Microsoft Word - CS - pomiar efektywności w sądownictwie.docx

Pomiar efektywności pracy pracowników

sądownictwa

Tomasz Rostkowski

Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego

GURKL.pl

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

Projekt graficzny okładki, skład i łamanie

Mammaca Projects

All human rights reserved

Wydane przez:

Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego

Adres redakcji i biblioteka

www.gurkl.pl

Licencja:

Właściciele praw autorskich nie wyrażaja zgody na jakiekolwiek wykorzystanie całości
niniejszego opracowania, ani jego fragmentów dla celów komercyjnych bez pisemnej zgody.

Powyższe  dotyczy  przede  wszystkim  firm  szkoleniowych,  doradczych  i  badawczych  oraz
organizacji  pozarządowych  realizujących  projekty  z  zakresu  zarządzania  kapitałem  ludzkim
finansowane ze środków publicznych.

✔

Uwaga!!!

Kopiowanie elektroniczne rozwija

czytelnictwo – polecaj nasze publikacje!!!

✔

Uwaga!!!

Drukowanie kosztuje – czytaj z monitora!!!

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

Spis treści

Efektywność pracy i jej ocena .................................................................................... 5

Źródło problemów oceny efektywności w sądownictwie ..................................................5

Sprawność działania.............................................................................................................5

Ocena efektywności pracowników wydziałów Sądu Rejonowego w Białymstoku 8

Geneza ...................................................................................................................................8

Geneza zadania...................................................................................................................10

Zadanie i jego znaczenie dla organizacji..........................................................................10

Obszary zadania .................................................................................................................12

Realizacja zadania..............................................................................................................12

Etap pierwszy ...................................................................................................................13

Etap drugi .........................................................................................................................14

Etap trzeci.........................................................................................................................16

Etap czwarty.....................................................................................................................16

Pytania ........................................................................................................................ 17
Zalecana literatura .................................................................................................... 18

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

Efektywność pracy i jej ocena

Źródło problemów oceny efektywności w sądownictwie

Organizacje  komercyjne  w  odróżnieniu  od  organizacji  sektora  publicznego  dysponują
cennym  miernikiem  własnej  skuteczności  działania  –  zyskiem.  Nie  jest  on  jedynym,  ani
nawet  głównym  miernikiem,  przy  pomocy  którego  określana  jest  wartość  przedsiębiorstwa
dla  właścicieli.  Jedyną  odpowiedzią  na  pytania  pracowników  organizacji  komercyjnych  o
poprawę  warunków  pracy,  czy  wyższe  wynagrodzenia  jest  odpowiedź:  „jeśli  uzyskacie
odpowiednie  efekty,  część  środków  może  być  przeznaczona  na  poprawę  warunków  pracy”.
Upraszczając można powiedzić, że wysokie wynagrodzenia niektórych grup pracowników i,
zazwyczaj,  towarzyszące  im  znakomite  warunki  pracy  nie  są  rezultatem  nieracjonalnej
hojności  właścicieli  organizacji,  ale  potwierdzeniem  wysokiej  efektywności  pracy  jej
pracowników.

Organizacje  publiczne  właśnie  dlatego  są  publiczne  i  posiadają  monopol  na  swoje  usługi,
gdyż  uznano,  że  mechanizmy  rynkowe  nie  sprawdzają  się  w  prowadzeniu  pewnego  typu
działań lub nie wszystkich stać na usługi, do których dostęp powinni mieć wszyscy obywatele
niezależnie od poziomu zamożności. Nikt też nie oczekuje zysków z tej działalności. Oznacza
to, że środki na zaspokojenie potrzeb pracowników sektora publicznego nie mogą być częścią
„wypracowanych rezultatów” w znaczeniu dosłownym.

Całkowite zwolnienie sektora publicznego z odpowiedzialności za rezultaty nie jest możliwe.
Państwa zwyczajnie nie stać na zapewnienie wszystkich usług na poziomie jakiego mogą
oczekiwać Obywatele. Ważne jest jednak to, aby Obywatele byli świadomi na co mogą liczyć
i jak dużo środków potrzeba, aby te standardy podnieść.

Powyższe,  oczywiste  spostrzeżenia  przekładają  się  wprost  na  funkcjonowanie  Sądów  w
Polsce.  Zgadzając  się,  że  Sędziowie  i  waga  ich  zadań  zasługują  na  najwyższy  poziom
zarówno wyposażenia technicznego, jak obsługi administracyjnej należy przyjąć jako fakt, że
poprawa w tych obszarach musi następować stopniowo, bo obywateli zwyczajnie nie stać na
zapewnienie  Sędziom  oczekiwanego  przez  nich  poziomu  obsługi.  Jednocześnie,  aby
właściwie organizować własną pracę Sędzia musi znać standardy obsługi administracyjnej, na
które  może  liczyć  i,  dzięki  temu,  ustalać  jaką  sprawność  działania  jest  w  stanie  uzyskać
wobec istnienia obiektywnych ograniczeń. Sytuacja Sędziego jest zatem podobna do sytuacji
Obywateli.  Zarówno  Sędzia,  jak  Obywatele  muszą  wiedzieć  jakiej  jakości  usług  mogą
oczekiwać.

Sprawność działania

Często uważa się, że Sądy powinny działać sprawnie. Jednak „sprawność” to ogólna nazwa
wszystkich walorów praktycznego działania. Każda zmiana na lepsze to usprawnienie.
Sprawność może zatem obejmować różne miary

1. dokładność tj. mniejsze lub większe odchylenie od jakiejś zamierzonej własności

wytworu (produktu, czy usługi), przy czym istotne jest także uwzględnienie
wielowymiarowości oceny wytworu,

2. miary dotyczące sposobu wykonywania pracy w tym:

T. Kotarbiński „Traktat o dobrej robocie“ Ossolineum Wydanie IV Wrocław – Warszawa –

Kraków 1969 Str. 394 - 408

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

a. energiczność (, której elementem jest inicjatywa – przedsiębiorczość) może

być oceniana z punktu widzenia intensywności jej występowania (np.
opieszałość) lub czasu trwania (np. wytrwałość, uporczywość),

b. gospodarność – ekonomiczność, która może być realizowana na różne

sposoby tj. poprzez pracę oszczędną, bardziej produkcyjną (wydajną),

c. umiejętności wykonującego (zręczność, znawstwo),
d. organizacyjne (zapewnienie ładu, aby czynności wykonywane wcześniej

umożliwiały lub ułatwiały sprawniejsze wykonanie kolejnych czynności),

3. miary dotyczące wykonawców (np. skrupulatność, zapobiegliwość).

Ujmując zagadnienie sprawności syntetycznie: „powinniśmy starać się, by działanie nasze
było:



skuteczne – osiągało zamierzony cel (zgodność zamierzeń z celem),



dokładne – najbardziej zbliżone pod istotnymi względami do wzoru (wystarczająco

podobne do wzoru),



staranne – wykonane z troską o udatność wytworu (...),



poprawne – pozbawione usterek,



ekonomiczne – wydajne i oszczędne”

Wydaje się, że wśród pracowników wymiaru sprawiedliwości szczególne wątpliwości budzi
możliwość  zastosowania  miar  ekonomicznych  do  oceny  funkcjonowania  Sądów,  co  wynika
wyłącznie  z  niedocenienia  instrumentarium  jakim  dysponują  ekonomiści  i  błędnego
rozumienia  ekonomiczności  działań.  Wśród  zarzutów  formułowanych  przez  pracowników
wymiaru  sądownictwa  pod  adresem  ekonomistów  najczęściej  spotkać  można  zarzuty
mówiące o tym, iż „ekonomistom zależy na tym, aby Sądy działały tanio” lub „ekonomistom
zależy  na  tym,  aby  Sądy  maksymalizowały  efektywność”.  Faktycznie,  w  teorii  ekonomii
pojawiają  się  obie  powyższe  koncepcje.  Pierwsza  to  „minimalizacja  środków”,  czyli
realizacja  zdefiniowaniowanych  zadań  przy  najniższym  możliwym  koszcie,  a  druga  bywa
nazywana  „maksymalizacją  efektu”,  czyli  dążeniem  do  realizacji  jak  najwięcej
zdefiniowanych  zadań  przy  założonym  koszcie.  Oprócz  tego  występuje  jeszcze  podejście
trzecie  tj.  „optymalizacja  środków  /  efektów”.  Zarządzanie  będące  częścią  nauk
ekonomicznych  można  zdefiniować  jako  dążenie  do  odkrycia  drogi  do  osiągania
największego  skutku  użytecznego  przy  najmniejszym  nakładzie  sił  i  środków.  O  tym  czy
konkretny  nakład  jest  „mały”,  czy  „duży”  decyduje  efekt.  Mówiąc  prościej:  nie  sposób  jest
określić czy 5 złotych to „drogo”, czy „tanio” bez odpowiedzi na pytanie: za co?

Wbrew opiniom nieekonomistów problem jakości nie jest w ekonomii pomijany. Przeciwnie,
jest  on  kluczem  do  zrozumienia  zasad  ekonomii  i,  w  powyższych  wyjaśnieniach,  kryje  się
pod określeniem „zdefiniowany”. Oznacza to, że standard musi zostać wcześniej określony w
taki  sposób,  aby  efekt  mógł  być  dokładny,  staranny  i  poprawny  –  pozbawiony  usterek.
Oczywistym  nieporozumieniem  jest  ograniczenie  kosztów  w  taki  sposób,  aby  ostateczny
efekt był bezużyteczny. Podobnie nieracjonalne jest dążenie do najwyższej jakości w każdej
sytuacji  –  jakość  powinna  być  odpowiednia  do  charakteru  danego  produktu  czy  usługi.  Ta
sama zasada dotyczy pomiaru efektywności pracowników administracyjnych sądownictwa, a
także Sędziów (np. oczywistym jest, że obszerne, bardzo szczegółowe uzasadnienie wyroku
jest niezbędne jedynie w wybranych przypadkach), a kluczem do jej zastosowania musi być
wystandaryzowanie  problemów.  Oczywiście  nie  każde  działanie  może  być  prowadzone  w
sposób  wystandaryzowany,  gdyż  problem  może  mieć  charakter  jednostkowy.  W  takim
przypadku należy odwołać się np. do doświadczeń praktyki i teorii zarządzania projektami.

T. Pszczołowski „Zasady sprawnego działania“ Wiedza Powszechna Warszawa 1982 str.

260

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

Ważnym problemem jest zatem określenie standardu. W przypadku sądownictwa kluczowe
wydają się być pytania:



Jak precyzyjnie powinien zostać określony wzorzec?

oraz



Jak duże odstępstwo od wzorca może być tolerowane?

Specyfiką  sądownictwa  jest  to,  że  „każda  sprawa  jest  inna”.  Ta  opinia  jest  oczywiście
prawdziwa,  ale  prawdą  jest  również,  że  nie  ma  dwóch  identycznych  ludzi,  a  także:
ziemniaków,  samochodów  itp.  Wykorzystywane  w  życiu  codziennym  miary  np.  metr  mają
taką  cechę,  że  w  świecie  realnym  nie  istnieją  (metr  to  odległość  jaką  światło  w  próżni
pokonuje w konkretnym czasie). Wszystko co nazywamy „metrem” jest jedynie w większym
lub  mniejszym  stopniu  podobne  do  miary  idealnej.  Przeciętnemu  klientowi  jest  całkowicie
obojętne czy kupił 1 kilogram ziemniaków, czy 0,999 kilograma ziemniaków.

W przypadku pracowników bezpośrednio wspierających działania Sędziego można na pewno
powiedzieć,  że  każde  jego  zgodne  z  prawem  i  związane  z  pracą  zalecenie  powinno  być
wykonane.  Z  punktu  widzenia  efektywności  działania  Sądu  ogromne  znaczenie  ma  czy
polecenie będzie brzmiało np. „proszę wykorzystać formularz Z1p”, czy też Sędzia osobiście
podyktuje  wymyśloną  przez  siebie  treść  zawiadomienia  kierowanego  do  oskarżyciela
posiłkowego  dotyczącego  informacji  o  rozprawie  przeciwko...  W  przypadku
wystandaryzowania  np.  korespondencji  wychodzącej  z  Sądu,  poza  korzyściami
wizerunkowymi,  możliwością  wypracowania  najlepszego,  pozbawionego  wszelkich  wad
wzorca  treści,  możliwością  wykorzystania  oferowanych  przez  proste  edytory  tekstu  opcji
automatycznego (szybszego) tworzenia korespondencji uzyskuje się dwie niezwykle istotne z
punktu widzenia zarządzania pracownikami korzyści.

Po pierwsze istnieje możliwość szybkiego wdrażania pracowników do zadań. O wiele łatwiej,
taniej  i  szybciej  można  nauczyć  pracownika  systemu  tworzenia  zautomatyzowanej
korespondencji  niż  wyjaśniać  mu  konieczność  zamieszczenia  pouczenia  w  przypadku  X  i
informowania,  że  w  przypadku  Y  takiej  konieczności  nie  ma,  czy  też  wyjaśniać
pracownikowi,  które  elementy  pisma  są  wymagane  prawem,  a  które  stanowią  element
polityki  informacyjnej  Sądu.  Ponadto  pracownicy  posługujący  się  tym  samym  systemem
korespondencji co Sędziowie mogą się zastępować w sposób nieodczuwalny przez Sędziego.
W  przypadku,  gdy  Sędziowie  mają  różne  oczekiwania  i  Sędzia  X  używa  sformułowania
„wzywa  się  Pana  do  osobistego  stawiennictwa...”  podczas,  gdy  Sędzia  Y  używa
sformułowania  „Sąd  Rejonowy  w  ...  Wydział  wzywa  Pana  do  osobistego  stawiennictwa...”
oznacza to konieczność nauczenia się przez pracowników administracyjnych metodyki pracy
konkretnego  Sędziego,  jego  oczekiwań  i  upodobań  estetycznych.  W  przypadku  choroby,
urlopu,  czy  długotrwałej  nieobecności  w  pracy  pracownika,  który  zna  oczekiwania
konkretnego Sędziego pracownik, który go zastępuje musi się ich nauczyć. Zawsze zajmuje
to  czas,  za  który  płaci  pracownikowi  Sąd  (niepotrzebnie)  i  jest  powodem  niezadowolenia
Sędziego  (niepotrzebnie).  Sąd  ma  też  mniejszą  możliwość  szybkiego  skorzystania  z  usług
pracowników  innego  Sądu  np.  w  przypadku  zwiększonego  wpływu  spraw,  gdyż  w  innym
Sądzie mogą obowiązywać całkowicie inne zasady tworzenia korespondencji.

Po drugie istnieje możliwość oceny efektywności pracownika. Wystarczy policzyć ile pism,
jakiego  typu  przygotował  pracownik  co,  wobec  informatyzacji  Sądów,  może  oznaczać  po
prostu  sprawdzenie  tego  w  systemie  informatycznym.  Pracownik  może  otrzymywać
wynagrodzenie uzależnione od tego ile pracy rzeczywiście wykonał. Jakość pracy jest łatwa
do oceny i polega na sprawdzeniu, czy pracownik wykorzystał odpowiedni wzorzec. Proste
oprogramowanie biurowe może zapewniać, że pracownik będzie mógł zmodyfikować jedynie
przeznaczone  do  tego  obszary  pisma  więc  nie  ma  także  konieczności  szczegółowego
sprawdzania wszystkich błędów, jakie mógł popełnić.

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

Problem,  który  należy  rozwiązać  to  dokładność  pomiaru.  Wracając  do  przykładu
korespondencji,  można  powiedzieć,  że  pomiar  może  dotyczyć  jedynie  liczby  tworzonej
korespondencji.  W  przypadku,  gdy  pracownik  jest  odpowiedzialny  za  tworzenie  wielu
różnych  dokumentów  można  także  nadać  im  wagę  np.  trudne  pisma  =  1,5,  średnie  =  1,  a
łatwe = 0,5 punktu. W takim przypadku  rodzi to jednak konieczność bardziej precyzyjnego
weryfikowania efektywności pracowników, co jest czasochłonne i rodzi koszty. Można także
uznać,  że  pracownik  przygotowuje  nie  tyle  różne  pisma,  co  po  prostu  „korespondencję”  w
dłuższym okresie. W związku z tym na pewno trafią się pisma „trudne”, „średnie”  i „łatwe”,
które  się,  przynajmniej  do  pewnego  stopnia,  zrównoważą.  Być  może  koszt  kontroli
efektywności  w  przypadku  rozróżnienia  spraw  na  „trudne”  i  „łatwe”  nie  będzie  w
konkretnym  przypadku  znaczący,  jednak  może  się  okazać,  że  przewyższa  on  korzyści  z
precyzyjnego różnicowania czynności wykonanych przez pracownika.

Ostateczna korzyść z ujednolicenia korespondencji z punktu widzenia zarządzania kapitałem
ludzkim to możliwość wprowadzenia norm pracy i możliwość efektywnego zarządzania
pracownikami Sądu.

Ocena efektywności pracowników wydziałów Sądu
Rejonowego w Białymstoku

Geneza

Sąd Rejonowy w Białymstoku to jeden z największych w Polsce Sądów – jest pracodawcą dla
blisko 600 osób. Sąd posiada ultranowoczesną infrastrukturę, a budynek, który zajmuje może
być wykorzystywany jako wzór zapewnienia pracownikom i interesantom sądownictwa
odpowiednich dla XXI wieku warunków pracy i załatwiania spraw.

Budynek Sądu Rejonowego w Białymstoku

źródło: strona internetowa Sądu Rejonowego w Białymstoku

http://www.bialystok.sr.gov.pl/zdjecia_sad.php

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

Budynek Sądu Rejonowego w Białymstoku – wejście główne

źródło: źródło: strona internetowa Sądu Rejonowego w Białymstoku

http://www.bialystok.sr.gov.pl/zdjecia_sad.php

Jednocześnie wchodzący do budynku nie mogą mieć wątpliwości, że jest on zajmowany
przez Sąd. Świadczy o tym sentencja nad wejściem głównym: „Iustitias Vestras Iudicabo”,
często cytowana także wewnątrz Sądu m.in. przez jego Prezesa.

W Sądzie Rejonowym w sierpniu 2010 roku istniały następujące wydziały:



I Wydział Cywilny,



II Wydział Cywilny,



Sekcja Egzekucyjna,



III Wydział Karny,



Sekcja ds. Nadzoru nad Postępowaniem Przygotowawczym,



IV Wydział Rodzinny i Nieletnich,



V Wydział Rodzinny i Nieletnich,



VI Wydział Pracy i Ubezpieczeń Społecznych,



VII Wydział Karny,



VIII Wydział Gospodarczy,



IX Wydział Ksiąg Wieczystych,



X Wydział Gospodarczy Rejestru Zastawów,



XI Wydział Cywilny,



XII Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego,



Sekcja I prowadząca Rejestr Przedsiębiorstw,



Sekcja II prowadząca Rejestr Stowarzyszeń,



Sekcja III prowadząca Rejestr Dłużników Niewypłacalnych,



XIII Wydział Karny,



XIV Wydział Gospodarczy dla Spraw Upadłościowych i Naprawczych,

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa



XV Wydział Karny.

W Sądzie utworzono w tym czasie następujące oddziały:



Oddział Administracyjny,



Oddział Finansowy,



Oddział Gospodarczy,



Oddział Informatyczny,



Oddział Kadr.

Pracownicy  Sądu  w  ostatnich  latach  brali  udział  w  licznych  szkoleniach  i  studiach
podyplomowych  z  zakresu  zarządzania,  w  tym  zarządzania  kapitałem  ludzkim,  dlatego
struktura  organizacyjna  Sądu,  skład  osobowy  poszczególnych  jednostek  organizacyjnych  i
metody  pracy  ulegają  zmianom  dostosowującym  stosowane  rozwiązania  do  potrzeb
nowoczesnej, dużej organizacji.

Geneza zadania

Prezes  Sądu  Rejonowego  w  Białymstoku  jest  specjalistą  w  zakresie  prawa  pracy.  W  SR  w
Białymstoku  nie  można  zatem  inaczej  niż  dosłownie  rozumieć  zapisu:  „wynagrodzenie  za
pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej
pracy  i  kwalifikacjom  wymaganym  przy  jej  wykonywaniu,  a  także  uwzględniało  ilość  i
jakość świadczonej pracy”.

Jednocześnie w sądownictwie, podobnie jak w innych obszarach sektora publicznego, często
można  spotkać  sytuację,  w  której  pracownicy  wykonujący  trudniejszą  pracę  na  wysokim
poziomie  „ilości  i  jakości”  zarabiają  mniej  niż  pracownicy  wykonujący  mniej  efektywnie
łatwiejszą pracę. Tego rodzaju spostrzeżenia, jakkolwiek bez wątpienia prawdziwe, pozostają
jedynie opinią tak długo, jak długo nie stworzy się norm pracy, pozwalających obiektywnie
ocenić wkład pracy poszczególnych pracowników w sukces organizacji.

Inny zapis kodeksu pracy mówi: „normy pracy, stanowiące miernik nakładu pracy, jej
wydajności i jakości, mogą być stosowane, jeżeli jest to uzasadnione rodzajem pracy”. Czy
ustalanie norm pracy jest uzasadnione rodzajem pracy w Sądzie? Zdaniem Prezesa Sądu
Rejonowego w Białymstoku – tak.

Zadanie i jego znaczenie dla organizacji

Problemem, z jakim musiał się zmierzyć Sąd Rejonowy w Białymstoku było określenie norm
pracy i metody pomiaru efektywności pracy.

W  wymiarze  strategicznym  podstawowa  korzyść  z  realizacji  zadania  dotyczyła  możliwości
określenia  rzeczywistej,  możliwej  do  określenia  –  potencjalnej  efektywności  Sądu.  W
poprzednich latach Sąd w Białymstoku znakomicie radził sobie ze „wzrastającym wpływem”
i  „załatwialnością”  spraw.  Odpowiedzialne  zarządzanie  dużą  instytucją  wymaga  jednak
określenia  jak  wiele  spraw  może  być  załatwionych  przez  obecnym  poziomie  zatrudnienia.
Jest  to  także  inspiracją  do  poszukiwania  odpowiedzi  na  pytanie:  w  jaki  sposób  opanować
dalszy  np.  20%  wzrost  wpływu  spraw?  Na  ile  wpływ  może  być  opanowany  przez  obecnie
zatrudnionych  pracowników?  Czy  w  sytuacji  kryzysowej  można  liczyć  na  ich  zwiększone
zaangażowanie?  Jak  powinno  ono  być  nagrodzone?  Czy  zwiększony  wpływ  spraw  ma
charakter  sezonowy?  Czy  konieczne  jest  zatrudnianie  pracowników  na  stałe?  Czy  możliwe
jest  wykorzystanie  elastycznych  form  zatrudnienia?  Kiedy  konieczna  jest  decyzja  o
zwiększeniu  liczby  pracowników?  Po  jakim  czasie  nowy  pracownik  może  osiągnąć  wyższą
efektywność?  Na  ile  możliwe  jest  czasowe  przesunięcie  pracowników  z  wydziałów  mniej
obciążonych do wydziałów bardziej obciążonych pracą? Itp.

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

Duże znaczenie każdego z powyższych pytań wynika z obserwacji praktyki sądownictwa w
Polsce.  Sądy  nie  są  w  stanie  w  pełni  przewidzieć  wpływu  spraw,  z  jakim  będą  miały  do
czynienia, ani terminów, w których będą one napływały. W niektórych przypadkach można
łatwo  zauważyć  pewną  sezonowość  np.  wynikającą  z  faktu  rozliczania  Prokuratorów  w  z
góry  ustalonych  terminach,  kiedy  efektem  ich  bardziej  intensywnej  pracy  jest  gwałtowny
wzrost wpływu spraw. W innych przypadkach poznanie praktyki pracy partnerów – głównych
interesantów  („dostarczycieli  spraw”)  daje  możliwość  przewidzenia  zakresu  przyszłych
wyzwań  w  krótkim  okresie.  Współpraca  polegająca  na  przekazaniu  telefonicznie  krótkiej
informacji  do  Sądu  w  postaci:  „dużo  pracujemy  w  ostatnich  dniach,  czyli  w  tym  miesiącu
będziecie  mieli  więcej  pracy”  może  pozwolić  na  przygotowanie  pracowników  na  większą
ilość  zadań.  Obserwacja  ogólnej  sytuacji  na  rynku  także  daje  pewne  wskazówki.
Przedsiębiorstwa z opóźnieniem reagują na kryzys co także do pewnego stopnia pozwala na
przewidywanie  wpływu  pewnych  typów  spraw.  Jednak  w  znaczącej  części  zadań  Sądu
skuteczne  przewidzenie  ilości  i  rodzaju  spraw  jakie  wpłyną  w  bliższej  i  dalszej  przyszłości
jest zadaniem trudnym.

W  związku  z  tym  o  elastyczności  działania  Sądu  w  największej  mierze  decydują  systemy
organizacji  pracy  i  elastyczność  samych  pracowników  np.  gotowość  do  zwiększenia
zaangażowania w krótkim czasie, czy gotowość do krótkookresowego wsparcia pracowników
innego  niż  własny  wydziału.  Praktyka  wskazuje,  że  w  krótkim  okresie  uzyskanie
zewnętrznego  wsparcia  w  postaci  pozyskania  stażystów,  pracowników  tymczasowych  itp.
może dotyczyć jedynie najprostszych spraw, gdyż przeszkolenie pracowników zajmuje czas.
Co  więcej,  praktyka  wielu  Sądów  wskazuje,  że  pozyskiwanie  stażystów  (np.  w  ramach
praktyk studenckich, czy dzięki współpracy z Urzędem Pracy) może okazać się rozwiązaniem
przeciwskutecznym.  Stażyści  skierowani  do  wykonywania  wyłącznie  najprostszych  zadań
szybko się rozczarowują co grozi zarówno niską efektywnością ich pracy, jak też utratą przez
Sąd marki „dobrego pracodawcy”. Z kolei poświęcanie czasu na szkolenie stażystów w taki
sposób,  aby  byli  oni  w  stanie  pozyskać  rzeczywiście  cenne  kompetencje  jest  niemożliwe  w
okresie  zwiększonego  wpływu  spraw.  Dlatego  niektóre  pozornie  oczywiste  rozwiązania  nie
mogą  przynieść  oczekiwanych  rezultatów,  a  inne  wymagają  wcześniejszego  przygotowania
tj. dają rezultaty w długim okresie. Przykładem może być szkolenie pracowników wydziału X
w  zakresie  specyfiki  pracy  wydziału  Y  w  pierwszym  półroczu,  aby  mogli  oni  wspierać
pracowników wydziału Y w razie przewidywanego wzrostu ilości spraw w drugim półroczu.

Dodatkowym problemem sądownictwa, w tym Sądu Rejonowego w Białymstoku jest wysoki
odsetek  kobiet,  w  tym  młodych  kobiet,  wśród  zatrudnionych.  O  ile  prawo  nakazuje  równe
traktowanie  kobiet  i  mężczyzn,  o  tyle  bezsprzecznym  faktem  jest,  że  pracodawca
zatrudniający  dużą  liczbę  kobiet  musi  ponosić  wyższe  koszty  związane  z  zapewnieniem
elastyczności  funkcjonowania  organizacji.  Inaczej  mówiąc  przygotowując  organizację  do
przetrwania najcięższych wyzwań Prezes Sądu oprócz tego, że musi uwzględniać możliwość
zwiększenia wpływu spraw w „sezonie urlopowym” i jednocześnie w czasie boom’u na rynku
pracy (publiczni pracodawcy tracą wtedy atrakcyjność w oczach pracowników i chętniej niż
w  czasie  kryzysu  podejmują  oni  decyzję  o  zmianie  pracodawcy)  itp.  problemy.  Musi  także
brać  pod  uwagę  możliwość  nieoczekiwanej,  długookresowej  nieobecności  kluczowych
pracowników  w  organizacji.  Problem  ten  może  być  ogromnym  wyzwaniem  dla  małych
organizacji, ale w dużych instytucjach istnieje możliwość jego rozwiązania poprzez założenie
z  góry  tego  rodzaju  zdarzeń.  Inaczej  mówiąc  nieobecność  5  pracowników  w  ramach
„kumulacji  narodzin  w  organizacji”  małego  Sądu  to  np.  15%  zatrudnionych.  W  dużej
organizacji to poniżej 1% zatrudnionych, tak jest jak w przypadku SR w Białymstoku

problem ten jest jednym z argumentów na rzecz łączenia małych Sądów i/lub ułatwienia w

czasowym przenoszeniu pracowników pomiędzy Sądami.

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

W ramach bieżącego, taktycznego zarządzania kapitałem ludzkim realizacja zadania pozwala
na  usprawnienie  procesów  rozwoju  kompetencji  pracowników  w  ramach  rotacji  zadań,
pomiar  efektywności  pracowników  i  efektywności  organizacji  na  poziomie  wydziałów  (w
tym  określenie  szacunkowej  wartości  –  kosztu  obsługi  każdej  sprawy)  i  wprowadzenie
sprawiedliwego  systemu  wynagradzania  obejmującego  uzależnienie  wynagrodzenia
zasadniczego pracownika od oczekiwanej od niego efektywności (lub odwrotnie uzależnienie
oczekiwanej efektywności od wysokości otrzymywanego wynagrodzenia zasadniczego) oraz
uzależnienie  wypłaty  wynagrodzeń  dodatkowych  –  premii  od  rzeczywiście  zrealizowanych
zadań.

Obszary zadania

Aby zrealizować zadanie konieczne było znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

1.  Jakie czynności wykonują pracownicy wydziałów?
2.  Jak określić oczekiwany standard – wzorzec wykonania czynności?
3.  Jaka jest faktyczna trudność wykonania poszczególnych czynności?
4.  Jaka czas jest realnie potrzebny, by wykonać poszczególne czynności?

Kolejny problem dotyczy sposobu pozyskiwania informacji na temat zrealizowanych
czynności i czasu dokonywania rozliczeń. Problemy te nie zostały ostatecznie rozstrzygnięte,
ale można powiedzieć, że:



Istnieje możliwość nałożenia na pracowników i/lub ich przełożonych obowiązku

raportowania  wykonanych  działań,  jednak  nie  jest  to  rozwiązanie  komfortowe  i
korzystniej  jest  pozyskiwać  wiedzę  z  istniejących  systemów  informatycznych  lub
opracować  własne  proste  rozwiązania  np.  bazujące  na  kalendarzach,  będących  częścią
systemu poczty elektronicznej w Sądzie.



Istnieje możliwość dziennego, tygodniowego, miesięcznego, kwartalnego i rocznego

rozliczania  efektywności  pracowników.  Wszystkie  te  możliwości  powinny  być
wykorzystane  do  udzielania  informacji  zwrotnej  pracownikom  –  powinni  oni  posiadać
aktualną  wiedzę  o  uzyskiwanej  przez  siebie  efektywności  pracy

. Jednocześnie

częstotliwość  rozliczenia  efektywności  pracy  dla  potrzeb  wynagradzania,  w  tym  w
szczególności  wypłaty  premii,  powinna  uwzględniać  możliwość  wystąpienia
krótkookresowych  problemów,  na  które  pracownicy  nie  mają  wpływu.  Oznacza  to,  że
korzystne jest przyjęcie kwartalnej lub półrocznej częstotliwości rozliczania efektywności
pracowników i wypłaty premii.

Realizacja zadania

Do realizacji zadania Prezes Sądu wyznaczył przedstawicieli trzech wydziałów o najbardziej
zróżnicowanych  zadaniach.  W  tych  wydziałach  w  późniejszym  terminie  miało  zostać
zrealizowane  wdrożenie  pilotażowe  rozwiązania.  W  przypadku  sukcesu  pilotażu  istniałaby
względna  łatwość  adaptowania  przyjętych  rozwiązań  do  specyfiki  wszystkich  innych
wydziałów.  Można  powiedzieć,  że  wybrane  wydziały  były  reprezentatywne  dla  specyfiki
zadań  wszystkich  pozostałych  jednostek  organizacyjnych  bezpośrednio  wspierających  pracę
orzeczników. Wybrane wydziały to Wydział I Cywilny, IX Ksiąg Wieczystych, XV Karny.

Jak wskazuje praktyka dostępność tego rodzaju bieżących informacji jest elementem bardzo

silnie motywującym pracowników

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

Etap pierwszy

W ramach przygotowań do dalszych etapów pracownicy poszczególnych Wydziałów
opracowali listę szczegółowych czynności, jakie były realizowane w Wydziale. Poniżej
zamieszczono listę tych czynności dla jednego z Wydziałów:

1.  Prowadzenie urządzeń w wersji tradycyjnej (rejestracja spraw),
2.  Prowadzenie urządzeń w systemie informatycznym (rejestracja spraw),
3.  Rozkładanie korespondencji,
4.  Przedstawianie pism i akt Przewodniczącemu/ Sędziemu,

5. Notowanie posiedzeń w Currendzie i w repertoriach (nowe terminy, postanowienia,

wokandy),

6.  Podkładanie potwierdzeń wpłat,
7.  Przygotowanie posiedzeń (rozpisywanie terminów posiedzeń),
8.  Protokołowanie,

9.  Wykonanie zarządzeń Sędziego,
10.  Przygotowywanie projektów orzeczeń,
11.  Uprawamacnianie orzeczeń,

12. Postępowanie międzyinstancyjne,

13.  Wysyłanie wyroków z uzasadnieniami,
14.  Wysyłanie odpisów: orzeczeń,
15.  Wysyłanie odpisów: tytułów wykonawczych,
16.  Wysyłanie odpisów: nakazów,
17.  Czynności związane z biegłymi,
18.  Czynności związane z OZ,

19. Przygotowanie wysyłki korespondencji,
20. Wykonanie orzeczeń po uprawomocnieniu,

21. Prowadzenie księgi należności,
22. Podszywanie akt,

23. Przygotowywanie akt do Archiwum,

24. Przygotowywanie statystyk,

25. Wykonywanie innych czynności zleconych przez kierownika,

26. Umieszczanie zwrotnych poświadczeń odbioru w aktach sprawy,

27. Przygotowywanie zarządzeń do Oddziału Finansowego (zwroty opłaty,

wynagrodzenie biegłych i inne).

Następnie poproszono pracowników, aby zanotowali następujące informacje przy
poszczególnych zadaniach:

1.  Jakiego typu czynności realizują?
2.  Jaki procent czasu (szacunkowo) zużywają na realizację poszczególnych czynności?
3.  Jak  oceniają  trudność  poszczególnych  zadań  (w  ramach  skali  „łatwe”,  „średnie”,

„trudne”)?

4. Jakie są ich preferencje w zakresie wykonywania poszczególnych czynności?

Analiza  pozyskanych  informacji  pozwoliła  na  poznanie  faktycznego  sposobu  podziału
czynności  pomiędzy  pracowników.  Jak  wskazuje  praktyka  organizacji  posiadanie  tego
rodzaju  wiedzy  sprzyja  takiemu  organizowaniu  pracy  (np.  w  związku  z  przerwami
urlopowymi),  aby  nie  tylko  zapewnić  ciągłość  realizacji  zadań,  ale  także  wykorzystać
zastępstwa do doskonalenia umiejętności, z których pracownicy nie korzystają na codzień lub
ich w ogóle nie posiadają. W ten sposób można przyspieszyć kształcenie pracowników w taki
sposób, aby posiadali oni wszystkie umiejętności ugruntowane doświadczeniem niezbędne do
zastąpienia każdego innego pracowniku.

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

Informacja  o  udziale  procentowym  poszczególnych  czynności  w  całości  czasu  pracy
wskazała  na  stosunkowo  duże  rozdrobnienie  realizowania  poszczególnych  czynności.  Taki
stan  rzeczy  otwiera  możliwości  poszukiwania  zwiększenia  efektywności  pracy  poprzez
specjalizację  (np.  jedna  osoba  przez  dzień  /  tydzień  jest  delegowana  do  realizacji  jednego
tylko zadania lub praca może być organizowana przez poszczególnych pracowników w taki
sposób, aby blokować pewnego typu czynności tj. czynności X realizować nie na bieżąco, ale
np. „na koniec dnia / tygodnia”, gdy zbierze się ich wystarczająco dużo).

Większość zadań została przez pracowników oceniona jako łatwa co jest w pewnym stopniu
efektem ich doświadczenia, a także wysokiego poziomu kwalifikacji jaki został określony
prawem dla pracowników sądownictwa (np. konieczność posiadania wyższego wykształcenia
w przypadku sekretarza sądowego, czy średniego w przypadku woźnego).

Informacja  o  preferencjach  poszczególnych  pracowników  w  zakresie  wykonywania
poszczególnych  czynności  daje  możliwość  takiego  podziału  zadań,  które  zwiększa
zadowolenie z pracy poszczególnych osób przy wykorzystaniu faktu, że preferencje te mogą
być różne. Z drugiej strony sama świadomość faktu, że przełożeni przy podziale zadań biorą
pod  uwagę  oczekiwania  i  potrzeby  pracowników  powinna  oddziaływać  pozytywnie  na
zaangażowanie i ich opinię o Sądzie jako pracodawcy.

Etap drugi

W  kolejnym  etapie  pracy  zorganizowano  spotkania  robocze  zespołu  złożonego  z
przedstawicieli  wszystkich  wydziałów,  które  miały  brać  udział  w  późniejszym  pilotażu.
Przedstawicielami  wydziałów  byli  zarówno  pracownicy  administracyjni,  jak  orzecznicy.
Członkami  zespołu  były  także  osoby  zajmujące  kierownicze  stanowiska  w  oddziałach
administracyjnym  i  finansowym.  Spotkania  miały  na  celu  ustalenie  obiektywnej  trudności
poszczególnych zadań i czasochłonności ich realizacji.

Do określenia różnic w wartości pracy pomiędzy stanowiskami  wykorzystywane są metody
wartościowania stanowisk. Jak wskazuje praktyka, poszczególne stanowiska w sądownictwie
poddają  się  opisowi  i,  co  jest  z  tym  związane,  wartościowaniu.  Jednak  w  tym  przypadku
problem  nie  dotyczył  określenia  obiektywnej  wartości  stanowiska  na  tle  wszystkich  innych
stanowisk w organizacji, ale określenie trudności poszczególnych czynności wykonywanych
w  ramach  jednego  stanowiska  (w  praktyce  czynności  mogły  być  wykonywane  przez  osoby
zajmujące „stanowiska” sekretarzy sądowych lub woźnych, jednak z punktu widzenia zakresu
zadań  były  to  często  te  same  zakresy  czynności,  czyli,  wbrew  różnym  nazwom,  jedno
stanowisko).

Zespołowi przedstawiono szereg propozycji kryteriów, które mogą być brane pod uwagę przy
obiektywnej ocenie trudności realizacji czynności. Wśród tych kryteriów znalazły się:

Zakres współpracy

1. Głównie współpraca z innymi pracownikami „wsparcia działalności kluczowych”,
2. Głównie z innymi pracownikami „bezpośredniego wsparcia Sędziego” i/lub

„bezpośredniego kontaktu z interesantami”,

3. Głównie z Sędziami i interesantami,
4. Reprezentacja Sądu wobec instytucji zewnętrznych.

Częstotliwość współpracy

1.  Rzadko,
2.  Często,
3.  Bardzo często,
4.  Stale.

Czas niezbędnego przeszkolenia

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

1.  Krótkie przeszkolenie (kilka godzin),
2.  Przeszkolenie (kilka dni),
3.  Wszechstronne przeszkolenie (kilka tygodni),
4.  Wszechstronne  przeszkolenie  wymagające  wsparcia  wielu  pracowników  o  różnych

kompetencjach.

„Rzadkość” kompetencji

1.  Typowe, łatwo dostępne na rynku kompetencje,
2.  Typowe kompetencje dla administracji,
3.  Typowe kompetencje dla Wydziału,
4.  Rzadkie kompetencje w skali Wydziału,
5.  Rzadkie kompetencje w skali Sądu,
6.  Rzadkie kompetencje w skali Sądownictwa.

Samodzielność

1.  Brak (prace wykonywane pod ścisłym nadzorem),
2.  Ograniczona (prace kontrolowane wyrywkowo),
3.  Znacząca  (możliwość  samodzielnego  wyboru  z  różnych  dostępnych  opcji  z

możliwością zasięgnięcia opinii wewnątrz Sądu),

4. Duża (możliwość samodzielnego wyboru z różnych dostępnych opcji z możliwością

zasięgnięcia opinii wewnątrz systemu Sądownictwa),

5. Bardzo duża (możliwość samodzielnego wyboru z różnych dostępnych opcji przy

braku możliwości zasięgnięcia opinii wewnątrz systemu Sądownictwa.

Kierowanie pracownikami

1.  Kierowanie pracownikami wykonawczymi (zespół do 5 osób),
2.  Kierowanie pracownikami wykonawczymi (zespół powyżej 5 osób),
3.  Kierowanie pracownikami – specjalistami (powyżej 30% zespołu),
4.  Przywództwo – zarządzanie kierownikami.

Monotonia

1. Wykonywanie zróżnicowanych czynności,
2. Wykonywanie powtarzalnych czynności, wymagające znaczącej koncentracji uwagi.

W ramach spotkania ustalono, że niektóre kryteria jak np.: etyka, rzetelność i sumienność są
kryteriami uniwersalnymi i powinny charakteryzować każde działanie Sądu i każde działanie
pracownika Sądu.

W  ramach  dyskusji  uzgodniono,  że  o  różnicach  w  wartości  poszczególnych  czynności
powinna  rozstrzygać  wąska  grupa  kryteriów.  Dlatego  wyeliminowano  kryteria:
samodzielność  i  kierowanie  pracownikami  jako  użyteczne  dla  wartościowania  stanowisk  i
budowy  ścieżek  kariery  pracowników,  a  nie  dla  określania  wartości  czynności.
Wyeliminowano  także  kryterium  rzadkości  kompetencji  uznając,  że  kryterium  dotyczące
czasu  niezbędnego  na  przeszkolenie  jest  wystarczające.  W  większości  przypadków
ograniczono także kafeterie poziomów spełnienia dla poszczególnych kryteriów. Wyjątkiem
było kryterium monotonia, gdzie rozszerzono kafeterię poziomów do 3.

Po  ustaleniu  wartości  pracy  ustalono  także  czasochłonność  poszczególnych  czynności.
Uzgodniono,  że  sposobem  na  wstępne  ustalenie  czasochłonności  czynności  może  być
przyjęcie  założenia,  że  pracownik  o  średnich  umiejętnościach  i  doświadczeniu,  przy
uwzględnieniu konieczność robienia przerw w pracy i realizacji przez cały dzień jednej tylko
czynności  może  ich  w  ciągu  dnia  roboczego  wykonać  X.  Zadaniem  zespołu  było  ustalenie
wielkości X dla wszystkich czynności.

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

W ten sposób ustalono wstępnie trudność poszczególnych czynności i czasochłonność ich
realizacji.

Dyskusja wskazała, że nie tylko Wydziały Karny i Cywilny różnią się znacząco specyfiką od
Wydziału zajmującego się księgami wieczystymi, ale także Wydział Karny i Cywilny
pomimo podobieństw w czynnościach różnią się od siebie. W Wydziale Ksiąg Wieczystych
przyjęto zupełnie inną metodę organizacji pracy. Porównanie specyfiki Wydziału Karnego i
Cywilnego wskazuje, że najczęściej stopień skomplikowania procedur w tym pierwszym jest
większy. Jednak od tej zasady występowały także wyjątki. W wyniku dyskusji ustalono, że w
niektórych przypadkach zarówno czasochłonność czynności, jak i trudność zadania mierzona
czasem niezbędnym do pozyskania odpowiednich umiejętności są większe w Wydziale
Cywilnym.

Uzgodniono, że ustalone standardy pracy w poszczególnych Wydziałach zostały jasno
określone i mogą być łatwo przekazywane pracownikom. Dlatego kontrola jakości pracy
(zgodność ze standardem) nie powinna dostarczać trudności.

Prezes Sądu nie uczestniczył w spotkaniach, jednak był dostępny dla członków zespołu w
przypadku, gdyby nastąpiła konieczność rozstrzygnięcia wątpliwości.

Etap trzeci

Ustalenie  wartości  zadania  w  punktach  przez  zespoły  nie  uwzględniało  długookresowych
interesów  Sądu.  Uznano,  że  jedyną  kompetentną  osobą  do  wskazania  wag  dla
poszczególnych  kryteriów  jest  Prezes  Sądu,  który  powinien  mieć  pełną  swobodę  w
ukierunkowaniu  wysiłków  pracowników  np.  na  podejmowanie  aktywnej  współpracy  z
orzecznikami  i  lepszego  ich  wspierania  lub  na  zwiększenie  gotowości  do  realizacji
monotonnych  zadań  lub  na  zrekompensowanie  pracownikom  konieczności  realizacji  zadań
powszechnie  nie  lubianych  w  Sądzie.  Oczywistym  jest,  że  przed  ostatecznym  podjęciem
decyzji  Prezes  może  konsultować  się  z  pracownikami,  a  przede  wszystkim
Przewodniczącymi  Wydziałów  i  Kierownikami,  jednak  ostateczna  odpowiedzialność  za
podjęcie tej decyzji nie może być delegowana.

