„Idziemy, idziemy – jak długo już? To trudno powiedzieć.
Nic nie zmienia się z naszym krokiem, tam jest tak jak tutaj,
przedtem, jak teraz i potem; w niemierzalnej monotonii
przestrzeni topi się czas. Ruch z punktu do punktu
nie jest już żadnym ruchem, jeżeli jednostajność rządzi,
a tam, gdzie ruch nie jest ruchem, nie istnieje czas.”
Tomasz Mann
… wprawiam y w ruch
Zarządzanie strategiczne Komunikacja korporacyjna
Komunikacja wewnętrzna
w Polsce 2011
Raport z badania
Grudzień 2011
Specjalizujemy się
w złożonych
zagadnieniach
Pomnażamy wartość
rozwiązań poprzez
kumulowanie perspektyw
Wspieramy zarządy
w priorytetowych
działaniach
...wprawiamy w ruch
Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011
Raport z badania GFMP Management Consultants
© GFMP Management Consultants 2011
3
Spis treści
1.
O BADANIU_____________________________________________________ 3
2.
CHARAKTERYSTYKA FIRM BIORĄCYCH UDZIAŁ W BADANIU ______________ 4
3.
WNIOSKI Z BADANIA _____________________________________________ 5
3.1.
P
ROJEKTY REALIZOWANE W ZAKRESIE KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ
.......................................5
3.2.
M
EDIA SPOŁECZNOŚCIOWE W KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ
.................................................7
3.3.
R
OZWIJANIE DIALOGU W ORGANIZACJI
.........................................................................11
4.
PODSUMOWANIE _______________________________________________ 14
5.
O GFMP MANAGEMENT CONSULTANTS ______________________________ 16
1.
O badaniu
Badanie trendów i wyzwań dla komunikacji wewnętrznej jest badaniem cyklicznym,
przeprowadzanym corocznie od 1997 roku przez firmę GFMP Management Consultants. Od
2008 roku badania komunikacji wewnętrznej przeprowadzane są we współpracy z portalem
PRoto.pl.
Celem tegorocznego badania było wskazanie odpowiedzi na następujące pytania:
Jakie działania w zakresie komunikacji wewnętrznej firmy realizują i planują
realizować?
Jakie przełożenie ma rewolucja w mediach społecznościowych na komunikację
z pracownikami?
Jakie rozwiązania włączające pracowników w dialog są stosowane w firmach?
Jak zmienia się podejście do dialogu z pracownikami w polskich organizacjach?
Badanie przeprowadzone zostało pomiędzy październikiem a grudniem 2011.
Badanie ma charakter ilościowy i realizowane było za pomocą ankiety, dystrybuowanej do
osób odpowiedzialnych za komunikację wewnętrzną w firmach oraz instytucjach
administracji państwowej i użyteczności publicznej. Z badania wyłączone zostały agencje
Public Relations.
Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011
Raport z badania GFMP Management Consultants
© GFMP Management Consultants 2011
4
2.
Charakterystyka firm biorących udział
w badaniu
W tegorocznej edycji badania wzięły udział 154 firmy, zróżnicowane pod względem liczby
zatrudnionych pracowników, sektora oraz branży.
Wykres 1:
Wielkość zatrudnienia w firmach biorących udział w badaniu
Wykres 2:
Firmy biorące udział w badaniu według branż
Do 100 pracowników
15%
100-500
pracowników
23%
500-1000
pracowników
15%
1000-2000
pracowników
17%
powyżej 2000
pracowników
30%
Finanse
12%
Administracja publiczna,
instytucje pożytku
publicznego
8%
Energetyka i paliwa
8%
Przemysł
8%
FMCG
8%
Motoryzacja
6%
Telekomunikacja
6%
Farmacja
6%
Komputery i IT
6%
Logistyka i transport
3%
Edukacja, szkolenia
5%
Budowlana
4%
Handel, rozrywka, usługi
16%
Inna
1%
Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011
Raport z badania GFMP Management Consultants
© GFMP Management Consultants 2011
5
3.
Wnioski z badania
3.1.
Projekty realizowane w zakresie komunikacji
wewnętrznej
Wskazanie aktualnych trendów w komunikacji wewnętrznej oparte jest na analizie
projektów, na których osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną koncentrowały
się w ostatnim czasie, jak również prześledzeniu działań planowanych na najbliższy okres.
Wykres 3:
Na jakich projektach Pani / Pana firma koncentrowała się w ostatnim czasie (rok)
w zakresie komunikacji z pracownikami?
Działania większości firm w obszarze komunikacji wewnętrznej skupiały się na
komunikowaniu
zmian
i
określonych
projektów,
doskonaleniu
posiadanego
instrumentarium komunikacyjnego oraz organizacji imprez i spotkań firmowych oraz na
komunikowaniu strategicznych tematów, takich jak strategia, wizja czy wartości firmy.
15%
21%
21%
28%
30%
31%
31%
31%
34%
36%
38%
40%
48%
60%
63%
68%
69%
71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Komunikacja związana z kryzysem gospodarczym
Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych pracowników
Realizowanie projektów zarządzania wiedzą
Komunikacja kryzysowa (związana z konkretnym kryzysem w firmie)
Rozwijanie działu komunikacji wewnętrznej
Doskonalenie komunikacji dół-góra
Doskonalenie komunikacji poziomej (operacyjnej)
Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych menedżerów
Realizowanie projektów budowania zaangażowania pracowników
Realizowanie projektów ukierunkowanych na integrowanie
pracowników
Badanie (audyt) komunikacji wewnętrznej / opinii pracowników
Wprowadzenie nowych narzędzi komunikacji
Doskonalenie komunikacji góra-dół
Komunikowanie strategii / wizji / wartości / marki
Organizowanie imprez i spotkań firmowych
Doskonalenie istniejących narzędzi komunikacji
Komunikowanie określonego projektu
Komunikowanie zmian w firmie
Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011
Raport z badania GFMP Management Consultants
© GFMP Management Consultants 2011
6
Kluczowe działania koncentrujące wysiłki działów komunikacji są w kolejnych edycjach
badania bardzo zbliżone. Charakterystyczne jest jednak, że komunikowanie strategii / wizji
/ wartości / marki nabiera na znaczeniu – z badania na badanie coraz więcej firm
wskazuje, że realizowało działania komunikacyjne w tym aspekcie.
Plany firm w obszarze komunikacji wewnętrznej odbiegają od tego, co realizowane było
w mijającym roku. W przyszłym roku firmy będą przede wszystkim wdrażać nowe
rozwiązania komunikacyjne, realizować projekty budowania zaangażowania pracowników,
rozwijać umiejętności komunikacyjne kadry kierowniczej oraz doskonalić komunikację dół-
góra. Szczególnie interesujące jest to ostatnie zamierzenie. O ile w mijającym roku firmy
bardziej koncentrowały się na doskonaleniu komunikacji góra-dół związanej z lepszym
docieraniem z informacjami do pracowników, to plany wskazują na większe
zainteresowanie rozwijaniem dialogu w firmie.
Wykres 4:
Jakie projekty Pani / Pana firma zamierza realizować w najbliższym czasie?
10%
14%
19%
27%
29%
30%
30%
31%
31%
31%
34%
34%
34%
35%
36%
37%
40%
41%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Komunikacja kryzysowa (związana z konkretnym kryzysem w firmie)
Komunikacja związana z kryzysem gospodarczym
Rozwijanie działu komunikacji wewnętrznej
Komunikowanie zmian w firmie
Realizowanie projektów zarządzania wiedzą
Komunikowanie określonego projektu
Realizowanie projektów integrowania pracowników
Doskonalenie komunikacji góra-dół
Doskonalenie komunikacji poziomej (operacyjnej)
Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych pracowników
Doskonalenie istniejących narzędzi komunikacji
Organizowanie imprez i spotkań firmowych
Badanie (audyt) komunikacji wewnętrznej / opinii pracowników
Komunikowanie strategii / wizji / wartości / marki
Doskonalenie komunikacji dół-góra
Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych menedżerów
Realizowanie projektów budowania zaangażowania pracowników
Wprowadzenie nowych narzędzi komunikacji
Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011
Raport z badania GFMP Management Consultants
© GFMP Management Consultants 2011
7
3.2.
Media społecznościowe w komunikacji wewnętrznej
Media społecznościowe, rozumiane szeroko jako wszelkiego rodzaju rozwiązania
w komunikacji elektronicznej umożliwiające użytkownikom publikowanie treści dostępnych
dla innych użytkowników, zmieniły oblicze Internetu w ostatnich latach. Zgodnie z zasadą,
mówiącą, że to, co sprawdza się w Internecie wcześniej czy później będzie dostępne
w firmowych intranetach, media społecznościowe są coraz częściej spotykane w firmowych
narzędziach komunikacji wewnętrznej.
Wykres 5:
Czy w Państwa firmie stosowane są media społecznościowe w komunikacji wewnętrznej?
Wykres 6:
Czy Pani / Pana firma stosuje lub planuje wdrożyć następujące instrumenty komunikacji
z pracownikami? (odpowiedzi firm stosujących media społecznościowe)
Tak
41%
Nie
59%
18%
22%
15%
25%
33%
33%
28%
17%
20%
27%
27%
50%
63%
65%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Blog prezesa
Blogi pracowników
Wiki
Wewnętrzny portal
społecznościowy
Czat
Możliwość komentowania
artykułów w intranecie
Forum dyskusyjne dla
pracowników
Planowane
Stosowane
Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011
Raport z badania GFMP Management Consultants
© GFMP Management Consultants 2011
8
W czterech na dziesięć firm stosowane są w komunikacji wewnętrznej rozwiązania
z mediów społecznościowych.
W firmach udostępniających te rozwiązania pracownikom najczęściej wykorzystywane są
fora dyskusyjne (65% spośród firm deklarujących stosowanie mediów społecznościowych
w komunikacji wewnętrznej), komentarze (63%) i czat (50%). Rzadziej stosowane
rozwiązania to portal społecznościowy (27%), wiki (27%), blogi pracowników (20%) i blog
prezesa (17%).
Firmy decydują się na wdrażanie mediów społecznościowych, bo dostrzegają wiele
korzyści płynących z ich stosowania.
Wykres 7:
Jakich korzyści oczekują Państwo ze stosowania mediów społecznościowych w komunikacji
wewnętrznej?
Korzyścią najczęściej dostrzeganą przez osoby zajmujące się komunikacją jest możliwość
budowania wśród pracowników i potencjalnych kandydatów do pracy wizerunku
nowoczesnej organizacji. Na ostatnim miejscu wymieniana jest korzyść polegająca na
rozwijaniu dialogu między pracownikami a kadrą zarządzającą. Wyniki wskazują zatem na
traktowanie mediów społecznościowych w większym stopniu jako atrakcyjnego gadżetu,
który zwiększa atrakcyjność organizacji dla młodego pokolenia, ewentualnie sprzyja
integracji pracowników, a w znacznie mniejszym stopniu jako narzędzia dialogu.
78%
78%
85%
85%
85%
87%
87%
88%
92%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Umożliwianie dialogu między pracownikami a kadrą
zarządzającą
Monitorowanie nastrojów pracowników
Przebijanie się z komunikatem do pracowników w
sytuacji, gdy inne narzędzia tego nie zapewniają
Zwiększanie zaangażowania pracowników
Stwarzanie atrakcyjnego miejsca pracy
Umożliwianie wymiany wiedzy i doświadczeń między
pracownikami
Szybsze docieranie z informacjami do pracowników
Integrowanie pracowników
Budowanie wizerunku nowoczesnej organizacji
Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011
Raport z badania GFMP Management Consultants
© GFMP Management Consultants 2011
9
Samo wdrożenie mediów społecznościowych nie wystarcza żeby mówić o sukcesie. W wielu
przypadkach pracownicy korzystają ze stworzonych im możliwości w mniejszym stopniu niż
oczekiwano. Osoby odpowiedzialne za komunikację w firmach, gdzie nowe narzędzia nie
spotkały się z entuzjastycznym przyjęciem wskazywały na następujące tego przyczyny:
Obawy pracowników przed wyrażaniem opinii
Niechęć do wystawiania się na opinie innych
Kultura organizacyjna ograniczająca gotowośc pracowników do dzielenia się
informacjami i opinaimi
Niedoskonała forma i funkcjonalność rozwiązania
W większości przypadków nowe rozwiązania zostały przyjęte dobrze (zgodnie
z oczekiwaniami) lub, w pojedynczych przypadkach, powyżej oczekiwań. Zgodnie
z wypowiedziami badanych zadecydowały o tym:
Dobre przygotowanie oraz atrakcyjność wizualna i funkcjonalna rozwiązania
Odpowiednie zakomunikowanie pracownikom nowych możliwości
Kultura organizacyjna firmy sprzyjająca wyrażaniu opinii i dzieleniu się informacjami
Część badanych zwracała uwagę, że wdrażając media społecznościowe należy zdawać
sobie sprawę, że tylko niewielka część pracowników będzie aktywnymi twórcami treści –
reszta będzie korzystać z nowych mediów na zasadzie odbiorcy.
Wykres 8:
W jakim stopniu pracownicy korzystają z udostępnianych im wewnątrzfirmowych mediów
społecznościowych?
W mniejszym stopniu
niż oczekiwaliśmy
43%
Zgodnie z
oczekiwaniami
55%
W stopniu większym
niż oczekiwaliśmy
2%
Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011
Raport z badania GFMP Management Consultants
© GFMP Management Consultants 2011
10
Osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną, które wskazały, że w ich firmach nie
stosuje się mediów społecznościowych zostały zapytane o przyczyny. Wyniki pokazują, że
firmy nie stosują mediów społecznościowych w komunikacji wewnętrznej przede wszystkim
z powodu obaw, czy nie zostaną źle wykorzystane przez pracowników. Zarządzającym
i osobom odpowiedzialnym za komunikację wewnętrzną brakuje również przekonania, że
takie rozwiązania mogą coś dać firmie. W co trzeciej firmie główną przyczyną jest to, że
zarządy nie wspierają mediów społecznościowych.
Wykres 9:
Jakie są przyczyny niewykorzystywania mediów społecznościowych w Państwa firmie?
Wśród innych przyczyn niewykorzystywania mediów społecznościowych w komunikacji
wewnętrznej wskazane zostały:
ograniczone możliwości czasowe i kadrowe na wdrożenie i administrowanie
narzędzie nieadekwatne do liczby pracowników i charakteru pracy
plany wdrożenia odłożone na później z powodu innych priorytetów
rozwiązania z koncernu blokujące możliwość wprowadzenia nowego narzędzia lokalnie
12%
22%
29%
33%
34%
46%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Brak zainteresowania pracowników przy poprzedniej
próbie wdrożenia
Brak odpowiednich możliwości technologicznych i
trudność ich pozyskania
Brak dostępu większości pracowników do komputera
Brak poparcia dla tego typu rozwiązań w zarządzie
Brak przekonania, że może to dać coś firmie
Obawy, że może to być przez pracowników
wykorzystywane w niewłaściwy sposób
Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011
Raport z badania GFMP Management Consultants
© GFMP Management Consultants 2011
11
3.3.
Rozwijanie dialogu w organizacji
W centrum idei stosowania mediów społecznościowych w komunikacji wewnętrznej stoi
przeświadczenie, że wspierają one korzystny dla organizacji dialog między pracownikami
i między pracownikami a zarządzającymi. Czy w firmach zaobserwować można większe niż
wcześniej zainteresowanie rozwijaniem dialogu?
Wyniki badania wskazują na wzrost zainteresowania firm opiniami, sugestiami i pomysłami
pracowników. Firmom zależy najbardziej na pomysłach i rozwiązaniach dostarczanych
przez pracowników, które pozwolą firmie efektywniej działać – w tym obszarze wzrost
oczekiwań
jest
największy.
Komunikacja
wewnętrzna
zdaniem
ponad
połowy
ankietowanych w większym stopniu nastawiona jest na umożliwianie pracownikom
zadawania pytań i zbieranie opinii pracowników. Jeżeli chodzi o opiniowanie projektów
i decyzji, to zdaniem ponad połowy badanych w tym zakresie nie widać zmian.
Wykres 10:
Czy komunikacja wewnętrzna w Państwa firmie jest obecnie w większym czy w mniejszym
stopniu nastawiona na:
42%
52%
55%
61%
65%
51%
40%
41%
32%
31%
7%
8%
4%
7%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
zachęcanie pracowników do opiniowania projektów i
decyzji
pytanie pracowników o ich opinie
stwarzanie pracownikom możliwości zadawania
pytań
angażowanie pracowników w wypracowywanie
rozwiązań
zachęcanie pracowników do zgłaszania pomysłów
w większym stopniu
bez zmian
w mniejszym stopniu
Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011
Raport z badania GFMP Management Consultants
© GFMP Management Consultants 2011
12
Dążąc do włączania pracowników w dialog firmy najczęściej wykorzystują bezpośrednią
komunikację podczas spotkań pracowników lub ich wybranych przedstawicieli z wyższą
kadrą kierowniczą. W 42% firm organizuje się spotkania o mniej formalnym charakterze
(np. wspólne śniadania wybranych pracowników z kierownictwem lub różnego rodzaju
imprezy). Popularnym rozwiązaniem pozwalającym pozyskać cenny wkład pracowników
w opracowywanie pomysłów lub rozwiązań są warsztaty. Pracownikom udostępnia się
również skrzynki pytań lub specjalne formularze w intranecie do przekazywania pytań,
sugestii lub pomysłów. Media społecznościowe (fora, czaty) ze względu na rzadsze
wykorzystanie w firmach wskazywane były w mniejszym stopniu.
Wykres 11:
Jakie sposoby włączania pracowników w dialog są stosowane w Państwa firmie?
Wśród innych rozwiązań wymieniane były: komisje dialogu społecznego, zespoły
projektowe angażujące pracowników z różnych obszarów i różnych szczebli zarządzania,
tablice zamieszczone na hali produkcyjnej z informacjami o problemach umożliwiające
przekazywanie sugestii i pomysłów poprawy, czy tzw. polityki otwartych drzwi dające
pracownikom codzienny łatwy dostęp do szefów oraz wymiana poglądów.
12%
16%
24%
27%
36%
42%
47%
51%
68%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Koła i komitety doradcze złożone z pracowników
Czaty z kierownictwem firmy
Forum dyskusyjne w intranecie
Formularze w intranecie do zgłaszania uwag lub pomysłów
Skrzynki na anonimowe pytania ze strony pracowników
(fizyczne i elektroniczne)
Stwarzanie nieformalnych okazji do spotkań pracowników z
kierownictwem firmy
Warsztaty angażujące pracowników w wypracowywanie
kierunków lub rozwiązań
Spotkania przedstawicieli pracowników z kierownictwem
Dyskusje i sesje pytań podczas bezpośrednich spotkań
wyższego kierownictwa z pracownikami
Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011
Raport z badania GFMP Management Consultants
© GFMP Management Consultants 2011
13
Osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną najwięcej problemów we włączaniu
pracowników w dialog widzą po stronie pracowników. Ponad połowa badanych wskazywała
na obojętność pracowników lub ich nieufność. Jednak obie te bariery mają źródło
w postawie zarządzających, na co wskazują inne, często wskazywane problemy
w zwiększaniu dwustronności komunikacji: brak przekonania kadry kierowniczej do
większej otwartości (postawa kierownictwa decyduje w dużym stopniu o tym, czy
pracownicy mają, czy nie mają obaw by przekazywać informacje zwrotne) oraz problem
z przekładaniem zgłaszanych pomysłów i uwag pracowników na działania doskonalące
w firmie (przekonanie pracowników do tego, że z przekazanymi opiniami coś się stanie,
decyduje o tym, czy pracownicy angażują się w ich przekazywanie, czy podchodzą do tego
obojętnie). Jak pokazują wyniki badań, tworzenie rozwiązań do zwiększania dialogu
w firmie jest najmniejszym problemem.
Wykres 12:
Co jest najtrudniejsze we włączaniu pracowników w dialog w Państwa firmie?
20%
27%
40%
45%
53%
59%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Stworzenie dopasowanych do specyfiki firmy
sposobów włączania pracowników w dialog
Zapewnienie odpowiedzi zarządzających na pytania
stawiane przez pracowników
Przełożenie zgłaszanych przez pracowników
pomysłów, sugestii i uwag na odpowiednie działania
w firmie
Przekonanie kadry zarządzającej do większej
otwartości
Przełamanie nieufności / obaw pracowników
Przezwyciężenie obojętności pracowników
Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011
Raport z badania GFMP Management Consultants
© GFMP Management Consultants 2011
14
4.
Podsumowanie
Badania trendów i wyzwań w komunikacji wewnętrznej przeprowadzone w 2009 i 2010
roku pokazywały, że komunikacja dół-góra jest drugim, największym problemem
w komunikacji wewnętrznej w polskich firmach. Znajduje to również potwierdzenie
w badaniach komunikacji przeprowadzanych w polskich firmach przez GFMP Management
Consultants – kluczowy problem w komunikacji wewnętrznej stanowi kultura
organizacyjna niesprzyjająca dialogowi. Poziom otwartości mierzony liczbą osób
wyrażających opinię, że w firmie warto być szczerym i otwartym, zgodnie ze średnimi
wynikami z ponad 70 badań opinii pracowników zrealizowanych w ostatnich latach, wynosi
30%
*
.
Jeżeli te wyniki zestawić z wyrażanym w literaturze biznesowej przekonaniem, że
współcześni pracownicy w coraz większym stopniu oczekują partnerskiego
traktowania i środowiska pracy dającego możliwości wywierania wpływu i pełnego
wyrażania swojej osobowości, można dostrzec rozbieżność.
Wyniki tegorocznego badania wskazują na to, że firmy dostrzegają ten problem.
W nadchodzącym czasie duża część firm planuje doskonalić komunikację dół-góra. Osoby
odpowiedzialne za komunikację wyrażają także przekonanie, że firmy są obecnie bardziej
niż przed 2-3 laty nastawione na dialog z pracownikami.
Jednym z rozwiązań, które może być sposobem na zmniejszenie barier między
kierownictwem a pracownikami i może tworzyć platformy dla swobodniejszego przepływu
informacji z dołu do góry, są media społecznościowe stosowane w komunikacji
wewnętrznej. Coraz więcej firm decyduje się na wdrażanie rozwiązań znanych
z zewnętrznych mediów społecznościowych do komunikacji wewnętrznej.
Najpopularniejsze to forum dyskusyjne, funkcja komentowania i czat.
