Budowanie i pomiar satysfakcji pracowników

XVIII w.

Ekonomia:

klasyczna teoria

firmy – cel

nadrzędny:

maksymalizacja

zysku

Lata 50.

Zarządzanie

marketingowe:

nacisk na

satysfakcję

klientów

Lata 80.

Zarządzanie

jakością:

TQM, ISO 9001:

podejście

procesowe

Lata 90.

Zarządzanie

strategiczne –

teoria zasobowa:

nacisk na

satysfakcję

pracowników

Wyniki

dotyczące

pracowników

Wyniki

uzyskiwane

w procesach

Wartość

dla klienta

Wyniki

dotyczące

klientów

Wyniki

finansowe

Społeczeństwo

Właściciele

kapitału

Konkurenci

Klienci

Dostawcy

Systemy i technologie

wspierające

Zaangażowane

przywództwo

Struktura

organizacyjna

Kultura

organizacyjna

Przedsiębiorstwo

Otoczenie

Większość średnich i dużych przedsiębiorstw w Polsce

UPROSZCZONY MODEL SYSTEMU BIZNESOWEGO

Prof. UMK, dr hab. Rafał Haffer, BUDOWANIE I POMIAR SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW

SYSTEMY POMIARU WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI

ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW (BALANCED SCORECARD – BSC)

Jak powinni nas postrzegać
udziałowcy, aby uznano, że
odnieśliśmy sukces finansowy?

Jak zachować zdolność do zmian
i poprawy wyników działalności,
aby zrealizować naszą wizję?

Jakie procesy wewnętrzne
musimy doskonalić, aby właściciele
i klienci firmy byli zadowoleni?

Wizja

strategia

Cele
ogólne

Mierniki

Cele
szcze-
gółowe

Inicja-
tywy

Perspektywa klientów

Cele
ogólne

Mierniki

Cele
szcze-
gółowe

Inicja-
tywy

Perspektywa finansowa

Cele
ogólne

Mierniki

Cele
szcze-
gółowe

Inicja-
tywy

Perspektywa procesów

wewnętrznych

Cele
ogólne

Mierniki

Cele
szcze-
gółowe

Inicja-
tywy

Perspektywa rozwoju

Jak powinni nas postrzegać
klienci, abyśmy zrealizowali
swoją wizję?

Prof. UMK, dr hab. Rafał Haffer, BUDOWANIE I POMIAR SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW

MODEL EUROPEJSKIEJ NAGRODY JAKOŚCI – MODEL DOSKONAŁOŚCI EFQM

Pracownicy 10%

(

)

People

Przywództwo 10%

(

)

Leadership

Kluczowe wyniki

15%

(

)

Key Results

Procesy, wyroby

i usługi 10%

(

)

Processes,

Products

& Services

Partnerstwo

i zasoby 10%

(

)

Partnership

& Resources

Pracownicy - wyniki

10%

(

)

People Results

Strategia 10%

(

)

Strategy

Klienci - wyniki

15%

(

)

Customer Results

Społeczeństwo -

- wyniki 10%

(

)

Society Results

Potencjał

50%

(

)

Enablers

Wyniki

50%

(

)

Results

Uczenie się, kreatywność i innowacje

(

)

Learning, creativity and innovation

Prof. UMK, dr hab. Rafał Haffer, BUDOWANIE I POMIAR SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW

SAMOOCENA PRZEDSIĘBIORSTWA

MODEL OCENY POLSKIEJ NAGRODY JAKOŚCI

Zarządzanie

ludźmi 8%

Przywództwo 15%

Efekt

końcowy 15%

Procesy 12%

Zasoby 5%

Satysfakcja

klientów 20%

Polityka

i strategia 10%

Satysfakcja

zatrudnionych 9%

Współpraca

z otoczeniem 6%

Potencjał organizacji 50%

Efekty organizacji 50%

Prof. UMK, dr hab. Rafał Haffer, BUDOWANIE I POMIAR SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW

Niezadowolenie

pracownika

Satysfakcja

pracownika

Spełnienie

Oddanie

Zaangażowanie

Czynniki prowadzące do niezadowolenia:

• Słaba płaca
• Słabe kompensaty
• Złe warunki pracy
• Brak możliwości awansu
• Słabe bonusy
• Brak bezpieczeństwa na stanowisku pracy

Kiedy czynnikom tym zostanie nadany
optymalny poziom, niezadowolenie z
pracy zostanie wyeliminowane. Jednakże,
te czynniki nie zwiększą zadowolenia z
pracy.

