Zarządzanie ryzykiem 

w sektorze publicznym 

 

 
 
 
 
 
Podręcznik wdroŜenia systemu zarządzania 
ryzykiem w administracji publicznej w 
Polsce 
 
 
 
 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

2 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

S

S

pis treści 

 

P

PRZEDMOWA ....................................................................................................................................... 4

 

W

WSTĘP ..................................................................................................................................................... 6

 

C

ZYM JEST RYZYKO

? ............................................................................................................................ 6

 

C

ZYM JEST PROCES ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

? .................................................................................... 7

 

D

LACZEGO ZARZĄDZANIE RYZYKIEM JEST WAśNE

? ........................................................................... 10

 

S

STRUKTURA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM ................................................................................. 13

 

J

AK NALEśY ZBUDOWAĆ STRUKTURĘ ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

? ...................................................... 13

 

D

OKUMENTACJA DOT

.

 ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

............................................................................... 13

 

P

OLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

.................................................................................................. 13

 

P

ROCEDURA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

............................................................................................... 15

 

ROCZNY RAPORT DOT

.

 ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

................................................................................ 15

 

R

OLE I ZADANIA

.................................................................................................................................. 16

 

P

LANY ŁADU ORGANIZACYJNEGO

....................................................................................................... 16

 

W

WDROśENIE ZARZĄDZANIA RYZYKIEM.................................................................................. 17

 

J

AK WDROśYĆ ZARZĄDZANIE RYZYKIEM

? .......................................................................................... 17

 

R

OLA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO

........................................................................................................ 19

 

R

OLA 

BHP.......................................................................................................................................... 19

 

I

IDENTYFIKACJA RYZYKA ............................................................................................................. 21

 

J

AK MOśNA ZIDENTYFIKOWAĆ RYZYKO

?............................................................................................ 21

 

M

ETODY IDENTYFIKACJI RYZYKA

....................................................................................................... 22

 

„Burza mózgów” ........................................................................................................................... 22

 

Kwestionariusze ............................................................................................................................. 24

 

Doświadczenia i prognozy na przyszłość....................................................................................... 24

 

A

ANALIZA RYZYKA ............................................................................................................................ 27

 

J

AK MOśNA DOKONAĆ ANALIZY RYZYKA

?.......................................................................................... 27

 

P

PUNKTOWA OCENA RYZYKA....................................................................................................... 40

 

J

AK NALEśY WYKONAĆ PUNKTOWĄ OCENĘ RYZYKA

? ........................................................................ 40

 

H

H

I

I

E

E

R

R

A

A

R

R

C

C

H

H

I

I

Z

Z

A

A

C

C

J

J

A

A RYZYKA ......................................................................................................... 43

 

J

AK NALEśY DOKONAĆ PRIORYTETYZACJI RYZYKA 

(

OKREŚLIĆ JEGO KOLEJNOŚĆ

)?............................ 43

 

R

EJESTR RYZYKA

................................................................................................................................ 43

 

Z

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM ............................................................................................................ 46

 

J

AK NALEśY ZARZĄDZAĆ RYZYKIEM

?................................................................................................. 46

 

P

ODJĘCIE DZIAŁAŃ

............................................................................................................................. 46

 

M

ONITORING RYZYKA

........................................................................................................................ 47

 

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

3 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

ZAŁ

Ą

CZNIKI 

 
 

Zał

ą

cznik nr 1: 

Polityka zarz

ą

dzanie ryzykiem  

Strona 46 

Zał

ą

cznik nr 2: 

Zakres zada

ń

 i obowi

ą

zków grupy ds. 

zarz

ą

dzania ryzykiem 

Strona 61 

Zał

ą

cznik nr 3: 

Szablon zapisu wyników sesji burzy mózgów 
w celu identyfikacji ryzyka 

Strona 64 

Zał

ą

cznik nr 4: 

Kwestionariusz  identyfikacji ryzyka 

Strona 68 

Zał

ą

cznik nr 5: 

Lista mechanizmów kontrolnych ryzyka 
(wewn

ę

trzne mechanizmy kontrolne) 

Strona 76 

Zał

ą

cznik nr 6: 

Szablon punktowej oceny ryzyka 

Strona 80 

Zał

ą

cznik nr 7: 

Szablon rejestru ryzyka 

Strona 82 

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

4 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

P

P

rzedmowa 

 
Zarz

ą

dzanie  ryzykiem  to  kwestia  kluczowa  dla  wszystkich  organizacji, 

zarówno  w  sektorze  publicznym,  jak  i  prywatnym.  Proces  ten  jest  wynikiem 
debaty  dotycz

ą

cej  governance  (ładu  organizacyjnego),  która  toczyła  si

ę

 

szczególnie w ci

ą

gu ostatniego dziesi

ę

ciolecia. Niedawne niepowodzenia firm 

i  organizacji  w sektorze  publicznym  i  prywatnym  na  całym 

ś

wiecie,  zwróciły 

uwag

ę

  organizacji  na  potrzeb

ę

  skutecznej  identyfikacji  i  zarz

ą

dzania 

ryzykiem.  
 
Jednak

Ŝ

e, 

ś

wiadomo

ść

 istnienia potrzeby lepszego zarz

ą

dzania ryzykiem nie 

oznacza  automatycznie  lepszego  zarz

ą

dzania  ryzykiem.  Wiele  organizacji 

sektora  publicznego  i  prywatnego  regularnie  wykonuje  czynno

ś

ci  zwi

ą

zane 

z zarz

ą

dzaniem  ryzykiem,  corocznie  na  potrzeby  organów  regulacyjnych  lub 

nieregularnie,  niezale

Ŝ

nie  od  innych  działa

ń

.  Niestety, 

Ŝ

adna  z  powy

Ŝ

szych 

metod nie umo

Ŝ

liwia realizacji celów i nie jest zgodna z duchem governance 

(ładu organizacyjnego), natomiast obie z nich przyczyniły si

ę

 do niepowodze

ń

 

firm i organizacji. 
 
Tym  samym,  organizacje  winny  wpisa

ć

 

ś

wiadomo

ść

  ryzyka,  zarówno 

w odniesieniu  do  zada

ń

,  które  mog

ą

  zosta

ć

  nieprawidłowo  wykonane  oraz 

mo

Ŝ

liwo

ś

ci,  które  mog

ą

  zosta

ć

  wykorzystane,  w  ramy  całej  swojej 

działalno

ś

ci. Organizacje, które potrafi

ą

 w ten sposób uwzgl

ę

dni

ć

 

ś

wiadomo

ść

 

zarz

ą

dzania  ryzykiem,  b

ę

d

ą

  w  stanie  wykorzysta

ć

  proces  zarz

ą

dzania 

ryzykiem  w  celu  poprawy  uzyskiwanych  wyników  oraz  podniesienia 
zadowolenia wszystkich zainteresowanych stron. 
 
Polski  Rz

ą

d  uznaje  warto

ść

  dodan

ą

,  jak

ą

  mo

Ŝ

e  przynie

ść

  wła

ś

ciwe 

zarz

ą

dzanie  ryzykiem  obywatelom  oraz  polskiej  administracji  publicznej. 

Niniejszy  podr

ę

cznik  został  opracowany  w  celu  przedstawienia  metodologii, 

która  umo

Ŝ

liwi  kierownikom  JSFP  ka

Ŝ

dego  szczebla  zrozumienie  roli  oraz 

sposobu,  w  jaki  proces  zarz

ą

dzania  ryzykiem  mo

Ŝ

na  wpisa

ć

  do  zakresu  ich 

obowi

ą

zków.  

 
Istotn

ą

  spraw

ą

  jest  równie

Ŝ

  fakt,  by  wszyscy  pracownicy  jednostek 

administracji  pa

ń

stwowej  w  pełni  rozumieli  podstawow

ą

  koncepcj

ę

 

zarz

ą

dzania  ryzykiem.  Jej  celem  nie  jest  przeciwstawianie  si

ę

  ryzyku,  lecz 

zarz

ą

dzanie  nim  zgodnie  z  polityk

ą

  akceptacji  ryzyka  realizowan

ą

  przez 

kierownictwo.  Dlatego  te

Ŝ

,  Rz

ą

d  podejmie  odpowiednie  starania,  których 

celem  b

ę

dzie  zapoznanie  kierowników  jednostek  administracji  publicznej 

z wła

ś

ciw

ą

 metodologi

ą

 zarz

ą

dzania ryzykiem i odpowiednie jej wdro

Ŝ

enie.  

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

5 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

Rz

ą

dy i słu

Ŝ

by publiczne w pa

ń

stwach Unii Europejskiej coraz cz

ęś

ciej musz

ą

 

udost

ę

pnia

ć

  informacje  o  sposobie  i  zakresie  inwestycji  w  zarz

ą

dzanie 

ryzykiem.  Zainteresowane strony oraz jednostki dokonuj

ą

ce takich inwestycji 

chc

ą

  mie

ć

  pewno

ść

,  i

Ŝ

  ryzyko  jest  odpowiednio  zarz

ą

dzane,  a  zasoby  s

ą

 

chronione  i  wła

ś

ciwie  wykorzystywane.  Pod  koniec  2005  r.,  Komisja 

Europejska  opublikowała  dokument

1

  okre

ś

laj

ą

cy  strategi

ę

  zarz

ą

dzania 

ryzykiem  w  Komisji  w  odniesieniu  do 

ś

wiadczonych  usług.  Polska 

administracja publiczna powinna wdro

Ŝ

y

ć

 wła

ś

ciwe systemy zarz

ą

dzania, aby 

zademonstrowa

ć

  spełnienie  odpowiednich  standardów  zarz

ą

dzania.  Jest  to 

warunkiem  postrzegania  pa

ń

stwa  członkowskiego  jako  miejsca,  gdzie  warto 

inwestowa

ć

 oraz silnego partnera w interesach. 

 
Zdecentralizowany  system  administracji  powierza  odpowiedzialno

ść

  za 

zarz

ą

dzanie  ryzykiem  personelowi  kierowniczemu  wy

Ŝ

szego  szczebla 

ka

Ŝ

dego  ministerstwa,  agencji  lub  władz  samorz

ą

dowych.  Kierownictwo 

zapewnia: 
 

•

  realizacj

ę

 celów; 

 

•

  ochron

ę

 aktywów; 

 

•

  wydajne, ekonomiczne i efektywne wykorzystanie zasobów. 

 
Utworzenie skutecznego systemu zarz

ą

dzania ryzykiem odgrywa zasadnicz

ą

 

rol

ę

 w tym procesie. Dlatego te

Ŝ

, ka

Ŝ

dy kierownik JSFP b

ę

dzie zobowi

ą

zany 

wdro

Ŝ

y

ć

 

ś

rodki odpowiednie do osi

ą

gni

ę

cia tego celu. 

 
Niniejszy podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem został opracowany po to, 

by ułatwi

ć

 wdro

Ŝ

enie procesu zarz

ą

dzania ryzykiem w administracji publicznej 

poprzez  udzielenie  wskazówek  kadrze  kierowniczej.  Jego  skuteczne 
wdro

Ŝ

enie przyczyni si

ę

 do poprawy governance (ładu organizacyjnego) oraz 

wyników uzyskiwanych przez polsk

ą

 administracj

ę

. 

                                                      

1

 Ku skutecznemu i spójnemu zarządzaniu ryzykiem w słuŜbach Komisji (SEC/2005/1327) 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

6 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

Rozdział 1 

W

W

st

ę

p 

 
 
 
Niniejsza cz

ęść

 dokumentu obja

ś

nia znaczenie ryzyka i procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem oraz wag

ę

 tych zagadnie

ń

. 

 
 

Czym jest ryzyko? 

 
Glosariusz  Mi

ę

dzynarodowych  Standardów  Profesjonalnej  Praktyki  Audytu 

Wewn

ę

trznego wydanych przez Audytorów Wewn

ę

trznych  definiuje ryzyko w 

nast

ę

puj

ą

cy sposób: 

 

„Ryzyko- mo

Ŝ

liwo

ść

 zaistnienia zdarzenia, które b

ę

dzie miało wpływ na 

realizacj

ę

 zało

Ŝ

onych celów.  

 

 
Ryzyko to niepewno

ść

 zwi

ą

zana ze zdarzeniem lub działaniem, które wpłynie 

na  zdolno

ść

  organizacji  do  realizacji  celów  jej  działalno

ś

ci.  Mo

Ŝ

e  mie

ć

 

charakter negatywnego zagro

Ŝ

enia lub te

Ŝ

 pozytywnej mo

Ŝ

liwo

ś

ci. 

 
Ryzyko  jest  cz

ęś

ci

ą

  naszego 

Ŝ

ycia,  napotykamy  je  codziennie  w 

Ŝ

yciu 

prywatnym i zawodowym.  
 

Przykłady ryzyka napotykanego w 

Ŝ

yciu prywatnym: 

 

•

  Przy przechodzeniu przez ulic

ę

, mo

Ŝ

emy zosta

ć

 potr

ą

ceni. Dlatego te

Ŝ

, 

przed  wej

ś

ciem  na  ni

ą

,  a  tak

Ŝ

e  w  trakcie  przechodzenia,  nieustannie 

sprawdzamy ruch pojazdów na ulicy. 

 

•

  Istnieje  ryzyko,  i

Ŝ

  nasze  mienie  zostanie  skradzione.  Dlatego  te

Ŝ

, 

chronimy je zamkami i wykupujemy ubezpieczenie, które pokryje koszt 
odtworzenia utraconego mienia w razie jego kradzie

Ŝ

y lub zniszczenia. 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

7 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

Przykłady te ukazuj

ą

, jak identyfikujemy ryzyko, oceniamy jego oddziaływanie 

na nasze 

Ŝ

ycie i jakie podejmujemy 

ś

rodki w celu usuni

ę

cia lub zmniejszenia 

oddziaływania tego ryzyka. 

 
Tak  samo  organizacje  napotykaj

ą

  ryzyko,  które  mo

Ŝ

e  im  uniemo

Ŝ

liwi

ć

 

realizacj

ę

  celów.  Ryzyko  takie  nale

Ŝ

y  zidentyfikowa

ć

  i  odpowiednio  nim 

zarz

ą

dza

ć

.   

 

 

Przykłady ryzyka napotykanego przez organizacje: 

 

•

  Organizacja  nie  mo

Ŝ

e 

ś

wiadczy

ć

  usług  na  odpowiednim  poziomie,  ze 

wzgl

ę

du na brak dost

ę

pnych i wykwalifikowanych pracowników;  

 

•

  Dostawca  ma  wpływ  na  wynik  decyzji  podj

ę

tej  w  zwi

ą

zku 

z zamówieniem  publicznym  wr

ę

czaj

ą

c  łapówki  lub  zastraszaj

ą

c 

pracowników uczestnicz

ą

cych w procedurze przetargowej. 

 
 

Czym jest proces zarz

ą

dzania ryzykiem? 

 

 

„Zarz

ą

dzanie  ryzykiem  to  logiczna  i  systematyczna  metoda  tworzenia 

kontekstu, identyfikacji, analizy, oceny, działania, nadzoru oraz informowania 
o  ryzyku  w  sposób,  który  umo

Ŝ

liwi  organizacji  minimalizacj

ę

  strat 

i maksymalizacj

ę

 mo

Ŝ

liwo

ś

ci”. 

 
Norma australijska/nowozelandzka 4360: 1999 

 

 
Nale

Ŝ

y przeanalizowa

ć

: 

•

  Co mo

Ŝ

e pój

ść

 nie tak? 

 

•

  Jakie jest tego prawdopodobie

ń

stwo? 

 

•

  Co si

ę

 stanie, je

ś

li co

ś

 pójdzie nie tak? 

 

•

  Co nale

Ŝ

y zrobi

ć

, by usun

ąć

 zagro

Ŝ

enie? 

 

•

  Co  mo

Ŝ

na  zrobi

ć

,  by  zmniejszy

ć

  prawdopodobie

ń

stwo  ponownego 

wyst

ą

pienia zagro

Ŝ

enia? 

 
Powy

Ŝ

szy,  uproszczony  proces  mo

Ŝ

na  stosowa

ć

  wobec  ró

Ŝ

nych  decyzji 

podejmowanych ka

Ŝ

dego dnia, na ka

Ŝ

dym szczeblu organizacji. 

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

8 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

Tym samym, proces zarz

ą

dzania ryzykiem obejmuje: 

 

•

  mo

Ŝ

liwie jak najszybsz

ą

 identyfikacj

ę

 ryzyka zwi

ą

zanego z działaniem 

operacyjnym,  ocen

ę

  stopnia  wpływu  ryzyka  na  wyniki  lub  cele 

organizacji  oraz  zastosowanie  odpowiednich 

ś

rodków  kontroli  ryzyka; 

oraz 

 

•

  upewnienie  si

ę

,  i

Ŝ

 

ś

rodki  kontroli  stosowane  przez  organizacj

ę

  do 

zarz

ą

dzania ryzykiem b

ę

d

ą

 skuteczne. 

 
Przykłady działa

ń

, dla których mo

Ŝ

na zastosowa

ć

 zarz

ą

dzanie ryzykiem: 

•

  planowanie usług; 

•

  planowanie finansowe; 

•

  rozwój polityki i strategii; 

•

  zmiana organizacyjna; 

•

  raporty decyzyjne; 

•

  sporz

ą

dzenie modelu operacyjnego; 

•

  wdra

Ŝ

anie projektów; oraz 

•

  funkcje i procedury działalno

ś

ci, np. system płatno

ś

ci. 

 
 
We wszystkich organizacjach na całym 

ś

wiecie, zarz

ą

dzanie ryzykiem uwa

Ŝ

a 

si

ę

 za dobr

ą

 praktyk

ę

 kierownicz

ą

. Proces zarz

ą

dzania ryzykiem składa si

ę

 z 

nast

ę

puj

ą

cych etapów: 

•

  Zrozumienie wykonywanej działalno

ś

ci 

•

  Identyfikacja (Rozdział 4) 

•

  Analiza (Rozdział 5) 

•

  Ocena punktowa (scoring) (Rozdział 6) 

•

  Hierarchizacja ryzyka (Rozdział 7) 

•

  Zarz

ą

dzanie (Rozdział 8) 

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

9 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

Poni

Ŝ

szy schemat przedstawia powi

ą

zania pomi

ę

dzy tymi etapami.   

[

W oparciu o przegl

ą

d procesu zarz

ą

dzania ryzykiem (AS / NZS 4360:1999)

] 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Zrozumienie wykonywanej 

działalno

ś

ci 

 

Zarz

ą

dzanie ryzykiem 

•

 

Akceptacja ryzyka 

•

 

Identyfikacja i ocena 
planów redukcji 

•

 

Przygotowanie planów 
działania 

•

 

Wdro

Ŝ

enie działania 

Identyfikacja ryzyka 

•

 

Co mo

Ŝ

e si

ę

 sta

ć

? 

Analiza ryzyka

 

•

 

Sposób wyst

ą

pienia 

•

 

Wpływ 

•

 

Prawdopodobie

ń

stwo 

Punktowa ocena i 

hierarchizacja ryzyka 

N

a

d

z

ó

r 

i 

w

e

ry

fi

k

a

c

ja

 

 

In

fo

rm

o

w

a

n

ie

 i

 k

o

n

s

u

lt

a

c

ja

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

10 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

Zarz

ą

dzanie ryzykiem to wła

ś

ciwe zarz

ą

dzanie zasobami, ochrona organizacji 

i  jej  klientów,  dbanie  o  maj

ą

tek  i 

ś

rodowisko,  oraz  utrzymanie  reputacji 

organizacji.  

 
Zarz

ą

dzania  ryzykiem  nie  mo

Ŝ

na  traktowa

ć

  jako  obci

ąŜ

enia  dla  organizacji, 

lecz  jako  sposób  maksymalizacji  dost

ę

pnych  mo

Ŝ

liwo

ś

ci  i  zmniejszenia 

prawdopodobie

ń

stwa  pora

Ŝ

ki.  Identyfikacja  i  zarz

ą

dzanie  ryzykiem  winno 

dotyczy

ć

  ka

Ŝ

dej  osoby  w  organizacji  i  by

ć

  realizowane  przez  kierownictwo 

organizacji.  
 
Zarz

ą

dzanie ryzykiem: 

 

•

  NIE sprowadza si

ę

 do wypełniania papierków; 

 

•

  NIE jest jednorazowym zadaniem; 

 

•

  NIE dotyczy tylko pewnych osób; 

 

•

  NIE dotyczy tylko kwestii finansowych; 

 

•

  NIE sprowadza si

ę

 do likwidacji całego ryzyka; ani te

Ŝ

 

 

•

  NIE ogranicza si

ę

 do ryzyka obj

ę

tego mo

Ŝ

liwo

ś

ci

ą

 ubezpieczenia. 

 
 

Dlaczego zarz

ą

dzanie ryzykiem jest wa

Ŝ

ne? 

 
Zarz

ą

dzanie  ryzykiem  stanowi  podstaw

ę

  utworzenia  wła

ś

ciwego  governance 

(ładu organizacyjnego), tj. kombinacji procesów oraz struktur wprowadzonych 
przez  kierownictwo  dla  uzyskania  przepływu  informacji,  zarz

ą

dzania, 

kierowania  oraz  monitorowania  działa

ń

  w  organizacji  nakierowanych  na 

realizacj

ę

  celów  tej  organizacji.  W  tym  celu,  organizacja  musi  zapewni

ć

 

odpowiednie  zarz

ą

dzanie  ryzykiem  zwi

ą

zanym  ze 

ś

wiadczeniem  usług  na 

rzecz  społecze

ń

stwa.  Dlatego  te

Ŝ

,  proces  zarz

ą

dzania  ryzykiem  nale

Ŝ

y 

wdro

Ŝ

y

ć

 w całej organizacji. Korzy

ś

ci płyn

ą

ce z takiego działania, to: 

 

•

  wi

ę

kszy nacisk kierownictwa na sprawy faktycznie istotne; 

 

•

  krótszy czas reakcji kierownictwa na sprawy kryzysowe; 

 

•

  mniej  nieprzewidzianych  zdarze

ń

  maj

ą

cych  negatywny  wpływ  na 

organizacj

ę

; 

 

•

  wi

ę

kszy  nacisk  w  organizacji  na  poprawne  wykonywanie  wła

ś

ciwych 

zada

ń

; 

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

11 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

•

  wi

ę

ksze prawdopodobie

ń

stwo realizacji celów organizacji; 

 

•

  wi

ę

ksze prawdopodobie

ń

stwo wdro

Ŝ

enia planowanych zmian; 

 

•

  lepsze wykorzystanie zasobów;  

 

•

  bardziej 

ś

wiadome podejmowanie ryzyka oraz decyzji; oraz 

 

•

  wi

ę

ksze zaufanie społecze

ń

stwa do polskiej administracji publicznej. 

 
Nowoczesne  organizacje  rozumiej

ą

,  i

Ŝ

  musz

ą

  patrze

ć

  z  wyprzedzeniem 

w przyszło

ść

,  by

ć

  dynamiczne,  reagowa

ć

  na  zmiany  i  optymalnie 

wykorzystywa

ć

  dost

ę

pne  mo

Ŝ

liwo

ś

ci.  Zarz

ą

dzanie  ryzykiem  stanowi 

podstaw

ę

 takiego działania. 

 
Coraz  powszechniej  uznaje  si

ę

,  i

Ŝ

  zarz

ą

dzanie  ryzykiem  mo

Ŝ

e  pomóc 

organizacji w poprawie jako

ś

ci 

ś

wiadczenia usług i wykorzystaniu dost

ę

pnych 

mo

Ŝ

liwo

ś

ci. 

Zarz

ą

dzanie 

ryzykiem 

mo

Ŝ

e 

odgrywa

ć

 

aktywn

ą

 

rol

ę

 

w zarz

ą

dzaniu  działalno

ś

ci

ą

  operacyjn

ą

  i  usługow

ą

,  a  tak

Ŝ

e  w  implementacji 

zmian,  przed  którymi  stoj

ą

  organizacje.  Proces  ten  stanowi  narz

ę

dzie,  które 

słu

Ŝ

y organizacjom do osi

ą

gni

ę

cia sukcesu.  

 
Oczekuje  si

ę

, 

Ŝ

e  zgodnie  ze  swoim  ustawowym  zobowi

ą

zaniem,  sektor 

publiczny  b

ę

dzie  zarz

ą

dzał  ryzykiem  i  tym  samym  chronił 

ś

rodki  publiczne. 

Proces ten winien cechowa

ć

 si

ę

 otwarto

ś

ci

ą

 i rozliczalno

ś

ci

ą

, czyli wła

ś

ciwym 

governance (ładem organizacyjnym). 
 
Zarz

ą

dzanie  ryzykiem  nie  sprowadza  si

ę

  wył

ą

cznie  do  wdro

Ŝ

enia  funkcji 

audytu wewn

ę

trznego. Zarz

ą

dzanie ryzykiem to zadanie ka

Ŝ

dego pracownika, 

nie  tylko  nielicznych  specjalistów.  Proces  ten  nale

Ŝ

y  postrzega

ć

  jako 

podstawowy 

obowi

ą

zek 

zarz

ą

dzaj

ą

cych, 

którzy 

powinni 

zach

ę

ca

ć

 

pracowników 

ś

wiadcz

ą

cych  usługi  do  stosowania  podej

ś

cia  opartego  na 

ś

wiadomo

ś

ci wyst

ę

powania ryzyka. 

 
W tym celu, polskie jednostki administracji pa

ń

stwowej winny: 

 

•

  postrzega

ć

  zarz

ą

dzanie  ryzykiem  jako  pozytywny  wkład  do  sukcesu 

instytucji, a nie ograniczenie lub dodatkow

ą

 warstw

ę

 biurokracji; 

 

•

  uzna

ć

, i

Ŝ

 proces zarz

ą

dzania ryzykiem nale

Ŝ

y  wesprze

ć

 solidn

ą

 baz

ą

 

informacyjn

ą

, obejmuj

ą

c

ą

: 

o

  identyfikacj

ę

 ryzyka; 

o

  analiz

ę

 ryzyka; 

o

  punktow

ą

 ocen

ę

 ryzyka (risk scoring); oraz 

o

  hierarchizacj

ę

 ryzyka; 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

12 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

 

•

  zapewni

ć

,  by  podejmowane  decyzje  były  przekazywane  i  wdra

Ŝ

ane 

w ka

Ŝ

dej działalno

ś

ci wykonywanej przez instytucj

ę

; 

 

•

  zach

ę

ci

ć

  pracowników  do  zastanowienia  si

ę

,  w  jaki  sposób  ich  praca 

mo

Ŝ

e  przyczyni

ć

  si

ę

  do  osi

ą

gni

ę

cia  korzystnej  relacji  pomi

ę

dzy 

ponoszonym ryzykiem, a osi

ą

ganymi korzy

ś

ciami; 

 

•

  zapewni

ć

,  by  personel  kierowniczy  wy

Ŝ

szego  szczebla  był  osobi

ś

cie 

odpowiedzialny  za  wspieranie  procesu  zarz

ą

dzania  ryzykiem  w  całej 

organizacji; oraz 

 

•

  wypracowa

ć

  i  umocni

ć

  postawy  i  metody  oparte  na 

ś

wiadomo

ś

ci 

ryzyka. 

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

13 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

Rozdział 2 

S

S

truktura zarz

ą

dzania ryzykiem 

 

Jak nale

Ŝ

y zbudowa

ć

 struktur

ę

 zarz

ą

dzania ryzykiem? 

 
Struktura taka obejmuje: 
 

•

  dokumentacj

ę

 dot. zarz

ą

dzania ryzykiem; 

 

•

  pełnione role i wykonywane zadania; oraz 

 

•

  plany governance (ładu organizacyjnego). 

 
 

Dokumentacja dot. zarz

ą

dzania ryzykiem 

 

Dokumentacja taka obejmuje: 
 

•

  polityk

ę

 dot. zarz

ą

dzania ryzykiem; 

 

•

  procedur

ę

 zarz

ą

dzania ryzykiem; oraz 

 

•

  roczny raport dot. zarz

ą

dzania ryzykiem. 

 

Polityka zarz

ą

dzania ryzykiem 

  
Celem tego dokumentu jest okre

ś

lenie: 

 

•

  listy  głównych  celów  dot.  zarz

ą

dzania  ryzykiem  oraz  sposobu,  w  jaki 

ł

ą

cz

ą

  si

ę

  one  z  celami  organizacji  oraz  charakterem  usług  przez  ni

ą

 

ś

wiadczonych; 

 

•

  struktury zarz

ą

dzania ryzykiem, w tym danych o wszystkich zespołach 

i osobach ponosz

ą

cych odpowiedzialno

ść

 za ryzyko; 

 

•

  sposobu praktycznego zarz

ą

dzania ryzykiem; oraz 

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

14 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

•

  roli  i  zada

ń

  pracowników  i  kierownictwa,  w  tym  kierownika  jednostki 

oraz kierowników wy

Ŝ

szego szczebla. 

 
Wdro

Ŝ

enie polityki: 

 

•

  okre

ś

li kierunki i zobowi

ą

zania organizacji; 

 

•

  zapewni instytucji wła

ś

ciw

ą

 ochron

ę

. 

 

Dzi

ę

ki:  

 

•

  zapewnieniu pomocy przy definiowaniu zakresu zarz

ą

dzania ryzykiem; 

 

•

  prezentacji metody zarz

ą

dzania ryzykiem; 

 

•

  zrozumieniu sposobu działania organizacji; 

 

•

  informowaniu o zamierzeniach dot. zarz

ą

dzania ryzykiem; 

 

•

  promocji dobrych praktyk; 

 

•

  u

ś

wiadomieniu korzy

ś

ci z zarz

ą

dzania ryzykiem. 

 
Kluczowym  elementem  polityki  zarz

ą

dzania  jest  okre

ś

lenie  poziomu  ryzyka, 

które  organizacja  mo

Ŝ

e  ponie

ść

  (znane  te

Ŝ

  jako  „apetyt  na  ryzyko 

organizacji”). Jest to poziom nara

Ŝ

enia na ryzyko, akceptowany  w  razie jego 

wyst

ą

pienia. 

 
Poniewa

Ŝ

 rol

ą

  wy

Ŝ

szego kierownictwa jest  wdro

Ŝ

enie skutecznych procesów 

zarz

ą

dzania 

ryzykiem, 

personel 

kierowniczy 

winien 

przeanalizowa

ć

 

i aktualizowa

ć

  tre

ść

  polityki  dot.  zarz

ą

dzania  ryzykiem  przynajmniej  raz 

w roku, a tak

Ŝ

e sporz

ą

dzi

ć

 raport zawieraj

ą

cy wyniki tej oceny. 

 

Patrz Zał

ą

cznik nr 1 zawieraj

ą

cy przykład polityki zarz

ą

dzania ryzykiem 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

15 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

Procedura zarz

ą

dzania ryzykiem 

 

Niniejszy podr

ę

cznik umo

Ŝ

liwia opracowanie i wdro

Ŝ

enie procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem.  Podr

ę

czniki,  które  powstan

ą

  w  jednostkach  na  podstawie 

niniejszego  podr

ę

cznika,  nale

Ŝ

y  aktualizowa

ć

  wraz  z  rozwojem  procesów 

zarz

ą

dzania ryzykiem w organizacji. 

 

Roczny raport dot. zarz

ą

dzania ryzykiem 

 
Co  roku,  organizacja  winna  dokona

ć

  weryfikacji  metody  zarz

ą

dzania 

ryzykiem. Weryfikacja taka winna obejmowa

ć

: 

 

•

  ocen

ę

 post

ę

pów organizacji w dziedzinie zarz

ą

dzania ryzykiem;  

 

•

  ocen

ę

  skuteczno

ś

ci 

ś

rodowiska  systemu  kontroli  wewn

ę

trznej 

organizacji  (control  environment),  w  tym  struktury  organizacyjnej, 
informowania, komunikacji i raportowania; oraz 

 

•

  ocen

ę

  nara

Ŝ

enia  organizacji  na  ryzyko  w  nadchodz

ą

cym  roku  oraz 

ocen

ę

 skuteczno

ś

ci bie

Ŝą

cych mechanizmów kontroli wewn

ę

trznej. 

 
 
Wynikiem  corocznego  raportu  s

ą

  zmiany  lub  usprawnienia  kluczowych 

elementów podstaw zarz

ą

dzania ryzykiem w organizacji.  

 
Roczny raport opiera si

ę

 na: 

 

•

  Sukcesach  odniesionych  w  dziedzinie  zarz

ą

dzania  ryzykiem  – 

zarówno: 

 

o

  działaniach podj

ę

tych w ramach planu działania; oraz 

 

o

  wahaniach poziomu ryzyka  wykazanych  zmianami w punktowej 

ocenie ryzyka. 

 

•

  Opinii  audytu  wewn

ę

trznego  dot.  skuteczno

ś

ci  i  efektywno

ś

ci 

zarz

ą

dzania ryzykiem w organizacji. 

 
 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

16 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

Role i zadania 

 
Tworz

ą

c  proces  zarz

ą

dzania  ryzykiem,  organizacje  stosuj

ą

  ró

Ŝ

ne  metody, 

zale

Ŝ

ne od wielko

ś

ci i charakteru organizacji.  

 
Cho

ć

 zarz

ą

dzanie ryzykiem jest zadaniem wy

Ŝ

szego kierownictwa, proces ten 

jest  własno

ś

ci

ą

  całej  organizacji.  Zazwyczaj  do  kierowania  i  nadzoru  nad 

zarz

ą

dzaniem  ryzykiem  wyznacza  si

ę

  jednego  z  kierowników  wy

Ŝ

szego 

szczebla,  natomiast  zespół  lub    okre

ś

lona  osoba  odpowiada  za  promocj

ę

 

i koordynacj

ę

  działa

ń

  podejmowanych  w  ramach  zarz

ą

dzania  ryzykiem  . 

Niektóre organizacje wyznaczaj

ą

 mened

Ŝ

era ds. ryzyka, odpowiedzialnego za 

wdro

Ŝ

enie systemu zarz

ą

dzania ryzykiem. 

 
W celu wsparcia realizacji roli i obowi

ą

zków  z  zakresu zarz

ą

dzania ryzykiem 

nale

Ŝ

y opracowa

ć

 program szkoleniowy. 

 

Zał

ą

cznik nr 2 zawiera przykładowy zakres zada

ń

 i obowi

ą

zków dla grupy ds. 

zarz

ą

dzania ryzykiem. 

 

Plany governance

 (

ładu organizacyjnego) 

 
Nale

Ŝ

y  podj

ąć

  odpowiednie  działania,  by  raporty  dot.  zarz

ą

dzania  ryzykiem 

były  przedkładane  wyznaczonej,  osobie/zespołowi/komitetowi.  Przyj

ę

te 

rozwi

ą

zanie b

ę

dzie zale

Ŝ

ało od indywidualnej struktury organizacji.  

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

17 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

Rozdział 3 

W

W

droŜenie zarządzania ryzykiem 

 
 

Jak wdro

Ŝ

y

ć

 zarz

ą

dzanie ryzykiem? 

 
Zarz

ą

dzanie ryzykiem stanowi zadanie całej organizacji. Jest ono prowadzone 

przez  personel  kierowniczy  wy

Ŝ

szego  szczebla  i  stanowi  integraln

ą

  cz

ęść

 

codziennej pracy. 
 
 
Dobra praktyka dotycz

ą

ca wdro

Ŝ

enia zarz

ą

dzania ryzykiem 

 

•

  Wsparcie  zapewniane  przez  kierownika  najwy

Ŝ

szego  szczebla 

(kierownik jednostki): 

Kierownik  ma  wpływ  na  metod

ę

  zarz

ą

dzania  ryzykiem  stosowan

ą

 

przez  organizacj

ę

,  zatwierdzaj

ą

c  i  wdra

Ŝ

aj

ą

c  polityki  i  strategie 

zarz

ą

dzania ryzykiem. 

 

•

  Regularne aktualizacje:  

Wła

ś

ciwi 

kierownicy 

(kierownicy 

komórek 

organizacyjnych) 

odpowiadaj

ą

  za  regularn

ą

  aktualizacj

ę

  rejestrów  ryzyka/  systemów 

informatycznych  dot.  zarz

ą

dzania  ryzyka  oraz  profilu  ryzyka 

organizacji.  W  niektórych  organizacjach  oznacza  to  codzienn

ą

 

weryfikacj

ę

  istotnych  kwestii;  w  innych  rzadsz

ą

  weryfikacj

ę

  i 

aktualizacj

ę

 krytycznych kwestii. Wyniki aktualizacji nale

Ŝ

y przekaza

ć

 

kierownikowi wy

Ŝ

szego szczebla. 

 

•

  Otwarte forum dyskusyjne:  

Konieczny  jest  stworzenie  mechanizmu  otwartego  forum,  na  którym 
pracownicy  mog

ą

  spokojnie  omawia

ć

  te  ryzyka,  które  nie  s

ą

 

skutecznie  i  wydajnie  zarz

ą

dzane.  W  tym  celu  niezb

ę

dna  jest  tzw. 

kultura nieobwiniania lub kultura nauczania. 

 

•

  Kanał komunikacyjny:  

Organizacja  winna  rozwa

Ŝ

y

ć

  wdro

Ŝ

enie  oficjalnego  mechanizmu  lub 

systemu  uwypuklania  przypadków  faktycznej  lub  potencjalnej 
nieskutecznej  kontroli.  System  ten  nale

Ŝ

y  wprowadzi

ć

  w  całej 

organizacji

. 

 
 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

18 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

•

  Ramy przegl

ą

du:  

Ryzyko  oraz  zarz

ą

dzanie  ryzykiem  nale

Ŝ

y  weryfikowa

ć

  w  hierarchii 

operacyjnej,  na  spotkaniach  regionalnych  i  spotkaniach  lokalnych 
komitetów/rad  pionów.  Ponadto,  nale

Ŝ

y  je  weryfikowa

ć

  na 

spotkaniach  specjalistów,  np.  departamentów  prawnych,  dyrektorów 
odpowiedzialnych  za 

ochron

ę

  zdrowia  i  bezpiecze

ń

stwo  osób

,  na 

których  mo

Ŝ

na  porówna

ć

  ryzyko  w  organizacji,  a  nast

ę

pnie  je 

zrozumie

ć

 i zredukowa

ć

. 

 

•

  Kontrola post

ę

pów:  

Osoby  odpowiedzialne  za  zarz

ą

dzanie  ryzykiem  winny  nieustannie 

kontrolowa

ć

 realizacj

ę

 tego procesu. 

 

•

  Integracja: 

Identyfikacj

ę

  i  analiz

ę

  ryzyka  nale

Ŝ

y  zintegrowa

ć

  z  głównymi 

działaniami  operacyjnymi,  tj.

 

planowaniem,  tworzeniem  bud

Ŝ

etu 

i podejmowaniem decyzji. 

 

•

  Powi

ą

zanie  rozwoju  kariery  z  rolami  i  zadaniami  dot.  zarz

ą

dzania 

ryzykiem: 

Odpowiedzialno

ść

  za  ryzyko  winna  by

ć

  wpisana  do  rocznych  celów 

ka

Ŝ

dego kierownika i stanowi

ć

 element oceny jego pracy. 

 

•

  Integracja  zarz

ą

dzania  ryzykiem  w  ramach  zarz

ą

dzania  wynikami 

organizacji:  

W ramach zrównowa

Ŝ

onej metody oceny jako

ś

ci 

ś

wiadczonych usług 

sporz

ą

dza  si

ę

  raport  z  zarz

ą

dzania  ryzykiem  i  raport  dot.  rezultatów 

podejmowanych inicjatyw. 

 

•

  Wsparcie  procesu  zarz

ą

dzania  ryzykiem  poprzez  szkolenie  i  rozwój 

pracowników. 

 

•

  Stały element porz

ą

dku obrad:  

Zagadnienia dot. ryzyka oraz zarz

ą

dzania ryzykiem nale

Ŝ

y wpisa

ć

 do 

porz

ą

dku obrad spotka

ń

, na których omawia si

ę

 strategi

ę

, zatwierdza 

bud

Ŝ

et,  ocenia  i  analizuje  wyniki,  planuje  i  ocenia  projekty,  a  tak

Ŝ

e 

uwzgl

ę

dni

ć

  je  jako  stałe  elementy  programów  spotka

ń

  kierowników 

wy

Ŝ

szego szczebla. 

 

•

  Wykorzystanie dotychczasowych mechanizmów:  

Ka

Ŝ

da  organizacja  zatrudnia  ju

Ŝ

  „specjalistów”  ds.  zarz

ą

dzania 

ryzykiem.  Organizacje  winny  wykorzysta

ć

  istniej

ą

ce  ju

Ŝ

  procesy 

i procedury, zamiast rozpoczyna

ć

 prac

ę

 od pocz

ą

tku. 

 
 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

19 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

Rola audytu wewn

ę

trznego 

 

Audyt  wewn

ę

trzny  pełni  kluczow

ą

  rol

ę

  we  wsparciu  zarz

ą

dzania  ryzykiem. 

Rol

ą

  audytu  wewn

ę

trznego  jest  przedstawienie  kierownictwu  niezale

Ŝ

nej 

opinii  dotycz

ą

cej  skuteczno

ś

ci  wewn

ę

trznych  mechanizmów  kontrolnych 

zwi

ą

zanych z zarz

ą

dzaniem ryzykiem. 

 
Roczny  plan  audytu  wewn

ę

trznego  winien  opiera

ć

  si

ę

  na  informacjach 

pochodz

ą

cych z rejestru ryzyka i uwzgl

ę

dnia

ć

: 

 

 

•

  obszary wysokiego ryzyka oraz 

ś

rodki za pomoc

ą

 których potencjalny 

negatywny  wpływ  ryzyka  jest  utrzymywany  na  mo

Ŝ

liwym  do  przyj

ę

cia 

poziomie 

•

  prawidłowo

ść

 i skuteczno

ść

 systemów zarz

ą

dzania ryzykiem i kontroli 

danej działalno

ś

ci 

•

  mo

Ŝ

liwo

ś

ci  istotnych  udoskonale

ń

  systemu  zarz

ą

dzania  ryzykiem 

i kontroli danej działalno

ś

ci 

 

Kierownicy  wy

Ŝ

szego  szczebla musz

ą

 mie

ć

 pewno

ść

, i

Ŝ

 system zarz

ą

dzania 

ryzykiem  wła

ś

ciwie  funkcjonuje.  Audyt  wewn

ę

trzny  musi  dysponowa

ć

 

narz

ę

dziami  umo

Ŝ

liwiaj

ą

cymi  uzyskanie  obiektywnej  opinii  niezale

Ŝ

nej  od 

kierownictwa.  
 

 

Mi

ę

dzynarodowe  Standardy  Profesjonalnej  Praktyki  Audytu  Wewn

ę

trznego 

stanowi

ą

,  i

Ŝ

  audyt  wewn

ę

trzny  jest  działalno

ś

ci

ą

  niezale

Ŝ

n

ą

,  obiektywnie 

zapewniaj

ą

c

ą

  i  doradcz

ą

,  której  celem  jest  przysporzenie  warto

ś

ci 

i usprawnienie działalno

ś

ci operacyjnej organizacji. Pomaga on organizacji  w 

osi

ą

ganiu  jej  celów  poprzez  systematyczne  i  zdyscyplinowane  podej

ś

cie  do 

oceny  i  doskonalenia  skuteczno

ś

ci  procesów  zarz

ą

dzania  ryzykiem,  kontroli 

i governance. 
 

Rola ochrony zdrowia i bezpiecze

ń

stwa osób.  

 

Niektóre jednostki SFP s

ą

 nara

Ŝ

one na powa

Ŝ

ne ryzyko dot. ochrony zdrowia 

i bezpiecze

ń

stwa osób, bezpo

ś

rednio w odniesieniu do pracowników i innych 

osób oraz po

ś

rednio, w formie potencjalnego wpływu na reputacj

ę

 organizacji. 

 
Tak  jak  audytorzy  wewn

ę

trzni,  równie

Ŝ

  kierownicy  oraz  pracownicy 

odpowiedzialni za ochron

ę

 zdrowia i bezpiecze

ń

stwo odgrywaj

ą

 kluczow

ą

 rol

ę

 

w  zapewnieniu  wsparcia  dla  systemu  zarz

ą

dzania  ryzykiem.  Najcz

ęś

ciej,  ich 

rol

ą

 jest: 

 

•

  Gromadzenie 

ocen 

ryzyka 

w 

zakresie 

ochrony 

zdrowia 

i bezpiecze

ń

stwa osób  

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

20 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

 

•

  Składanie sprawozda

ń

 dot. ryzyka w ww. zakresie oraz 

 

•

  Wdra

Ŝ

anie planów działania dot. ryzyka w ww. obszarze. 

 
Ponadto,  rol

ą

  kierowników  i  pracowników  odpowiedzialnych  za  ochron

ę

 

zdrowia  i  bezpiecze

ń

stwo  osób    winna  by

ć

  promocja  zarz

ą

dzania  ryzykiem, 

zwa

Ŝ

ywszy  na  ich  umiej

ę

tno

ść

  wykorzystania  koncepcji  ryzyka  oraz 

do

ś

wiadczenie w punktowej ocenie ryzyka. 

   

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

21 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

Rozdział 4 

I

I

dentyfikacja ryzyka 

 
 

Jak mo

Ŝ

na zidentyfikowa

ć

 ryzyko? 

 
Główn

ą

  i  wył

ą

czn

ą

  odpowiedzialno

ść

  za  proces  identyfikacji  ryzyka  ponosi 

kierownik jednostki. Jednak

Ŝ

e, 

Ŝ

adna osoba nie dysponuje kompletn

ą

 wiedz

ą

 

umo

Ŝ

liwiaj

ą

c

ą

  realizacj

ę

  zadania,  jakim  jest  identyfikacja  ryzyka  dla  całej 

organizacji.  
 
Identyfikacja ryzyka odbywa si

ę

: 

 

•

  odgórnie  –  kierownik  jednostki  lub    pozostali  kierownicy  wy

Ŝ

szego 

szczebla

2

 identyfikuj

ą

 ryzyko w organizacji; oraz 

 

•

  oddolnie  –  kierownicy 

ś

redniego  szczebla

3

  i  pracownicy  identyfikuj

ą

 

ryzyko zwi

ą

zane z ich działem oraz wykonywanymi zadaniami. 

 
Nie  ma  pojedynczej,  „wła

ś

ciwej”  metody  identyfikacji  ryzyka.  Ka

Ŝ

da 

organizacja  musi  opracowa

ć

  własn

ą

  metod

ę

,  bior

ą

c  pod  uwag

ę

  swoje 

do

ś

wiadczenie, 

wielko

ść

 

i 

charakter 

organizacji. 

Istnieje 

nikłe 

prawdopodobie

ń

stwo,  i

Ŝ

  jedna,  konkretna  metoda  wystarczy  do  identyfikacji 

wszystkich  rodzajów  ryzyka  napotykanego  przez  organizacj

ę

.  Dlatego  te

Ŝ

, 

zwykle  konieczna  jest  kombinacja  metod,  które  umo

Ŝ

liwi

ą

  likwidacj

ę

  luk 

w procesie  identyfikacji  ryzyka.  Organizacja  musi  wdro

Ŝ

y

ć

  odpowiedni 

program identyfikacji ryzyka, który w planowy sposób umo

Ŝ

liwi identyfikacj

ę

 i 

zrozumienie wszystkich rodzajów ryzyka, na które jest ona nara

Ŝ

ona. 

 

Organizacja  musi  równie

Ŝ

  zapewni

ć

  utrzymanie  odpowiedniej  wiedzy 

o ryzyku.  Dlatego  te

Ŝ

,  identyfikacj

ę

  ryzyka  nale

Ŝ

y  wbudowa

ć

  do  głównych 

procesów operacyjnych i kierowniczych organizacji. Dzi

ę

ki temu, organizacja 

b

ę

dzie  dysponowa

ć

  aktualnym  obrazem  ryzyka,  na  które  jest  nara

Ŝ

ona 

ś

wiadcz

ą

c usługi i realizuj

ą

c swoje cele. 

                                                      

2

 Kierujący departamentami lub komórkami równorzędnymi  w  ministerstwach i urzędach centralnych 

oraz  urzędach  obsługujących  przewodniczących  komitetów  wchodzących  w  skład  Rady  Ministrów, 
Kancelarii  Prezesa  Rady  Ministrów,  urzędach  wojewódzkich,  państwowych  jednostkach 
organizacyjnych. 

3

 Kierujący wydziałami lub komórkami równorzędnymi w ramach ww. komórek organizacyjnych. 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

22 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

Po  pierwsze,  identyfikacja  ryzyka  wymaga,  by  instytucja  rozumiała  charakter 
oraz  cele 

ś

wiadczonych  usług.  Dzi

ę

ki  temu,  instytucja  poradzi  sobie 

z identyfikacj

ą

  ryzyka,  na  które  jest  nara

Ŝ

ona.  Nast

ę

pnie,  nale

Ŝ

y  okre

ś

li

ć

 

ś

rodki  konieczne  do 

ś

wiadczenia  ka

Ŝ

dej  usługi,  w  oparciu  o  znajomo

ść

 

funkcjonowania  usługi  oraz  ryzyko  wyst

ę

puj

ą

ce  na  ka

Ŝ

dym  etapie 

działalno

ś

ci. 

 

 

Przykładowo: 
 

•

  Usługa - Edukacja 

 

•

  Cele – bezpiecze

ń

stwo dzieci, dobre wyniki z egzaminów 

 

•

  Wymagania  –  zatrudnienie  wykwalifikowanej  kadry,  utrzymanie 

budynków i sprz

ę

tu, zapewnienie 

ś

rodków pieni

ęŜ

nych 

 

 

 
Realizuj

ą

c  powy

Ŝ

sze  działania,  organizacja  mo

Ŝ

e  zidentyfikowa

ć

  ryzyko  za 

pomoc

ą

: 

 

•

  „Burzy mózgów”; 

 

•

  Kwestionariuszy; oraz 

 

•

  Posiadanego do

ś

wiadczenia i prognoz na przyszło

ść

. 

 

Elementy  te  mo

Ŝ

na  wykorzysta

ć

  osobno  lub  ł

ą

cznie,  gdy

Ŝ

  s

ą

  to  elementy 

wzajemnie  si

ę

  uzupełniaj

ą

ce,  które  poprawi

ą

  jako

ść

  procesu  identyfikacji 

ryzyka.  Organizacja  powinna  udokumentowa

ć

  metody  wykorzystywane  do 

systematycznej  identyfikacji  ryzyka,  by  zapewni

ć

  przejrzysto

ść

  stosowanej 

metody. 
 

Metody identyfikacji ryzyka 

„Burza mózgów” 

 
Metoda  ta  wymaga  oceny  wszystkich 

ź

ródeł  ryzyka  pochodz

ą

cych 

z czynników  wewn

ę

trznych  i  zewn

ę

trznych.  W  sesjach  tych  winny 

uczestniczy

ć

  osoby  z  ró

Ŝ

nych  szczebli  organizacji.  Sesje  musz

ą

  by

ć

 

odpowiednio zorganizowane w celu zapewnienia systematycznej identyfikacji 
ryzyka.  Dobrym  punktem  wyj

ś

cia  jest  identyfikacja  ryzyka  zwi

ą

zanego 

z realizacj

ą

 celów strategicznych i operacyjnych. Nale

Ŝ

y te

Ŝ

 rozpatrzy

ć

 ryzyko 

w kilku kategoriach. 
 
 
 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

23 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

Ryzyko strategiczne:: 
 

Ryzyko operacyjne: 
 

•

  Polityczne 

•

  Ekonomiczne 

•

  Społeczne 

•

  Technologiczne 

•

  Legislacyjne 

•

 

Ś

rodowiskowe 

 

•

  Finansowe 

•

  Prawne 

•

  Zawodowe 

•

  Fizyczne 

•

  Umowne 

•

  Technologiczne 

•

 

Ś

rodowiskowe 

 

 
 
Istotn

ą

  spraw

ą

  jest  uczestnictwo  odpowiednich  pracowników  w  procesie 

identyfikacji  ryzyka,  szczególnie  osób  zdolnych  okre

ś

li

ć

  codzienne  problemy 

zwi

ą

zane  z  realizacj

ą

  usług,  oraz  kierowników  posiadaj

ą

cych  kompleksow

ą

 

znajomo

ść

 działalno

ś

ci organizacji. 

 
Korzy

ś

ci

ą

  płyn

ą

c

ą

  z  „burzy  mózgów”  jest  jasne  i  powszechne  zrozumienie 

ryzyka,  przed  jakim  stoi  organizacja  lub  jej  usługi,  i  tym  samym,  okre

ś

lenie 

zakresu, w jakim mo

Ŝ

na poprawi

ć

 zarz

ą

dzanie ryzykiem. 

 

 

Aby „burza mózgów” była skuteczna: 
 

•

  Przygotowuj

ą

c  si

ę

  do  sesji,  kierownicy  oraz  pracownicy  powinni  mie

ć

 

mo

Ŝ

liwo

ść

 rozwa

Ŝ

enia oddziaływania ryzyka na działalno

ść

 organizacji 

lub  usługi 

ś

wiadczone  przez  jednostk

ę

.  Nale

Ŝ

y  sporz

ą

dzi

ć

  szablon 

identyfikacji ryzyka i przekaza

ć

 go ka

Ŝ

demu uczestnikowi przed sesj

ą

. 

Patrz zał

ą

czniki 3 i 4. 

  

•

  Na  wykonanie  zadania  nale

Ŝ

y  wyznaczy

ć

  czas  niezb

ę

dny  do 

omówienia  ryzyka,  jego  przyczyn  i  skutków.  Tym  samym,  konieczne 
jest zrozumienie przyczyn ryzyka. 

 

•

  Nale

Ŝ

y  zapewni

ć

 

ś

rodki  zach

ę

caj

ą

ce  do  rozpocz

ę

cia  i  kontrolowania 

dyskusji,  pobudzania  do  dyskusji,  utrzymania  sesji  w  wyznaczonych 
ramach godzinowych i zarejestrowania wyników sesji. 

 

•

  Ka

Ŝ

dy  uczestnik  sesji  mo

Ŝ

e  zadawa

ć

  pytania/okre

ś

la

ć

  ryzyko  bez 

obawy  o  jakiekolwiek  reperkusje.  Sesje  powinny  by

ć

  otwartym  forum, 

na 

którym 

pracownicy 

mog

ą

 

bezpiecznie 

dyskutowa

ć

 

o zidentyfikowanym ryzyku. 

 

•

  Wyniki  sesji  nale

Ŝ

y  zapisa

ć

  i  przekaza

ć

  do  weryfikacji  i  rozpatrzenia 

uczestnikom  sesji,  co  umo

Ŝ

liwi  wyja

ś

nienie  lub  poszerzenie  opisów 

ryzyka. 

 

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

24 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

Zał

ą

cznik  nr  3  zawiera  przykładowy  szablon,  który  mo

Ŝ

na  wykorzysta

ć

  do 

zapisania wyników sesji. 

 

Kwestionariusze 

 
Metoda  ta  obejmuje  sporz

ą

dzenie  uzgodnionej  listy  pyta

ń

,  która  umo

Ŝ

liwi 

identyfikacj

ę

  obszarów  ryzyka.  Kwestionariusz  niekoniecznie  identyfikuje 

ryzyko, lecz słu

Ŝ

y do sprowokowania dyskusji o ryzyku. Wad

ą

 tej metody jest 

problem  ze  sporz

ą

dzeniem  kwestionariusza  zawieraj

ą

cego  parametry,  które 

mo

Ŝ

na potem wykorzysta

ć

 w obr

ę

bie całej organizacji.  

 
Kwestionariusze 

nale

Ŝ

y 

regularnie 

weryfikowa

ć

, 

odpowiednio 

do 

rozpatrywanych obszarów działalno

ś

ci operacyjnej. 

 
 

Zał

ą

cznik nr 4 zawiera przykładow

ą

 list

ę

 kontroln

ą

.   

 

Do

ś

wiadczenia i prognozy na przyszło

ść

 

 
Je

ś

li  przyjrzymy  si

ę

  zdarzeniom,  które  miały  miejsce  w  przeszło

ś

ci,  lub 

sporz

ą

dzimy  prognozy  na  przyszło

ść

,  otrzymamy  wiele  informacji,  które 

pomagaj

ą

 organizacji zidentyfikowa

ć

 ryzyko. Ostro

Ŝ

na analiza mo

Ŝ

e stanowi

ć

 

istotny  element  procesu  identyfikacji  ryzyka.  Informacje  te  musz

ą

  by

ć

 

wiarygodne i maksymalnie kompleksowe. W najlepszym wypadku, informacje 
historyczne  winny  opisywa

ć

  potencjalne  niekorzystne  zdarzenia  oraz 

faktycznie  wyst

ę

puj

ą

ce  niekorzystne  zdarzenia.  Je

ś

li  dost

ę

pne  dane 

pokrywaj

ą

  okres  trzech  do  pi

ę

ciu  lat,  istnieje  mniejsze  prawdopodobie

ń

stwo 

krótkoterminowych zaburze

ń

 trendu. 

 
 

Przykłady dost

ę

pnych informacji, które mog

ą

 wskazywa

ć

 obszary ryzyka: 

 

•

  Skargi:  czy  pewne  piony  instytucji  otrzymuj

ą

  ilo

ść

  za

Ŝ

ale

ń

  wy

Ŝ

sz

ą

  ni

Ŝ

 

akceptowalny poziom? Czy za

Ŝ

alenia te s

ą

 skutecznie rozpatrywane? 

 

•

  Raporty  z  audytu  i  kontroli:  czy  dokumenty  te  dotycz

ą

  istotnych 

pionów/obszarów? Czy s

ą

 skutecznie wykorzystywane? 

 

•

  Szkody  ubezpieczeniowe:  czy  z  obecnych  tendencji  wynika,  i

Ŝ

 

napotykamy  na  szczególne  problemy?  Czy  posiadamy  odpowiedni

ą

 

polis

ę

?  Czy  pojawiły  si

ę

  nowe  rodzaje  ryzyka,  na  które  nie  jeste

ś

my 

przygotowani?  Czy  nasz  zakres  ubezpieczenia  jest  zbyt  szeroki?  Czy 
pozytywnie  rozpatrujemy  zbyt  wiele  szkód  bez  przeprowadzenia 
koniecznego  dochodzenia?  Czy  nasze  koszty  ubezpieczenia  wzrosły, 
a je

ś

li tak, to dlaczego? 

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

25 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

•

  Dzienniki  wypadków:  czy  wyst

ę

puj

ą

  tendencje  sugeruj

ą

ce  okre

ś

lone 

problemy? Czy skutecznie reagujemy na zgłaszane wypadki? 

 

•

  Prognozy  bud

Ŝ

etowe  i  finansowe:  czy  organizacja  ma  problemy 

z planowaniem zrównowa

Ŝ

onego bud

Ŝ

etu? Czy niedostateczny bud

Ŝ

et 

ma  wpływ  na 

ś

wiadczone  usługi?  Czy  bud

Ŝ

ety  s

ą

  solidne?  Czy 

wyst

ę

puj

ą

  obszary,  w  których  regularnie  wydaje  si

ę

  za  du

Ŝ

o  lub  za 

mało?  

 

•

  Opó

ź

nienia  projektowe/programowe:  czy  uczestniczymy  w  wielu 

pracach projektowych? Czy napotykamy na problemy z  zarz

ą

dzaniem 

projektami  –  czasowe,  bud

Ŝ

etowe,  z  zasobami,  wykonawcami 

i partnerami?  Jakie  działania  podejmuje  organizacja  w  odpowiedzi  na 
te problemy? Czy działania te s

ą

 skuteczne? 

 

•

  Ryzyko 

zgłaszane 

przez 

podobne 

organizacje, 

do 

celów 

porównawczych. Czy jeste

ś

my nara

Ŝ

eni na podobne rodzaje ryzyk? 

 

•

  Ankiety  zadowolenia:  czego  organizacja  si

ę

  z  nich  dowiaduje?  Jakie 

podj

ę

li

ś

my działania? Czy s

ą

 one skuteczne? 

 
 

•

  Zmiany  populacji.  Czy  organizacja  mo

Ŝ

e  sprosta

ć

  wyst

ę

puj

ą

cym 

zmianom  –  czy  organizacja  b

ę

dzie 

ś

wiadczy

ć

  wła

ś

ciwe  usługi  lub 

utrzyma odpowiedni poziom usług?  

 

•

  Doniesienia medialne: czy organizacja ma zł

ą

 pras

ę

? Dlaczego, i jakie 

działania  organizacja  podj

ę

ła  w  tym  celu?  Czy  organizacja  mo

Ŝ

e 

utrzyma

ć

 dobry wizerunek?  

 
 

Przykład identyfikacji ryzyka 

 
Korzystaj

ą

c  z  poprzedniego  przykładu  „edukacyjnego”,  wyniki 

ć

wiczenia 

w identyfikacji ryzyka mog

ą

 obj

ąć

: 

  
 
Przykładowo: 
 

•

  Usługa - Edukacja 

 

•

  Cele – bezpiecze

ń

stwo dzieci, dobre wyniki z egzaminów 

 

•

  Wymagania  –  zatrudnienie  wykwalifikowanej  kadry,  utrzymanie 

budynków i sprz

ę

tu, zapewnienie 

ś

rodków pieni

ęŜ

nych 

 
 
 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

26 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

Zidentyfikowane ryzyko: 
 

•

  brak mo

Ŝ

liwo

ś

ci utrzymania lub poprawy jako

ś

ci nauczania; 

 

•

  brak  mo

Ŝ

liwo

ś

ci  optymalizacji  wkładu  wnoszonego  przez  wszystkich 

pracowników szkoły; 

 

•

  zmiany polityki rz

ą

du maj

ą

ce wpływ na program nauczania; 

 

•

 

ś

rodki finansowe niewystarczaj

ą

ce do tworzenia maj

ą

tku; 

 

•

  nieodpowiedni plan utrzymania maj

ą

tku; 

 

•

  powa

Ŝ

ne naruszenia legislacyjne; 

 

•

  niewykrycie oszustw; oraz 

 

•

  brak mo

Ŝ

liwo

ś

ci utrzymania rentowno

ś

ci finansowej organizacji. 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

27 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

Rozdział 5 

A

A

naliza ryzyka 

 
 

Jak mo

Ŝ

na dokona

ć

 analizy ryzyka? 

 
Po zidentyfikowaniu ryzyka, nale

Ŝ

y je podda

ć

 analizie. 

 
Konieczno

ść

  analizy  ryzyka  wynika  z  potrzeby  lepszego  zrozumienia 

charakteru  zidentyfikowanego  ryzyka,  na  które  nara

Ŝ

ona  jest  organizacja. 

Analiza ryzyka obejmuje: 
 

•

  okre

ś

lenie przyczyny i skutku zidentyfikowanego ryzyka; 

 

•

  sprawdzenie ryzyka krzy

Ŝ

owego (duplikacja i eskalacja ryzyka);  

 

•

  odseparowanie niewielkiego ryzyka od istotnego ryzyka;  

 

•

  ocen

ę

 rodzaju i kategorii ryzyka; oraz 

 

•

  powi

ą

zanie ryzyka z celami organizacji. 

 
 
Przyczyny i skutki ryzyka 
 
Aby  identyfikacja  ryzyka  przyniosła  odpowiednie  rezultaty  oraz  umo

Ŝ

liwiła 

okre

ś

lenie 

przyszłej 

metody 

zarz

ą

dzania 

ryzykiem, 

dla 

ka

Ŝ

dego 

zidentyfikowanego ryzyka nale

Ŝ

y okre

ś

li

ć

: 

 

•

  Przyczyny  ryzyka  (np.  tj.  strajki,  braki  istotnych  zapasów,  zjawiska 

naturalne); oraz 

 

•

  Oddziaływanie  ryzyka  na  organizacj

ę

  w  razie  jego  wyst

ą

pienia. 

Pytania, które umo

Ŝ

liwi

ą

 okre

ś

lenie oddziaływania: 

 

o

  czy organizacja b

ę

dzie działa

ć

 niezgodnie z prawem? 

 

o

  czy  organizacja  naruszy  swój  obowi

ą

zek  ochrony  ludzi  –  czy 

zgin

ą

 ludzie? Czy ludzie odnios

ą

 obra

Ŝ

enia lub zachoruj

ą

? 

 

o

  czy ryzyko doprowadzi do strat finansowych? 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

28 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

 

o

  czy  ryzyko  doprowadzi  do  utraty  wizerunku  lub  reputacji 

organizacji? 

 

o

  czy u

Ŝ

ytkownicy usług zauwa

Ŝą

 jak

ą

kolwiek ró

Ŝ

nic

ę

? 

 
 
Przykładowo: 
 
Ryzyko: 
Ryzyko wyst

ą

pienia obra

Ŝ

e

ń

 u pracownika. 

 
Przyczyna: 

•

  Brak szkolenia z zakresu ochrony zdrowia i bezpiecze

ń

stwa; 

 

•

  Niebezpieczny sprz

ę

t. 

 
Skutek: 

•

  Roszczenie zwi

ą

zane z zaniedbaniem; 

 

•

  Zakłócenia w 

ś

wiadczeniu usługi (w wyniku nieobecno

ś

ci pracownika); 

 

•

  Utrata reputacji. 

 
 
 
Ryzyko krzy

Ŝ

owe  

 
Niektóre  zidentyfikowane  rodzaje  ryzyka  mog

ą

  powtórzy

ć

  si

ę

  przy 

wykonywaniu  wielu  ró

Ŝ

nych  czynno

ś

ci  lub  wpływa

ć

  na  organizacj

ę

  w  wielu 

aspektach  jej  działania;  by  je  zlikwidowa

ć

  nale

Ŝ

y  podj

ąć

  kompleksowe 

działania.  
 
 
Przykładowo: 
 
Kilka  pionów  instytucji  niezale

Ŝ

nie  uznało,  i

Ŝ

  nie  dysponuj

ą

  planem  ci

ą

gło

ś

ci 

lub przywrócenia działalno

ś

ci w razie powa

Ŝ

nego zdarzenia, w wyniku czego 

nie b

ę

d

ą

 

ś

wiadczone 

Ŝ

adne usługi. 

 
Sytuacja  taka  wynika  z  braku  kompleksowego  podej

ś

cia  do  planowania 

ci

ą

gło

ś

ci działalno

ś

ci, planowania na wypadek nieprzewidzianych okoliczno

ś

ci 

lub planowania działa

ń

 nast

ę

pczych. 

 
Skutki dla organizacji mog

ą

 obejmowa

ć

: 

 

•

  utrat

ę

 zaufania ze strony u

Ŝ

ytkowników usługi oraz inwestorów; 

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

29 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

•

  nadszarpni

ę

cie reputacji; 

 

•

  pogorszenie wyników; 

 

•

  wysoce niekorzystn

ą

 eskalacj

ę

 kosztów. 

 
Cho

ć

  kierownicy  wy

Ŝ

szego  szczebla  mog

ą

  wdro

Ŝ

y

ć

  własne  plany  awaryjne 

oraz plany ci

ą

gło

ś

ci działalno

ś

ci, b

ę

d

ą

 to działania fragmentaryczne, które nie 

b

ę

d

ą

 ani skuteczne ani wydajne, szczególnie w razie stosowania niespójnych 

standardów w ró

Ŝ

nych, niepoł

ą

czonych działach organizacji. 

 
Dlatego  konieczne  jest,  by  kierownik  jednostki  wdro

Ŝ

ył  jednolit

ą

  dla 

organizacji metod

ę

 redukcji takiego ryzyka. 

 
 
 
Oddzielenie  niewielkiego i istotnego ryzyka 
 
Ryzyko dzieli si

ę

 bior

ą

c pod uwag

ę

: 

 

•

  jego oddziaływanie na organizacj

ę

 w razie wyst

ą

pienia; 

  

•

  prawdopodobie

ń

stwo wyst

ą

pienia ryzyka; oraz 

 

•

  istniej

ą

ce mechanizmy kontrolne ryzyka. 

 
Procedura ta umo

Ŝ

liwia ocen

ę

 poziomu ryzyka, oraz czy mog

ą

 zosta

ć

 podj

ę

te 

działania  w  celu  kontrolowania  ryzyka.  Punktowa  ocena  ryzyka  jest 
sporz

ą

dzana  poprzez  poł

ą

czenie  oddziaływania  i  prawdopodobie

ń

stwa 

wyst

ą

pienia ryzyka.  

 
 

Uwaga: 

 

W  nast

ę

pnym  punkcie  podr

ę

cznika  opisano  najlepsz

ą

  praktyk

ę

  punktowej 

oceny ryzyka.  

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem

 

 

 

30 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

 

Oddziaływanie 
 
S

ą

 to mo

Ŝ

liwe wyniki, skutki lub konsekwencje dla organizacji, takie jak straty, 

obra

Ŝ

enia, niekorzystne zdarzenia, koszty lub opó

ź

nienia. 

 
Prawdopodobie

ń

stwo 

 
Jest to szacowane prawdopodobie

ń

stwo lub mo

Ŝ

liwo

ść

 wyst

ą

pienia 

zdarzenia. 
 
Mechanizmy kontrolne ryzyka 
 
Wyst

ę

powanie i funkcjonowanie polityki, standardów, procedur i fizycznych 

ś

rodków powstrzymuj

ą

cych, których celem jest minimalizacja negatywnych 

skutków ryzyka dla organizacji.  
 
 

Zał

ą

cznik nr 5 zawiera list

ę

 przykładowych mechanizmów kontrolnych ryzyka. 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania ryzykiem 

 

 

 

 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych” 

31 

Relacja pomi

ę

dzy oddziaływaniem, prawdopodobie

ń

stwem i mechanizmami kontrolnymi ryzyka 

 
 

 

 

Oddziaływanie 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 

 

 

 

x’

 

 

 

x 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Prawdopod

obie

ń

stwo 

 
 
 
 
 
 
Zastosowanie mechanizmów kontrolnych ryzyka 
 
Funkcjonowanie  i  skuteczne  zastosowanie  mechanizmów  kontrolnych  zmniejsza  prawdopodobie

ń

stwo  wyst

ą

pienia  ryzyka,  tj. 

przesuni

ę

cie ryzyka z prawej do lewej na osi prawdopodobie

ń

stwa w powy

Ŝ

szym schemacie.  

Najmniejsze  prawdopodobie

ń

stwo 

wyst

ą

pienia  ryzyka  i  najmniejsze 

oddziaływanie na organizacj

ę

.  

Najwy

Ŝ

sze 

prawdopodobie

ń

stwo 

wyst

ą

pienia ryzyka i 

najwi

ę

ksze 

oddziaływanie na 
organizacj

ę

 

Powy

Ŝ

sza o

ś

 przedstawia 

prawdopodobie

ń

stwo, z jakim  mo

Ŝ

e wyst

ą

pi

ć

 

ryzyko. Im prawdopodobie

ń

stwo jest wy

Ŝ

sze 

ryzyko umieszczane jest bardziej na prawo,  

Ta o

ś

 przedstawia 

oddziaływanie 
wyst

ą

pienia ryzyka 

dla organizacji. Im to 
oddziaływanie jest 
wi

ę

ksze, ryzyko 

umieszczane jest 
wy

Ŝ

ej.  

Funkcjonowanie i skuteczne zastosowanie 
mechanizmów kontrolnych zmniejszyło 
prawdopodobie

ń

stwo wyst

ą

pienia ryzyka 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

32 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

Analiza ryzyka – przykład  
 
Korzystaj

ą

c  z  dwóch  przykładów  podanych  powy

Ŝ

ej  mo

Ŝ

na  przedstawi

ć

 

relacj

ę

  pomi

ę

dzy  oddziaływaniem  a  prawdopodobie

ń

stwem,  a  tak

Ŝ

e 

skuteczne zastosowanie mechanizmów kontrolnych. 
 

Ryzyko 

Analiza: 

Przyczyna i skutek 
ryzyka 

Analiza: 

Funkcjonuj

ą

ce 

mechanizmy  kontrolne 
ryzyka 

Analiza: Relacja 
pomi

ę

dzy 

oddziaływaniem, 
prawdopodobie

ń

stwem 

oraz mechanizmami 
kontrolnymi 

Ryzyko 
odniesienia 
obra

Ŝ

e

ń

 

przez 

pracownika. 

 

 

Przyczyna: 

•

 

Brak szkolenia z 
zakresu ochrony 
zdrowia i 
bezpiecze

ń

stwa 

osób; 

•

 

Niebezpieczny 
sprz

ę

t. 

 

Skutek: 

•

 

Roszczenie 
zwi

ą

zane 

z zaniedbaniem; 

•

 

Zakłócenia 
w 

ś

wiadczeniu usługi 

(w wyniku 
nieobecno

ś

ci 

pracownika); 

•

 

Uszczerbek na 
reputacji. 

 

•

 

Kompleksowy 
program 
szkoleniowy; 

•

 

Ocena ka

Ŝ

dej 

kluczowej czynno

ś

ci 

pod k

ą

tem ochrony 

zdrowia i 
bezpiecze

ń

stwa 

osób; 

•

 

Zapewnienie 
w bud

Ŝ

ecie 

wi

ę

kszych 

ś

rodków 

na ochron

ę

 zdrowia i 

bezpiecze

ń

stwo 

osób ; 

•

 

Program kontroli 
i serwisowania 
sprz

ę

tu; 

•

 

Bud

Ŝ

et na serwis; 

•

 

Program wymiany 
sprz

ę

tu; 

•

 

Proces raportowania 
zdarze

ń

 z zakresu 

ochrony zdrowia i 
bezpiecze

ń

stwa 

osób  oraz 

•

 

Obecno

ść

 osoby 

odpowiedzialnej za 
ochron

ę

 zdrowia i 

bezpiecze

ń

stwo 

osób w ka

Ŝ

dym 

dziale. 

Wst

ę

pna analiza ryzyka 

sugeruje umieszczenie 
ryzyka w górnym, 
prawym rogu wykresu, 
ze wzgl

ę

du na wysokie 

prawdopodobie

ń

stwo 

wypadku bior

ą

c pod 

uwag

ę

 liczb

ę

 

pracowników 
uczestnicz

ą

cych 

w wykonywanej 
działalno

ś

ci lub 

charakter działalno

ś

ci, 

który mo

Ŝ

e prowadzi

ć

 do 

wypadku. 

 

Jednak

Ŝ

e, 

funkcjonowanie 
mechanizmów kontroli 
ryzyka zmniejsza 
prawdopodobie

ń

stwo 

wyst

ą

pienia obra

Ŝ

e

ń

 lub 

ś

mierci w wyniku 

wypadku. Dlatego te

Ŝ

, 

ryzyko przesuwa si

ę

 

z prawej do lewej na osi  
prawdopodobie

ń

stwa.  

Brak kontynuacji 
lub ponownego 
rozpocz

ę

cia 

działalno

ś

ci, tym 

samym brak 

ś

wiadczenia 

usług. 

Przyczyna: 

 

Brak kompleksowego 
planowania ci

ą

gło

ś

ci 

działalno

ś

ci, planowania 

na wypadek 
nieprzewidzianych 
okoliczno

ś

ci lub 

planowania działa

ń

 

Brak funkcjonuj

ą

cych 

mechanizmów 
kontrolnych ryzyka. 

Prawdopodobie

ń

stwo 

wyst

ą

pienia  powa

Ŝ

nego 

zdarzenia mo

Ŝ

e by

ć

 

bardzo niskie. Jednak

Ŝ

e, 

w razie jego wyst

ą

pienia, 

organizacja nie 
zlikwiduje jego skutków. 
Tym samym, ryzyko 
mo

Ŝ

e znajdowa

ć

 si

ę

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

33 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

Ryzyko 

Analiza: 

Przyczyna i skutek 
ryzyka 

Analiza: 

Funkcjonuj

ą

ce 

mechanizmy  kontrolne 
ryzyka 

Analiza: Relacja 
pomi

ę

dzy 

oddziaływaniem, 
prawdopodobie

ń

stwem 

oraz mechanizmami 
kontrolnymi 

nast

ę

pczych .  

 

Skutek: 

 

•

 

utrata zaufania ze 
strony usługobiorców  
oraz inwestorów; 

•

 

nadszarpni

ę

cie 

reputacji; 

•

 

pogorszenie 
wyników; 

•

 

wysoce niekorzystna 
eskalacja kosztów. 

 

w górnej, lewej cz

ęś

ci 

powy

Ŝ

szego wykresu (tj. 

du

Ŝ

e oddziaływanie 

i niskie 
prawdopodobie

ń

stwo). 

 

Mo

Ŝ

liwe zwi

ę

kszone 

prawdopodobie

ń

stwo 

wyst

ą

pienia ryzyka, je

ś

li 

charakter zdarzenia 
ulegnie zmianie, tj. 
masowe zachorowanie 
(np. pandemia grypy) 
mo

Ŝ

e mie

ć

 wpływ na 

wszystkich lub cz

ęść

 

pracowników organizacji 
lub dostawców. Dlatego 
te

Ŝ

, oddziaływanie 

ryzyka na organizacj

ę

 

mo

Ŝ

e pozosta

ć

 na takim 

samym poziomie przy 
zwi

ę

kszeniu 

prawdopodobie

ń

stwa, 

a ryzyko przejdzie 
z lewej na praw

ą

 stron

ę

 

zakresu czasowego. 

 

W ka

Ŝ

dym wypadku, 

nale

Ŝ

y utworzy

ć

 

odpowiednie plany 
ci

ą

gło

ś

ci działalno

ś

ci, 

itd. 

 
 
Rodzaj i kategoria ryzyka 
 
Zidentyfikowane  ryzyko  ma  charakter  strategiczny  lub  operacyjny. 
Zrozumienie  rodzaju  ryzyka  ułatwi  jego  zarz

ą

dzanie.  Dlatego  te

Ŝ

,  warto 

dokona

ć

 odpowiedniego podziału ryzyka. 

 
 
Ryzyko strategiczne 
 
Dokonuj

ą

c  oceny  długoterminowych  celów  i  priorytetów  organizacji  nale

Ŝ

y 

wzi

ąć

  pod  uwag

ę

  ryzyko  strategiczne.  Zarz

ą

dzanie  ryzykiem  strategicznym 

stanowi  zadanie  kierownika  jednostki    we  współpracy  z  innymi  osobami  na 
kluczowych stanowiskach.  

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

34 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

 
Ryzyko  strategiczne  ma  cz

ę

sto  wpływ  na  fundamenty  działania  lub 

funkcjonowania organizacji. 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

35 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

 

 
Przykładowo: 
 
Instytucja edukacyjna zajmuje si

ę

 nauczaniem młodzie

Ŝ

y w wieku do lat 16. 

 
Zmiana polityki edukacyjnej przez rz

ą

d wymaga nauczania młodzie

Ŝ

y w wieku 

do lat 18. Wymaga to znacz

ą

cej zmiany podej

ś

cia organizacyjnego do 

ś

wiadczenia usług, w tym governance (ładu organizacyjnego), finansowania, 

nauczania, zapewnienia sprz

ę

tu oraz rodzaju edukacji. 

 
Tym samym, instytucja napotyka na ryzyko zwi

ą

zane z procesem 

transformacji, którym musi zarz

ą

dza

ć

 kierownik jednostki/kierownictwo 

najwy

Ŝ

szego szczebla

4

. 

 
 
 
Kategorie ryzyka strategicznego 
 

•

  Polityczne  –  zwi

ą

zane  z  brakiem  mo

Ŝ

liwo

ś

ci 

ś

wiadczenia  usług 

zgodnie z wymaganiami władz centralnych lub samorz

ą

dowych.  

 

•

  Ekonomiczne  –  maj

ą

ce  wpływ  na  zdolno

ść

  organizacji  do  realizacji 

zobowi

ą

za

ń

  finansowych.  Ryzyko  to  obejmuje  czynniki  takie  jak 

wewn

ę

trzne 

naciski 

bud

Ŝ

etowe, 

brak 

wykupionej 

polisy 

ubezpieczeniowej oraz zmiany ogólnej sytuacji gospodarczej. 

 

•

  Społeczne  –  dotycz

ą

ce  skutków  zmian  tendencji  demograficznych, 

społeczno-gospodarczych 

oraz 

odnosz

ą

cych 

si

ę

 

do 

miejsca 

zamieszkania. 

 

•

  Technologiczne – zwi

ą

zane ze zdolno

ś

ci

ą

 organizacji do nad

ąŜ

enia za 

tempem/skal

ą

  zmian  technologicznych  lub  mo

Ŝ

liwo

ś

ci

ą

  wykorzystania 

odpowiednich  technologii,  by  sprosta

ć

  zmianom  popytu.  Ryzyko  to 

mo

Ŝ

e 

obejmowa

ć

 

oddziaływanie 

wewn

ę

trznych 

niepowodze

ń

 

technologicznych na zdolno

ść

 organizacji do realizacji jej celów. 

 

•

  Legislacyjne  –  zwi

ą

zane  z  bie

Ŝą

cymi  lub  mo

Ŝ

liwymi  zmianami 

w ustawodawstwie krajowym lub europejskim. 

 

•

 

Ś

rodowiskowe 

– 

dotycz

ą

ce 

konsekwencji 

ś

rodowiskowych 

wynikaj

ą

cych 

z 

realizacji 

celów 

organizacji, 

np. 

wydajno

ś

ci 

energetycznej, hałasu, zanieczyszczenia lub ska

Ŝ

enia. 

 
 

                                                      

4

 W zaleŜności od struktury organizacji. Kierownictwo najwyŜszego szczebla to ciało kolegialne, o 

którego składzie decydują przepisy prawa lub kierownik jednostki. 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

36 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

Ryzyko operacyjne 
 
Ryzyko  napotykane  przez  kierowników  i  pracowników  w  trakcie  codziennej 
pracy. 
 
Przykładowo: 
 
Niezrozumienie  polityki  bezpiecze

ń

stwa  informatycznego  przez  pracowników 

niesie ze sob

ą

 ryzyko  nara

Ŝ

enia na wirusy  w  wyniku pomini

ę

cia skanowania 

systemu pod k

ą

tem wirusów, zgodnie z wymaganiami polityki. 

 
W razie jego wyst

ą

pienia, ryzyko niekoniecznie zmienia charakter działalno

ś

ci 

organizacji,  cho

ć

  mo

Ŝ

e  by

ć

  przyczyn

ą

  zakłóce

ń

  w 

ś

wiadczeniu  usług  oraz 

utraty zasobów do chwili usuni

ę

cia wirusa z systemu. 

 
Ryzykiem  mo

Ŝ

na  operacyjnie  zarz

ą

dza

ć

,  zapewniaj

ą

c,  by  pracownicy  znali, 

rozumieli i przestrzegali polityk

ę

 bezpiecze

ń

stwa informatycznego.  

 
 
Kategorie ryzyka operacyjnego 

 

•

 

Finansowe

 – zwi

ą

zane z planowaniem finansowym i  kontrol

ą

 . 

 

•

 

Prawne

 – dotycz

ą

ce ewentualnego naruszenia przepisów prawa. 

 

•

 

Zawodowe

 – zwi

ą

zane z charakterem konkretnego zawodu, np. usługi 

społeczne zwi

ą

zane z pomoc

ą

 społeczn

ą

 dla młodych osób  

 

•

 

Fizyczne

  –  dotycz

ą

ce  po

Ŝ

aru,  bezpiecze

ń

stwa,  zapobiegania 

wypadkom  oraz  kwestii 

ochrony  zdrowia  i  bezpiecze

ń

stwa  osób

  ,  np. 

zagro

Ŝ

enia dla budynków, pojazdów, zakładów lub sprz

ę

tu, itd. 

 

•

 

Umowne 

–  zwi

ą

zane  z  brakiem  realizacji  usług  lub  dostarczenia 

produktów przez dostawców wg uzgodnionej ceny i specyfikacji. 

 

•

 

Technologiczne

  –  dotycz

ą

ce  uzale

Ŝ

nienia  instytucji  od  sprz

ę

tu 

wykorzystywanego  w  jej  działalno

ś

ci,  np.  systemów  informatycznych 

lub sprz

ę

tu i maszyn. 

 

•

 

Ś

rodowiskowe

  –  dotycz

ą

ce  hałasu  lub  energooszcz

ę

dno

ś

ci  bie

Ŝą

cej 

działalno

ś

ci usługowej. 

 
 
Kolejnym  rodzajem  ryzyka  jest  ryzyko  „projektu”.  Jest  to  ryzyko  zwi

ą

zane 

z procesem  zmiany  lub  programem  rozwojowym,  obejmuj

ą

cym  czynno

ś

ci 

wykonywane  jednorazowo  lub  wyj

ą

tkowo.  Ryzyko  to  mo

Ŝ

e  mie

ć

  charakter 

strategiczny, operacyjny lub zarówno strategiczny, jak i operacyjny. 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

37 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

 
Przykładowo: 
 
Uniwersytet  rozbudowuje  wydział  nauk 

ś

cisłych.  Uniwersytet  dysponuje 

odpowiednimi 

ś

rodkami  finansowymi,  lecz  nie  przygotował  si

ę

  na 

nieprzewidziane okoliczno

ś

ci.  

 
W  trakcie  realizacji  umowy,  wykonawca  traci  kilku  pracowników  z  powodu 
choroby,  kolejnych  kilku  pracowników  odchodzi  z  firmy.  W  rezultacie,  prace 
prowadzone w uniwersytecie opó

ź

niaj

ą

 si

ę

. 

 
Uniwersytet  mo

Ŝ

e  rozwi

ą

za

ć

  ten  problem  zatrudniaj

ą

c  drugiego  wykonawc

ę

, 

co jest kosztownym rozwi

ą

zaniem. 

 
Budowa zostaje w dalszym stopniu opó

ź

niona ze wzgl

ę

du na nieoczekiwane 

pogorszenie pogody.  
 
W rezultacie, nowe skrzydło budynku nie jest gotowe na nowy rok akademicki. 
 
Opó

ź

nienie przynosi nast

ę

puj

ą

ce skutki dla uniwersytetu: 

 
Uniwersytet nie mo

Ŝ

e przyj

ąć

 wi

ę

kszej liczby studentów; 

 
Prasa donosi o opó

ź

nieniu realizacji prac nad nowym skrzydłem uniwersytetu; 

 
Zawiesza si

ę

 wypłat

ę

 stypendiów do czasu uruchomienia wykładów; mo

Ŝ

liwe 

jest  dalsze  opó

ź

nienie  w  wypłatach,  je

ś

li  kursy  naukowe  nie  zostan

ą

 

uko

ń

czone;  

 
Niektórzy studenci rezygnuj

ą

 z kursu i wybieraj

ą

 kursy w innych placówkach; 

oraz 
 
Studenci  ostatniego  roku  gro

Ŝą

  podj

ę

ciem  działa

ń

  prawnych,  je

ś

li  nie 

otrzymaj

ą

 odpowiedniego wykształcenia. 

 
Z  powy

Ŝ

szego  wida

ć

,  i

Ŝ

  ryzyko  projektu  mo

Ŝ

e  mie

ć

  charakter  zarówno 

operacyjny,  jak  i  w  niektórych  przypadkach,  strategiczny.  Brak  kursu  mo

Ŝ

e 

mie

ć

  ogromne  reperkusje  dla  uniwersytetu,  szczególnie  w  wyniku  utraty 

zaufania  ze  strony  studentów,  społeczno

ś

ci  lokalnej  oraz  organizacji 

finansuj

ą

cej,  która  uznaje,  i

Ŝ

  uniwersytet  nie  jest  w  stanie  odpowiednio 

realizowa

ć

 swoich zada

ń

 

 
 
Powi

ą

zanie z celami i priorytetami organizacyjnymi 

 
Cho

ć

  identyfikacja  ryzyka  winna  by

ć

  uwarunkowana  celami  i  priorytetami 

organizacji, etap analizy ryzyka procesu mo

Ŝ

na wykorzysta

ć

 do potwierdzenia 

relacji i zapewnienia poprawno

ś

ci powi

ą

za

ń

. 

 
Dzi

ę

ki temu, organizacja mo

Ŝ

e zidentyfikowa

ć

 cele lub priorytety: 

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

38 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

•

  z  którymi  wi

ąŜ

e  si

ę

  wi

ę

ksze  ryzyko  wymagaj

ą

ce  bardziej 

rygorystycznego zarz

ą

dzania w przyszło

ś

ci; oraz 

 

•

  z którymi nie wi

ąŜ

e si

ę

 

Ŝ

adne lub prawie 

Ŝ

adne ryzyko. Z kolei mo

Ŝ

na 

tu  zada

ć

  pytanie  o  jako

ść

  procesu  identyfikacji  ryzyka  –  czy  mo

Ŝ

liwe 

jest wyst

ą

pienie innego ryzyka? 

 
Istnieje  te

Ŝ

  mo

Ŝ

liwo

ść

  wyst

ą

pienia  ryzyka,  które  nie  b

ę

dzie  powi

ą

zane 

z celami lub priorytetami organizacji, w którym to wypadku, organizacja mo

Ŝ

e 

zada

ć

  pytanie  o  przyczyny  wyst

ę

powania  takiego  ryzyka  –  czy  jest  to 

czynno

ść

, któr

ą

 organizacja winna podj

ąć

. 

 
 
Dobra praktyka podczas sesji analizy ryzyka. 
 

•

  Wyznacz osob

ę

, który b

ę

dzie przewodniczy

ć

 sesji i zapewni otwarto

ść

 

sesji dla ka

Ŝ

dej zainteresowanej osoby. 

 

•

  Upewnij  si

ę

, 

Ŝ

e  ka

Ŝ

dy  rozumie  potrzeb

ę

  otwarto

ś

ci  i  szczero

ś

ci  przy 

omawianiu przyczyn i skutków ryzyka. 

 

•

  Wr

ę

cz  ka

Ŝ

demu  uczestnikowi  kopi

ę

  definicji  wykorzystanych  do 

wykonania 

punktowej 

oceny 

i 

okre

ś

lenia 

oddziaływania 

i prawdopodobie

ń

stwa wyst

ą

pienia ryzyka. 

 

•

  Wypisz 

ryzyka 

oraz 

przedstaw 

proponowan

ą

 

punktacj

ę

 

dla 

oddziaływania i prawdopodobie

ń

stwa wyst

ą

pienia ryzyka na tablicy flip-

chart,  tak  by  list

ę

  t

ę

  mo

Ŝ

na  było  pó

ź

niej  rozbudowa

ć

.  Mo

Ŝ

na  te

Ŝ

 

rozwa

Ŝ

y

ć

  wykorzystanie  oprogramowania  do  głosowania,  które 

umo

Ŝ

liwia  uzyskanie  wyników  analizy  ryzyka  od  ka

Ŝ

dego  uczestnika 

i automatyczne podsumowanie wyników. 

 

•

  Szukaj 

porozumienia 

– 

spory 

dotycz

ą

ce 

oddziaływania 

i prawdopodobie

ń

stwa wyst

ą

pienia ryzyka mo

Ŝ

na rozwi

ą

za

ć

 w terminie 

pó

ź

niejszym. 

 

•

  Przed  dokonaniem  oceny  punktowej  pod  k

ą

tem  oddziaływania 

i prawdopodobie

ń

stwa  wyst

ą

pienia  ryzyka  omów  ryzyko  za  pomoc

ą

 

analizy  –  inaczej  dojdzie  do  zb

ę

dnych  nieporozumie

ń

,  o  ile  ka

Ŝ

dy 

uczestnik nie b

ę

dzie oceniał tej samej opcji. 

 
 
Organizacja winna prowadzi

ć

 główn

ą

 list

ę

 stosowanych metod analizy ryzyka. 

Osoby  odpowiedzialne  lub  uczestnicz

ą

ce  w  ocenie  ryzyka  winny  przej

ść

 

odpowiednie przeszkolenie, by ocena ta była realizowana w taki sam sposób 
w całej organizacji. 
 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

39 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

 
Uwaga:  
 
Identyfikacja  i  analiza  ryzyka  to  proces  ci

ą

gły,  a  nie  jednorazowe 

ć

wiczenie. 

Za  pierwszym  razem,  kompleksowa  analiza  z  pewno

ś

ci

ą

  umo

Ŝ

liwi  wykrycie 

kilku  rodzajów  ryzyka,  lecz  w  ci

ą

gu  kilku  tygodni  lub  miesi

ę

cy  pojawi

ą

  si

ę

 

nowe rodzaje ryzyka, a istniej

ą

ce ryzyka ulegn

ą

 zmianie.  

 
Ponadto,  w  niektórych  wypadkach,  identyfikacj

ę

,  analiz

ę

  i  ocen

ę

  punktow

ą

 

ryzyka mo

Ŝ

na wykona

ć

 jednocze

ś

nie. 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

40 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

Rozdział 6  

P

P

unktowa ocena ryzyka 

 
 

Jak nale

Ŝ

y wykona

ć

 punktow

ą

 ocen

ę

 ryzyka? 

 
Ryzyko nale

Ŝ

y oceni

ć

 na dwa sposoby: 

 

1.  tak, jakby nie wyst

ę

powały 

Ŝ

adne mechanizmy kontrolne (ryzyko 

nieodł

ą

czne); oraz 

 
2.  bior

ą

c pod uwag

ę

 istniej

ą

ce mechanizmy kontrolne (ryzyko 

rezydualne). 

 
Ocen

ę

 tak

ą

 przeprowadza si

ę

 w celu: 

 

•

  zademonstrowania skuteczno

ś

ci wewn

ę

trznych mechanizmów 

kontrolnych przy zmniejszaniu ryzyka; oraz 

 

•

  uwypuklenia powa

Ŝ

nego ryzyka, które mo

Ŝ

e by

ć

 ukryte, mimo 

funkcjonuj

ą

cych mechanizmów kontrolnych. 

 

Organizacja  musi  uzgodni

ć

  i  wdro

Ŝ

y

ć

  system  punktowej  oceny  ryzyka 

obejmuj

ą

cy 

definicje 

dla 

ró

Ŝ

nych 

poziomów 

prawdopodobie

ń

stwa 

i oddziaływania  ryzyka.  Po  dokonaniu  takich  uzgodnie

ń

,  nale

Ŝ

y  zastosowa

ć

 

kryteria zarz

ą

dzania ryzykiem w jednakowy sposób w całej organizacji. Dzi

ę

ki 

temu: 
 

•

  zidentyfikowane ryzyka zostan

ą

 ocenione wg ich oddziaływania na cał

ą

 

organizacj

ę

,  tj.  ryzyka  w  najwi

ę

kszym  stopniu  oddziaływuj

ą

ce  na 

zdolno

ść

  organizacji  do  osi

ą

gni

ę

cia  celów  to  te  ryzyka,  którym 

przypisuje  si

ę

  najwy

Ŝ

szy  priorytet  z  punktu  widzenia  procesu 

zarz

ą

dzania ryzykiem; 

 

•

  zmniejsza  si

ę

  subiektywno

ść

  zwi

ą

zana  z  punktow

ą

  ocen

ą

  ryzyka, 

a zwi

ę

ksza  przejrzysto

ść

  i  rozliczalno

ść

  procesu  punktowej  oceny 

i hierarchizacji ryzyka.  

 
 

Zał

ą

cznik nr 6 zawiera szablon definicji oceny punktowej. 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

41 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

Proponowana metodologia najlepszej praktyki punktowej oceny ryzyka 
 
Poni

Ŝ

szy szablon ma charakter przykładowy, w oparciu o najlepsz

ą

 praktyk

ę

. 

 
 
Tabela punktowa prawdopodobie

ń

stwa wyst

ą

pienia ryzyka 

 

  

1 

2 

3 

4 

5 

Opis 

Rzadkie 

Mało 

prawdopodobne 

Ś

rednie 

Prawdopodobne  Prawie pewne 

Prawdo-

podobie

ń

stwo

 

0-20% 

21-40% 

41-60% 

61-80% 

81-100% 

 
 
Tabela punktowa oddziaływania ryzyka 
 

Punktacja 

Opis 

Kryteria 

 

 

Finansowe 

Organizacyjne 

Ochrona 
zdrowia i 
bezpiecze

ń

st

wa osób

 

Reputacja 

5 

Katastrofalne 

Strata finansowa 

> 500.000 PLN 

Brak realizacji 

kluczowych celów. 

Utrata 

Ŝ

ycia 

Doniesienia 

prasowe w całym 

kraju 

4 

Powa

Ŝ

ne 

Strata finansowa 

100.000 PLN  < 

500.000 PLN 

Brak realizacji 

kluczowego celu 

Powa

Ŝ

ne 

obra

Ŝ

enia 

Pewne informacje 

w mediach 

ogólnokrajowych 

3 

Ś

rednie 

Strata finansowa 

10.000 PLN < 

100.000 PLN  

Zakłócenia 

w działalno

ś

ci 

Pewne 

obra

Ŝ

enia 

Pewne informacje 

w mediach 

lokalnych lub 

regionalnych 

2 

Małe 

Strata finansowa 

100 PLN  < 1.000 

PLN  

Niewielkie 

zakłócenia 

w działalno

ś

ci 

Niewielkie 

obra

Ŝ

enia 

Ograniczone 

informacje 

w mediach 

lokalnych lub 

regionalnych 

1 

Nieznaczne 

Mała strata 

finansowa < 100 

PLN  

Krótkotrwałe 

zakłócenia 

w działalno

ś

ci 

Niewielkie 

obra

Ŝ

enia 

Ubogie informacje 

w mediach 

lokalnych lub 

regionalnych 

 
Zazwyczaj  liczbowe  oceny  punktowe  oddziaływania  i  prawdopodobie

ń

stwa 

wyst

ą

pienia ryzyka mno

Ŝ

y si

ę

, by uzyska

ć

 ł

ą

czn

ą

 punktow

ą

 ocen

ę

 ryzyka, np. 

je

ś

li ocena punktowa oddziaływania i prawdopodobie

ń

stwa wynosi 5 punktów, 

ocena ryzyka wynosi 25 tj. 5 X 5. 
 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

42 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

Przykład – matryca punktowej oceny ryzyka  
 

 

Oddziaływanie 

 

 

 

 

 

 

Katastrofalne 

5 

10 

15 

20 

25 

 

Powa

Ŝ

ne 

4 

8 

12 

16 

20 

 

Ś

rednie 

3 

6 

9 

12 

15 

 

Małe 

2 

4 

6 

8 

10 

 

Nieznaczne 

1 

2 

3 

4 

5 

 

 

Rzadkie 

Mało 

prawdopod

obne 

Ś

rednie 

Prawdopod

obne 

Prawie 

pewne 

Prawdopod

obie

ń

stwo 

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

43 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

Rozdział 7  

H

H

ierarchizacja ryzyka 

 
 

Jak nale

Ŝ

y dokona

ć

 hierarchizacji ryzyk (uporz

ą

dkowa

ć

 je 

według przyznanych ocen)?  

 

Punktowa  ocena  ryzyka  umo

Ŝ

liwia  uporz

ą

dkowanie  rodzajów  ryzyka  wg  ich 

wagi  lub  kryteriów  matrycy  punktowej  oceny  ryzyka  podanych  w  punkcie  4. 
Metoda  ta  umo

Ŝ

liwia  hierarchizacj

ę

  działa

ń

  podejmowanych  w  celu 

zmniejszenia ryzyka: 
 

•

  ryzyka  znajduj

ą

ce  si

ę

  w  prawym,  górnym  rogu  (kolor  czerwony) 

wymagaj

ą

 pilnej uwagi organizacji; 

 

•

  ryzyka  znajduj

ą

ce  si

ę

  w 

ś

rodku  matrycy  (kolor 

Ŝ

ółty)  nale

Ŝ

y  omówi

ć

 

i monitorowa

ć

.  W  pewnych  wypadkach,  organizacja  mo

Ŝ

e  podj

ąć

 

dalsze działania; oraz 

 

•

  ryzyka  znajduj

ą

ce  si

ę

  w  lewym,  dolnym  rogu  (kolor  zielony)  to 

najni

Ŝ

sze zagro

Ŝ

enie dla organizacji. 

 
Nale

Ŝ

y zauwa

Ŝ

y

ć

, 

Ŝ

e: 

 

•

  Natychmiastowe  podj

ę

cie  działa

ń

  wymaganych  dla  pewnych  ryzyk 

o wysokiej ocenie punktowej mo

Ŝ

e by

ć

 niemo

Ŝ

liwe w danej chwili. 

 

•

  Pewne czynno

ś

ci mo

Ŝ

na łatwo i szybko podj

ąć

, by zmniejszy

ć

 

ś

rednie 

i niskie ryzyko. 

 

Rejestr ryzyka 

 
Aby zrozumie

ć

 profil ryzyka organizacji, wszystkie informacje o ryzyku nale

Ŝ

y 

wprowadzi

ć

 do „rejestru ryzyka”.  

 
Rejestr  ryzyka  mo

Ŝ

e  by

ć

  prowadzony  w  formie  papierowej,  arkuszu 

kalkulacyjnego,  bazy  danych  lub  w  specjalistycznym  programie  do 
zarz

ą

dzania 

ryzykiem. 

Rejestr 

winien 

zawiera

ć

 

wszystkie 

rodzaje 

zidentyfikowanego ryzyka.  

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

44 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

 
Rejestr 

ryzyka 

stanowi

ą

cy 

podstaw

ę

 

planu 

zarz

ą

dzania 

ryzykiem 

w organizacji  musi  by

ć

  „

Ŝ

ywym  dokumentem”,  zmieniaj

ą

cym  si

ę

  tak,  by 

odzwierciedli

ć

  dynamiczny  charakter  ryzyka  oraz  sposób  zarz

ą

dzania 

ryzykiem przez organizacj

ę

. Nie istnieje okre

ś

lony format rejestru ryzyka.  

 

Zał

ą

cznik nr 7 zawiera szablon rejestru ryzyka. 

 
 
Przykłady informacji zawartych w rejestrze ryzyka. 
 

•

  Numer  identyfikacyjny  ryzyka  –  unikalny  numer  referencyjny  dla 

ka

Ŝ

dego rodzaju zidentyfikowanego ryzyka. 

 

•

  Opis  ryzyka  –  Opis  ryzyka,  ewentualna  skala  czasowa  wyst

ą

pienia 

ryzyka oraz mo

Ŝ

liwe oddziaływanie na organizacj

ę

. 

 

•

  Rodzaj/kategoria  ryzyka  –  Charakter  ryzyka,  tj.  strategiczne, 

finansowe, operacyjne, itd. 

 

•

  Zarz

ą

dzaj

ą

cy  ryzykiem  –  Kierownik  odpowiadaj

ą

cy  za  zarz

ą

dzanie 

ryzykiem. 

 

•

  Oddziaływanie  –  ocena  punktowa  przypisana  do  konsekwencji  lub 

skutków ryzyka dla organizacji. 

 

•

  Prawdopodobie

ń

stwo  (prawdopodobie

ń

stwo  nieodł

ą

czne)  –  ocena 

punktowa  przypisana  do  prawdopodobie

ń

stwa  wyst

ą

pienia  ryzyka 

w razie braku mechanizmów kontrolnych. 

 

•

  Ł

ą

czna punktowa ocena ryzyka (nieodł

ą

cznego).  

 

•

  Funkcjonuj

ą

ce  mechanizmy  kontrolne  –  mechanizmy  kontrolne 

obecnie 

funkcjonuj

ą

ce 

w 

organizacji, 

które 

zmniejszaj

ą

 

prawdopodobie

ń

stwo wyst

ą

pienia ryzyka. 

 

•

  Prawdopodobie

ń

stwo  (prawdopodobie

ń

stwo  rezydualne)  –  ocena 

punktowa  przypisana  do  prawdopodobie

ń

stwa  wyst

ą

pienia  ryzyka  po 

uwzgl

ę

dnieniu funkcjonuj

ą

cych mechanizmów kontrolnych.  

 

•

  Ł

ą

czna punktowa ocena ryzyka (rezydualnego).  

 

•

  Wymagane działanie – uzgodnione działanie, które nale

Ŝ

y podj

ąć

, by 

dalej  zmniejszy

ć

  prawdopodobie

ń

stwo  wyst

ą

pienia  ryzyka.  Działanie 

takie winno zmniejszy

ć

 punktow

ą

 ocen

ę

 ryzyka rezydualnego.  

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

45 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

 

•

  Odpowiedzialno

ść

  za  działanie  i  data  wdro

Ŝ

enia  –  osoba 

odpowiedzialna za przeprowadzenie działania oraz termin, do którego 
nale

Ŝ

y wykona

ć

 działanie. 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

46 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

Rozdział 8  

Z

Z

arz

ą

dzanie ryzykiem 

 
 

Jak nale

Ŝ

y zarz

ą

dza

ć

 ryzykiem? 

 
Proces ten obejmuje: 
 

•

  Podj

ę

cie  działa

ń

  w  celu  zmniejszenia  ryzyka,  gdy  zachodzi  taka 

potrzeba; 

 

•

  Zapewnienie skuteczno

ś

ci funkcjonuj

ą

cych mechanizmów kontrolnych; 

oraz 

 

•

  Dalszy monitoring i raportowanie ryzyka. 

 

Podj

ę

cie działa

ń

 

 
Po  uszeregowaniu  rodzajów  ryzyka,  organizacja  musi  rozwa

Ŝ

y

ć

  działania, 

które  mo

Ŝ

na  podj

ąć

,  by  kontrolowa

ć

  ryzyko.  Charakter  takich  działa

ń

  zale

Ŝ

y 

od: 
 

•

  stopnia, w jakim organizacja mo

Ŝ

e zaakceptowa

ć

 ryzyko, tj. apetytu na 

ryzyko; 

 

•

  stopnia, w jakim organizacja mo

Ŝ

e kontrolowa

ć

 ryzyko;  

 

•

  zakresu ubezpieczenia i innych metod przeniesienia lub współdzielenia 

ryzyka; oraz 

 

•

  relacji kosztów i korzy

ś

ci zmniejszenia ryzyka. 

 
Organizacja musi rozwa

Ŝ

y

ć

, czy: 

 

•

  nale

Ŝ

y  podj

ąć

  działania,  by  zmniejszy

ć

  ryzyko  (post

ę

powanie  z 

ryzykiem/redukcja ryzyka); 

 

•

  zdecydowa

ć

, czy nie podejmowa

ć

 działa

ń

 ze wzgl

ę

du na niskie ryzyko 

lub  przewag

ę

  kosztów  podj

ę

cia  działa

ń

  nad  korzy

ś

ciami,  czy  te

Ŝ

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

47 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

wdro

Ŝ

y

ć

  plany  awaryjne  w  razie  wyst

ą

pienia  ryzyka  (tolerowa

ć

 

ryzyko); 

 

•

  podj

ąć

  działania,  by  zlikwidowa

ć

  ryzyko  lub  zaprzesta

ć

  ryzykownych 

działa

ń

 (likwidacja/weliminowanie ryzyka); oraz 

 

•

  przenie

ść

  ryzyko  (przeniesienie/transfer  ryzyka).  Ryzyko  mo

Ŝ

na 

przenie

ść

  wykupuj

ą

c  ubezpieczenie,  lub  płac

ą

c  stronie  trzeciej,  by 

przej

ę

ła ryzyko w inny sposób. 

 

Monitoring ryzyka 

 
Monitoring ryzyka obejmuje: 
 

•

  wykonanie przegl

ą

du, w celu okre

ś

lenia, czy ryzyko uległo zmianie; 

 

•

  sprawdzenie, czy punktowa ocena ryzyka jest wci

ąŜ

 odpowiednia; 

 

•

  zapewnienie 

skuteczno

ś

ci 

dotychczasowych 

mechanizmów 

kontrolnych; oraz 

 

•

  monitorowanie  rozwoju  uzgodnionych  działa

ń

  w  zakresie  zarz

ą

dzania 

ryzykiem. 

 

Organizacja  winna  opracowa

ć

  proces  nadzorowania  rozwoju  kontroli  ryzyka 

oraz weryfikacji poziomu ryzyka. Nale

Ŝ

y sporz

ą

dza

ć

 regularne raporty w tym 

zakresie. 
 
Kierownik jednostki musi otrzyma

ć

 odpowiednie raporty z  rejestru ryzyka, by 

mógł zaj

ąć

 si

ę

 najpowa

Ŝ

niejszym ryzykiem, przed którym stoi organizacja. 

 
Gdy  tylko  jest  to  mo

Ŝ

liwe,  raportowanie  ryzyka  nale

Ŝ

y  zintegrowa

ć

 

z istniej

ą

cymi  procesami  raportowania  zarz

ą

dczego,  w  tym  zarz

ą

dzania 

wynikami. 
 
Cz

ę

stotliwo

ść

  raportowania  nale

Ŝ

y  dostosowa

ć

  do  organizacji;  cz

ę

stsze 

raporty s

ą

 konieczne dla działa

ń

 nios

ą

cych ze sob

ą

 wysokie ryzyko. 

 
Kierownicy winni monitorowa

ć

 ryzyko we własnym pionie. 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

48 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

 
 

ZAŁĄCZNIKI 

 

 

Polski podr

ę

cznik procesu zarz

ą

dzania 

ryzykiem

 

 

 
 

49 

Niniejszy podręcznik sporządzono w ramach środków projektu UE Transition Facility 2004/016-829.01.08 

„Zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie efektywności słuŜb audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów 

publicznych” 

ZAŁĄCZNIK NR 1

   

P

P

olityka zarządzania ryzykiem 

 
 
 
Celem niniejszego dokumentu jest okre

ś

lenie: 

 

•

  Listy  głównych  celów  dot.  zarz

ą

dzania  ryzykiem  oraz  sposobu,  w  jaki 

ł

ą

cz

ą

  si

ę

  one  z  celami  organizacji  oraz  charakterem  usług  przez  ni

ą

 

ś

wiadczonych; 

 

•

  struktury zarz

ą

dzania ryzykiem, w tym danych o wszystkich zespołach 

i osobach ponosz

ą

cych odpowiedzialno

ść

 za ryzyko; 

 

•

  sposobu praktycznego zarz

ą

dzania ryzykiem; oraz 

 

•

  roli  i  zada

ń

  pracowników  i  kierownictwa,  w  tym  kierownika  jednostki 

oraz kierowników  wy

Ŝ

szego szczebla. 

 
Kwestie te nale

Ŝ

y rozpatrywa

ć

 w wymiarze całej organizacji.