.
• Należy rozwijać i modyfikować pomysły innych uczestników sesji.
• Pomysły należy zapisywać bez podania autorstwa
14
Proces „sesji pomysłowości” przebiega w 3 etapach :
1. Tworzenie rozwiązań (burza mózgów)
2. Eliminacja rozwiązań niedopuszczalnych
3. Eliminacja rozwiązań niewykonalnych
Przykładowe tematy burzy mózgów:
Czym zastąpić opony samochodowe
Sposoby zapinania kurtki
Zmiany w transporcie publicznym
Sposoby ochrony człowieka przed deszczem
JEDNOOSOBOWA BURZA MÓZGÓW
(metoda „pustego umysłu”)
Jest to odmiana metody klasycznej i jest ona stosowana przez pojedynczą osobę. W tym
rodzaju „burzy” trudno rozdzielić fazę tworzenia od fazy oceniania. Przebiega ona
następująco: po sformułowaniu problemu wypisuje się na kartce wszystkie pomysły, jakie
przychodzą do głowy, bez zastanowienia nad ich przydatnością.
Zbieranie i zapisywanie pomysłów nie powinno trwać dłużej niż 10-15 minut. Następnie
dokonywana jest analiza i ocena każdego z pomysłów.
Polega na pozbyciu się przez rozwiązującego problem wszelkich barier psychologicznych i
postępowaniu tak, jakby było się grupa heurystyczną. Warunkiem jest znajomości technik i
zasad przeprowadzania sesji heurystycznych oraz psychologicznych barier. Dlatego do
stosowania tej metody wymagane są wysokie kompetencje organizatorskie, jednak poziom
wyników może być zadziwiająco wysoki, przy zachowaniu pozytywnych stron
indywidualnego sposobu rozwiązywania problemów.
MIESZANA BURZA MÓZGÓW
(burza mózgów z jednoczesnym ocenianiem)
Burza mózgów złożona z kilku sesji prowadzonych techniką indywidualną i zbiorową, które
przemiennie następują po sobie. Przynosi ona bardzo dobre wyniki, gdyż takie indywidualne
tworzenie wprowadza rywalizację między specjalistami i wykazuje autorstwo poszczególnych
pomysłów.
Jest ona stosowana w celu szybszego znajdowania oczekiwanego rozwiązania. Jest tu w
pewnym stopniu złamana zasada „burzy” a mianowicie w jednym miejscu i czasie pracują 2
zespoły: twórczy i oceniający. Zespół twórczy tworzy pomysły natomiast oceniający
natychmiast je ocenia. Ocena ma charakter cząstkowy gdyż dopiero po zakończeniu pracy
zespołu twórczego zebrane pomysły poddaje się szczegółowej analizie i ocenie.
PHILLIPS
66
BUZZ SESSION
L.D. Phillips wprowadził 6 zespołów pracujących przez 6 minut. Każdy z zespołów pracuje
osobno, a po 6 – minutowej pracy spotykają się wszyscy na sesji zbiorowej. Na tej sesji
zbierane są wszystkie pomysły i powstaje lista pomysłów, która następnie jest dalej
uzupełniana podczas zbiorowego tworzenia.
METODA
635
(brainwritting)
Słowne zgłaszanie pomysłów zastąpione jest zapisywaniem na specjalnych formularzach.
Elementy, które różnią tą odmianę od klasycznej burzy mózgów to: 6 osób, z których każda
ma podać jednorazowo 3 pomysły w ciągu 5 minut. Pomysły jednak nie mogą się powtarzać.
Metoda ta jest wydajna, efektywna gdyż w krótkim czasie można zgromadzić wiele
pomysłów.
15
S
S
Y
Y
N
N
E
E
K
K
T
T
Y
Y
K
K
A
A
Synectis
(z greckiego) to łączenie razem odrębnych elementów , pozornie nie mających
związku.
Twórcą metody jest William Gordon, który przyjął jako podstawową zasadę metody
odrzucenie utartych reguł i pozornie niepodważalnych prawd.
Idea metody polega na przedstawieniu problemu w sposób jak najbardziej ogólny, aby
uczestnicy sesji mieli szansę na stosowanie analogii i metafor.
Skuteczność metody zapewniają odpowiednio dobrane i przeszkolone zespoły synektyczne.
Istotą synektyki jest „oddalenie się od rzeczy znanych”, aby zwiększyć możliwość uzyskania
nowego twórczego rozwiązania.
Synektyka
wykorzystuje metafory („nerwy jak ze stali”) i analogie (oblężenie zamku do
obrony produktu)
Analogia –
zgodność, odpowiedniość, podobieństwo pewnych cech między odmiennymi
skądinąd przedmiotami, zjawiskami, odpowiednik, rzecz podobna.
Metafora –
figura stylistyczna, w której jeden przynajmniej wyraz uzyskuje inne, obrazowe,
ale pokrewne znaczenie.
Analogie mają przekształcić rzeczy niezwykłe w zwyczajne oraz odwrotnie.
Występują 4 rodzaje analogii:
1.
personalna
– identyfikacja osoby z problemem do rozwiązania
2.
bezpośrednia
– szukanie rozwiązań z przyrody i jej zjawiskami
3.
symboliczna
– wykorzystuje się metafory, symbole , język poetycki
4.
fantastyczna
– sytuacje baśniowe ,oderwanie się od rzeczywistości
Przykłady metafor i analogii
Etapy działania grupy synektycznej:
1. Podjęcie zadania
2. Określenie tego co oczywiste
3. Przekształcenie niezwykłego w zwyczajne
4. Określenie zadania
5. Przekształcenie zwyczajnego w niezwykłe
Odmiany techniki Gordona (synektyki):
•
technika podświadomych źródeł pomysłów
(odroczone sesje w czasie)
•
technika wejść – wyjść
(sporządzanie list składników systemu i spodziewanych efektów)
•
techniki pobudzania skojarzeń
( rejestr cech , technika listy pytań)
T
T
E
E
C
C
H
H
N
N
I
I
K
K
A
A
D
D
E
E
L
L
F
F
I
I
C
C
K
K
A
A
(
(
E
E
K
K
S
S
P
P
E
E
R
R
C
C
K
K
A
A
)
)
Polega na badaniu opinii ekspertów dotyczących prawdopodobieństwa lub czasu zajścia
przyszłych zdarzeń.
Uzyskaną prognozą jest zgodny sąd kompetentnych osób na określony temat.
Niezależność sądów ekspertów uzyskuje się poprzez izolowanie od siebie osób.
16
D
D
I
I
A
A
G
G
R
R
A
A
M
M
I
I
S
S
H
H
I
I
K
K
A
A
W
W
Y
Y
Diagram Ishikawy nazwany tak od nazwiska japońskiego ekonomisty Karou Ishikawy jest
popularnym narzędziem stosowanym do prowadzenia analizy związków przyczynowo-
skutkowych.
Jego istotą jest graficzna prezentacja analizy wzajemnych powiązań przyczyn wywołujących
określonych problem.
Diagram ten często nazywany jest schematem jodełkowym lub schematem ryby (rybich ości)
ze względu na swoją budowę i kształt.
Punktem wyjścia do budowy diagramu jest stwierdzenie występowania jakiegoś
niepożądanego stanu.
Praca zespołowa nad tym wykresem często jest połączona z techniką burzy mózgów.
Obraz schematu jodełkowego (rybiego wykresu) symbolizuje:
• Głowa ryby to skutek, czyli analizowany problem
• Kręgosłup skupia promieniście rozłożone przyczyny (ości)
• Ości to przyczyny powodujące dany skutek
Budowa diagramu
polega na określeniu 5 podstawowych grup przyczyn występujących
najczęściej:
1. MANPOWER (siła robocza)
2. MACHINE (maszyny)
3. METHODS (metody)
4. MATERIALS (materiały)
5. MANAGAMENT (zarządzanie)
Od pierwszych liter angielskich nazw 5 głównych grup przyczyn diagram ten nosi też nazwę
5M.
17
Kolejnym etapem budowy diagramu jest określanie konkretnych zjawisk, które powodują
występowanie głównych przyczyn problemu ( 5 M). Są to przyczyny niższego rzędu – ości
gałęziowe, mniejsze.
H
H
I
I
S
S
T
T
O
O
G
G
R
R
A
A
M
M
HISTOGRAM
to graficzne przedstawienie zmienności odchyleń, które występują w
interesującym nas problemie zarządzania.
Histogram pozwala dostrzec wzorzec zmienności, swoiste uporządkowanie, które występuje
w danych pozornie losowych
18
M
M
E
E
T
T
O
O
D
D
A
A
A
A
B
B
C
C
(metoda ABC = Diagram Pareto – Lorenzo = prawo 20-80)
DIAGRAM
P
ARETO
–
L
ORENZA
jest metodą zarządzania umożliwiającą określenie kierunków
działań zmierzających do poprawy poziomu jakości procesów, wyrobów i usług.
Jest to metoda, która opiera się o analizę nierównomierności rozkładów ponoszonych strat,
podającą, że 20% przyczyn decyduje o 80% skutków. Możliwe jest precyzyjne ustalenie
ważności cech mających wpływ na występowanie zakłóceń i nieprawidłowości
20% zdarzeń decyduje o 80% efektów, reszta zdarzeń – 80% przyczynia się do
uzyskania pozostałych 20 % efektów
Analizę Pareto wykorzystuje się do uporządkowania i przeanalizowania wcześniej zebranych
danych. Stosuje się ją wtedy, gdy naszym celem jest przeciwdziałanie:
1. Zjawiskom negatywnym o największej częstotliwości występowania.
2. Zjawiskom które powodują powstawanie największych kosztów.
Zasada Pareto oznacza, że większość problemów (niekorzystnych zjawisk) jest spowodowana
grupą niewielu istotnych przyczyn.
Po zbudowaniu diagramu Ishikawy i histogramu należy ustalić, która przyczyna ma
podstawowe znaczenie dla powstania niekorzystnego efektu.
Diagram P – L tworzymy wg następujących wytycznych:
1. Zebrać całkowite dane o badanym zjawisku jako jego charakterystyki.
2. Uszeregować przyczyny od najbardziej do najmniej znaczącej.
3. Wyznaczyć skumulowane wartości każdej przyczyny, tj. udziały procentowe w stosunku
do całości zjawiska.
4. Oznaczyć na osi pionowej (Y) wartości (ilości) sumaryczne przyczyn oraz udziały
procentowe.
5. Oznaczyć na osi poziomej (X) przyczyny od największej do najmniejszej wartości
sumarycznej idąc od lewej do prawej.
6. Narysować wykresy słupkowe dla każdej przyczyny – tzw. wykres Pareto.
7. Oznaczyć punkty odpowiadające wartościom skumulowanym i połączyć je linią – tzw.
krzywa Lorenza. Przeanalizować otrzymany wykres, sformułować wnioski dotyczące
poprawy badanego zjawiska, w miarę potrzeby wprowadzić działania korygujące.
19
Regułę 20-80 można odnieść do pracy menedżera. Oznacza to, ze każdy kierownik może
uzyskać 65% swojej "normalnej wydajności" przy wykorzystaniu 15% "normalnego czasu
pracy". Musi jednak podzielić swoje zadania na:
•
ZADANIA
A
, czyli te, których nie wolno mu przekazać zastępcy ani podwładnym, a więc
najważniejsze zadania kierownicze, które wymagają decyzji ważnych dla całego
przedsięwzięcia (zadania te absorbują około 5% czasu a ich wkład w wyniki stanowi
około 75%);
•
ZADANIA
B
, czyli zarówno zadania pilne jak i zadania specjalne, które można jednak
powierzyć zastępcy (zadania te stanowią około 20% ilości i tworzą około 20% wartości;
•
ZADANIA
C
, czyli najczęściej zrutynizowane zadania z dnia poprzedniego z reguły pilne,
które można, a nawet należy przekazać zastępcy i podwładnym (zadania te zajmują około
75% czasu i tylko w 5% przyczyniają się do tworzenia dochodów zakładu).
M
M
E
E
T
T
O
O
D
D
Y
Y
P
P
R
R
O
O
J
J
E
E
K
K
T
T
O
O
W
W
A
A
N
N
I
I
A
A
R
R
O
O
Z
Z
W
W
I
I
Ą
Ą
Z
Z
A
A
Ń
Ń
R
R
O
O
Z
Z
W
W
I
I
Ą
Ą
Z
Z
A
A
N
N
I
I
A
A
N
N
I
I
E
E
K
K
O
O
N
N
W
W
E
E
N
N
C
C
J
J
O
O
N
N
A
A
L
L
N
N
E
E
W jaki sposób przesuwając tylko jedną zapałkę przekształcić krzyż w kwadrat ?
Odp.:
4
2
2
=
P
P
R
R
O
O
J
J
E
E
K
K
T
T
O
O
W
W
A
A
N
N
I
I
E
E
R
R
O
O
Z
Z
W
W
I
I
Ą
Ą
Z
Z
A
A
Ń
Ń
P
P
R
R
O
O
B
B
L
L
E
E
M
M
U
U
Występują dwa podejścia w tworzeniu projektu:
1.
Analityczne (diagnostyczne)
- powstaje projekt reorganizacji lub restrukturyzacji
istniejącego sytemu
2.
Prognostyczne (syntetyczne)
– punktem wyjścia są cele i funkcje systemu
nowopowstającego
20
M
M
E
E
T
T
O
O
D
D
A
A
P
P
R
R
O
O
G
G
N
N
O
O
S
S
T
T
Y
Y
C
C
Z
Z
N
N
A
A
ZALETY
:
z możliwość jej zastosowania w projektowaniu organizacji od podstaw,
z koncentrowanie swojej uwagi na systemie idealnym a nie stanie rzeczywistym,
z pominięcie czasochłonnego i kosztownego etapu rejestracji stanu dotychczasowego,
z wyeliminowanie nieprzyjemnej krytycznej oceny stanu idealnego
Postępowanie w metodzie prognostycznej można określić jako jednoczesne, systematyczne
badanie systemów wyobrażalnych, idealnych, wzorcowych i istniejących w taki sposób, aby z
nieosiągalnego modelu - przejść do systemu możliwie realnego i najbardziej skutecznego, ale
musi to być system, który da się zrealizować w praktyce.
Model idealny buduje się uwzględniając informacje o najnowszych modelach światowych, co
wymaga od projektanta kreatywności.
Etapy postępowania w projektowani prognostycznym
1. Określenie funkcji systemu
2. Sformułowanie systemu idealnego
3. Zbieranie informacji
4. Projektowanie wariantów rozwiązań
5. Wybór właściwego rozwiązania
6. Zaprojektowanie systemu
7. Ocena – przegląd systemu
8. Próbne wprowadzenie systemu
9. Mierzenie i kontrola działania systemu
Metoda prognostyczna pozwala na wyjście od utopijnego kształtu organizacji, który będzie
możliwy do zredukowania być może w dalekiej przyszłości. Dopiero później, po
modyfikacjach, staje się on realnym do wykonania.
Jednym z prekursorów tego podejścia jest G. Nadler, który wychodził od teoretycznego
systemu idealnego, w którym działania nie pochłaniają żadnych kosztów. Jest to niemożliwe
na obecnym stopniu rozwoju, a prawdopodobnie i w przyszłości. Samo jednak założenie
pozwala na znalezienie funkcji systemu, które są zbędne i ich wyeliminowanie, co stanowi
znaczne ulepszenie.
Metoda bazuje na pojęciu “systemu”.
S
S
Y
Y
S
S
T
T
E
E
M
M
G
G
.
.
N
N
A
A
D
D
L
L
E
E
R
R
A
A
Elementy opisujące system (wg G. Nadlera) to:
1.
cel
realizowany przez system jako całość oraz jego części składowe “podsystemy” –
funkcje ,
2.
wyjścia
( zadane cele ),
3.
wejścia
4.
przebieg
procesów
(kolejność postępowania )
5.
otoczenie
( system jest powiązany z otoczeniem na zasadzie wejść i wyjść, nie ma
systemów zamkniętych ),
6.
wyposażenie
(maszyny i urządzenia),
7.
zasoby
( ludzie, liczba i struktura zatrudnienia, kwalifikacje, umiejętności ).
21
Model systemu idealnego G.Nadlera ma trzy poziomy:
1.
Teoretyczny system idealny
– system wzorcowy, nieosiągalny w praktyce
2.
Perspektywiczny
system
idealny
– możliwy do uzyskania dopiero po przeprowadzeniu
badań naukowych
3.
Technicznie
możliwy
system
idealny
– opracowany na podstawie całej, posiadanej wiedzy
w danej dziedzinie.
T
T
R
R
Ó
Ó
J
J
K
K
Ą
Ą
T
T
K
K
O
O
S
S
Z
Z
T
T
Ó
Ó
W
W
G
G
.
.
N
N
A
A
D
D
L
L
E
E
R
R
A
A
Graficznym odzwierciedleniem podejścia prognostycznego jest tzw. trójkąt kosztów. Jego
podstawę stanowię koszty funkcjonowania systemu rzeczywistego, wierzchołek zaś zerowe
koszty systemu idealnego.
System idealny perspektywiczny zakłada prawie idealne warunki funkcjonowania, wprawdzie
dziś nieosiągalne ale być może realne w nieodległej perspektywie
System idealny technicznie osiągalny, mógłby być aktualnie realizowany przy założeniu
wykorzystania wszystkich światowych osiągnięć.
M
M
E
E
T
T
O
O
D
D
Y
Y
Z
Z
A
A
R
R
Z
Z
Ą
Ą
D
D
Z
Z
A
A
N
N
I
I
A
A
Z
Z
M
M
I
I
A
A
N
N
A
A
M
M
I
I
B
B
E
E
N
N
C
C
H
H
M
M
A
A
R
R
K
K
I
I
N
N
G
G
(
(
W
W
Z
Z
O
O
R
R
C
C
O
O
W
W
Y
Y
K
K
O
O
N
N
K
K
U
U
R
R
E
E
N
N
T
T
)
)
Metoda porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania przez
uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia
„lepiej uczyć się na cudzych sukcesach niż na własnych błędach”
Przedmiotem Benchmarkingu może być praktycznie każdy aspekt funkcjonowania firmy:
• organizacja funkcjonowania firmy
• procesy produkcyjne
• sposoby projektowania
• właściwości produktów
• inne aspekty np. marketing
W ramach Benchmarkingu można stosować wywiad gospodarczy (nie mylić ze szpiegostwem
przemysłowym).
22
Typy benchmarkingu:
•
Strategiczny (konkurencyjny)
– porównywanie n/firmy z liderem branży by mu dorównać
•
Proceduralny (funkcjonalny)
– staranna diagnoza procedury organizacyjnej i odniesieniu
jej do sposobów realizacji przez liderów dowolnej branży(XEROX)
•
Marketingowy
– systematyczne badanie i porównywanie opinii nabywców o jakości i
cechach n/produktu z opiniami o produktach konkurencji
•
Wewnętrzny
– dotyczy przedsiębiorstw wielozakładowych; jedne zakłady korzystają z
doświadczeń innych.
P
RZYKŁADY
Benchmarking strategiczny – polskie firmy produkujące koszule powinny wzorować się na
krajowym liderze WÓLCZANKA S.A.
Benchmarking proceduralny – mistrzem jest tu firma XEROX ,która od 10 lat wzoruje się na
American Express, Ford Motor Co, General Electric
Benchmarking marketingowy – nowe modele Chryslera oparto o ponad 200 cech
samochodów uznanych przez klientów za istotne (BMW – klimatyzacja, Toyota – silnik
,Nissan – zawieszenie)
Etapy benchmarkingu:
1. wybór przedmiotu Benchmarkingu
2. wybór przedsiębiorstw do porównywania
3. zbieranie danych o wybranych firmach
4. określenie odchyleń w stosunku do wzorców
5. określenie przyczyn tych odchyleń
6. określenie poziomów przyszłych wyników
7. wprowadzenie udoskonaleń
8. kontrola rezultatów
ŹRÓDŁA INFORMACJI
Bezpośrednie:
• własna baza danych
⇒ raporty wewnętrzne
• publikacje wewnętrzne
• prace badawczo rozwojowe
• ogłoszenia prasowe
• prospekty reklamowe
• salony wystawowe
• kontakty osobiste
• biografie wybitnych menadżerów
• dystrybutorzy sprzętu
Pośrednie
• stowarzyszenia zawodowe
• czasopisma profesjonalne
• wyższe uczelnie
• instytuty naukowo badawcze
• badania opinii klientów
• seminaria szkoleniowe
• materiały z konferencji
• izby przemysłowo-handlowe
23
R
R
E
E
E
E
N
N
G
G
I
I
N
N
E
E
E
E
R
R
I
I
N
N
G
G
Metoda gruntownego przekształcania całościowych procesów przedsiębiorstwa. Cechą tej
metody jest odejście od tradycyjnych struktur funkcjonalnych na rzecz zespołów
realizujących dany proces od początku do końca
Reengineering jest metodą wielce elastyczną, daje możliwość wykorzystywania wielu innych
metod np. Benchmarkingu.
Zasady Reengineeringu :
1. wychodzić od potrzeb klienta
2. analizować procesy w firmie
3. uwzględniać istniejące ograniczenia
4. myśleć inaczej
Etapy Reengineeringu
1. wybór procesu do rekonstrukcji
2. utworzenie zespołu
3. zrozumienie procesu
4. rekonstrukcja procesu
5. odrzucenie utartych zasad i procesów
6. wychodzenie od potrzeb klienta
7. myślenie kreatywne
8. wykorzystanie postępu techniczno informatycznego.
9. wdrożenie rekonstrukcji procesu (kontrola)
Efekty reengineeringu
• tradycyjne komórki funkcjonalne zastępowane są przez zespoły odpowiedzialne za proces
• proste zadania zastępowane są złożoną praca wielowymiarowa, preferuje się
uniwersalizację
• stanowiska kontrolne zastępowane są stanowiska pracy z odpowiedzialnością i autonomią
• zmiana kryteriów wynagrodzenia, odnoszą się do osiągniętych efektów a nie aktywności
• Kierownicy z arbitrów stają się liderami
• Szefowie z nadzorców przekształcają się w animatorów
• eliminacja wielu zbędnych przepływów informacji a lepsze wykorzystanie technologii
informatycznej
Z
ALETY
• szeroki zakres oferowanych celów i korzyści
• wzrost satysfakcji klientów, wzrost pozycji na rynku
• radykalizm jako zaleta
• elastyczność, różnorodność stosowanych równocześnie metod
W
ADY
• wzrost kosztów zatrudnienia
• możliwość wystąpienia niepokojów społecznych
• nieprzygotowanie pracowników i kadry do zmian
Eliminacja wad poprzez realizację zasady: zmiany powinny zaczynać się od najwyższych
szczebli
24
Rodzaje Reengineeringu:
•
rewolucyjny
– zburzenie starego porządku i budowanie od podstaw
•
systematyczny
– systematyczne reorganizowanie procesów
•
metodą ruchomych celów
– zmiany dotyczą wybranych zadań
RENGINEERING
to znana w Polsce metoda Zarządzania procesami. Proces to kompletny zbiór
czynności, które tworzą razem wartość dla klienta.
L
L
E
E
A
A
N
N
M
M
A
A
N
N
A
A
G
G
E
E
M
M
E
E
N
N
T
T
(
(
Z
Z
A
A
R
R
Z
Z
Ą
Ą
D
D
Z
Z
A
A
N
N
I
I
E
E
W
W
Y
Y
S
S
Z
Z
C
C
Z
Z
U
U
P
P
L
L
A
A
J
J
Ą
Ą
C
C
E
E
)
)
Lean Management to metoda zarządzania spopularyzowana w japońskim przemyśle
samochodowym przez firmę TOYOTA
Istotą tej metody jest uzyskanie wysokiej produktywności produkcji i pracy; sprawnej
organizacji i zarządzania, wysokiej jakości oferowanych usług i produktów, oraz
zadowalających wyników ekonomicznych.
Lean Management to proces powolny, ciągły i kompleksowy; obejmuje:
• projektowanie,
• wytwarzanie,
• inwestowanie,
• usługi pomocnicze
Lean Management to koncepcja zarządzania odchudzającego - „wszystkiego potrzebujesz
połowę”
Metoda obejmuje:
• stworzenie prostych i przejrzystych struktur organizacyjnych
• spłaszczenie hierarchii
• nadanie najwyższego znaczenia zasobom ludzkim
• dążenie do perfekcji
• stałe obniżanie kosztów i cen
• eliminowanie zapasów
• najwyższa jakość – bez potrzeby utrzymywania dużej liczby pracowników w sferze
kontroli
Składniki lean management
• praca zespołowa
• totalny Quality Control – usuwanie błędów już w trakcie produkcji
• rynkowy charakter produkcji – delegowanie pracowników do punktów sprzedaży
• bezpośredni kontakt z dostawcami
• symultaniczny enginering – równoległe przeprojektowywanie
• zarządzania zasobami ludzkimi
Sposoby realizacji lean management
• decentralizacja zarządzania
• wdrażanie przedsięwzięć modernizacyjnych i restrukturyzacyjnych
• optymalizacja procesów
• wdrażanie innowacyjności
• troska o wysoką jakość
25
• podnoszenie kwalifikacji
• stymulowanie motywacji
• stworzenie odpowiedniego klimatu w firmie
O
O
U
U
T
T
S
S
O
O
U
U
R
R
C
C
I
I
N
N
G
G
H. Ford twierdził, że „jeżeli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż
nasi konkurenci, to nie ma sensu, abyśmy to robili, powinniśmy zatrudnić do tej pracy kogoś,
kto zrobi to lepiej niż my”
Termin „outsourcing” wprowadził do praktyki koncern General Motors.
Outsourcing dotyczy głównie usług
Outsourcing jest narzędziem Lean Management, cechuje się rezygnacją przez
przedsiębiorstwo z realizacji niektórych funkcji a korzystanie z usług zewnętrznych
oferentów.
Odmiany Outsourcing:
1. Stosowany przez małe firmy nowo założone rezygnujące z założenia pewnych funkcji;
2. Stosowany przez duże firmy dokonujące restrukturyzacji – wyłączają pewne funkcje.
OUTSOURCING KONTAKTOWY
– polega na wydzieleniu funkcji z firmy i zleceniu jej realizacji
obcemu podmiotowi zewnętrznemu. Pracownicy są zwalniani.
OUTSOURCING KAPITAŁOWY
– wiąże się z wydzieleniem funkcji z firmy macierzystej i
przekazaniu jej do spółki córki.
Z
ALETY
• obniżenie kosztów,
• racjonalne wykorzystanie zasobów,
• podwyższenia ekonomiczności
W
ADY
• zagrożenie spadkiem jakości,
• zatarcie się wizerunku firmy,
• koszty społeczne – zwolnienia.
M
M
E
E
T
T
O
O
D
D
A
A
G
G
R
R
U
U
P
P
O
O
W
W
E
E
J
J
O
O
R
R
G
G
A
A
N
N
I
I
Z
Z
A
A
C
C
J
J
I
I
P
P
R
R
A
A
C
C
Y
Y
(
(
Z
Z
A
A
R
R
Z
Z
Ą
Ą
D
D
Z
Z
A
A
N
N
I
I
E
E
Z
Z
E
E
S
S
P
P
O
O
Ł
Ł
A
A
M
M
I
I
P
P
R
R
A
A
C
C
O
O
W
W
N
N
I
I
C
C
Z
Z
Y
Y
M
M
I
I
)
)
M
M
E
E
T
T
O
O
D
D
Y
Y
R
R
E
E
S
S
T
T
R
R
U
U
K
K
T
T
U
U
R
R
A
A
L
L
I
I
Z
Z
A
A
C
C
J
J
I
I
P
P
R
R
A
A
C
C
Y
Y
Do głównych przyszłościowych zasad zarządzania zalicza się :
• autonomię
• samoorganizację
• współzarządzanie
Na świecie następuje gwałtowny rozwój nowych form zarządzania, które koncentrują się
organizowaniu pracy w grupach. Takie podejście opiera się na traktowaniu organizacji jako
systemu otwartego ze szczególnym uwzględnieniem grupy(zespołu) pracowników jako
podstawowego podsystemu w całości tej organizacji.
26
Z
Z
A
A
R
R
Z
Z
Ą
Ą
D
D
Z
Z
A
A
N
N
I
I
E
E
O
O
R
R
G
G
A
A
N
N
I
I
Z
Z
A
A
C
C
J
J
Ą
Ą
G
G
R
R
U
U
P
P
O
O
W
W
Ą
Ą
W praktyce powstało wiele rozwiązań organizacji pracy w grupach pracowniczych ,takich
jak:
• Koła jakości
• Grupy ekspresji
• Zespoły badania i ulepszania warunków pracy ERACT
• Grupy postępu
• Grupy (zespoły) autonomiczne
KOŁA JAKOŚCI
Energia twórcza pracowników jest niestety jednym z najbardziej niewykorzystywanych
zasobów każdej firmy. Okazuje się, że pracownicy angażują w pracy zwykle około 20%
swoich możliwości twórczych, reszta jest natomiast nigdy niewykorzystana. Należy więc
odkryć "pokłady„ kompetencji tkwiące w pracownikach i zagospodarować je w postaci tzw.
Baz wiedzy. Koła jakości mogą być bardzo dobrym narzędziem służącym temu zadaniu,
stosowanym przy tym systemowo, przy pełnym nadzorze kierownictwa.
Koła jakości to ochotniczo małe grupy pracowników (4 -6 członków) z tego samego obszaru
działania, regularnie analizujące i poszukujące rozwiązań problemów i wykorzystujące
możliwości twórcze pracowników.
Kilka lat temu koła jakości liczyły nawet 15 - 20 osób. Z czasem okazało się, że duże grupy
są niesprawne. Małe zespoły mają bowiem mniej problemów z komunikacją oraz osiągają
więcej i w krótszym okresie czasu.
W Japonii nadal utrzymuje się jednak stosunkowo liczne zespoły, w firmie Furukawa Electric
Co. koła jakości liczą od 6 do 12 osób, gdyż są tworzone z pracowników skupionych według
jednego procesu, np. jednej linii produkcyjnej.
GRUPY AUTONOMICZNE
Autonomia zespołu wyraża się w partycypacji pracowników w:
• organizowaniu czasu i rytmu pracy,
• koordynacji działań,
• składu osobowego,
• wyborze lidera (kierownika),
• podziale wynagrodzenia
Wielkość grupy autonomiczno-partnerskiej nie powinna być mniejsza niż 5 osób i większa
niż 10-15 osób
Przywództwo w grupie określa zakres posiadanej autonomii , gdyż członkowie grupy mają
prawo wyboru osoby kierującej ich pracą.
Dobór członków grupy to decyzje członków grupy a nie zatrudnianie przez zarząd firmy.
Grupy autonomiczne tworzy się dla realizacji określonych zadań poprzez zawarcie stosownej
umowy przez lidera grupy z dyrektorem firmy.
W polskich warunkach pewnym problemem jest czas i tempo realizacji zadań grupy
formalnej.
Zakres odpowiedzialności autonomicznej, ze względu na przywiązanie do dyscypliny grupy
jest konsekwencją uprawnień decyzyjnych grupy i przyznanej autonomii. Wszyscy
członkowie grupy odpowiadają za realizacje zadań , nie tylko lider grupy.
27
System wynagrodzeń grupy jest określony w umowie z grupą ,podział wynagrodzenia
dokonuje grupa i jest to w praktyce czynnik najbardziej konfliktogenny.
Metoda zarządzania partycypacyjnego znajduje coraz większe zastosowania jako antidotum
na zcentralizowane i zbiurokratyzowane zarządzanie większych organizacji gospodarczych.
M
M
E
E
T
T
O
O
D
D
Y
Y
Z
Z
A
A
R
R
Z
Z
Ą
Ą
D
D
Z
Z
A
A
N
N
I
I
A
A
Wyróżniamy metody zarządzania przez:
• cele
• wyjątki
• innowacje
• partycypację
• konflikt
• motywację
• delegowanie uprawnień
Z
Z
A
A
R
R
Z
Z
Ą
Ą
D
D
Z
Z
A
A
N
N
I
I
E
E
P
P
R
R
Z
Z
E
E
Z
Z
C
C
E
E
L
L
E
E
(
(
Z
Z
P
P
C
C
)
)
Dobre cele, to prawie połowa sukcesu.
Zarządzanie zaczyna się od wyznaczenia wartościowych celów a kończy na ich osiągnięciu w
możliwie dobrym stylu. Bez celów nie ma zarządzania. Cele wyznaczają kierunek działania,
pozwalają na określenie priorytetów, ułatwiają motywację.
Umiejętność korzystania z celów jako narzędzia podnoszącego sprawność zarządzania ma
swoje dwa wymiary:
1.
organizacyjny
– cele w procesie zarządzania
2.
indywidualny
– osobiste cele pracownika i cele jego kariery zawodowej
Podstawową kompetencją menedżera jest umiejętność formułowania trafnie wybranych i
dobrze określonych celów oraz dekomponowania ich na cele niższego rzędu (wykonawcze).
Menedżer powinien doprowadzić do sytuacji, w której członkowie zespołu dokładnie
rozumieją to, czego się od nich oczekuje, czyli swoje cele zawodowe. Każda osoba oraz
zespół jako całość musi wiedzieć, co ma robić i co ma osiągnąć, kiedy i jakimi środkami.
Zadanie menedżera polega na tym, aby być pewnym, że cele:
1. są dobrze wybrane i prawidłowo określone
2. istnieją możliwości ich realizacji
3. są znane i prawidłowo rozumiane
4. istnieje wola ich spełnienia
Głównym instrumentem są tu cele, które ustala się i wzajemnie koordynuje a następnie
kontroluje ich wykonanie. W metodzie tej pozostawia się dużą swobodę dotyczącą sposobu
realizacji celów.
Zarządzanie przez cele możliwe jest do zastosowania tam gdzie pracownicy dysponują
odpowiednim stopniem dojrzałości. To znaczy, że ich kwalifikacje i motywacja są
wystarczające do samodzielnego działania.
28
Ideą przewodnią metody jest :
⇒ skoncentrowanie na wspólnym (przełożeni i podwładni) określeniu i negocjowaniu
celów,
⇒ wspólnym ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych
⇒ wspólnych ,okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów.
Założenia
Cele wszystkich komórek organizacyjnych i uczestników organizacji muszą być spójne,
logiczne i strukturalnie ze sobą powiązane.
Cechy charakterystyczne metody
• Dużą wagę przywiązuje się do prawidłowego sformułowania celów sposób ich realizacji
w dużym stopniu mogą wybierać wykonawcy
• Istotne jest zapewnienie spójności celów, cele niższego rzędu powinny wspierać cele
nadrzędne
• W procesie dekompozycji celów, cele całej firmy dzielone są na cele poszczególnych
wydziałów, te z kolei dzielone są na cele poszczególnych zespołów itd. aż do określenia
celów każdego pracownika
• Cele powinny być określane w elastyczny sposób, co daje możliwość dostosowywania się
do zmian otoczenia
• Realizatorzy celów współtworzą lub uczestniczą w określaniu celów na swoim poziomie
kompetencji - zwiększa to zrozumienie, akceptację i motywację do realizacji, poprawia
także przepływ informacji
• Ocena oparta jest na analizie stopnia wykonania celów oraz sposobu jego realizacji
ZALETY
:
• konkretyzuje cele poszczególnych komórek organizacyjnych i osób oraz wiąże je z celami
przedsiębiorstwa w zwarty i logiczny system celów,
• aktywizuje i angażuje szerokie grono kadry kierowniczej i podwładnych
• zwiększa ich samodzielność i przedsiębiorczość,
• kładzie nacisk na pracę zespołową i poprawę relacji przełożony - podwładny, zapewniając
lepsze komunikowanie się i wzajemne zrozumienie,
WADY
:
• znaczna pracochłonność związana z ustaleniem i hierarchizacją celów,
• rozbudowana dokumentacja dotycząca określenia celów, precyzowania planów
przedsięwzięć oraz ustalania wyników przeglądów i ocen,
• koncentracja działania głównie na konkretnych celach wymiernych i niedoceniania celów
niematerialnych.
Z
Z
A
A
R
R
Z
Z
Ą
Ą
D
D
Z
Z
A
A
N
N
I
I
E
E
P
P
R
R
Z
Z
E
E
Z
Z
W
W
Y
Y
J
J
Ą
Ą
T
T
K
K
I
I
(
(
O
O
D
D
C
C
H
H
Y
Y
L
L
E
E
N
N
I
I
A
A
)
)
Istotą metody jest identyfikacja „wyjątków” (odchyleń), czyli tego, co odbiega od
obowiązujących standardów, planów, wzorców, norm i rutynowych zachowań
organizacyjnych oraz oparty na wyjątkach systemu informacji i decyzji w organizacji.
W metodzie duży nacisk kładzie się na właściwy przepływ informacji.
29
ZALETY
:
• oszczędza czas pracy kierownictwa, zwłaszcza wyższych szczebli zarządzania, głównie
dlatego, że jest ono informowane o problemach „dołów” organizacji w sytuacjach
naprawdę wyjątkowych, wyraźnie zdefiniowanych i przekraczających kompetencje i
możliwości działania wszystkich niższych ogniw zarządzania,
• umożliwia koncentrację pracy kierownictwa naczelnego na problemach typu
strategicznego i rozwojowego oraz tylko na tych wyjątkach, które zostały zastrzeżone do
rozwiązywania przez wyższe szczeble zarządzania
• pozwala na oddzielenie spraw istotnych od spraw drugorzędnych,
WADY
:
• Trudności w jednoznacznym i stabilnym podziale zadań miedzy kierownikami a
podwładnymi,
• niecierpliwość kierowników, którzy próbują interweniować i integrować w działalność
swoich podwładnych,
• większa skłonność kierowników do identyfikowania „wyjątków” negatywnych
prowadząca do zaprzepaszczenia pojawiających się także szans i okazji
Z
Z
A
A
R
R
Z
Z
Ą
Ą
D
D
Z
Z
A
A
N
N
I
I
E
E
P
P
R
R
Z
Z
E
E
Z
Z
I
I
N
N
N
N
O
O
W
W
A
A
C
C
J
J
E
E
Zarządzanie przez innowacje zmierza do rozwoju przedsiębiorstwa przez wprowadzanie
szeroko pojętych zmian (usprawnień, udoskonaleń, innowacji) przede wszystkim w
przełomowych obszarach działalności firmy.
ZALETY
:
• sprzyjanie bądź wręcz wymuszanie postępu, a przez to rozwoju przedsiębiorstwa,
• aktywizuje absolutnie wszystkich członków organizacji oraz skupia ich wokół wspólnego
celu, jakim jest rozwój firmy,
• zapewnia rozwój osobisty pracowników przez permanentne samokształcenie i
doskonalenie zawodowe oraz podnoszenie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
• podnosi zdolność konkurencyjną przedsiębiorstwa dzięki potrzebie stałego obserwowania
poczynań konkurentów i reakcji klientów oraz konieczności permanentnego wdrażania
nowości
WADY
:
• obiektywne trudności związane z przełamywaniem oporów, przyzwyczajeń i
tradycjonalizmu w sposobach działania pracowników,
• ryzyko niepowodzenia towarzyszące zwykle wdrażaniu wszelkich innowacji,
• niecierpliwość autorów innowacji i decydentów w procesie oczekiwania na spodziewane
efekty,
• konieczność wspomagania metody (ZPI) dodatkowo innymi technikami zarządzania,
zwłaszcza technikami motywacyjnymi
Z
Z
A
A
R
R
Z
Z
Ą
Ą
D
D
Z
Z
A
A
N
N
I
I
E
E
P
P
R
R
Z
Z
E
E
Z
Z
P
P
A
A
R
R
T
T
Y
Y
C
C
Y
Y
P
P
A
A
C
C
J
J
E
E
Celem zarządzania przez partycypację jest wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie
ich potrzeb wyższego rzędu (samorealizacji, uznania, przynależności) w drodze dopuszczenia
ich do procesu podejmowania decyzji.
30
Partycypację z prawnego punktu widzenia dzieli się na :
•
formalną
•
nieformalną
Partycypację ze względu na formę udziału we władzy:
•
bezpośrednią
•
pośrednią
ZALETY
:
• demokratyzacja stosunków międzyludzkich w przedsiębiorstwie,
• spadek fluktuacji i absencji chorobowej,
• wzrost efektywności ekonomicznej,
• stworzenie sprzyjającej atmosfery dla zmian oraz absorpcji innowacji,
WADY
:
• ociężałość w podejmowaniu decyzji spowodowaną koniecznością długotrwałych dyskusji,
uzgodnień, a nawet sporów między rzecznikami różnych opcji decyzyjnych,
• rozmycie odpowiedzialności za podejmowane decyzje, które okazały się błędne lub
wątpliwe
• konieczność odpowiedniego przygotowania podwładnych do pracy zespołowej oraz
wyzwolenia w nich aktywności, innowacyjności oraz poczucia współodpowiedzialności
za zarządzanie i wyniki ekonomiczne.
• trudności z oszacowaniem czasu trwania poszczególnych zadań,
• konfliktogenność wywołaną nadmiarem zadań zlecanych pracownikom.
Z
Z
A
A
R
R
Z
Z
Ą
Ą
D
D
Z
Z
A
A
N
N
I
I
E
E
P
P
R
R
Z
Z
E
E
Z
Z
K
K
O
O
N
N
F
F
L
L
I
I
K
K
T
T
Zarządzanie przez konflikt w przedsiębiorstwie polega na możliwie wczesnym wykrywaniu
potencjalnych źródeł sporów i niepowodzeń, aby podjąć odpowiednie i skuteczne środki
zapobiegawcze.
Zadaniem kierowników jest opanowanie i sterowania konfliktami - celem ich wykorzystania
dla dobra firmy , pamiętając , że korzenie konfliktu tkwią głównie w sferze emocjonalnej
człowieka, a nie w obiektywnej istniejącej rzeczywistości.
Sytuacja konfliktowa w przedsiębiorstwie objawia się wzajemnym niedowierzaniem,
niechęcią, brakiem dobrej woli obu lub jednej ze stron oraz ostrą tendencją do rywalizacji.
ZALETY
:
• zapobiega stagnacji firmy
• umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatywy stron konfliktu przez określone formy
współzawodnictwa i rywalizacji
• integruje strony konfliktu, jeśli został on pozytywnie rozwiązany
WADY
:
• brak harmonii i współpracy obniżający efektywność
• wyczerpanie sił stron biorących udział w konflikcie (stres)
• niesprzyjający klimat społeczny w grupie
31
Z
Z
A
A
R
R
Z
Z
Ą
Ą
D
D
Z
Z
A
A
N
N
I
I
E
E
P
P
R
R
Z
Z
E
E
Z
Z
M
M
O
O
T
T
Y
Y
W
W
A
A
C
C
J
J
Ę
Ę
Motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem
określonych bodźców, które przekształcają się w motywy działania uruchamiające jego
aktywność.
W zarządzani przez motywację trudno jest sformułować konkretną procedurę postępowania
kierowniczego z podwładnymi, ponieważ musiałaby ona uwzględnić całe bogactwo
różnorodnych, indywidualnych postaw i zachowań pracowniczych.
Warunkiem sprawnego stosowania techniki ZPM jest jednak:
• rozpoznanie specyficznych potrzeb każdego podwładnego w ich ewolucji, ponieważ
potrzeby te się zmieniają (w miarę zaspokojenia jednak, powstają inne) w kolejnych
etapach życia i kariery zawodowej pracowników.
• zróżnicowanie zachowań i narzędzi oddziaływania kierowniczego stosownie do
indywidualnych potrzeb, wrażliwości, temperamentu i innych cech rodzinnych,
osobowości pracownika, trzeba tu także pamiętać, że potrzeby już zaspokojone nie
wpływają motywująco na wzrost aktywności człowieka.
Z
Z
A
A
R
R
Z
Z
Ą
Ą
D
D
Z
Z
A
A
N
N
I
I
E
E
P
P
R
R
Z
Z
E
E
Z
Z
D
D
E
E
L
L
E
E
G
G
O
O
W
W
A
A
N
N
I
I
E
E
U
U
P
P
R
R
A
A
W
W
N
N
I
I
E
E
Ń
Ń
Naczelną zasadą leżącą u podstaw zarządzania przez delegowanie uprawnień jest
przekazywanie innej osobie, na niższym szczeblu zarządzania części formalnej władzy i
odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań.
Delegować należy przede wszystkim zadania oraz kompetencje rutynowe i operatywne, ale
nie zadania strategiczne.
Z
ALETY
:
• odciążenie przełożonych zwłaszcza od wykonywania działań rutynowych i powtarzalnych
na rzecz rozwiązywania problemów strategicznych, a także ewentualnego przejmowania
zwiększonych obowiązków od kierowników wyższego szczebla,
• poprawę jakości podejmowanych decyzji (decyzje podejmowane są przez osoby
kompetentne, zajmujące stanowiska usytuowane bliżej procesów realizowanych),
• przyspieszenie procesu podejmowania decyzji
W
ADY
:
• zbiurokratyzowanie organizacji
• nadmierna stabilizacja rozwiązań strukturalnych
• potencjalną konfliktogenność wynikająca z niechęci delegowania uprawnień przez
kierowników oraz niechęci do jej przejmowania przez podwładnych
32