Czynniki prowadzące do zadowolenia:

• Dobre praktyki przywódcze
• Dobre relacje z przełożonymi
• Uznanie
• Awans
• Rozwój osobisty
• Informacja zwrotna i wsparcie
• Jasno wyznaczony kierunek i cele

Kiedy czynnikom tym zostanie nadany
optymalny poziom, zadowolenie z pracy
zostanie zwiększone.

MODEL SATYSFAKCJI Z PRACY (FIELD, 2008)

(NA PODSTAWIE DWUCZYNNIKOWEJ TEORII MOTYWACJI HERZBERGA, 1968)

Prof. UMK, dr hab. Rafał Haffer, BUDOWANIE I POMIAR SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW

Satysfakcja

z pracy

Autono-

mia

Treść

pracy

Samoist-

ność

pracy

Znacze-

nie

pracy

Warunki

pracy

Nadzór

Możli-

wości

awansu

Odpo-

wiedniość

pracy

Relacje

społeczne

Różnorod-
ność umie-

jętności

Wynagro-

dzenie

Relacje ze
współpra-
cownikami

CZYNNIKI DETERMINUJĄCE SATYSFAKCJĘ Z PRACY

Obciąże-

nie pracą

Stres

Prof. UMK, dr hab. Rafał Haffer, BUDOWANIE I POMIAR SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW

0,22

0,17

-0,25

-0,24

-0,3

-0,2

-0,1

0,1

0,2

0,3

Zaangażowanie

Produktywność

Absencja

Fluktuacja

KORELACJE SATYSFAKCJI Z PRACY

uwzględniająca

postawy obywatelskie

0,3

0,17

Prof. UMK, dr hab. Rafał Haffer, BUDOWANIE I POMIAR SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW



Delegowanie uprawnień – chodzi o przekazanie

uprawnień ludziom znajdującym się na pierwszej linii:

pracownikom produkcyjnym, sprzedawcom,

przedstawicielom do spraw obsługi klienta, serwisantom



pracownicy montowni Chryslera Belvidere, produkującej model

Dodge Neon, zmieniają swoje stanowiska, przekazują sugestie co

do poprawy jakości pracy, planują własne szkolenia i

współpracują z inżynierami w sprawach związanych z samą

konstrukcją linii



zrzeszeni w związkach pracownicy produkcyjni stalowni LTV

decydują o zatrudnieniu nowych osób, odbywają wizyty

handlowe, odwiedzają klientów, aby pomóc im w rozwiązywaniu

ich problemów i pomagają w wybieraniu dostawców

BUDOWANIE SATYSFAKCJI Z PRACY

Prof. UMK, dr hab. Rafał Haffer, BUDOWANIE I POMIAR SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW



Otwarta komunikacja – badania najlepszych miejsc pracy

niezmiennie dają taki sam wynik – panuje w nich wysoki

poziom zaufania; zarząd jest wiarygodny; podobnie

zwykli pracownicy – jeśli mówią, że coś trzeba naprawić lub

rozwiązać jakiś problem, zarząd im wierzy



dobra komunikacja to przekazywanie pracownikom nie tylko

tego, co zarząd chce, by usłyszeli (i myśleli), ale też tego, co

naprawdę się dzieje – informacji o zawartych kontraktach,

sukcesach, problemach i porażkach



pomocne może być ustalenie procedur zgłaszania przez

pracowników propozycji usprawnień oraz wykorzystywanie poczty

elektronicznej



komunikacja musi jednak przede wszystkim opierać się na osobistych

spotkaniach i regularnych zebraniach, na których ludzie mogą

zadawać pytania

BUDOWANIE SATYSFAKCJI Z PRACY

Prof. UMK, dr hab. Rafał Haffer, BUDOWANIE I POMIAR SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW



Mierzenie jakości pracy oraz wartości materialnych i
niematerialnych – znaczenie wartości niematerialnych
(np. satysfakcja klientów, satysfakcja pracowników)
polega na tym, że często są one wskaźnikami
wyprzedzającymi – bardziej efektywnie
przewidującymi przyszłość firmy, czy to w aspekcie
kierunku rozwoju rynku czy też potencjału rozwojowego
firmy



trudno zarządzać czymś, czego nie mierzymy – lepiej
będziemy zarządzać satysfakcją pracowników, jeżeli
będziemy ją mierzyć, pod warunkiem, że wyniki pomiarów
będą uruchamiać działania doskonalące

BUDOWANIE SATYSFAKCJI Z PRACY

Prof. UMK, dr hab. Rafał Haffer, BUDOWANIE I POMIAR SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW