1 

 
 

Moduł 

5 

 

F

F

U

U

N

N

K

K

C

C

J

J

E

E

 

 

K

K

I

I

E

E

R

R

O

O

W

W

N

N

I

I

C

C

Z

Z

E

E

 

 
 
 
 

5.1.  Wprowadzenie 
 

 

Zarówno  w  potocznym  języku,  jak  i  w  literaturze  naukowej  pojęcie 

funkcji nie ma jasno i jednoznacznie ustalonego znaczenia. Określa się nim 
zazwyczaj zakresy wykonywanych działań i czynności, ale obok tego takŜe 
cele i zadania, niekiedy  nawet obowiązki słuŜbowe czy zajmowane stano-
wisko  pracy.  Reprezentanci  niemal  kaŜdej  dziedziny  wiedzy  operują  tym 
pojęciem, przypisują mu jednak dość róŜne od siebie treści i znaczenie. 
 

W  niniejszym  opracowaniu  interesuje  nas  –  naturalnie 

−

  znaczenie, 

w jakim  pojęcie  “funkcja”  bywa  uŜywane  we  współczesnej  nauce  o  za-
rządzaniu. OtóŜ najczęściej przyjmuje się tu, iŜ funkcja, to “zakres powta-
rzających  się  działań  wykonywanych  w  ramach  podziału  pracy  na  rzecz 
organizacji, której dana osoba jest członkiem” (Pszczołowski 1978, s. 70). 
Owe działania mogą dotyczyć głównych celów organizacji (funkcje pod-
stawowe), bądź teŜ tych, które mają je jedynie wspierać, albo teŜ ułatwiać 
ich  wykonywanie  (funkcje  pomocnicze).  Funkcją  podstawową  szkoły 
jest  np.  kształcenie  i  wychowanie,  pomocnymi  natomiast  do  niej  będą 
m.in.  funkcje  administracyjne  i  obsługowe,  finansowe  itp.  W  zaleŜności 
od  rodzaju  czynności  moŜna  wyróŜnić  funkcje  produkcyjne  i  niepro-
dukcyjne,  a  wśród  tych  ostatnich  m.in.  handlowe,  rachunkowe,  eduka-
cyjne  itp.  MoŜna  wreszcie  wyodrębnić  funkcje  wykonawcze,  polegające 
na  realizacji  zadań  sformułowanych  przez  kogoś  innego  oraz  kierowni-
cze,  wyraŜające  się  w ich  ustalaniu.  Te  ostatnie  właśnie  stanowią  obiekt 
szczególnego zainteresowania nauki o zarządzaniu, na nich więc skupimy 
uwagę w dalszych partiach rozdziału. 
 

Jakie  to  są  funkcje? Pierwszym  z  autorów,  który  podjął  próbę  udzie-

lenia na to pytanie naukowej odpowiedzi, był wspomniany w pierwszym 

Władysław Kobyliński 

 

 

2 

rozdziale ksiąŜki – twórca administracyjnego kierunku w teorii organiza-
cji  –  H.  Fayol.  Wszystkie  czynności  wykonywane  przez  kierowników 
podzielił  on  mianowicie  na  przewidywanie,  organizowanie,  rozkazywa-
nie,  koordynowanie  oraz  kontrolę.  I  jakkolwiek  sam  nigdy  nie  nazwał 
tych  funkcji  kierowniczymi,  tak  je  właśnie  traktował,  przypisując  im 
zresztą wyjątkowo duŜą rangę i znaczenie. W poprawnym ich spełnianiu 
widział – po prostu – jedno z głównych źródeł wzrostu wydajności pracy. 
Jego  koncepcja  funkcji  kierowniczych  (określanych  jako  administracyj-
ne),  została  zresztą  rychło  spopularyzowana  i  –  w  niewiele  zmienionej 
postaci  –  przetrwała  do  naszych  czasów  (Gabara  1989,  s. 123).  We 
współczesnym ujęciu owe funkcje bywają zazwyczaj określane jako pla-
nowanie,  organizowanie,  motywowanie  oraz  kontrola  (KieŜun  1997, 
s. 224). 
 

Nieco  inne  spojrzenie  na  funkcje  kierownicze  znajdujemy  w  pracach 

S. Kowalewskiego  (1982,  s. 241;  1984,  s. 40  i  nast.).  Jego  zdaniem  kon-
cepcja  H.  Fayola  w  dzisiejszych  czasach  zatraciła  sporą  część  swej  pier-
wotnej aktualności. Nie odzwierciedla ona przede wszystkim stanów fak-
tycznych.  Zarówno  planowaniem,  jak  i  organizowaniem,  a  takŜe  moty-
wowaniem  (pobudzaniem  do  aktywności)  oraz  kontrolą  –  w  róŜnym,  co 
prawda, zakresie i stopniu – zajmuje się niemal kaŜdy pracownik, nie są 
to  zatem  funkcje  specyficznie  kierownicze.  Nie  ma  teŜ  Ŝadnych  meryto-
rycznych  podstaw,  by  twierdzić,  Ŝe  kierownik  jest  w  jakiś  szczególny 
sposób  do  nich  uprawniony.  Na  funkcje  kierownicze  trzeba  zatem  spoj-
rzeć jak na wszystkie inne i starać się raczej wiązać je ze specyficzną po-
zycją, jaką zajmuje kaŜdy uczestnik organizacji. Funkcje te autor określił 
jako  funkcje  organiczne.  Pod  tym  pojęciem  rozumie  on  takie  funkcje, 
dla realizacji których dane stanowisko pracy zostało przewidziane (i przy-
stosowane)  w strukturze  hierarchicznej  organizacji  (Kowalewskiego 
1984, s. 40). 
 

O obu koncepcjach szerzej będzie mowa w dalszych partiach rozdzia-

łu, tu poprzestańmy na stwierdzeniu, Ŝe – wbrew pozorom – nie są one ze 
sobą sprzeczne, a raczej logicznie się uzupełniają. Interesującą na ten te-
mat myśl znajdujemy właśnie w pracy twórcy teorii funkcji organicznych. 
“Nie istnieje – pisze on – bo nie moŜe istnieć planowanie, kontrolowanie, 
organizowanie  czy  motywowanie  jako  takie,  występują  one  jako  swoiste 
cechy poszczególnych przedsięwzięć. Planować moŜna jedynie coś, orga-
nizować coś, kontrolować coś, wreszcie motywować kogoś i nie w ogóle, 
lecz  do  czegoś.  Funkcje  powyŜsze  są  wyłącznie  immanentnymi  elemen-

 

 

3 

tami  metodologicznymi  technologii  kaŜdej  roboty.  Roboty  te,  to  właśnie 
funkcje  kierownicze,  jeśli  odpowiadają  warunkom  funkcji  organicznych 
danego stanowiska” (Kowalewskiego 1984, s. 409). W słuszności takiego 
podejścia  do  analizy  funkcji  kierowniczych  zdają  się  utwierdzać  takŜe 
wyniki empirycznych badań (Kobyliński 1981 – s. 12 i nast). 
 
 

5.2.  Funkcje kierownicze w ujęciu H. Fayola  
          i jego kontynuatorów 
 
5.2.1.  Geneza koncepcji 
 

 

Ź

ródłem inspiracji H. Fayola w dociekaniach nad problematyką funk-

cji kierowniczych były jego praktyczne doświadczenia wyniesione z pra-
cy  w  przemyśle  metalurgicznym.  Spędził  w  nim  cały,  niemal  sześćdzie-
sięcioletni okres swej zawodowej aktywności, awansując kolejno od kie-
rownika  małej  grupy  roboczej  aŜ  po  dyrektora  naczelnego  połączonych 
zakładów.  Momentem  rozstrzygającym  o  rozwoju  dorobku  naukowego 
H. Fayola  stało  się  powołanie  go  w  roku  1888  na  stanowisko  dyrektora 
generalnego  Commentry  et  Fourchambault  z  równoczesnym  powierze-
niem  mu  misji  zlikwidowania  zakładów,  te  bowiem  znajdowały  się  na 
progu bankructwa. Pod wpływem obserwacji doszedł do wniosku, Ŝe za-
kłady  moŜna  uratować,  jeśli  się  w  nich  zrezygnuje  z  dotychczasowych 
metod  zarządzania  na  rzecz  “administracji  naukowej”,  tj.  opartej  na  eks-
perymentowaniu.  Realizacja  tego  wniosku  dała  rezultat  zdumiewający. 
Nie  tylko  nie  doszło  do  likwidacji  zakładów,  ale  rychło  nastąpił  ich 
wspaniały i dynamiczny rozkwit. Opis zastosowanej koncepcji, a takŜe jej 
późniejsze  doskonalenie  sprawiły,  Ŝe  H.  Fayol  zdobył  szerokie  uznanie 
i stał  się  prekursorem  administracyjnego  zarządzania  oraz  autorem  pod-
stawowych zasad w tym zakresie (Fayol; Gabara 1989, s. 119; Martyniak 
1996, s. 27). 
 

W działalności przedsiębiorstwa H. Fayol dostrzegł szereg powtarzal-

nych  prac,  które  sklasyfikował  w  sześciu  grupach  czynności.  Były  to 
czynności: 

•

 

techniczne, dotyczące wytwarzania produktów; 

•

 

handlowe,  polegające  na  zakupie  surowców,  a  takŜe  wymianie 
i sprzedaŜy produktów; 

Władysław Kobyliński 

 

 

4 

•

 

finansowe, związane z pozyskiwaniem kapitału i zapewnianiem wła-
ś

ciwego nim obrotu;  

•

 

ubezpieczeniowe,  odnoszące  się  do  ochrony  majątku  i  ludzi,  którzy 
nimi dysponują; 

•

 

rachunkowe, dotyczące ewidencjonowania nakładów i wyników pra-
cy, prowadzenia sprawozdawczości itp.; wreszcie 

•

 

administracyjne, pod pojęciem których – jak wspomniano – H. Fayol 
rozumiał właśnie funkcje kierownicze. WyróŜnił wśród nich: przewi-
dywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie oraz kontrolę 
(Fayol 1947, s. 33

−

38). 

 

Przewidywanie 

−−−−

 zdaniem H. Fayola polega na “badaniu przyszłości 

i  ustalaniu  stosownie  do  niej  programu  działania”.  Są  to,  jak  łatwo  za-
uwaŜyć,  czynności  zaliczane  dziś  do  sfery  planowania  pracy.  Pod  poję-
ciem organizowania rozumiał natomiast “powołanie do Ŝycia organizmu 
przedsiębiorstwa” i to zarówno w jego wymiarze materialnym, jak i spo-
łecznym.  Rozkazywanie  –  z  kolei  –  to  “powodowanie  funkcjonowania 
personelu”, koordynowanie zaś - na “łączeniu, jednoczeniu, harmonizo-
waniu  wszystkich  czynności  i  wszystkich  wysiłków.  Istota  ostatniego 
z wymienianych  przez  H.  Fayola  (1947,  s.  37)  rodzajów  czynności  kie-
rowniczych (funkcji), a mianowicie kontroli, polega – jego zdaniem – na 
“czuwaniu nad tym, aby się wszystko odbyło zgodnie z ustalonymi prze-
pisami i rozkazami”. 
 

Sprawne wykonywanie wspomnianych czynności – zdaniem H. Fayo-

la  –  wymaga  respektowania  pewnych,  na  naukowych  podstawach  opar-
tych,  zasad  postępowania.  Sformułował  ich  14  podkreślając  jednak,  iŜ 
rzeczywista  ich  liczba  moŜe  się  okazać  znacznie  większa.  Przestrzegał 
takŜe  przed  niebezpieczeństwem  traktowania  ich  w  sposób  sztywny 
twierdząc, Ŝe zawsze trzeba się liczyć z warunkami, w jakich ludzie reali-
zują zadania. NajwaŜniejsze z owych zasad to: stosowanie podziału pra-
cy, troska o niezbędny w pracy kierowniczej autorytet, zapewnienie wła-
ś

ciwej  dyscypliny  pracy,  podporządkowanie  interesów  osobistych  nad-

rzędnym  celom  itp.,  a  takŜe  jedność  rozkazodawstwa.  Warto  podkre-
ś

lić,  Ŝe  zasady  te,  podobnie  zresztą  jak  wiele  innych  elementów  nauko-

wego  dorobku  H.  Fayola,  mimo  upływu  lat  niewiele  straciły  na  swej 
pierwotnej aktualności (Zdyb 1987, s. 237). 
 

Dorobek  H.  Fayola  obejmuje  takŜe  interesujące  rozwaŜania  na  temat 

wzajemnego  stosunku  róŜnorodnych  uzdolnień,  jakimi  legitymować  się 
powinni  członkowie  personelu  przedsiębiorstwa.  Do  poszczególnych 

 

 

5 

funkcji  potrzebni  są  –  po  prostu  –  inne  zakresy  umiejętności  zawodo-
wych i uzdolnień. Szczególną rolę przypisywał umiejętnościom niezbęd-
nym ludziom spełniającym funkcje administracyjne. Umiejętności te jed-
nak nie są cechą wrodzoną człowieka, a moŜna je opanować w toku umie-
jętnie realizowanych procesów kształcenia. 
 

Dorobek naukowy H. Fayola, a zwłaszcza jego rozwaŜania nad funk-

cjami administracyjnymi (kierowniczymi) stanowią – jak pisze W. Gaba-
ra  –  “fundament  wielu  podobnych  do  jego  dzieła  prac  publikowanych 
nawet w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych” (Gabara 1989, s. 123). 
Nawet  dziś  zresztą  autorzy  prac  z  tej  dziedziny  chętnie  powołują  się  na 
“Administrację  przemysłową  i  ogólną”  traktując  to  dzieło  jako  pewien 
punkt odniesienia dla ich własnych przemyśleń czy koncepcji. Z uwagi na 
to, Ŝe H. Fayol nie ograniczał swych rozwaŜań do sfery przemysłu, a wi-
dział  moŜliwość  ich  zastosowania  wszędzie,  stał  się  “ojcem  duchowym” 
uniwersalistycznego spojrzenia na podstawowe problemy ogólnej teorii 
organizacji  (Bielski  1996  –  s. 30-31).  To  w  duŜym  stopniu  jest  jego  za-
sługą,  Ŝe  ta  dziedzina  wiedzy  mogła  swym  zasięgiem  objąć  m.in.  sferę 
handlu  i  budownictwa,  bankowości  i  finansów,  wojskowości  i  słuŜby 
zdrowia,  oświaty  itp..  a  ostatnio  nawet  administracji  kościelnej  (Mariań-
ski 1984). 
 

Przejdźmy zatem do bardziej szczegółowego omówienia funkcji, któ-

re  –  jako  kierownicze  –  uznaje  dziś  znaczna  większość  autorów,  a  które 
po raz pierwszy dostrzegł właśnie H.  Fayol.  Będzie to wszakŜe przegląd 
najczęściej  przyjmowanych  w  literaturze  kierunków  myślenia,  a  nie  do-
głębna ich analiza. Tę ostatnią moŜe znaleźć Czytelnik w szeregu specja-
listycznych dzieł. Funkcje o których mowa to – przypomnijmy: planowa-
nie, organizowanie, motywowanie (pobudzanie) oraz kontrola. 
 
 

5.2.2.  Planowanie pracy 
 

 

Potrzeba  planowania  działań  jest  juŜ  dziś  uznawana  powszechnie. 

Zarówno jednostki jak i organizacje muszą planować, by osiągnąć zamie-
rzone cele (Stoner, Wankel 1992, s.73; Zikmund i in. 1995, s. 143). Praca 
wykonywana  według  planu  oszczędza  ludzki  wysiłek,  chroni  przed  po-
wstawaniem  strat,  zapobiega  marnotrawstwu  zasobów.  Pozwala  zazwy-
czaj osiągnąć znacznie wyŜsze efekty, niŜ praca Ŝywiołowa i chaotyczna. 

Władysław Kobyliński 

 

 

6 

Działając  według  planu  moŜna  –  po  prostu  –  zdąŜać  do  celu  najkrótszą 
drogą i ustrzec się przed szeregiem organizacyjnych napięć i trudności. 
 

Dobrze sporządzony plan pracy pozwala przede wszystkim na naleŜy-

tą  koncentrację  członków  organizacji  na  tych  celach,  dla  realizacji  któ-
rych została ona powołana. WyraŜają one tzw. misję organizacji, tj. fun-
damentalny  obraz  przyszłości,  którą  członkowie  organizacji  zamierzają 
wykreować  (Obłój  1998,  s. 235).  Misja  jest  ogólnym  stwierdzeniem  ich 
najbardziej  podstawowych  w  tym  zakresie  intencji  (Kisielnicki  2004, 
s. 53). Z tego teŜ powodu ujmuje się ją nie tylko w aktach prawnych regu-
lujących  funkcjonowanie  organizacji,  ale  takŜe  w  planach  realizacji  po-
dejmowanych  przedsięwzięć.  MoŜna  ją  –  jak  pisze  J.  Kisielnicki  (2004, 
s. 53) – określić jako azymut nawigacyjny organizacji. 
 

Istotne jest takŜe, iŜ dobry plan pracy pozwala na systematyczną kon-

trolę  stanu  realizacji  zamierzeń  i  eliminowanie  w  porę  źródeł  ewentual-
nych  zagroŜeń.  Chroni  przed  zjawiskiem  spiętrzenia  zadań  w  jednych 
okresach  i  przymusową  bezczynnością  w  innych.  Ma  to  duŜe  znaczenie 
nie  tylko  organizacyjne,  ale  i  psychiczne.  śywiołowość  w  pracy  stwarza 
powaŜne  zagroŜenie  dla  systemu  nerwowego  człowieka.  Potęguje  zmę-
czenie, a w dłuŜszym okresie grozić moŜe wręcz ruiną zdrowia. 
 

Potrzeba działania według planu występuje na wszystkich szczeblach 

organizacji,  nasila  się  jednak  na  szczeblach  wyŜszych.  Mamy  tu  zresztą 
do czynienia z planowaniem w nieco innej skali. Na szczeblach wyŜszych 
planowanie  obejmuje  główne  cele  organizacji  i  odnosi  się  zazwyczaj  do 
nieporównanie  dłuŜszego  przedziału  czasu.  Na  szczeblach  niŜszych  na-
tomiast  chodzi  głownie  o  znalezienie  formuły,  by  owe  cele  osiągnąć  we 
właściwy  sposób.  Pozwala  to  wyodrębnić  trzy  róŜne  od  siebie  rodzaje 
planów:  strategiczne,  taktyczne  i  operacyjne.  Granice  między  nimi  są 
zazwyczaj  dość  płynne  i  w  duŜym  stopniu  zaleŜne  od  przyjętego  punktu 
widzenia.  Plan  modernizacji  metod  produkcji  w  dziale  A  jest  dla  tego 
działu niewątpliwie planem strategicznym, dla całego natomiast przedsię-
biorstwa będzie to zaledwie plan operacyjny. Przyjmuje się, Ŝe plany tak-
tyczne  i  operacyjne  powinny  zawierać  uszczegółowienie  planów  strate-
gicznych i być z nimi zgodne. Poprawnie sporządzone plany układają się 
zwykle w pewną hierarchię odpowiadającą strukturze organizacji, co ilu-
struje rysunek nr 13. 

 

 

Rysunek 13 
 

Hierarchia planów organizacji  

 

 
 

Plany strategiczne 

 

Cele 

strategiczne 

 

 

 

7 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 

Źródło:  Opracowanie  własne  na  podstawie:  Stoner,  Wankel  1992,  s. 77  oraz  Griffin 
1996, s. 207–216). 

 
 

Z rysunku 13 wynika, Ŝe punktem wyjścia do sporządzenia wszelkich 

planów  jest  zawsze  cel,  któremu  owe  plany  mają  przede  wszystkim  słu-
Ŝ

yć.  

Władysław Kobyliński 

 

 

8 

 

O  celach  była  juŜ  mowa  (w  2  rozdziale  ksiąŜki),  tu  przypomnijmy 

jedynie  ich  podstawowe  cechy.  OtóŜ  warto  przede  wszystkim  pamiętać, 
Ŝ

e  istnieje  zazwyczaj  wiele  celów,  które  realizuje  organizacja.  MoŜna  je 

rozpatrywać m.in. z punktu widzenia szczebla w hierarchii, na którym są 
zlokalizowane,  rodzaju  czynności,  których  dotyczą,  a  takŜe  przedziału 
czasu. Bywają cele aktualne tak długo, jak długo funkcjonuje organizacja, 
np.  stałe  unowocześnianie  metod  pracy  oraz  takie,  które  dezaktualizują 
się z chwilą wykonania określonego działania, np. wybudowanie obiektu. 
Niejednakowy  jest  teŜ  stopień  szczegółowości  celów.  Bywają  np.  cele 
ogólne, zawierające jedynie określenie istoty zamierzonego przedsięwzię-
cia i takie, w których ustala się takŜe szczegółowe procedury oraz metody 
działań. W praktyce mamy zazwyczaj do czynienia z tzw. wiązką celów 
tj.  mniej  lub  bardziej  złoŜonym  ich  zbiorem  obejmującym  wiele  celów 
o róŜnych  właściwościach  oraz  róŜnych  wzajemnych  relacjach  (Ziele-
niewski 1975, s. 290). 
 

I  tak  np.  realizowane  cele  mogą  być  od  siebie  zupełnie  niezaleŜne, 

bądź teŜ warunkować się wzajemnie. Oznacza to, Ŝe np. osiągnięcie jed-
nego celu pozwala na realizację drugiego, albo teŜ dezaktualizuje go. Ce-
le  wreszcie  mogą  róŜnić  się  od  siebie  znaczeniem  dla  funkcjonowania 
organizacji.  Istnieją 

−

  po  prostu  –  waŜniejsze  (główne)  i  mniej  waŜne 

cele.  Pozwala  to  ułoŜyć  je  nawet  w  pewien  układ  hierarchiczny  (Kisiel-
nicki  2004,  s. 53).  W nauce  o  zarządzaniu  panuje  przekonanie,  Ŝe  po-
prawne  formułowanie  celów,  dostrzeganie  ewentualnych  związków  i  za-
leŜności  między  nimi,  a takŜe  eliminowanie  z  nich  sprzecznych  ze  sobą 
sił i tendencji stanowi jeden z warunków powodzenia. Nie naleŜą do od-
osobnionych  poglądy  tych  autorów,  którzy  twierdzą,  Ŝe  znajomość  tej 
problematyki  moŜna  uznać  za  jeden  z  podstawowych  składników  kwali-
fikacji kierowniczych (Humble 1972; Stoner, Wankel 1992, s. 83

−

94). 

 

Konsekwencją  ustalonych  celów  są  odpowiadające  im  plany  działa-

nia. Mają one w stosunku do celów charakter pomocniczy, ich rzeczywi-
sta rola bowiem polega  na wyznaczaniu do celów najbardziej odpowied-
niej drogi. W kaŜdym razie wbrew temu, co sądzą niektórzy, nie istnieją 
plany dobre jako takie, moŜna je natomiast oceniać jedynie z punktu wi-
dzenia ich przydatności do realizacji ustalonych celów.  
 

W  planowaniu  strategicznym,  podobnie  zresztą  jak  przy  ustalaniu 

strategicznych celów najwaŜniejsza rola przypada naczelnemu kierownic-
twu (Stoner, Wankel 1992, s. 100). Nie zmienia to słuszności tezy podno-
szonej przez wielu autorów, Ŝe w procesach tych powinni brać udział tak-

 

 

9 

Ŝ

e  inni  członkowie  organizacji.  Mogą  oni  do  tych  procesów  wnieść  róŜ-

norodność  punktów  widzenia  na  poszczególne  sprawy,  a  takŜe  własną 
ocenę szans i zagroŜeń (Kisielnicki 2004, s. 56). Ma to istotne znaczenie 
takŜe ze względu na potrzebę kształtowania ich pozytywnego nastawienia 
do realizowanych przedsięwzięć. Inną zazwyczaj reakcję wywołuje prze-
konanie,  Ŝe  uczestniczy  się  w czymś,  czego  się  było  współautorem,  niŜ 
w przypadku, gdy załoŜenia przedsięwzięcia zostały narzucone “z góry”. 
 

Plany taktyczne oraz operacyjne określają sposoby wcielania w Ŝycie 

planów strategicznych. MoŜna je podzielić na plany jednorazowe (incy-
dentalne), przygotowywane do wykonania jednej konkretnej operacji, np. 
zorganizowanie  sieci  dealerskiej  wybranego  produktu  oraz  plany  trwale 
obowiązujące.  W  tym  drugim  przypadku  ustala  się  sposoby  działania 
w powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach. Przykładem takiego 
planu moŜe być plan  rozwoju i doskonalenia  funkcjonowania zorganizo-
wanej juŜ sieci dystrybucji produktu. Ten ostatni zakłada m. in. stopniowe 
opanowywanie nowych rynków zbytu, usprawnianie metod pozyskiwania 
klientów,  zacieśnianie  z  nimi  kontaktów  itp.  Plany  jednorazowe  opraco-
wywane są dla osiągnięcia konkretnych, incydentalnych celów i tracą swą 
aktualność z chwilą ich osiągnięcia. 
 

Pochodną planów jednorazowych – jak to wynika ze schematu nr 9 – 

są  programy  i  projekty,  a  takŜe  preliminarze  działań.  Pojęcie  progra-
mu odnosi się do specyficznego rodzaju planu, takiego mianowicie, który 
zawiera wskazanie kolejności, w jakiej poszczególne działania mogą być 
wykonane. Dobrze sporządzony program zawiera takŜe określenie termi-
nów  oraz  osób  odpowiedzialnych  za  jego  wykonanie,  bądź  jakąś  istotną 
jego  część.  MoŜe  dotyczyć  zadań  skomplikowanych,  jak  np.  utworzenie 
sieci  supermarketów  w  mieście  czy  kraju,  albo  teŜ  prac  podejmowanych 
na mniejszą skalę, np. poprawa estetyki wybranych pomieszczeń. W kaŜ-
dym  przypadku  jednak  dobrze  sporządzony  program  działania  powinien 
być wsparty preliminarzem finansowym przedsięwzięcia (Stoner, Wankel 
1992, s. 78). 
 

Projekty  są  mniejszymi,  wydzielonymi  cząstkami  programów.  Mają 

one  z  reguły  niezbyt  rozległe  zakresy  treści  i  lokowane  bywają  w  węŜ-
szych  przedziałach  czasu.  W  przypadku  tworzenia  przedsiębiorstwa  pro-
jekty mogą dotyczyć: przygotowania pomieszczeń i narzędzi, pozyskania 
personelu,  określenia  metod  i  zasad  organizacji  pracy  itp.  Za  kaŜdy  pro-
jekt czyni się zazwyczaj odpowiedzialnymi wyznaczone osoby, ustala się 
teŜ terminy ich realizacji (Stoner, Wankel 1992, s. 78). 

Władysław Kobyliński 

 

 

10 

 

Preliminarze  finansowe  to  takŜe  plany,  tyle  tylko,  Ŝe  dotyczące  do-

chodów i wydatków związanych z realizacją danego przedsięwzięcia. Są 
one instrumentem kontroli działań organizacji, a jednocześnie narzędziem 
wdraŜania jej długofalowej strategii. Zwiększenie wydatków związanych 
z  realizacją  takich  a  nie  innych  projektów  stanowi  wyraz  wspierania  da-
nego  rodzaju  działalności,  zmniejszanie  natomiast  sygnalizuje  potrzebę 
ukierunkowania  się  raczej  na  inne  cele.  Tak  więc  opracowywanie  preli-
minarzy staje się waŜną czynnością planistyczną regulującą bieŜące funk-
cjonowanie  organizacji  i  wywierającą  istotny  wpływ  na  jej  rozwój 
w dłuŜszym przeciągu czasu. 
 

Plany  trwale  obowiązujące  stosuje  się  w  celu  jednolitego  uregulo-

wania  zachowań  uczestników  organizacji  w  dających  się  przewidzieć, 
typowych  sytuacjach.  Występują  one  zazwyczaj  w  postaci  wytycznych 
i instrukcji (procedur), a  takŜe z góry ustalonych  reguł działania (Stoner, 
Wankel  1992,  s. 79).  Sporządzanie  takich  planów  pozwala  zaoszczędzić 
cenny  czas,  jakiego  wymaga  przygotowywanie  na  kaŜdą  okazję  odręb-
nych planów i zapewnić podejmowanie decyzji w sposób jednolity i kon-
sekwentny.  Owe  plany  mają  takŜe  ujemną  stronę,  sprzyjają  bowiem  wy-
stępowaniu  zjawiska  tzw.  wyuczonej  nieudolności  uczestników  organi-
zacji (Koźmiński, Zawiślak 1982; Pszczołowski 1978, s. 281). Polega ono 
na rutynowym, a niekiedy wręcz bezmyślnym traktowaniu zadań, wyma-
gających namysłu i elastycznego podejścia. Z tego powodu wskazane jest 
stosowanie  ich  wyłącznie  tam,  gdzie  ich  obecność  jest  rzeczywiście  ko-
nieczna. 
 
 

5.2.3. Organizowanie 
 

 

Pojęciem  organizowania  określa  się  “logiczne  grupowanie  działań 

i zasobów, zarówno rzeczowych jak i osobowych pod kątem ich przydat-
ności dla realizowanych celów (Griffin 1996, s. 43; Stoner, Wankel 1992, 
s. 198

−

200). WyraŜa się ono w dzieleniu całej pracy na elementy składo-

we,  powierzaniu  tych  elementów  odpowiednio  dobranym  wykonawcom, 
tworzeniu  w  tym  celu  stanowisk  pracy,  łączeniu  ich  w  działy  i  wydziały 
itp.,  a  takŜe  ustalaniu  właściwych  powiązań  i  zaleŜności  między  nimi 
(Stoner,  Wankel  1992,  s. 198–199).  MoŜna  teŜ  za  H.  Fayolem  (1947, 
s. 37) powiedzieć, Ŝe organizowanie to w istocie “powoływanie do Ŝycia 
organizmu przedsiębiorstwa”, zarówno materialnego jak i społecznego. 

 

 

11 

 

W naukowej literaturze  przedmiotu wyróŜnia się dwie postacie orga-

nizowania.  Pierwsza  polega  na  tworzeniu  struktur  określających  ramy 
zamierzonej  działalności,  druga  natomiast  dotyczy  ingerowania  w  treść 
dokonujących się juŜ procesów. W pierwszym przypadku mamy do czy-
nienia  z  organizowaniem  wstępnym,  dokonującym  się  niejako  “od  po-
czątku”, w drugim zaś z organizowaniem nieustannym, polegającym na 
regulowaniu  juŜ  nadanego  kierunku  działań.  Pogląd  ten  odpowiada  po-
trzebie  statycznego  i  dynamicznego  spojrzenia  na  funkcjonowanie  orga-
nizacji. Jego rozwinięciem jest opisywana przez niektórych autorów kon-
cepcja  podziału  czynności  organizowana  na  podstawowe  i  doraźne 
(Merła 1976, s. 20).  
 

Organizowanie  podstawowe  polega  na  dostosowywaniu  struktur  or-

ganizacji  do  realizowanych  przez  nią  celów.  Istota  tego  typu  działań  po-
lega  na  tworzeniu  stanowisk  pracy,  powoływaniu  na  nie  odpowiednich 
osób,  ustalaniu  zakresów  ich  zadań,  odpowiedzialności  i  uprawnień  itp., 
a takŜe  stosunków  władzy.  W  organizowaniu  podstawowym  istotne  jest 
takŜe  łączenie  poszczególnych  stanowisk  w  jakieś  większe  całości  two-
rzące  logiczny  i  funkcjonalny  system  pracy.  W  miarę  rozrastania  się  or-
ganizacji  i  zatrudniania  coraz  większej  liczby  osób  konieczna  staje  się 
modyfikacja  tego  systemu  stosownie  do  ujawniających  się  nowych  po-
trzeb  oraz  moŜliwości  ich  zaspokajania.  Proces  łączenia  pracy  wykony-
wanej  na  róŜnych  stanowiskach,  których  zadania  są  powiązane,  nosi  na-
zwę departamentalizacji (Stoner, Wankel 1992, s. 199).  
 

W organizowaniu podstawowym istotną sprawą jest zwłaszcza ustala-

nie  sprawnych  systemów  informacji  oraz  komunikowania  się,  a  takŜe 
zasad  współdziałania.  Określa  się  to  mianem  formalizacji  działań,  która 
polega na nadawaniu tym działaniom oficjalnej i powszechnie obowiązu-
jącej formy. Znajduje to wyraz w statutach i regulaminach, a takŜe innych 
dokumentach,  jak  instrukcje  i  polecenia,  plany  i  programy  pracy,  księgi 
słuŜb  itp.  Przyjmuje  się,  Ŝe  minimalny  przynajmniej  poziom  sformalizo-
wania  działań  stanowi  niezbędny  warunek  funkcjonowania  organizacji. 
Przy zbyt jednak duŜym stopniu sformalizowania organizacji pojawia się 
niebezpieczeństwo  ograniczania  samodzielności  pracowników,  co 
w dłuŜszym  okresie  moŜe  tłumić  ich  inicjatywę  i  przedsiębiorczość,  
a  w  konsekwencji  takŜe  odbić  ujemnie  na  wynikach  pracy  (Kisielnicki 
2004, s. 109).  
 

WaŜny  jest  takŜe  trafny  dobór  ludzi  do  poszczególnych  zadań. 

Wbrew spotykanym niekiedy opiniom nie wszyscy ludzie nadają się rów-
nie dobrze do kaŜdej czynności. Jest tak nie tylko ze względu na poziom 

Władysław Kobyliński 

 

 

12 

i rodzaj  ich  merytorycznego  przygotowania  do  zadań,  ale  równieŜ  z  po-
wodu  oddziaływania  na  wyniki  ludzkiej  pracy  takich  czynników,  jak  in-
dywidualne  zamiłowania  i  uzdolnienia,  umiejętności  i  nawyki.  Mają  one 
duŜe znaczenie zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych. Przywiązywał 
do  nich  duŜą  wagę  juŜ  sam  twórca  omawianej  tu  koncepcji  funkcji  kie-
rowniczych,  H.  Fayol,  wskazując  iŜ  niektóre  z  dyspozycji  psychofizycz-
nych  człowieka  określających  jego  zdolność  do  pracy  mają  charakter 
wrodzony.  Znaczna  ich  większość  jednak  zaleŜy  od  usilnej  pracy  nad 
sobą i dąŜenia do stałego osobistego rozwoju. W związku z tym do rangi 
problemów o wyjątkowym znaczeniu autor podniósł postulat ustawiczne-
go kształcenia i doskonalenia kierowników (Fayol 1947, s. 39

−

53).  

 

W  organizowaniu  podstawowym  mieści  się  takŜe  zapewnienie  lu-

dziom  odpowiednich,  materialno-technicznych  i  psychicznych  warun-
ków pracy. Istotną rolę w tej materii odgrywa udostępnienie im adekwat-
nych do zadań pomieszczeń oraz urządzeń technicznych, środków łączno-
ś

ci i komunikowania się, a takŜe takie ustawienie procesów pracy, by nie 

musieli tracić czasu na czynności zbędne, bądź teŜ nie naleŜące do zakre-
sów ich zadań. Organizowanie podstawowe obejmuje teŜ czynności zwią-
zane z zapewnieniem uczestnikom organizacji warunków bezpieczeństwa 
i higieny pracy. Jakkolwiek sporą część tych i podobnych zadań wykonu-
je  wielu  spośród  tzw.  szeregowych  członków  personelu  organizacji,  to 
odpowiedzialność za rzeczywiste wyniki w tym zakresie zwykło się przy-
pisywać osobom zajmującym w niej stanowiska kierownicze. 
 

Organizowanie  doraźne,  będące  w  gruncie  rzeczy  organizowaniem 

“nieustannym” obejmuje – jak wspomniano – ciąg czynności zmierzający 
do  utrzymania  juŜ  nadanego  kierunku  działań.  W  fazie  organizowania 
wstępnego (podstawowego) trudno jest zazwyczaj przewidzieć i rozstrzy-
gnąć wszystkie problemy, z jakimi borykają się ludzie w procesach reali-
zacji  ich  róŜnorodnych  zadań.  Trzymając  się  ustalonych  na  wstępie  wy-
tycznych trzeba nieustannie dobierać i łączyć poszczególne elementy ca-
łości danego działania oraz dostosować je do przyjętych celów. 
 

Nie  oznacza  to,  naturalnie,  jakoby  organizowanie  doraźne  wyraŜało 

się w nieustannej ingerencji kierownika w pracę członków podległego mu 
personelu. Przeciwnie, pomysł taki świadczyłby o wadliwym pojmowaniu 
jego roli jako organizatora procesów pracy. Podobnie jak w wielu innych 
dziedzinach Ŝycia społecznego, tak i tu, maksimum nie jest równoznaczne 
z  optimum,  a  moŜe  się  nawet  okazać  z  nim  wręcz  sprzeczne.  Nadmiar 
ingerencji  kierownika  w  procesy  organizowania  pracy  moŜe  się  okazać 

 

 

13 

równie  szkodliwy  jak  jej  brak  w  ogóle.  Nowoczesny  kierownik  zawsze 
zostawia  podwładnym  niezbędny  im  margines  swobody  i  koryguje  ich 
zachowania  jedynie  tam,  gdzie  jest  to  rzeczywiście  konieczne  (Koźmiń-
ski, Piotrowski 1996, s. 413, Sikorski 2000). 
 

Istotny jest takŜe czynnik czasu. W sytuacjach wymagających namy-

słu, a do takich naleŜą niewątpliwie sytuacje organizowania pracy, zaleca 
się, by pracownik został w miarę dokładnie poinformowany o treści zada-
nia,  jakie  mu  powierzono  i  to  z  odpowiednim  wyprzedzeniem  w  czasie. 
Wynika  to  ze  specyficznych  właściwości  umysłu  człowieka.  Odpowied-
nie badania ujawniły np., Ŝe poza świadomą aktywnością naszego mózgu 
odbywa  się  w  nim  stale  (nawet  we  śnie)  praca  nie  docierająca  do  naszej 
ś

wiadomości,  a  wywierająca  na  nią  doniosły  wpływ  (Mikołajczyk  1997, 

Pietrasiński  1975,  s.  247).  Stąd  teŜ  pracownik,  “któremu  stworzyliśmy 
takie warunki, w których jego mózg moŜe wykonać pewną pracę w sferze 
podświadomości,  dzięki  uprzedniemu  dokładnemu  zapoznaniu  go  z  da-
nym problemem, zanim przystąpi do jego rozwiązania, ma powaŜniejsze 
szanse  uporania  się  z nim,  niŜby  je  miał  w  warunkach  zmuszających  go 
do  natychmiastowego  podjęcia  pracy  nad  zrealizowaniem  otrzymanego 
zadania” (Kowalewski 1982, s. 312). 
 

Istota  pojawiającego  się  tu  problemu  sprowadza  się  do  postulatu 

twórczego organizowania procesów pracy. Z pracą twórczą – jak pisze 
W. Okoń (1992, s. 218) – mamy do czynienia wtedy, gdy w jej rezultacie 
powstają  “nowe  i  oryginalne  wzory,  oceniane  w  danym  czasie  jako  spo-
łecznie  wartościowe”.  Podobny  pogląd  na  tę  sprawę  wyraził  R.  Schulz 
pisząc, Ŝe działania twórcze są “pozbawione schematyzmu, dostosowane 
do  zmiennych  warunków  i  sytuacji,  w  wysokim  stopniu  nasycone  infor-
macją,  “wewnątrz 

−

  sterowne”,  kończące  się  produktami  nietypowymi, 

unikatowymi, nowymi” (Okoń 1992, s. 218). OtóŜ z takimi właśnie dzia-
łaniami i “produktami” mamy do czynienia w nowocześnie rozumianych 
procesach organizowania pracy. Są nimi dość często nowe i coraz dosko-
nalsze sposoby planowania działań, współdziałania z ludźmi, pobudzania 
ich  do  zwiększonej  aktywności,  a  takŜe  nowe  formy  kontroli.  Niestety, 
nie  zbadano  jeszcze  dotąd  dogłębnie  całej  złoŜoności  problematyki 
twórczego organizowania pracy, a w kaŜdym razie nie w stopniu, na jaki 
ona zasługuje ze względu na jej organizacyjne i społeczne znaczenie. 
 

Władysław Kobyliński 

 

 

14 

 
5.2.4.  Motywowanie 
 

 

Motywowaniem  do  pracy,  zwanym  teŜ  pobudzaniem  określa  się 

w teorii  organizacji  “stwarzanie  warunków  i  skłanianie  pracowników  do 
realizacji  zadań  organizacyjnych”  (Encyklopedia...  1981,  s. 359).  Ów 
proces dokonuje się przy pomocy róŜnego typu podniet (bodźców), które 
w psychice człowieka wywołują określone pobudki, czyli motywy działa-
nia. Przyjmuje się, Ŝe motywowanie ludzi do pracy naleŜy do podstawo-
wych  obowiązków  kaŜdego  kierownika.  Panuje  przekonanie,  Ŝe  najwaŜ-
niejszym  składnikiem  kwalifikacji  kierowniczych  jest  znajomość  teorii 
motywacji oraz umiejętne posługiwanie się nią w praktyce (Pszczołowski 
1978, s. 124). 
 

Istota  działań  motywacyjnych  sprowadza  się  do  stwarzania  ludziom 

tzw.  sytuacji  motywacyjnych,  czyli  pobudzających.  Mogą  one  przybie-
rać postać przymusowych bądź nęcących i przejawiać się w stosowaniu 
nagród  i  kar,  albo  teŜ  w  obietnicy  ich  zastosowania.  Z  sytuacją  przymu-
sową – jak pisał T. Kotarbiński (1969, s. 89) – mamy do czynienia wtedy, 
gdy człowiek wie, iŜ “jeŜeli tego a tego nie uczyni, będzie źle i przy tym 
gorzej,  niŜ  jeŜeli  się  to  uczyni”.  Sytuacja  nęcąca  natomiast  występuje 
wtedy, gdy działaniu towarzyszy świadomość, iŜ “jeŜeli się uczyni to a to, 
będzie dobrze, a przy tym lepiej, niŜ jeśli się tego nie uczyni”. Dodajmy, 
Ŝ

e  –  zgodnie  z  przyjętą  w  teorii  organizacji  terminologią  –  “uczynienie 

czegoś” moŜe polegać w równej mierze na wykonaniu, jak i powstrzyma-
niu się od działania (Zieleniewski 1978, s. 388). 
 

Do  roli  motywacji  w  procesach  zarządzania  przywiązywał  wielką 

wagę juŜ F. W. Taylor, który – jak pamiętamy – ulokował ją nawet wśród 
podstawowych  załoŜeń  swojej  koncepcji  “naukowego”  organizowania 
pracy. Wprowadził mianowicie system pracy, w którym bardziej wydajny 
robotnik  zarabiał  –  po  prostu  –  więcej.  Niestety,  F.  W.  Taylor  nie  do-
strzegał złoŜoności potrzeb człowieka bezpodstawnie sądząc, Ŝe czynniki 
materialne  stanowią  jedyną  pobudkę  ludzkiego  działania.  Podobne  my-
ś

lenie charakteryzowało zresztą takŜe wielu kontynuatorów jego dorobku, 

ze  słynnym  producentem  samochodów,  H.  Fordem  włącznie.  Późniejsze 
badania  wykazały,  Ŝe  było  to  myślenie  niezupełnie  słuszne.  System  po-
trzeb  człowieka  okazał  się  znacznie  bardziej  złoŜony,  a  moŜliwości 
wpływania nań ze strony kierownictwa bez porównania większe.  

 

 

15 

 

Doniosłe w skutkach okazały się pod tym względem zwłaszcza bada-

nia E. Mayo oraz jego  współpracowników. Doprowadziły one do odkry-
cia waŜnego czynnika wywierającego istotny wpływ na wydajność robot-
nika, a mianowicie poprawnego układu stosunków międzyludzkich panu-
jących w zakładzie pracy. Robotnicy traktowani przez zwierzchników “po 
ludzku”  okazali  się  bardziej  wydajni,  mniej  popełniali  błędów,  chętniej 
teŜ  podejmowali  się  zadań  bardziej  ambitnych  i  samodzielnych.  Zapo-
czątkowało to wzrost zainteresowania rolą czynnika ludzkiego w proce-
sach  pracy.  W  jego  efekcie  powstało  wiele  interesujących  koncepcji, 
które  ukazały  problematykę  motywacji  w  zupełnie  odmiennym  świetle. 
Ujawniły  m.in.,  Ŝe  źródła  rzeczywistych  zachowań  uczestników  organi-
zacji tkwią nie tylko w potrzebach materialnych, ale takŜe w tzw. potrze-
bach  wyŜszego  rzędu.  NaleŜą  do  nich  m.in.  chęć  zwiększenia  poczucia 
bezpieczeństwa,  zarówno  fizycznego  jak  i  psychicznego,  szacunku 
i uznania  dla  wykonywanej  pracy,  poszerzenia  zakresów  samodzielności 
i autonomii itp., a takŜe dąŜenie do samorealizacji oraz stałego, osobiste-
go  rozwoju.  Najbardziej  popularną  na  ten  temat  koncepcję,  w  ujęciu 
A. Maslowa, ilustruje rysunek nr 14. 
 

Rysunek 14 
 

 

Piramida potrzeb według A. Maslowa 

 

Źródło: Koźmiński, Piotrowski 1996, s. 402. 

 

Z  rysunku  14  wynika,  Ŝe  potrzeby  ludzkie  tworzą  pewien  układ  hie-

rarchiczny,  którego  podstawę  stanowią  potrzeby  fizjologiczne,  związane 
z biologiczną  egzystencją  człowieka,  wyŜsze  szczeble  natomiast  zajmują 
potrzeby  społeczne.  Potrzeby  fizjologiczne  znajdują  się  najniŜej,  ich  za-

Władysław Kobyliński 

 

 

16 

spokojenie  bowiem  –  w  minimalnym  przynajmniej  stopniu  –  warunkuje 
utrzymanie  człowieka  przy  Ŝyciu  i  pojawienie  się  innych  potrzeb.  Te 
ostatnie zresztą takŜe warunkują się wzajemnie i zaspokojenie jednej po-
woduje  nasilenie  drugiej.  W  miarę  zaspokajania  potrzeb  niŜszego  rzędu 
odgrywają  one  coraz  mniejszą  rolę,  a  motywuje  nas  –  jak  pisze 
R. A. Webber (1996, s. 44) – “kolejny poziom potrzeb dotychczas nieza-
spokojonych”. 
 

Koncepcja  A.  Maslowa  odegrała  ogromną  rolę  w  kształtowaniu  się 

poglądów  na  temat  sposobów  pobudzania  ludzi  do  coraz  lepszej,  wydaj-
nej pracy. Badania naukowe ujawniły jednak takŜe jej liczne niedostatki, 
a przede wszystkim nadmiernie ogólny i nieco utopijny charakter. Okaza-
ło  się  m.  in.,  Ŝe  nie  kaŜda  z  wyróŜnionych  przez  A.  Maslowa  kategoria 
potrzeb  występuje  u  wszystkich  ludzi,  a  ponadto  mogą  one  układać  się 
w róŜne  hierarchie  (Bielski  1996,  s. 276;  Grudzewski,  Hejduk  2001, 
s. 24).  Bardzo  słuszne  wydaje  się  np.  spostrzeŜenie  R.  W.  Griffina,  Ŝe 
“potrzeby niŜszego rzędu mają na Haiti tak zasadnicze znaczenie, Ŝe po-
trzeby  wyŜszego  rzędu  na  dobrą  sprawę  w  ogóle  się  nie  liczą”  (Griffin 
1996, s. 463). 
 

Słabości  koncepcji  A.  Maslowa  skłoniły  niektórych  badaczy  do  sfor-

mułowania  paru  innych  teorii  potrzeb.  Jedną  z  nich  jest  np.  tzw.  teoria 
ERG opracowana przez C. Alderfera, nosząca taką nazwę od pierwszych 
liter słów określających w języku angielskim podstawowe kategorie ludz-
kich potrzeb. Są to: 

•

 

potrzeba egzystencji (existence), 

•

 

utrzymywania kontaktów społecznych (relatedness) oraz 

•

 

potrzeba osobistego rozwoju (growth). 

 

C. Alderfer zakłada, iŜ wymienione kategorie potrzeb mogą występo-

wać  równocześnie,  a  ludzkie  zachowania  być  powodowane  wszystkimi 
z nich.  Autor  dopuszcza  ponadto  moŜliwość  przechodzenia  z  jednego 
szczebla  w  hierarchii  potrzeb  na  drugi  zarówno  “w  górę”,  jak  i  “w  dół”, 
co w istotny sposób róŜni jego teorię od poglądów A. Maslowa. Koncep-
cja  ta  wydaje  się  być  bardziej  do  rzeczywistości  adekwatna,  a  potwier-
dzenie jej słuszności znajdujemy niemal na kaŜdym kroku. Nie do wyjąt-
ków  naleŜą  przecieŜ  przypadki,  iŜ  pod  wpływem  niepowodzeń  i związa-
nej z nimi frustracji ludzie zaniedbują potrzebę osobistego rozwoju (gro-
wth), rezygnują z działalności politycznej czy społecznej, naukowej i kul-
turalnej  itp.,  a  cały  swój  wysiłek  skłonni  są  skierować  np.  na  zarabianie 
pieniędzy (existence) (Griffin 1996, s. 463; Kisielnicki 2004, s. 159). 

 

 

17 

 

Pojawienie  się  tych  i  podobnych  koncepcji  zburzyło  wiarę  w  słusz-

ność przekonania klasyków, jakoby wysoka i “sprawiedliwa” płaca miała 
być  czynnikiem  rozstrzygającym  o  ludzkich  zachowaniach  w  procesach 
pracy.  Stanowi  ona  z  pewnością  czynnik  waŜny,  ale  nie  jedyny.  Nie 
zmienia to słuszności tezy, Ŝe nasza wiedza o potrzebach człowieka i spo-
sobach  ich  zaspokajania  jest  jeszcze  wciąŜ  uboga.  Nie  ma  –  po  prostu  – 
jakiejś  jednolitej  teorii  motywacji,  która  by  odpowiadała  realiom  współ-
czesnych  organizacji.  Nie  wiemy  np.,  w  jaki  sposób  kierownicy  mogą 
zaspokajać  u  swoich  współpracowników  potrzeby  wyŜszego  rzędu,  jak 
mogą  skłaniać  ich  do  działań  twórczych  i  samodzielnych?  MoŜliwości 
twórcze, jak twierdzą psychologowie, tkwią w kaŜdym niemal człowieku, 
bywają  na  ogół  jednak  tłumione  przez  niewłaściwy  wpływ  otoczenia. 
Jakąś rolę w tym destrukcyjnym procesie odgrywają takŜe – na ogół nie-
ś

wiadomie zresztą – kierownicy (Kobyliński 1992). Dość często nie wie-

dzą oni – po prostu 

−

 jak pobudzać u podwładnych moŜliwości twórcze. 

W  tej  sytuacji  uzasadnione  wydaje  się  “zbieranie  rozproszonych  do-
ś

wiadczeń kierowniczych oraz róŜnych ustaleń zawartych we fragmenta-

rycznych  badaniach  naukowców  w  celu  dostarczenia  praktyce  juŜ  dziś 
pewnych informacji i sugestii, które po przemyśleniu i przystosowaniu do 
konkretnych  warunków  mogłyby  się  okazać  przydatne”  (Kowalewski 
1984). 
 

Przejdźmy zatem do krótkiego ich przeglądu. Zacznijmy od wyjaśnie-

nia pojęcia motywów działania i określenia ich rodzajów. OtóŜ motywy, 
to całokształt tych sił wewnętrznych, które pobudzają do działania i nada-
ją mu odpowiedni kierunek. Są to pragnienia i dąŜenia, zwyczaje i nawy-
ki, wyobraŜenia i przekonania itp., słowem to wszystko, co skłania ludzi 
do takich a nie innych zachowań. Decydują one o nastawieniu człowieka 
do pracy i w duŜym stopniu warunkują aktywność w trakcie jej wykony-
wania.  Stąd  teŜ  niektórzy  z  autorów  słusznie  nazywają  je  motorem  ak-
tywności człowieka (Kowalczuk 1971, s. 23). 
 

Obserwacja  rzeczywistości  świadczy,  Ŝe  zachowaniami  uczestników 

organizacji kieruje wiele motywów. Najczęściej spotykane to: 

•

 

dąŜenie do uzyskania odpowiednio wysokiej płacy czy premii,  

•

 

zdobycie akceptacji i uznania dla wykonywanej pracy, 

•

 

pochwały zwierzchnika itp. 

 

Są to motywy o charakterze pozytywnym. Ich istotę stanowi dąŜenie 

do  celu  ocenianego  dodatnio.  Obok  nich  jednak  występuje  takŜe  wiele 
motywów  negatywnych,  jak  obawa  przed  karą  czy  ośmieszeniem  się, 

Władysław Kobyliński 

 

 

18 

utratą  autorytetu  itp.  Motywy  te  działają  zniechęcająco,  zawierają  bo-
wiem groźbę doznania nieprzyjemnych następstw. 
 

W naukowej literaturze przedmiotu panuje przekonanie, Ŝe motywacja 

oparta na czynnikach pozytywnych jest bardziej skuteczna od motywacji 
negatywnej, zwłaszcza jeśli ją rozpatrywać z punktu widzenia jej rzeczy-
wistych efektów w dłuŜszym przeciągu czasu (McGinnis 1993; Koźmiń-
ski,  Piotrowski  1996,  s. 404).  Perspektywa  uzyskania  pochwały  czy  na-
grody,  doznania  radości  i  zadowolenia,  wpływa  zazwyczaj  mobilizująco 
na  zainteresowanie  człowieka  wykonywaną  pracą,  wyzwala  jego  aktyw-
ność,  stwarza  zachętę  do  zwiększania  wysiłku.  Motywy  pozytywne  ko-
rzystnie  teŜ  wpływają  na  przystosowanie  się  jednostki  do  środowiska 
i wszechstronny rozwój jej osobowości. 
 

MoŜna  teŜ  wyróŜnić  motywy  o  charakterze  bezpośrednim  i  takie, 

które oddziaływują na ludzkie zachowania w sposób pośredni. Motywem 
bezpośrednim  są  np.  zadowolenie  z  dobrze  wykonanego  zadania,  radość 
tworzenia, przyjemne przeŜycie z odniesionego sukcesu itp. Motywy po-
ś

rednie  występują  natomiast  wtedy,  gdy  realizujemy  cele  mniej  lub  bar-

dziej odległe w czasie. Typowym ich przykładem jest dąŜenie do zdoby-
cia wyŜszego wykształcenia, by w przyszłości podjąć lepszą pracę, awan-
sować w zawodzie czy teŜ zająć wyŜszą pozycję w społecznej hierarchii 
prestiŜu i uznania. W tych przypadkach wykonywane czynności stają się 
ś

rodkiem  prowadzącym  do  wyznaczonego  celu.  Jest  zrozumiałe,  Ŝe  mo-

tywy o charakterze pośrednim są aktualne tak długo, jak długo nie zosta-
nie osiągnięty upragniony cel. 
 

Wśród motywów ludzkich działań moŜna teŜ dostrzec motywy o cha-

rakterze  materialnym,  zwane  teŜ  ekonomicznymi  oraz  pozamaterialne, 
określane  równieŜ  niekiedy  jako  moralne  bądź  duchowe.  Te  ostatnie  by-
wają teŜ określane jako tzw. motywy wyŜszego rzędu. Motywy material-
ne  znajdują  wyraz  w  dąŜeniu  do  uzyskania  odpowiednio  wysokich  do-
chodów  z  wykonywanej  pracy,  poprawy  poziomu  Ŝycia,  zdobycia  upra-
gnionych  dóbr  itp.  Motywy  tego  typu  odgrywają  waŜną  rolę  w  Ŝyciu 
człowieka, mobilizują do wysiłku, podnoszenia kwalifikacji, skłaniają do 
sumienności  i  staranności.  Istnieją  jednak  powody  do  sformułowania  te-
zy, iŜ nie powinno się nigdy przeceniać ich znaczenia. Nie tłumaczą one 
wszystkich ludzkich działań. Znane są np. przypadki podejmowania pracy 
znacznie niŜej płatnej, jeśli dana osoba widzi w tym inne jakieś korzyści, 
np.  szanse  wykonywania  bardziej  interesujących  zajęć,  doskonalenia 
kwalifikacji czy podniesienia poziomu własnego prestiŜu i uznania. Obok 

 

 

19 

tego  rodzaju  motywów  o  ściśle  osobistym  charakterze  do  rezygnacji 
z korzyści  materialnych  na  rzecz  motywów  innych  mogą  skłaniać  prze-
konania religijne, tradycje kulturowe, poglądy polityczne i społeczne itp. 
 

W literaturze przedmiotu wyróŜnia się teŜ motywy mające źródła ze-

wnętrzne, tj. usytuowane w otoczeniu jednostki oraz wewnętrzne, wyni-
kające  z  jej  sfery  duchowej.  Do  zewnętrznych  moŜna  zaliczyć  np.  ocze-
kiwania  zwierzchnika  czy  kolegów,  obowiązujący  system  nagród  i  kar 
itp.  Wewnętrzne  źródła  motywów  to  np.  uznawane  wartości  etyczno  – 
moralne, poglądy społeczno – polityczne itp., a takŜe przekonania religij-
ne i wierzenia. Panuje opinia, Ŝe motywy płynące z wewnątrz jednostki są 
bardziej  trwałe  i  mają  zazwyczaj  większą  siłę  oddziaływania.  Wpływają 
na zachowania jednostki i w duŜej mierze określają jej rzeczywisty stosu-
nek do wykonywanej pracy. 
 

Spotykanych w literaturze przedmiotu sposobów  klasyfikowania mo-

tywów  ludzkich  działań  moŜna,  naturalnie,  przytoczyć  znacznie  więcej. 
Niektórzy z autorów np. wyróŜniają motywy biologiczne, zwane teŜ po-
pędami  i  motywy  społeczne.  Pierwsze  wynikają  z  naturalnych  potrzeb 
organizmu,  jak  chęć  zaspokojenia  głodu  czy  uchronienie  się  przed  zim-
nem, społeczne zaś związane są z przynaleŜnością człowieka do określo-
nej  grupy,  np.  pragnienie  zdobycia  akceptacji  w  środowisku.  Przydatny 
dla róŜnego typu analiz okazuje się niekiedy podział motywów na osobi-
ste,  skupione  wokół  własnego  “ja”,  np.  pragnienie  wybicia  się  ponad 
przeciętność oraz motywy nieosobiste ukierunkowane na potrzeby innych 
ludzi.  Te  ostatnie  uznawane  są  za  wyjątkowo  cenne,  warunkują  bowiem 
właściwe współdziałanie uczestników organizacji. 
 

W  praktyce,  naturalnie,  rzadko  się  zdarza,  by  o  ludzkich  zachowa-

niach  decydował  wyłącznie  jeden  motyw,  zwykle  mamy  do  czynienia 
z oddziaływaniem  wielu  motywów  równocześnie.  Tworzą  one  pewien 
układ  sił,  nie  zawsze zresztą  w  pełni ze  sobą  zgodnych,  określający  mo-
tywację  jednostki.  Na  ogół  jednak  jeden  z  motywów  wysuwa  się  na 
pierwszy  plan  i  dominuje  pozostałe.  Zdarza  się  takŜe,  iŜ  człowiek  nie 
uświadamia  sobie  wcale,  jakie  motywy  kierują  jego  zachowaniem.  Ich 
poznanie bywa niekiedy  bardzo trudne. Nierzadko staje się ono moŜliwe 
dopiero  w  wyniku  uwaŜnych  analiz,  a  nawet  bardziej  pogłębionych,  na-
ukowych badań. 
 

Znajomość  tej  problematyki  ma  doniosłe  znaczenie  dla  rzeczywistej 

efektywności procesów pracy, toteŜ jej opanowanie przez osoby kierujące 
postulują niemal wszyscy z autorów (Pszczołowski 1978, s. 124). Podkre-
ś

lają  m.in.,  Ŝe  kierownik  powinien  starać  się  poznać  motywy  działania 

Władysław Kobyliński 

 

 

20 

jego  podwładnych  i  wpływać  na  nie  poprzez  stosowanie  najbardziej  do 
sytuacji adekwatnych metod i technik ich wzmacniania bądź wygaszania. 
WaŜne  jest  zwłaszcza  –  jak  pisze  M.  Bielski  –  by  kierownik  znał  “wa-
chlarz potrzeb”, do których zaspokojenia dąŜą jego podwładni oraz wagę, 
jaką  przywiązują  do  róŜnych  kategorii  potrzeb  (Bielski  1996,  s. 271). 
Trzeba teŜ pamiętać, iŜ te same potrzeby mogą kształtować się u róŜnych 
ludzi w odmienny sposób, w istocie bowiem kaŜdy człowiek ma charakte-
rystyczny dla siebie system potrzeb.  
 

Nie zmienia to słuszności generalnej tezy, która głosi, Ŝe w pracy ogó-

łu  uczestników  organizacji  występują  pewne  wyraźnie  w  tym  zakresie 
zarysowane  tendencje.  Na  ogół  ludzie  bardziej  chętnie  reagują  na  po-
chwały i zachęty, okazywanie im szacunku i uznania dla wykonanej pra-
cy, niŜ surową, a tym bardziej nieustanną krytykę (Koźmiński, Piotrowski 
1996, s. 404). Do tego, aby poświęcić organizacji swój największy wysi-
łek muszą mieć teŜ świadomość odniesionego sukcesu, albo przynajmniej 
realną  perspektywę  jego  osiągnięcia  (Stoner,  Wankel  1992,  s. 358). 
Większość ludzi dąŜy teŜ do poszerzenia zakresów posiadanej autonomii 
i swobody działania, zwłaszcza w doborze sposobu realizacji zadań. Kie-
rownicy,  którzy  potrafią  “znaleźć  klucz”  do  rozwiązania  tych  i  podob-
nych zagadnień w odniesieniu do swoich podwładnych mogą – jak piszą 
J.  A.  F.  Stoner  i  Ch.  Wankel  (1992,  s. 359)  –  “korzystać  z  ogromnego 
ź

ródła (ich) produktywnej energii”. 

 

Wyjątkowo  duŜą  rolę  w  tym  zakresie  odgrywa  umiejętne  stosowanie 

nagród i kar. Nagrody i kary – jak wiadomo – stanowią nieodłączny atry-
but wszelkich organizacji i stosowane były juŜ u zarania dziejów. I jedne 
i drugie  przez  stulecia  dobrze  na  ogół  pełniły  swoją  motywacyjną  rolę, 
jakkolwiek niektóre z praktykowanych w tym zakresie niegdyś rozwiązań 
budzą  dziś  zdecydowany  sprzeciw.  Dotyczy  to  zwłaszcza  kar,  które 
w przeszłości nierzadko traktowane były jako narzędzie odwetu za popeł-
niony czyn, okazywały się nadmiernie drastyczne, a niekiedy zasługiwały 
na miano zbrodni. Taka kara poniŜała godność człowieka, zniechęcała go 
do  poprawy,  ustawiała  wrogo  do  tego,  kto  karę  wymierzał,  budziła  
pragnienie zemsty. 
 

W najnowszej literaturze przedmiotu panuje przekonanie, Ŝe zarówno 

nagród jak i kar nie da się prawdopodobnie nigdy wyeliminować z proce-
sów  kierowniczych.  Trzeba  do  nich  jednak  podchodzić  rozwaŜnie  stale 
pamiętając,  Ŝe  wadliwe  ich  stosowanie  moŜe  nie  dać  spodziewanych 
efektów,  a  nawet  przynieść  wyniki  wręcz  przeciwne  do  zamierzonych. 

 

 

21 

W. KieŜun  postuluje  w  związku  z  tym  przestrzeganie  trzech  waŜnych 
w tym zakresie zasad, a mianowicie: 

1.

 

Niezbędna  jest  pełna  konsekwencja  i  równość  w  stosowaniu  na-

gród i kar, co oznacza. Ŝe naleŜałoby wyeliminować z procesów decyzyj-
nych w tej materii wszelkie przejawy sympatii i antypatii osobistych oraz 
traktowania niektórych osób według taryfy ulgowej itp. 

2.

 

Zarówno nagrody jak i kary powinny być odczuwalne. Jeśli mają 

one – jak to, niestety, dość często się zdarza – charakter jedynie symbo-
liczny,  nie  są  w  stanie  naleŜycie  spełnić  swej  motywacyjnej  roli, 
a przeciwnie,  budzą  ich  lekcewaŜenie  i  demoralizująco  wpływają  na 
uczestników organizacji. 

3.

 

WaŜną jest szybkość reakcji nagrody i kary na sytuację uzasadnia-

jącą ich zastosowanie. Ukaranie pracownika za raŜące zaniedbanie w pra-
cy  w  parę  miesięcy  po  tym  fakcie  –  jak  pisze  autor  –  moŜe  wywoływać 
uczucie  frustracji.  Sprawca  zapomniał  juŜ  o  całym  zdarzeniu, 
a “optymistyczna  tendencja  pamięci”  zatarła  juŜ  u  niego  poczucie  winy, 
w związku z czym opóźniona kara moŜe rodzić jedynie poczucie krzywdy 
(KieŜun 1997, s. 177

−

178).  

Podobny  na  ten  temat  pogląd  znajdujemy  w  pracy  M. Kostery  

i  S. Kownackiego  (Koźmiński,  Piotrowski  1996,  s.  404).  Sformułowali 
oni aŜ osiem warunków, które nagrody i kary powinny spełniać. Oto one: 

1.

 

Znajomość  przez  członków  organizacji  stosowanego  w  niej  sys-

temu nagród i kar, przy czym główny cięŜar odpowiedzialności za wyniki 
ich  doinformowania  w  tym  zakresie  spoczywa  na  osobach  zajmujących 
stanowiska kierownicze. 

2.

 

Akceptacja przez osoby, których ów system dotyczy jego podsta-

wowych załoŜeń. 

3.

 

Nagrody  powinny  być  odpowiednio  atrakcyjne,  a  kary  dostatecz-

nie  surowe,  w  przeciwnym  bowiem  wypadku  moŜe  dojść  do  zupełnego 
zdeprecjonowania ich motywacyjnej roli i znaczenia. 

4.

 

Niezbędne  jest  stosowanie  zasady  gradacji  nagradzania  i  karania, 

po  przyznaniu  bowiem  głównej  nagrody  bądź  teŜ  wymierzeniu  jednej 
z moŜliwych  kar  –  jak  słusznie  piszą  autorzy  –  nie  ma  juŜ  czym  nagra-
dzać oraz karać: wszystko, co nastąpi “po”, ma juŜ niewielkie znaczenie”. 