W  ten  sposób  dzięki  informacjom  o  czasochłonności  realizacji  czynności,  ich  trudności  i
znaczeniu dla Sądu możliwe jest ustalenie „pensum”, do którego zrealizowania powinni być
zobowiązani  pracownicy  w  zależności  od  otrzymywanego  wynagrodzenia.  „Pensum”  może
być  określone  w  punktach  w  taki  sposób,  że  realizacja  jednej  czynności  X  =  2  punkty,
czynności Y = 1 punkt, a czynności Z =  3 punkty, a pracownik w kwartale zobowiązany jest
do  uzyskania  konkretnej  liczby  punktów  w  związku  z  uzyskiwaniem  wynagrodzenia  na
poziomie 2000 złotych. W ten sposób pracownik wspólnie z przełożonym mogą ustalić np.,
że  będzie  on  koncentrował  się  na  zrealizowaniu  większej  liczby  mniej  wartościowych
czynności lub mniejszej liczby czynności, których wartość jest większa.

Etap czwarty

Weryfikacja opracowanego rozwiązania...

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

Pytania

1. Jakie mierniki sprawności mogłyby zostać wykorzystane w przypadku, gdyby Sąd

jako organizacja był prywatną własnością Sędziego?

2. Czy konkurujące ze sobą Sądy mogłyby pozwolić sobie na niską jakość (niską

sprawność i jakość (niesprawiedliwe wyroki) działania), aby oferować „tanie” usługi?

3. Przy pomocy jakich mierników można określić jakość działania Sądu?

a. Przy pomocy jakich mierników można określić jakość działania administracji

sądowej?

4. Przy pomocy jakich mierników można określić efektywność działania Sądu?

a. Przy pomocy jakich mierników można określić efektywność działania

administracji sądowej?

5. Jakie metody można wykorzystać do poprawy jakości działania administracji

sądowej bez konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów?

a. Jakie metody można wykorzystać do poprawy efektywności działania

administracji sądowej bez konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów?

i. Jakie metody można wykorzystać do skrócenia czasu realizacji

działań przez administrację sądową bez konieczności ponoszenia
dodatkowych kosztów?


Jakie metody można wykorzystać do poprawy jakości i

efektywności, przy jednoczesnym skróceniu czasu realizacji
działań przez administrację sądową bez konieczności ponoszenia
dodatkowych kosztów?

6. Jakie sprawy można w uznać za niestandardowe (zakres „nietypowości” sprawy jest

duży)?

7. Jakie dokumenty tworzone w Sądzie nie poddają się standaryzacji?

a. Dlaczego?

i. W jakim zakresie mogą być standardowe, a w jakim „szyte na

miarę”?

8. Jakie elastyczne formy zatrudnienia pracowników mogą być wykorzystane w Sądzie?
9. W jaki sposób można przewidywać ilość zadań w Sądzie?

a. W jaki sposób można na to wpływać?

10. W jakich obszarach funkcjonowania Sądu zadania pracowników administracyjnych

są na tyle podobne, że ich szkolenie jest opłacalne?

a. W jaki sposób organizować szkolenia pracowników i pozyskiwanie przez

nich doświadczeń, aby nie zakłócało to normalnej pracy Sądu?

11. „Nagroda powinna być przekazywana pracownikowi w możliwie najkrótszym czasie

po osiągnięciu przez niego sukcesu”. Co to znaczy w Sądzie?

a. Co to znaczy w przypadku zadań wystandaryzowanych?

i. Co to znaczy w przypadku zadań niestandardowych realizowanych w

długim okresie (np. 6 miesięcy)?

12. Co można zrobić w sytuacji, gdy wszyscy pracownicy deklarują, że nie lubią

realizować pewnej grupy zadań?

a. Co można zrobić w sytuacji, gdy wszyscy pracownicy chcą realizować

pewną grupę zadań?

13. Czy wymienione zadania realizowane przez Wydział uzasadniają konieczność

posiadania przez pracowników wyższego wykształcenia?

a. Które tak?

i. Które nie?

14. Dlaczego zespół złożony był zarówno z orzeczników, jak pracowników

administracyjnych?

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

a. Jaka powinna być rola Kierowników Oddziałów biorących udział w pracach

zespołu?

15. Jakie inne niż zaproponowane kryteria mogą służyć różnicowaniu trudności pracy w

Wydziałach Sądu?

16. Czy Prezes Sądu powinien uczestniczyć w spotkaniach zespołu?

a. Jaka powinna być jego rola w pracach zespołu?

17. Które kryteria trudności pracy są najistotniejsze dla Sądu?

a. Które są najmniej istotne?

i. Ile wynosi różnica pomiędzy najmniej istotnym i najbardziej

istotnym kryterium?

18. W jaki sposób można zweryfikować słuszność ustaleń zespołu?

a. Jak sprawdzić rzeczywistą czasochłonność realizacji czynności?

i. Jak sprawdzić liczbę zrealizowanych czynności?

19. Czy możliwe jest wprowadzenie w życie nie w pełni sprawdzonego rozwiązania?
20. Jaka będzie reakcja pracowników na badanie efektywności ich pracy i uzależnienie

wysokości premii od nadwyżki w realizacji „pensum” w ramach wdrożenia
pilotażowego?

a. Jaka będzie reakcja pracowników administracyjnych?

i. Jaka będzie reakcja orzeczników?



Jaka będzie reakcja pracowników i orzeczników innych

Wydziałów?

21. Od czego zależą reakcje poszczególnych grup pracowników na wdrożenie projektu

pilotażowego?

Zalecana literatura

M. Juchnowicz (red) „Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim” Difin, Warszawa 2007

M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz „Jak oceniać pracę? Wartość stanowiska i kompetencji”,
Difin, Warszawa 2006

T. Rostkowski (red.) „Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi”, Difin,
Warszawa, 2004

T. Pszczołowski „Zasady sprawnego działania“ Wiedza Powszechna, Warszawa, 1982

T. Kotarbiński „Traktat o dobrej robocie“ Ossolineum, Wydanie IV, Wrocław – Warszawa –
Kraków, 1969