5.

 

Konieczne  jest  stosunkowo  szybkie  wzmacnianie  zachowań, 

upływ  czasu  bowiem  moŜe  w  świadomości  człowieka  zatrzeć  związek 
zachodzący pomiędzy wynikiem jego pracy, a nagrodą czy karą. 

Władysław Kobyliński 

 

 

22 

6.

 

WaŜna  jest  konsekwencja  w  stosowaniu  wzmocnień,  co  oznacza, 

Ŝ

e Ŝadne z poŜądanych jak i niepoŜądanych zachowań nie powinno “po-

zostać  bez  echa”,  a  być  ukarane  bądź  nagrodzone,  choćby  nawet 
w symbolicznej postaci, jak uśmiech czy dobre słowo, okazanie dezapro-
baty w przypadku drobnych uchybień itp. 

7.

 

Skuteczność nagród i kar zaleŜy w duŜym stopniu od jakości sto-

sunków emocjonalnych  pomiędzy kierownikiem  a członkami podległego 
mu personelu. I jedne i drugie mają zazwyczaj większą wartość, gdy po-
chodzą od osoby lubianej i szanowanej, a zatem cieszącej się duŜym auto-
rytetem  osobistym”.  Częściej  odbierane  są  wówczas  jako  sprawiedliwe 
i silniej  wpływają  na  kontynuowanie  w  przyszłości  zachowań  nagrodzo-
nych lub zmianę ukaranych”.  

8.

 

Niezbędna  jest  umiejętna  indywidualizacja  nagród  i  kar,  ludzie 

bowiem nie są na nie w jednakowym stopniu wraŜliwi i to, co dla jednej 
osoby  wydaje  się  nagrodą,  dla  innej  moŜe  być  karą  i  odwrotnie.  Jest  to 
tym  istotniejsze, Ŝe  u  niektórych  osób  po  niewłaściwym  zachowaniu  po-
jawia się nierzadko “karzące poczucie winy, zwane potocznie wyrzutami 
sumienia” (Koźmiński, Piotrowski 1996, s. 404

−

405). Dodatkowe karanie 

w  takim  przypadku  mogłoby  być  krzywdzące  i niekiedy  wywoływać 
skutki wręcz przeciwne do zamierzonych. 
 
 

5.2.5.  Kontrola 
 

 

W nauce o zarządzaniu pojęciem tym określa się “porównanie wyko-

nania  z  odpowiednim  wzorem  i  wyciągnięcie  z  tego  porównania  odpo-
wiednich  wniosków  na  przyszłość”  (Zieleniewski  1975,  s. 218;  Lisee 
1988,  s. 300).  Takie  porównanie  moŜe  być  dziełem  wykonawcy  czynno-
ś

ci  (autokontrola)  bądź  teŜ  innej  osoby.  W  zaleŜności  od  tego,  czy  dana 

osoba  naleŜy  do  organizacji  (instytucji),  którą  kontroluje,  czy  teŜ  nie, 
mamy  do  czynienia  z  kontrolą  wewnętrzną,  bądź  zewnętrzną  (Kuc 
1999, s. 258). 
 

Przedmiotem  kontroli  moŜe  być  rezultat  zakończonego  juŜ  procesu 

pracy, czyli gotowy produkt, albo teŜ przebieg tego procesu, czyli kolej-
ne  fazy  wykonywanych  działań  i  czynności.  Sporo  zwolenników  ma  po-
gląd, Ŝe w tym drugim przypadku efektywność kontroli jest na ogół znacz-
nie  większa  (Nowicki  1976,  s. 67

−

68).  MoŜna  wówczas  w  porę  dostrzec 

 

 

23 

ewentualne błędy, skorygować je i w ten sposób lepiej osiągnąć zamierzo-
ny cel. 
 

W  naukowej  literaturze  przedmiotu  kontroli  przypisuje  się  duŜe  zna-

czenie  w  procesach  doskonalenia  ludzkich  działań.  Szczególnie  wysoko 
eksponowane bywa znaczenia autokontroli. Panuje przekonanie, Ŝe auto-
kontrola  powinna  być  obiektem  uwagi  kaŜdego  człowieka.  Cokolwiek 
wykonujemy,  powinniśmy  skontrolować,  nie  czekając  aŜ  zrobi  to  ktoś 
inny (Elsner 1992, s. 92

−

96). Autokontrola jednak nie zawsze wystarcza. 

ś

aden człowiek nie moŜe mieć nigdy całkowitej pewności, czy w realiza-

cji  swoich  zadań  uwzględnił  wszystko,  co  w  nich  konieczne.  Niezbędne 
staje się zatem bezstronne i kompetentne spojrzenie na jego pracę ze stro-
ny  innej  osoby,  pozbawione  uprzedzeń  i  sugestii,  słowem  –  rzeczowa 
i obiektywna kontrola z zewnątrz. 
 

Wyjątkowo duŜe znaczenie w tej materii przypisuje się kontroli kie-

rowniczej. Jej istotę stanowi stały i systematyczny nadzór osoby kierują-
cej nad pracą  podległego jej personelu i troska, by  osiągane wyniki były 
zgodne  z  oczekiwanymi.  Takie  podejście  do  kontroli  charakteryzowało 
poglądy  H.  Fayola  (1947,  s.  37),  który  kontrolę  traktował  jako  jedną 
z wyodrębnionych przezeń funkcji kierowania (administrowania). Polega 
ona  –  jak  wspomniano  –  na  tym,  “by  wszystko  odbywało  się  zgodnie 
z ustalonymi przepisami i rozkazami”. Nie kwestionując słuszności takie-
go  właśnie  pojmowania  istoty  kontroli  współcześni  autorzy  ujmują  ją 
jednak  znacznie  szerzej.  Widzą  w  niej  takŜe  waŜny  czynnik  inspirujący 
ludzi  do  coraz  lepszej  i  wydajnej  pracy.  Poprawnie  rozumiana  i  realizo-
wana  kontrola  powinna  wskazywać  istniejące  w  tej  dziedzinie  kierunki  i 
moŜliwości (Encyklopedia... 1981, s. 228

−

229). 

 

Kontrola powinna przede wszystkim dostarczać kierownictwu w porę 

niezbędnych  mu,  wiarygodnych  informacji  (Kaczmarek,  Sikorski  1996, 
s. 38). Istotę zarządzania – jak pisze W. KieŜun (1997, s. 360) – stanowi 
poszukiwanie  środków  niezbędnych  do  realizacji  załoŜonego  celu,  co 
wymaga  oceny  sytuacji  i  zastosowania  odpowiednich  środków  działań”. 
OtóŜ taka ocena nie wydaje się moŜliwa bez posiadania rzetelnego roze-
znania w istniejącym stanie rzeczy. Trudno teŜ byłoby bez kontroli prze-
widzieć  ewentualne  zagroŜenia  mogące  się  pojawić  w  przyszłości.  Ma 
zapewne rację J. Zieleniewski, który pisze, Ŝe “najistotniejszy obowiązek 
kierownika:  doprowadzenie  do  tego,  aby  zachowanie  się  kierowanych 
było  zgodne  z  jego  zamierzeniami  nie  byłby  wykonalny  bez  sprzęŜenia 
zwrotnego w postaci kontroli” (Zieleniewski 1975, s. 466). 

Władysław Kobyliński 

 

 

24 

 

Dobrze  zorganizowana  i  przeprowadzona  kontrola  ma  teŜ  cenne  wa-

lory  motywacyjne  (Kuc  1999,  s. 251).  Świadomość,  Ŝe  na  naszą  pracę 
“ktoś patrzy”, zawiera zachętę do zwiększania wysiłku, skłania do syste-
matyczności i staranności. I odwrotnie: wyniki doświadczeń wskazują, Ŝe 
tam,  gdzie  kierownicy  nie  dostrzegają  motywacyjnych  walorów  kontroli 
i zaniedbują ją, częściej spotyka się przypadki lekcewaŜenia obowiązków 
i rozluźnienia dyscypliny pracy (Jastrzębska 1999). 
 

Naturalnie, kontrola kierownicza dobrze odgrywa swoją motywacyjną 

rolę jedynie wtedy, gdy jest właściwie pomyślana i realizowana. W prze-
ciwnym wypadku moŜe powodować skutki wręcz odwrotne do zamierzo-
nych.  MoŜe  prowokować  do  oszustwa  i  utrwalać  niepoŜądane  postawy 
społeczne.  Znajdują  one  wyraz  m.in.  w  podawaniu  nieprawdziwych  in-
formacji,  manipulowaniu  nimi,  przybieraniu  “barw  ochronnych”  itp., 
słowem upowszechnianiu się nieproduktywnych, a nawet pasoŜytniczych 
strategii (Kobyliński 1986). 
 

W nauce o zarządzaniu wyróŜnia się trzy podstawowe rodzaje kontro-

li kierowniczej: wstępną, bieŜącą oraz końcową, zwaną teŜ kontrolą efek-
tów lub rezultatów (KieŜun 1997, s. 361; Kuc 1999, s. 258). 
 

Kontrola  wstępna dotyczy sprawdzenia stanów rzeczy w momencie 

rozpoczęcia działania i stanowi w stosunku do niego niejako “punkt wyj-
ś

cia”.  Jej  celem  jest  ustalenie  czy  dysponujemy  wszystkim,  co  w  działa-

niu  będzie  potrzebne,  a  zwłaszcza,  czy  mamy  poprawnie  sformułowany 
cel,  adekwatny  do  niego  plan  pracy,  a  takŜe  czy  będziemy  dysponować 
w jego  realizacji  niezbędnymi  zasobami,  zarówno  materialnymi  jak 
i ludzkimi. Dla kontroli wstępnej przydatne okazuje się zwłaszcza plano-
wanie sieciowe, umoŜliwiające precyzyjne ustalenie toku postępowania w 
dąŜeniu do celu, tj. kolejności, w jakiej poszczególne czynności mają być 
wykonane (KieŜun 1997, s. 361). 
 

Kontrola  bieŜąca  polega  na  stałym  i  systematycznym  sprawdzaniu 

postępów w dąŜeniu do celu oraz wyciąganiu stąd wniosków do uspraw-
nienia  sposobów  organizowania  pracy.  Dzięki  zastosowaniu  odpowied-
nich technik kontrola bieŜąca pozwala w porę dostrzec ewentualne błędy, 
usunąć je oraz podjąć niezbędne działania profilaktyczne. Warto przy tym 
zwrócić uwagę, iŜ poglądy na temat kontroli bieŜącej w naukowej litera-
turze przedmiotu w ostatnich latach uległy radykalnej zmianie. Lansowa-
ne niegdyś przekonanie, Ŝe pracownik nie kontrolowany w sposób ciągły 
pracuje mniej wydajnie, zastąpiła koncepcja sprawowania nad nim raczej 
wychowawczej opieki opartej na stwarzaniu do  pracy odpowiednich wa-

 

 

25 

runków  oraz  na  fachowym  doradztwie.  Przekonaniu  temu  towarzyszy 
dąŜenie  do  poszerzania  zakresów  samodzielności  pracownika  i  przywią-
zywania coraz większej wagi do kontroli wyników (KieŜun 1997, s. 361).  
 

Kontrola końcowa wyraŜa się w porównywaniu uzyskanych efektów 

z przyjętym celem, ujawnianiu ewentualnych niezgodności oraz ustalaniu 
sposobów  przeciwdziałania  ich  powstawaniu  w  przyszłości.  Ta  forma 
kontroli  obok  niewątpliwych  walorów  ma  jednak  takŜe  swoje  liczne  sła-
bości,  a  przede  wszystkim  tę,  Ŝe  dostrzeŜenie  wadliwego  wykonania  za-
dania  moŜe  się  okazać  spóźnione.  Od  momentu  wykrycia  błędu  i  zapro-
ponowania  działań  korekcyjnych  do  dokonania  usprawnień  upływa  nie-
kiedy sporo czasu. Tymczasem – jak słusznie zauwaŜa W. KieŜun (1997, 
s. 361) – “miarą sprawności organizacji jest właśnie długość tego czasu”. 
 

Ale  nawet  w  przypadku  dostrzeŜenia  w  porę  istotnych  rozbieŜności 

pomiędzy  uzyskiwanymi  efektami  a  ich  poŜądanym  wzorem  (“celem”) 
nie ma nigdy całkowitej pewności czy kontrola spełni wszystkie pokłada-
ne w niej nadzieje. KaŜda kontrola pociąga za sobą określone koszty, nie-
kiedy nawet znacznie przekraczające osiągane dzięki niej korzyści. Z tego 
powodu do rangi problemów o wyjątkowo duŜym dla organizacji znacze-
niu  urasta  zagadnienie  efektywności  kontroli.  Nasuwa  się  zwłaszcza  na-
der istotne pytanie natury  praktycznej, a mianowicie: co ewentualnie na-
leŜałoby zrobić, by rzeczywiste efekty kontroli były  współmierne do po-
noszonych nakładów? Tylko wówczas przecieŜ moŜna zakładać, Ŝe kon-
trola  będzie  naleŜycie  wypełniać  przypisywaną  jej  organizacyjną  i  spo-
łeczną rolę (Webber 1996, s. 319; Kowalewski 1982, s. 372). 
 

Jednym  z  pierwszych  autorów,  którzy  zwrócili  uwagę  na  niską  efek-

tywność  tradycyjnie  rozumianej  kontroli  był  R.  S.  Basi  (1968).  Wskazał 
on,  Ŝe  zamiast  “kontrolować  wszystkich  i  wszystko”  wypadałoby  raczej 
obiektem uwagi uczynić wybrane dziedziny działalności organizacji, nie-
które osoby czy wręcz nawet najbardziej dla ich pracy charakterystyczne 
działania  i  czynności.  U  podstaw  tej  koncepcji  znalazło  się  przekonanie, 
Ŝ

e aby mieć pełne rozeznanie czy wszystko przebiega prawidłowo, wcale 

nie  trzeba  kontrolować  wszystkiego.  Wystarczy  umiejętnie  sprawdzić 
niektóre  kluczowe  w  danej  dziedzinie  zagadnienia.  Te  ostatnie  moŜna 
uznać za tzw. czynniki strategiczne sprawy (Kuc 1999, s. 259; Koźmiń-
ski, Piotrowski 1996, s. 256). 
 

Istotę  pojawiającego  się  tu  problemu  trafnie  ujął  swego  czasu  – 

w rozmowie  z  piszącym  te  słowa  –  Stanisław  Kowalewski.  Swój  pogląd 
na temat roli czynnika strategicznego w procesach kontroli zilustrował on 
przykładem zachowania się leśniczego, któremu zlecono zbadanie na da-

Władysław Kobyliński 

 

 

26 

nym  terenie  pogłowia  dzikiej  zwierzyny.  OtóŜ  jedynie  człowiek  pozba-
wiony wyobraźni – stwierdził rozmówca – będzie próbował zaglądać pod 
kaŜdy  krzak,  by  sprawdzić,  czy  pod  którymś  z  nich  nie  kryje  się  śpiący 
zając.  Człowiek  myślący  rozsądnie  ustali  raczej  miejsca,  którymi  zwie-
rzyna  zwykła  podąŜać  do  wodopoju  i  tam  ustawi  się  z  odpowiednim 
sprzętem. Będzie to właśnie punkt strategiczny sprawy, a działanie leśni-
czego  czymś  adekwatnym  do  warunków,  jakie  stawia  się  nowoczesnej 
kontroli.  Będzie  to  kontrola  ukierunkowana  na  czynniki  decydujące 
o powodzeniu przedsięwzięcia. Taka kontrola w nauce o zarządzaniu nosi 
nazwę kontroli strategicznej (Jastrzębska 1999; Kuc 1999, s. 259). 
 

Niektórzy z autorów pojęcie kontroli strategicznej odnoszą wyłącznie 

do działań realizowanych w tym zakresie na najwyŜszym szczeblu orga-
nizacyjnej hierarchii. Do zadań takiej kontroli – jak pisze J. Kisielnicki – 
naleŜy  “sprawdzenie,  na  ile  zadania  podejmowane  w  organizacji  odpo-
wiadają  długofalowym  zadaniom  wyznaczonym  w  procesie  planowania 
strategicznego” (Kisielnicki 2004, s. 202

−

203). OtóŜ nie negując słuszno-

ś

ci  takiego  ujęcia  sprawy  zauwaŜmy,  Ŝe  jeśli  pojęcie  strategii  będziemy 

traktować nieco szerzej i będziemy pod tym pojęciem rozumieć – zgodnie 
z  koncepcją  M.  Croziera  i  E.  Friedberga  (1982)  –  koncepcję  zachowań 
kaŜdego z uczestników organizacji, to okaŜe się, Ŝe kontrola strategiczna 
jest moŜliwa i poŜądana wszędzie. Uprawniona wydaje się nawet teza, Ŝe 
trudno  byłoby  znaleźć  taki  szczebel  i  taką  dziedzinę  funkcjonowania  or-
ganizacji, w której kontrolę strategiczną moŜna by było uznać za zbędną, 
albo teŜ niemoŜliwą do zastosowania w praktyce. 
 

Podobnie zdają się widzieć ów problem J. A. F. Stoner i Ch. Wankel. 

Za najlepszą metodę kaŜdej kontroli uznają oni “skupienie uwagi na naj-
istotniejszych  elementach  danej  operacji.  Na  ogół  jedynie  mały  odsetek 
czynności,  zdarzeń,  osób  czy  przedmiotów  w  danej  operacji  powoduje 
znaczną część kosztów czy problemów, z którymi kierownicy muszą so-
bie radzić. Na przykład  10% wyrobów danego producenta przynosi 60% 
wartości sprzedaŜy; 2%  pracowników organizacji wnosi 80% skarg i za-
Ŝ

aleń; 70% zabójstw i napadów w mieście ma miejsce w 20% obwodów 

policyjnych”(Stoner, Wankel 1992, s. 469). 
 

Dodajmy, Ŝe te i podobne spostrzeŜenia nie są w naukowej literaturze 

przedmiotu czymś zupełnie nowym, a znane są od paru co najmniej dzie-
siątków lat pod nazwą tzw. reguły Pareto. Reguła ta, nosząca takie mia-
no od nazwiska włoskiego ekonomisty i socjologa, który po raz pierwszy 
ją  sformułował  głosi,  Ŝe  znikomy  odsetek  działań  decyduje  o  sukcesach 

 

 

27 

bądź  niepowodzeniach  kaŜdego  przedsięwzięcia.  Regułę  tę  niektórzy 
z autorów ujmują w postaci proporcji 20:80, co oznacza, Ŝe 20% działań 
stanowi  zazwyczaj  czynnik  strategiczny  sprawy,  reszta  ich  bowiem  nie 
ma na ogół juŜ tak istotnego znaczenia. Na tych właśnie 20% działań wy-
padałoby zatem skoncentrować się poświęcając im naleŜytą uwagę (Kie-
Ŝ

un 1997, s. 363). 

 

Jakie działania moŜna uznać za czynniki strategiczne w pracy współ-

czesnych  organizacji?  L.  R.  Bittel  uwaŜa,  Ŝe  naleŜy  ich  szukać  przede 
wszystkim w: 

•

 

warunkach finansowych, tj. w stanie zasobów oraz sposobach gospo-
darowania nimi, co – jak wiadomo – limituje zazwyczaj skalę podej-
mowanych przedsięwzięć, zgodnie z zasadą, Ŝe “tak krawiec kraje...”; 

•

 

warunkach  organizacyjnych,  tzn.  organizacji  dostaw  surowców  oraz 
ekspedycji  produktów,  przestrzeganiu  harmonogramów  produkcji, 
norm jakości itp.; 

•

 

stanie zasobów ludzkich oraz sposobach ich wykorzystywania. Czyn-
nikiem strategicznym w tym zakresie moŜe się np. okazać niedostatek 
kwalifikowanych  w  danej  dziedzinie  kadr,  niedostateczna  ich  dyscy-
plina pracy, słaba motywacja itp., a takŜe wadliwy sposób współdzia-
łania członków personelu organizacji (Bittel 1994). 

 

W ostatnich latach sporą popularność zdobyła sobie pewna nowa idea 

dotycząca  problemów  zarządzania,  znana  pod  nazwą.  controllingu.  Nie-
którzy pojęcie to utoŜsamiają z kontrolą strategiczną, albo teŜ jakąś inną 
jeszcze  formą  nowoczesnej  kontroli.  Nie  jest  to,  naturalnie,  stanowisko 
słuszne,  w  pojęciu  controllingu  bowiem  mieści  się  coś  więcej,  niŜ  sama 
kontrola.  Controlling  obejmuje  m.  in.  takŜe  czynności  związane  z  koor-
dynacją  działań,  informowaniem  i  planowaniem  działań,  a  przede 
wszystkim  formułowaniem  zamierzeń  dotyczących  przyszłości.  Spełnia 
on zatem funkcje znacznie szersze (Kisielnicki 2004, 205

−

206). Zdaniem 

B.  R.  Kuca  controlling  moŜna  określić  jako  nowoczesną  filozofię  zarzą-
dzania  współczesnym  przedsiębiorstwem  (Kuc  1999,  s. 263;  s. 204 
i nast.). 
 

Na  czym  ta  filozofia  polega?  OtóŜ  controlling  to  odpowiednio  skon-

struowany, celowy system zarządzania przedsiębiorstwem “koordynujący 
procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje i umoŜliwiający 
tym samym sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczo-
nych celów”. Nie zastępuje on ani kontroli, ani zarządzania, ale wspoma-

Władysław Kobyliński 

 

 

28 

gając  je  poprzez  opinie  i  doradztwo  czyni  zarządzanie  moŜliwym  (Koź-
miński, Piotrowski 1996, s. 282). 
 

Jeden  z  niewątpliwie  największych  w  tej  dziedzinie  autorytetów, 

H. J. Vollmuth  (1996)  ideę  controllingu  przedstawił  jako  cybernetyczny 
system  wzajemnie  warunkujących  się  składników.  Poprzez  sprzęŜenie 
zwrotne  pracownicy  zajmujący  w  organizacji  stanowiska  kierownicze  są 
nieustannie  informowani  o  istniejącym  stanie  rzeczy,  w  związku  z  czym 
mogą podejmować najbardziej racjonalne decyzje. Pozwala to im nie tyl-
ko  ustalić  czy  wszystko  przebiega  zgodnie  z  planem,  ale  równieŜ  podej-
mować odpowiednie działania wyprzedzające. Istotę controllingu stanowi 
właśnie maksymalne zorientowanie na przyszłość. Przeszłość liczy się tu 
o  tyle  jedynie,  o  ile  wpływa  na  to  wszystko,  co  moŜe  się  pojawiać 
w przyszłości (Kuc 1999, s. 265). 
 

Prezentując swoją koncepcję H. J. Vollmuth posłuŜył się analogią do 

łodzi  wioślarskiej,  której  załoga  w  dąŜeniu  do  wspólnego  celu  wypełnia 
określone  role.  Zadaniem  kapitana  jest  wytyczenie  celów,  nawigatora  – 
wyszukiwanie  dróg  do  ich  osiągnięcia,  sternik  ma  utrzymywać  kurs  itd., 
wioślarze natomiast siłą swoich mięśni powinni dostarczać do poruszania 
się  łodzi  niezbędnej  energii.  Ze  środowiska  –  z  kolei  –  płyną  sygnały, 
jakie działania naleŜy podjąć, by załoga mogła osiągnąć zamierzony cel. 
Z  przedstawionego  modelu  wynika,  Ŝe  wszyscy  są  sobie  potrzebni, 
a sprawne  funkcjonowanie  kaŜdego  z  elementów  warunkuje  powodzenie 
całości. Obrazuje to rysunek nr 15. 
 

W  przypadku  przedsiębiorstwa  funkcje  elementu  określonego 

w schemacie jako “środowisko” spełniają specjalnie do tego celu powoła-
ne  i przygotowane  osoby  (pracownicy  działu  controllingu).  Wyszukują 
one  i zdobywają  niezbędne  informacje,  przetwarzają  je  i  systematyzują 
itp., a takŜe dostarczają je kierownictwu w celu zaspokojenia jego potrzeb 
decyzyjnych. Owe informacje są niezbędne m.in. w celu  

•

 

opracowania planów strategicznych i operacyjnych, 

•

 

przeprowadzania kontroli, 

•

 

wprowadzania docelowych czynności sterujących (Kuc 1999, s. 265). 

 

Dodajmy, Ŝe do zadań osób zajmujących się controllingiem naleŜy nie 

tylko  zbieranie  i  przetwarzanie  gotowych  informacji,  ale  takŜe  inicjowa-
nie  i  prowadzenie  w  tym  celu  specjalnych  badań.  Powinny  one  teŜ  brać 
aktywny udział w rozwiązywaniu praktycznych problemów, w jakie uwi-
kłane jest funkcjonowanie organizacji (Kuc 1999, s. 265). 
 

 

 

29 

Rysunek 15 
 

Idea controllingu w ujęciu cybernetycznym 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Źródło: Zdyb 1987, s. 21. 

 

 

 

Naturalnie, te i podobne działania nie zastąpią prawdopodobnie nigdy 

kontroli  rozumianej  w  jej  tradycyjnej  postaci.  Controllingu  nie  moŜna 
traktować  jako  cudownego  wynalazku  nauki  o  zarządzaniu  końca  XX 
wieku (Kuc 1999, s. 266). Stanowi on raczej nowoczesne narzędzie moni-
torowania  organizacji,  a  nie  substytut  kontroli  (Kisielnicki  2004,  s. 205). 
Narzędzie to jednak moŜe odegrać niezastąpioną rolę w niektórych spra-
wach, takich zwłaszcza jak finanse czy marketing, gromadzenie zapasów 
itp.,  a  przede  wszystkim  czuwanie,  by  organizacja  jako  całość  funkcjo-
nowała właściwie i dobrze wypełniała jej społeczną rolę. 
 

5.3. Funkcje kierownicze w ujęciu S. Kowalewskiego.  
       Teoria funkcji organicznych 
 
5.3.1. Geneza koncepcji 
 

 

Jakkolwiek  Fayolowska  koncepcja  funkcji  kierowniczych  zdobyła 

duŜe  uznanie  i  popularność,  u  niektórych  autorów  wzbudziła  ona  takŜe 

WYTYCZANIE CELÓW 

Wartości 
planowane 

Wartości 
taktyczne 

kapitan 

nawigator 

sternik 

wioślarze 

ś

rodowisko 

WYSZUKIWANIE DRÓG 

OBSERWACJA RYNKU 

PRZEKAZYWANIE ENERGII 

UTRZYMYWANIE KURSU 

Władysław Kobyliński 

 

 

30 

sporo  zastrzeŜeń  i  wątpliwości.  Zarzucono  jej  m.in.,  Ŝe  nie  jest  w  pełni 
naukowo  uprawniona,  nie  odzwierciedla  bowiem  stanów  faktycznych. 
Zarówno  planowaniem  jak  i  organizowaniem,  a  takŜe  motywowaniem 
oraz kontrolą zajmuje się niemal kaŜdy pracownik i to niezaleŜnie od ro-
dzaju zajmowanego stanowiska pracy czy dziedziny realizowanej działal-
ności,  nie  są  to  zatem  funkcje  specyficznie  kierownicze.  Kierownik 
z pewnością funkcje te spełnia, nie jest jednak do nich w jakiś szczególny 
sposób upowaŜniony. Ponadto owe funkcje nie obejmują wszystkich czyn-
ności, jakie kierownicy  wykonują w swej  codziennej pracy. W odpowied-
nich badaniach ustalono np., Ŝe zazwyczaj absorbują one nie więcej jak 60–
80% łącznego ich czasu pracy (Kobyliński 2000, s. 107 i nast.). 
 

Nowe  podejście  do  analizy  funkcji  ogółu  kierowników  znajdujemy 

w pracach  Stanisława  Kowalewskiego  (1982,  s. 241;  1984,  s.  40

−

63). 

Jego  koncepcja  opiera  się  na  załoŜeniu,  Ŝe  kaŜde  stanowisko  pracy  ulo-
kowane  w  strukturze  hierarchicznej  organizacji  róŜni  się  od  pozostałych 
zespołem wielu specyficznych dla niego cech czy właściwości. KaŜde jest 
od pozostałych róŜne m.in. w tym sensie, Ŝe z kaŜdego roztacza się nieco 
inny  widok  i  pole  obserwacji.  Stwarza  to  niejednakowe  moŜliwości  do-
strzegania  i  rozwiązywania  tych  samych  problemów.  KaŜde  stanowisko 
jest teŜ zazwyczaj wyposaŜone w nieco inne urządzenia i środki technicz-
ne ułatwiające pracę. Wniosek stąd jest następujący: na kaŜdym stanowi-
sku  pracy  wypadałoby  wykonywać  te  jedynie  funkcje,  dla  realizacji  któ-
rych zostało ono utworzone. Te właśnie funkcje moŜna na nim realizować 
z największym powodzeniem. Są to właśnie funkcje organiczne tego sta-
nowiska.  RaŜące  odstępstwo  od  zasady  koncentracji  osoby  zajmującej 
dane  stanowisko  na  przypisanych  temu  stanowisku  funkcjach  organicz-
nych prowadzi zwykle do zjawisk o znamionach patologii i znajduje wy-
raz w niskiej wydajności pracy. 
 

Funkcji organicznych kierownika – zdaniem autora koncepcji – moŜe 

być w praktyce wiele i nie sposób byłoby sporządzić taką ich listę, która 
by  odpowiadała  potrzebom  ogółu  kierowników.  Poprawną  i  w  miarę 
szczegółową  listę  funkcji  organicznych  moŜna  sporządzić  jedynie  w  od-
niesieniu  do  konkretnego  stanowiska  pracy.  KaŜdy  kierownik  powinien 
ustalić  sobie  taką  listę  i  posługiwać  się  nią  stale.  MoŜe  mu  to  pomóc 
w doskonaleniu  organizacji  własnej  pracy  i  przyczynić  się  do  naleŜytej 
koncentracji członków podległego mu personelu na tym, co powinno sta-
nowić  główny  przedmiot  uwagi  kaŜdego  pracownika,  a  zatem  na  jego 
funkcjach organicznych. 

 

 

31 

 

Jakie to są funkcje? Aby udzielić na to pytanie poprawnej odpowiedzi 

trzeba  zbadać  specyfikę  organizacyjnego  usytuowania  danego  stanowi-
ska.  W  odniesieniu  do  ogółu  stanowisk  kierowniczych  moŜna  powie-
dzieć,  Ŝe  specyfika  ta  wyraŜa  się  przede  wszystkim  w  podwójnej  przy-
naleŜności organizacyjnej (Kowalewskiego (1984, s. 42). Kierownik jest 
mianowicie  zwierzchnikiem  wszystkich  członków  podległego  mu  perso-
nelu,  a  równocześnie  członkiem  organizacji  wyŜszego  szczebla.  Chodzi 
tu,  naturalnie,  nie  o  sytuację  formalno  –  prawną,  a  punkt  widzenia  teorii 
organizacji.  ZauwaŜmy,  Ŝe  np.  kierownik  działu  marketingu  wchodzi 
w skład pewnego  gremium, które tworzą kierownicy  wszystkich działów 
przedsiębiorstwa,  wraz  z  ich  słuŜbowym  zwierzchnikiem  (dyrektorem 
naczelnym).  Rzecz  jasna,  implikuje  to  formułowane  pod  jego  adresem 
róŜne,  nie  zawsze  identyczne  oczekiwania.  Innych  na  ogół  zachowań 
wymaga  pozycja  zwierzchnika,  a  innych  szeregowego  członka  wspo-
mnianego  gremium,  co  wpływa  na  szczegółową  treść  oraz  zakresy  jego 
funkcji organicznych. 
 

Kierownik  jest  ponadto  jedyną  w  zespole  osobą,  której  powierzono 

pieczę  nad  całością  problemów,  do  rozwiązywania  których  dany  ze-
spół został powołany. KaŜdy z jego współpracowników sprawuje pieczę 
nad większą lub mniejszą częścią tej całości. Nie oznacza to bynajmniej, 
Ŝ

e  odpowiada  za  wszystko  w  rozumieniu  dosłownym,  byłoby  to  w  rów-

nym stopniu niemoŜliwe do wykonania, co niedorzeczne. Odpowiedzial-
ność  kaŜdego  kierownika  za  pracę  innych  ludzi  dotyczy  w  istocie  jego 
własnych działań. WaŜne jest zwłaszcza – jak słusznie zauwaŜa J. Ziele-
niewski – czy właściwie sformułował zadanie, czy wybrał do niego wła-
ś

ciwą  osobę  itp.,  a  takŜe,  czy  wyposaŜył  ją  w  niezbędne  zasoby,  bądź 

przynajmniej wskazał do ich pozyskania realną i skuteczną drogę (Ziele-
niewski 1975, s. 174). Ale kierownik jest jedyną w zespole osobą, której 
owa  całość  podlega.  Stwarza  mu  to  moŜliwości  działania  w  jej  interesie 
bez  porównania  większe  niŜ  te,  którymi  dysponuje  kaŜdy,  kto  kierowni-
kiem nie jest. 
 

Dzięki  takiemu  właśnie,  dość  osobliwemu  usytuowaniu  w  strukturze 

hierarchicznej organizacji kierownik ma większą niŜ inni łatwość zdoby-
cia  i  utrzymania  w  zespole  najwyŜszego  osobistego  autorytetu.  Nie 
jest  to  równoznaczne  ze  stwierdzeniem,  Ŝe  taki  autorytet  posiada  kaŜdy 
kierownik. Istnieją jednak podstawy do przyjęcia tezy, Ŝe – przy pozosta-
łych  warunkach  identycznych  –  szanse  zdobycia  najwyŜszego  autorytetu 
ma on znacznie większe, niŜ kaŜdy, kto będąc członkiem danego zespołu 
nie zajmuje w nim pozycji kierowniczej (Kowalewskiego 1982, s. 242). 

Władysław Kobyliński 

 

 

32 

 

Z konstatacji tej wyłania się bardzo waŜna dyrektywa praktyczna. Jest 

nią  generalne  wskazanie,  by  przedmiotem  zainteresowania  kogoś  dyspo-
nującego takimi atutami było rozstrzyganie problemów dla danej organi-
zacji węzłowych, takich, których z równym powodzeniem nie jest w sta-
nie rozstrzygnąć nikt inny. PoŜądane jest, by zajmował się funkcjami, do 
pełnienia  których  uŜycie  wspomnianych  atutów  jest  najbardziej  uzasad-
nione i poŜądane.  
 

W  kaŜdej  organizacji  takich  problemów  bywa  na  ogół  wiele.  Istnieje 

przede wszystkim potrzeba syntetycznego spojrzenia na całokształt zadań 
realizowanych  przez  zespół  i  zapewnienie  mu  warunków  sprawnej  orga-
nizacji  pracy.  WaŜną  rolę  odgrywa  zwłaszcza  umiejętne  planowanie  po-
dejmowanych  zamierzeń,  pozyskiwanie  zasobów,  zarówno  rzeczowych 
jak  i  osobowych,  dokonywanie  podziału  czynności,  pobudzanie  do  ak-
tywności  itp.,  a  takŜe  kontrola  uzyskiwanych  wyników.  Sporą  część  za-
dań  w  tym  zakresie  wykonują  wprawdzie  równieŜ  tzw.  szeregowi  pra-
cownicy,  niemniej  jednak  koordynacja  działań  ich  wszystkich  naleŜy  do 
zakresów kompetencji kaŜdego kierownika. To on 

−

 jak pisze Z. Radwan 

(1980,  s. 483)  –  “z  racji  podwójnej  przynaleŜności  organizacyjnej  jest 
zwykle  najbliŜej  źródła  aktualnych  informacji,  mających  wagę  dla  prze-
biegu  działalności  podstawowej  pracowników...”.  Rzeczywistą  rolę  kie-
rownika  w  tym  zakresie  moŜna  określić  jako  organizowanie  w  zespole 
procesów pracy. 
 

Obok  tego  od  kierownika  wymaga  się  m.in.,  by  w  codziennej  pracy 

był  słuŜbowym  zwierzchnikiem  i  opiekunem  podległych  mu  pracow-
ników, inspiratorem ich  rozwoju zawodowego, instruktorem w realizacji 
zadań,  nauczycielem  i  doradcą.  Zarówno  zwierzchnicy  jak  i  podwładni 
oczekują zwłaszcza, Ŝe będzie zajmował się pozyskiwaniem ludzi do pra-
cy, podnoszeniem poziomu ich kwalifikacji zawodowych, udzielaniem im 
fachowego instruktaŜu w kwestiach sposobów realizacji zadań itp., a tak-
Ŝ

e  iŜ  będzie  wykonywał  wiele  innych  działań  natury  opiekuńczo-

wychowawczej oraz dydaktycznej. Czynności te – zdaniem W. KieŜuna – 
wyznaczają kierownikowi rolę szefa personalnego (KieŜun 1997, s. 188). 
Wielu reprezentantów nauki o zarządzaniu rolę tę pojmuje znacznie sze-
rzej  traktując  ją  jako  opiekuńczo-wychowawczą  rolę  kierownika.  Nie 
naleŜą do odosobnionych głosy tych autorów, którzy twierdzą, Ŝe jeśli by 
jakiś  kierownik  uznał,  Ŝe  obowiązkom  tego  typu  nie  podoła,  to  dla  za-
chowania  własnego  czystego  sumienia  nie  powinien  godzić  się  na  zaj-
mowanie stanowiska kierowniczego (Kowalewski 1984, s. 54). 

 

 

33 

 

Od kierownika oczekuje się ponadto, by miał swoją własną koncepcję 

realizacji  celów  organizacji,  co  niektórzy  z  autorów  określają  jako  jego 
indywidualną politykę. Jest ona niczym innym jak odpowiadającym sytu-
acji  uszczegółowieniem  strategii  organizacji  uwzględniającym  stale 
zmieniające się potrzeby w tym zakresie oraz moŜliwości ich zaspokaja-
nia (Koźmiński, Piotrowski 1996, s. 169).  Bez takiej polityki – jak pisze 
S.  Kowalewski  (1984,  s.  46–47)  –  “Ŝaden  kierownik  jakiegokolwiek  od-
cinka  czy  szczebla  nie  potrafiłby  w  sposób  prawidłowy  wprowadzić 
w Ŝycie  ani  obowiązujących  przepisów,  ani  dyrektyw...”.  Taka  polityka 
słuŜy  regulowaniu  zachowań  członków  organizacji,  toteŜ  moŜna  ją 
określić jako funkcję regulacyjną kierownika.  
 

Funkcji organicznych kierownika bywa w praktyce bardzo duŜo, a ich 

treść  oraz  zakresy  mogą  róŜnić  się  od  siebie  znacznie  i  to  nawet  u  osób 
realizujących zadania w identycznych – zdawałoby się – warunkach pra-
cy. Nie moŜna zatem – jak wspomniano – ustalić jakiejś jednolitej, szcze-
gółowej  listy  funkcji  organicznych  ogółu  kierowników.  Stąd  teŜ  dla  po-
trzeb analizy teoretycznej wydaje się być rzeczą celową operowanie poję-
ciem typów (rodzajów) funkcji organicznych. MoŜna wówczas wyróŜnić: 

•

 

organizowanie procesów pracy (funkcja organizatorska); 

•

 

sprawowanie  zwierzchnictwa  nad  członkami  podległego  kierowniko-
wi  personelu  i  przyczynianie  się  do  jego  rozwoju  (funkcja  wycho-
wawcza); 

•

 

regulowanie  zachowań  członków  organizacji  (funkcja  regulacyjna) 
(KieŜun 1977, s. 287; KieŜun 1997, s. 224; Kobyliński 1981, s. 18

−

33).  

 
 

5.3.2. Typy (rodzaje) funkcji organicznych kierownika 

 

 

Kierownik jako organizator procesów pracy 

 

KaŜda  organizacja  ludzka  jest  systemem  współdziałających  ze  sobą 

osób,  wyposaŜonych  w  odpowiednie  zasoby  i  powołanych  do  realizacji 
określonych  celów.  Cele  te  dotyczą  zaspokajania  róŜnorodnych  ludzkich 
potrzeb, zarówno materialnych jak i pozamaterialnych (np. edukacyjnych, 
kulturalnych,  zdrowotnych  itp.)  i  wyraŜają  się  zwykle  sumą  wytwarza-
nych dóbr bądź świadczonych usług.  
 

Ogólne  zasady  funkcjonowania  organizacji  określają  odpowiednie 

organy państwa. Ustalają one m.in. tryb tworzenia i likwidowania organi-
zacji, ich miejsce i rolę w Ŝyciu społecznym itp., a takŜe granice swobody 

Władysław Kobyliński 

 

 

34 

działania. Wykorzystują w tym celu róŜnego typu akty prawne, jak usta-
wy i rozporządzenia, uchwały i dekrety. Ich uszczegółowienie i konkrety-
zację  zawierają  opracowane  na  ich  podstawie  tzw.  przepisy  wewnętrzne 
organizacji,  jak  statuty  i  regulaminy,  zarządzenia  i  plany  pracy.  Ujmuje 
się w nich zwykle nie tylko szczegółowe treści i zakresy zadań (np. wiel-
kość i struktura produkcji, jej wartość itp.), ale na ogół takŜe sposoby ich 
realizacji. Te i podobne działania mają na celu sformalizowanie organiza-
cji  i  stworzenie  warunków  do  tego,  by  mogła  funkcjonować  właściwie 
i dobrze wypełniać jej społeczna rolę. 
 

Zarówno źródłowe akty prawne, jak i będące pochodnymi w stosunku 

do  nich  przepisy  wewnętrzne  organizacji,  charakteryzuje  jednak  dość 
wysoki  na  ogół  poziom  ogólności  ujęć  poszczególnych  problemów.  Nie 
dają  one  odpowiedzi  na  kaŜde  z  pojawiających  się  w  praktyce  znaków 
zapytania i wątpliwości Jest tak dlatego, Ŝe w fazie preparacji działań nie 
sposób  przewidzieć  wszystkiego,  co  moŜe  się  pojawić  w  procesach  ich 
realizacji.  Fakt  ten  stwarza  konieczność  dokonywania  stałej  analizy  ist-
niejącej  sytuacji  i  dokonywania  wyborów  rozwiązań  najbardziej  dla  niej 
odpowiednich.  Niezbędne  okazuje  się  tzw.  organizowanie  ciągłe,  czyli 
powodowanie,  by  wszystkie  elementy  składowe  działania  przyczyniały 
się do jego powodzenia. Niezastąpiona w tym zakresie jest rola kierowni-
ka. Jego działania na tym polu składają się na jedną z jego funkcji orga-
nicznych,  którą  najkrócej  określić  moŜna  jako  organizowanie  procesów 
pracy. 
 

Nie  oznacza  to  naturalnie,  Ŝe  kierownik  jest  jedyną  osobą  powołaną 

do organizowania w zespole procesów pracy. Nie jest on takŜe wykonaw-
cą typowych w tym zakresie, zwykłych i rutynowych czynności organiza-
cyjnych.  Podejmowanie  się  przezeń  takich  czynności  świadczyłoby 
o wadliwym pojmowaniu jego kierowniczej roli i braku umiejętności ko-
rzystania z dobrodziejstw podziału pracy. Jest to tym istotniejsze, Ŝe pra-
widłowe  funkcjonowanie  kaŜdej  organizacji  stwarza  problemy,  do  roz-
strzygania  których  nie  wystarczają  moŜliwości  tzw.  szeregowych  pra-
cowników.  Potrzebny  jest  ktoś,  kto  dysponuje  bogatszym  repertuarem 
niezbędnych  do  rozstrzygania  tych  problemów  środków  działania,  
a zwłaszcza  moŜliwością  zdobycia  i  utrzymania  w  zespole  najwyŜszego 
osobistego autorytetu. 
 

Zachodzi,  po  pierwsze,  potrzeba  syntetycznego  spojrzenia  na  cało-

kształt  zadań,  którymi  zajmują  się  członkowie  organizacji.  Niezbędne 
okazuje się zwłaszcza czuwanie nad zgodnością przebiegu procesów pra-

 

 

35 

cy z wymogami najnowszej techniki i technologii, aktualnymi potrzebami 
rynku, a takŜe tendencjami zmian w tym zakresie. Bez takiego spojrzenia 
mogłoby się okazać, Ŝe organizacja nie robi tego, co powinna, wytwarza 
produkt mało wartościowy albo nawet zbędny.  
 

By  nie  dopuścić  do  takiej  sytuacji  potrzebna  jest  krytyczna  analiza 

zmian  zachodzących  w  otoczeniu  organizacji  oraz  umiejętne  przewidy-
wanie  wynikających  stąd  dla  niej  ewentualnych  szans  i  zagroŜeń.  Tylko 
wówczas  moŜna  podejmować  skuteczne  działania  mogące  zapewnić  jej 
pomyślny rozwój w dłuŜszym przeciągu czasu. NajwaŜniejsze z nich to: 

•

 

ustalanie  realnych  celów  i  dróg  prowadzących  do  ich  osiągnięcia 
(planowanie pracy) 

•

 

pozyskiwanie zasobów rzeczowych i osobowych  

•

 

odpowiednie ich rozmieszczenie i wykorzystanie itp., a takŜe 

•

 

nowocześnie rozumiana kontrola. 

 

Co uzasadnia przypisanie tego rodzaju czynności osobom zajmującym 

w  organizacji  pozycje  kierownicze?  OtóŜ  nie  ulega  wątpliwości,  Ŝe  do 
czynności  tych  niezbędny  jest  ktoś,  kto  ma  moŜliwość  syntetycznego 
spojrzenia  na  całokształt  problemów  organizacji,  ma  nad  nimi  całkowitą 
pieczę  i  reprezentuje  wysoki  poziom  osobistego  autorytetu.  Ten  ostatni 
jest przydatny nie tylko do podejmowania racjonalnych decyzji personal-
nych czy technologicznych, ale takŜe w utrzymaniu z otoczeniem organi-
zacji poprawnych kontaktów. Specyfika usytuowania pozycji kierownika 
w strukturze hierarchicznej organizacji stwarza po temu właśnie najwięk-
sze szanse i moŜliwości. 
 
 

Kierownik jako opiekun i wychowawca załogi 

 

Dokonujące  się  w  świecie  zmiany,  zarówno  w  sferze  techniki  i  tech-

nologii,  jak  i  gospodarki  oraz  kultury,  a  takŜe  organizacji  Ŝycia  społecz-
nego  stwarzają  konieczność  stałego  kształcenia  i  doskonalenia  się 
wszystkich  ludzi  czynnych  zawodowo.  Nie  wystarcza  juŜ  dziś  nikomu 
wiedza wyniesiona z uczelni, ta bowiem szybko  dezaktualizuje się i wy-
maga  nieustannego  jej  odnawiania  i  uzupełniania.  Szacuje  się,  Ŝe  o  ile 
w początkach  naszego  wieku  absolwent  szkoły  wyŜszej  mógł  całe  Ŝycie 
poprzestać na wiedzy opanowanej w toku studiów, jako w pełni mu wy-
starczającej, to w połowie lat 60- tych ulegała ona “starzeniu się” juŜ po 
około  10  latach.  Obecnie  proces  ten  uległ  gwałtownemu  przyspieszeniu 
(Tudrej 2001, s. 86 i nast.). Nie ma dziś bodaj takiego stanowiska pracy, 
na  którym  nie  zachodziłaby  potrzeba  stałego  poszerzania  opanowanych 

Władysław Kobyliński 

 

 

36 

zakresów wiedzy i umiejętności. W tym procesie duŜą rolę przypisuje się 
dziś  zakładom  pracy  (Armstrong  1996,  s. 186;  Griffin  1996,  s. 436;  Kuc 
1999, s. 167). Sporo zwolenników ma przy tym pogląd, Ŝe problematyka 
ta  powinna  stanowić  obiekt  szczególnego  zainteresowania  kaŜdego  kie-
rownika (Steward 1996, s. 234–236) 
 

Znaczenie  problematyki  o  której  mowa,  urosło  w  ostatnich  latach  do 

rangi  jednego  z  podstawowych  zagadnień  nauki  o  zarządzaniu.  Ludzie, 
a raczej  ich  wiedza  i  umiejętności,  zamiłowania  i  uzdolnienia,  uznane 
zostały  za  najcenniejszy  kapitał  organizacji.  Wartość  tego  kapitału  –  jak 
pisze M. Armstrong (1996, s. 186) – “powinno się systematycznie podno-
sić  inwestując  weń  poprzez  szkolenia  i  inne  formy  doskonalenia  zawo-
dowego”. Wymaga to od kierownictwa troski o podwładnych oraz podję-
cia  zdecydowanych  działań  zwłaszcza  w  sferze  właściwego  doboru 
i szkolenia,  a  takŜe  kształtowania  się  ich  motywacji  do  samodzielnej 
i twórczej pracy. Działania te mają na celu stworzenie warunków, w któ-
rych  “drzemiące  dotąd  moŜliwości  pracowników  zostaną  rozbudzone 
i wykorzystane”. 
 

Jakie  moŜliwości  działania  w  tym  zakresie  ma  współczesny  kierow-

nik?  OtóŜ  na  podstawie  dokonanych  na  ten  temat  obserwacji  i  doświad-
czeń, a takŜe przemyśleń róŜnych autorów moŜna w tej materii wymienić 
w szczególności: 

1.  Tworzenie  w  organizacji  odpowiedniego  klimatu  intelektualne-

go,  takiego  mianowicie,  który  by  sprzyjał  poszukiwaniu  nowych  źródeł 
wiedzy  i  umiejętności  oraz  wyzwalaniu  w  ludziach  tkwiących  w  nich 
moŜliwości  twórczych.  Badacze  tej  problematyki  zgodnie  twierdzą,  Ŝe 
moŜliwości  twórcze  tkwią  w  kaŜdym  niemal  człowieku,  są  jednak 
w większości przypadków tłumione przez niewłaściwy wpływ otoczenia. 
Jakiś  udział  w  tym  destrukcyjnym  procesie  mają  szkoły  i  inne  placówki 
wychowawcze,  a  takŜe  zakłady  pracy.  W  instytucjach  tych  jednostki 
szczególnie  uzdolnione  nierzadko  nie  mogą  –  po  prostu  –  “rozwinąć 
skrzydeł”,  co  nie  tylko  obniŜa  poziom  uzyskiwanych  efektów  pracy,  ale 
takŜe pobudza nastroje zniechęcenia i frustracji. 

2.  Dostarczanie  własnym  przykładem  inspiracji  do  doskonalenia 

się  i stałego  osobistego  rozwoju.  Inną  zazwyczaj  reakcję  podwładnych 
wywołuje świadomość, Ŝe szef jest człowiekiem światłym, stale poszuku-
jącym  nowych  rozwiązań,  otwartym  na  nowe  pomysły  i  koncepcje,  niŜ 
wówczas, gdy do problematyki innowacji ma on stosunek niechętny bądź 
lekcewaŜący,  gdy  wykazuje  intelektualne  braki,  a  jednocześnie  nie  prze-

 

 

37 

jawia  ochoty  do  ich  przezwycięŜania  bądź  usunięcia  itp.  Na  niewiele 
prawdopodobnie  zdałyby  się  nawet  jego  słowa  zachęty,  by  podwładni 
wzbogacali  swoją  wiedzę  i  umiejętności,  dąŜyli  do  rozwoju  itp.,  gdyby 
swoim zachowaniem w tym zakresie dawał im zły przykład. 

3.  Stwarzanie  okazji  skłaniających  podwładnych  do  krytycznego 

myślenia  i  samodzielnego  rozwiązywania  problemów  organizacyj-
nych. W teorii organizacji panuje przekonanie,  Ŝe wykształcony kierow-
nik formułuje podwładnym zadania na odpowiednim poziomie trudności, 
stosownie do ich aktualnego zasobu wiedzy i umiejętności zawodowych, 
Zadanie  zbyt  trudne  wywołuje  zazwyczaj  lęk  i  ochotę  do  uniknięcia 
związanych  z  nim  kłopotów,  zbyt  łatwe  natomiast  skłania  do  zachowań 
rutynowych,  a  nawet  bezmyślnych  (Rudniański  1967,  s. 26;  Dobrzyński 
1977, s. 81). Tak więc pomiędzy tymi skrajnymi rozwiązaniami wypada-
łoby szukać wariantów w danych warunkach najbardziej odpowiednich. 

4.  Włączanie podwładnych do procesów decyzyjnych dotyczących 

organizacji  z  równoczesnym  dzieleniem  się  z  nimi  zakresami  posiadanej 
władzy.  Rezerwowanie  sobie  przez  kierownika  prawa  do  decydowania  o 
wszystkim  nie  sprzyja  kształtowaniu  się  w  nich  poczucia  identyfikacji  z 
zakładem, wyzwala natomiast zjawiska zobojętnienia na jego sprawy. W 
naukowej literaturze przedmiotu zwykło się to określać mianem alienacji 
czyli wyobcowania z pracy. Do wyalienowanych – jak pisze G. Friedman 
– naleŜą te wszystkie prace, w których “nie wchodzi w grę osobisty sto-
sunek  pracownika,  a  więc  i  te,  w których  wykonawca  nie  uczestniczy 
psychicznie, bo nie pozwalają mu ujawnić (albo w których nie chce anga-
Ŝ

ować)  swoich  uzdolnień  zawodowych”.  Nie  trudno  dojść  do  wniosku  – 

dodaje  S.  Kowalewski  –  Ŝe  “w  świetle  powyŜszych  wypowiedzi  do  prac 
wyalienowanych  wypadnie  zaliczyć  te,  które  leŜą  poniŜej  moŜliwości 
angaŜowania posiadanych kwalifikacji” (Kowalewski 1982, s. 282). 

5.  Przekazywanie podwładnym niezbędnej im wiedzy i umiejętności 

w sposób  bezpośredni,  tj.  poprzez  osobiste  uczenie  ich przy  warsztacie 
pracy. MoŜliwości istniejące w tym zakresie kurczą się wprawdzie, daw-
no  bowiem  minęły  juŜ  czasy,  kiedy  to  przede  wszystkim  zwierzchnik 
uczył i wychowywał swoich podwładnych, wciąŜ jednak wielu członków 
organizacji widzi w nim m. in. nauczyciela i wychowawcę  (Kowalewski 
1984, s. 56). J. M. Black (1961, s. 221) twierdzi nawet, Ŝe dobry kierow-
nik powinien większą część swojego czasu przeznaczyć na te cele. “Cie-
szący  się  sukcesami  przełoŜony  –  pisze  autor  –  jest  dobrym  nauczycie-
lem”,  a  jego  obowiązki  w  zakresie  szkolenia  będą  “stale  wzrastać 
i zabierać coraz więcej czasu”.  

Władysław Kobyliński 

 

 

38 

 
 

Kierownik jako realizator określonej polityki 

 

W jednym z wcześniejszych  rozdziałów ksiąŜki wspomniano, Ŝe wa-

runkiem sprawowania przez kierownika autentycznego przywództwa jest 
trafny  dobór  najbardziej  do  sytuacji  adekwatnych  form  i  metod  pracy. 
WiąŜe  się  to  z  przyjętą  przez  niego  generalną  linią  postępowania,  okre-
ś

laną  jako  jego  indywidualna  polityka.  W  tym  miejscu  wypada  nam  po-

wrócić  do  sformułowanych  tam  myśli,  by  szerzej  wyjaśnić,  na  czym  ta 
polityka polega oraz jakie jest jej organizacyjne znaczenie. 
 

Przypomnijmy, Ŝe polityka kierownika to indywidualna jego koncep-

cja działań nastawiona na realizację przyjętych przez niego celów. Polega 
ona na ustalaniu i respektowaniu przezeń pewnych jednolitych zasad po-
stępowania,  takich,  w  których  podwładni  mogą  znaleźć  odpowiedź  na 
nasuwające się w pracy pytania i wątpliwości. Bez ustalenia takich zasad 
–  jak  pisze  S. Kowalewski  –  “Ŝaden  kierownik  jakiegokolwiek  odcinka 
czy szczebla nie potrafiłby w sposób prawidłowy wprowadzić w Ŝycie ani 
obowiązujących przepisów, ani dyrektyw (...). Musiałby to robić schema-
tycznie nie uwzględniając konkretnych warunków, więc mało skutecznie, 
co  niekiedy  przynosiłoby  rezultaty  odwrotne  od  zamierzonych.  Byłby 
ponadto zmuszony do nadmiernej liczby kontaktów z podwładnymi Ŝąda-
jącymi wskazówek i pouczeń w mnóstwie takich przypadków, w których 
powinni  znajdować  potrzebne  dyrektywy  w przedstawionej  im  polityce” 
(Kowalewski 1984, s. 46-47). 
 

Podobne  stanowisko  w  tej  sprawie  znajdujemy  w  pracach  wielu  in-

nych autorów. W. Brown twierdzi np., Ŝe w omawianej dziedzinie trudno 
jest o zachowanie pustki. Jeśli jej nie wypełni świadomie przez kierowni-
ka  przyjęta  linia  postępowania,  to  zachowania  uczestników  organizacji 
mogą  się  ukształtować  pod  wpływem  przypadkowych  okoliczności.  Nie 
będą one jednak nigdy ani najbardziej poŜądane, ani konsekwentne. Brak 
klarownej  i  jednolitej  polityki  moŜe  stwarzać  okazję  do  wywierania  na 
kierownika  róŜnorodnych  nieformalnych  nacisków,  pochodzących  za-
równo “z góry” jak i “z dołu” i sprowadzać jego rzeczywistą rolę do ak-
ceptacji wszystkiego, czego chcą inni. Jest rzeczą zrozumiałą, Ŝe w dłuŜ-
szej  perspektywie  mogłoby  to  prowadzić  do  ubezwłasnowolnienia  kie-
rownika  i  pozbawiania  go  moŜliwości  sprawowania  przywództwa.  Te 
i podobne argumenty wskazują na konieczność opracowania przez kaŜde-
go  kierownika  odpowiedniej  polityki  kierowania  podległą  mu  jednostką 

 

 

39 

i traktowania  podejmowanych  w  tym  zakresie  działań  jako  jeden  z  pod-
stawowych składników jego funkcji organicznych. 
 

Jest  rzeczą  zrozumiałą,  Ŝe  Ŝaden  kierownik  nie  musi  budować  czy 

tworzyć  takiej  polityki  od  podstaw.  Ogólne  jej  ramy  sformułowane  są 
w aktach  prawnych  regulujących  funkcjonowanie  organizacji.  Akty  te 
jednak  cechuje  dość  wysoki  na  ogół  poziom  ogólności.  Trudno  w  nich 
byłoby znaleźć odpowiedź na wszystkie pytania, jakie nasuwają potrzeby 
codziennej pracy. Między ustaleniami nawet bardzo szczegółowych prze-
pisów  istnieje  zazwyczaj  dość  duŜy  obszar  swobody  wyboru  rozwiązań. 
Zadaniem polityki kierowania jest właśnie rozwiewanie nasuwających się 
w tym zakresie znaków zapytania i wątpliwości. MoŜna ją nazwać mikro-
polityką,  jest  ona  bowiem  –  w  istocie  –  niczym  innym  jak  umiejętnym 
uszczegółowieniem  i  dostosowaniem  do  istniejących  warunków  makro-
polityki organizacji (Kowalewski 1984, s. 46). 
 

Do  polityki  kierowania  naleŜy  w  szczególności  stała  analiza  i  ocena 

funkcjonowania  organizacji  oraz  wyciąganie  z  owej  analizy  odpowied-
nich wniosków na przyszłość. Celowi temu dobrze na ogół słuŜy umiejęt-
nie  przeprowadzona  kontrola.  Naturalnie,  nie  zawsze  kierownik  jest 
w stanie przeprowadzić ją sam, w związku z czym powinien odwoływać 
się  w  tym  zakresie  do  pomocy  innych  osób  czy  instytucji.  WaŜne  jest 
jednak, by był świadom istnienia potrzeby kontroli i umiał z jej wyników 
twórczo korzystać. Istotne jest zwłaszcza, by informacje uzyskane tą dro-
gą były moŜliwie pełne, a równocześnie rzetelne i obiektywne. 
 

Polityki  kierowania  nie  powinno  się  jednak  utoŜsamiać  z  kontrolą, 

podobnie zresztą jak z Ŝadną z funkcji – w ślad za H. Fayolem – uznawa-
nych  przez  większość  autorów  jako  funkcje  kierownicze.  Nie  chodzi 
w niej  bynajmniej  wyłącznie  o  sprawdzenie  czy  wszystko  przebiega 
zgodnie  z  ustalonym  planem,  a  raczej  –  co  ludzie  mają  robić,  by  taką 
zgodność osiągnąć w przyszłości. Jej zadaniem jest – w istocie – sprawne 
regulowanie  zachowań  uczestników  organizacji.  Stąd  teŜ  moŜna  zgodzić 
się  z  poglądami  tych  autorów,  którzy  twierdzą,  iŜ  dowodem  na  to  czy 
dany kierownik dobrze realizuje swoje zadania czy teŜ nie, jest udzielenie 
poprawnej odpowiedzi na nader istotne pytanie, a mianowicie: czy i jaką 
realizujesz politykę? (Kowalewski 1984, s. 48). 
 
 

5.4.  Praca kierownika poza funkcjami organicznymi 
 

Władysław Kobyliński 

 

 

40 

 

Zwolennicy  omawianej  koncepcji  utrzymują,  Ŝe  dobry  kierownik  nie 

powinien ograniczać kręgu swych zainteresowań do spełniania wyłącznie 
funkcji  organicznych  (Kowalewski  1984,  s. 62

−

63;  Kobyliński  1984, 

s. 17).  Prawidłowo  zorganizowane  jego  stanowisko  pracy  powinno  mu 
stwarzać moŜliwość poświęcenia pewnego odcinka czasu tym zajęciom, 
które  wykonują  członkowie  podległego  mu  personelu.  W  niektórych 
zawodach, np. w szkolnictwie lub w słuŜbie zdrowia, sprawa ta znajduje 
nawet  szczegółową  regulację  w odpowiednich  przepisach.  Na  ich  pod-
stawie dyrektor szkoły, rektor uniwersytetu, dziekan wydziału itp. prowa-
dzą  zajęcia  dydaktyczne  z  młodzieŜą,  a  kierownik  kliniki  czy  ordynator 
oddziału  szpitala zajmują  się  osobiście  leczeniem  chorych.  W  wielu  jed-
nak przypadkach wykonywanie funkcji nieorganicznych zaleŜy wyłącznie 
od dobrej woli kierownika. 
 

Co  przemawia  za  słusznością  tezy,  Ŝe  kierownik  powinien  spełniać 

takŜe  funkcje  nieorganiczne?  OtóŜ  teza  ta  znajduje  uzasadnienie  w  po-
trzebie  lepszego  rozumienia  pracy  podwładnych,  nawiązywania  z  nimi 
moŜliwie  ścisłych  kontaktów,  dostrzegania  problemów  organizacji, 
a przede  wszystkim  doskonalenia  zawodowego  kierownika.  Łatwo  prze-
cieŜ  moŜna  sobie  wyobrazić  sytuację,  jaka  mogłaby  zaistnieć,  gdyby  np. 
dyrektor  szkoły  przez  dłuŜszy  czas  nie  prowadził  zajęć  dydaktycznych, 
a kierownik kliniki zerwał z praktyką lekarską. Mogłoby się okazać, Ŝe po 
latach  zajmowania  stanowiska  kierowniczego  dana  osoba  nie  nadąŜa  za 
rozwojem  wiedzy  w  jej  dziedzinie,  nie  dorównuje  podwładnym  i  nie  ro-
zumie  naleŜycie  problemów,  którymi  się  zajmuje.  Sytuacja  byłaby  nie-
pomyślna  zwłaszcza,  gdyby  wypadło  jej  zająć  miejsce  któregoś  z  tzw. 
szeregowych pracowników. 
 

Owe funkcje powinny jednak zamykać się w rozsądnie wyznaczonym 

przedziale  łącznego  czasu  pracy  kierownika.  Trzeba  pamiętać,  Ŝe  mają 
one sens, jeśli są pomocne w spełnianiu funkcji organicznych. Nadmierne 
nimi  zaabsorbowanie  moŜe  prowadzić  do  róŜnego  typu  niepoŜądanych 
zjawisk  i  nie  tylko  nie  pomagać,  ale  wręcz  uniemoŜliwiać  kierownikowi 
spełnianie  tych  obowiązków,  które  powinny  stanowić  przedmiot  jego 
szczególnej uwagi. 
 

Inną  grupę  funkcji  nieorganicznych  kierownika  tworzą  czynności 

związane z jego działalnością społeczną w otoczeniu organizacji. MoŜna 
je  uznać  za  w  pełni  uzasadnione,  jeśli  nie  absorbują  go  nadmiernie,  a  są 
pomocne w realizacji jego funkcji organicznych. Udział w pracach orga-
nizacji społeczno-politycznych ułatwia np. godzenie nie zawsze zgodnych 

 

 

41 

ze  sobą  celów  organizacji  i  jej  otoczenia  oraz  lepsze  rozumienie  proble-
mów społecznych.  
 

Funkcji  nieorganicznych  kierownika  bywa  w  praktyce  wiele,  a  czas 

jaki  kierownicy  im  poświęcają,  okazuje  się  znaczny.  Nierzadko  zajmują 
one  kierownikom  więcej  czasu,  niŜ  realizacja  funkcji  organicznych.  Zja-
wiska  tego  nie  moŜna  zaakceptować  bez  zastrzeŜeń.  Świadczy  ono 
o błędnej  ocenie  przez  kierownika  hierarchii  waŜności  spraw  i  wadliwej 
organizacji jego pracy. 
 

Badania  budŜetów  czasu  pracy  kierowników  wskazują,  Ŝe  wielu 

z nich wykonuje niekiedy czynności zbędne, albo teŜ takie, które z natury 
rzeczy  przypisane  są  upowaŜnionym  do  tego  pracownikom  (Kobyliński 
1984,  s. 35

−

40).  Kierownik  ich  niekiedy  wyręcza  w  przekonaniu,  Ŝe  on 

zrobi  daną  rzecz  lepiej.  Łatwo  moŜna  wykazać  wadliwość  takiego  poj-
mowania sprawy. Kierownik, który się na nie decyduje, otwiera drogę do 
podobnego  zachowania  się  takŜe  następnym  razem.  W  efekcie  musi  to 
robić  stale,  a  przerwanie  tak  zapoczątkowanego  procesu  wyręczania  in-
nych osób staje się coraz bardziej trudne, jeśli nie wręcz niemoŜliwe. Tak 
postępując  kierownik  daje  teŜ  dowód  powaŜnych  zaniedbań  w  realizacji 
jego  funkcji  organicznych,  jedną  z  których  jest  przecieŜ  doskonalenie 
pracowników i troska o ich wszechstronny rozwój.