Istotną trudność dla wdrażania tego typu rozwiązań stanowi jednak kultura
organizacyjna i styl zarządzania. Mogą one ograniczać gotowość firm do stosowania
mediów społecznościowych wewnątrz organizacji, lub ograniczać gotowość pracowników
do korzystania z udostępnianych rozwiązań, jeżeli one istnieją.
Oznacza to, że nie technologia, ale nastawienia ludzi zdecydują o tym, czy
w polskich firmach dojdzie do znaczących zmian w kierunku większej
otwartości. Natomiast stopień otwartości w komunikacji decydował będzie o tym, czy
firmy będą bardziej innowacyjne nie tylko w zakresie nowych produktów, ale również
doskonalenia procesów umożliwiających zwiększanie efektywności.
*
Na podstawie średnich z wyników 56 965 ankiet z badań przeprowadzonych w ponad 70 firmach
przez GFMP Management Consultants
Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011
Raport z badania GFMP Management Consultants
© GFMP Management Consultants 2011
15
Argumenty za mediami społecznościowymi
Umożliwiają zmianę kultury organizacyjnej w kierunku otwartości i zaangażowania pracowników
(komunikat: „jesteśmy otwarci, możesz być w pełni sobą, twój wkład jest mile widziany”)
Budują dobry wizerunek kierownictwa i zapewniają jego łączność z ludźmi (wiedza na temat opinii
i nastrojów pracowników)
Pozwalają burzyć silosy (pionów, działów), w których funkcjonują pracownicy (znajomość i łączność
między pracownikami)
Stwarzają nowe możliwości innowacji (swobodny przepływ wiedzy i doświadczeń, łatwość testowania
nowych idei)
Zwiększają atrakcyjność firmy jako pracodawcy w oczach młodego pokolenia pracowników (firma jest
otwarta, można w niej korzystać z narzędzi komunikacji, do których jest się przyzwyczajonym poza
firmą)
Argumenty przeciw mediom społecznościowym
Sprzyjają koncentracji osób odpowiedzialnych za komunikację na narzędziach (kolejny gadżet
udający, że rozwiąże problemy komunikacyjne)
Pewniejsze efekty przynosi doskonalenie obecnych w firmie narzędzi (szczególnie komunikacji
kierowniczej) niż wdrażanie kolejnych
Przyczyniają się do zwiększenia przeładowania informacyjnego pracowników
Prowadzą do koncentracji pracowników na narzędziach elektronicznych zmniejszając kontakt
bezpośredni między pracownikami
Sprzyjają koncentracji na potrzebach nadawcy, a nie odbiorcy
Pytania które warto zadać sobie rozważając wprowadzenie mediów
społecznościowych do komunikacji wewnętrznej w firmie
Czy pracownicy są rozproszeni lub jest ich tak dużo, że powinniśmy rozwijać komunikację
elektroniczną?
Czy większość pracowników pracuje przy komputerze?
Czy pracownicy są oswojeni z Internetem?
Jak kultura naszej firmy (rzeczywista, nie deklarowana) przyjmuje otwarte wyrażanie opinii?
Jakie cele chcemy osiągnąć?
Czy narzędzia, które już posiadamy, nie umożliwiają osiągnięcia tych celów?
Czy prezes naszej firmy byłby gotowy pisać blog?
Czy jestem gotowy / gotowa pisać swój blog?
Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011
Raport z badania GFMP Management Consultants
© GFMP Management Consultants 2011
16
5.
O GFMP Management Consultants
Wspieramy firmy w odpowiadaniu na wyzwania w obszarach:
Komunikacja korporacyjna
Kluczowe wyzwania:
Aktywności firmy w obszarze całościowej komunikacji nie są zintegrowane i nie mają
przełożenia strategicznego
Komunikacja korporacyjna ma trudności z wykazywaniem efektów działań, przez co jej
pozycja w firmie jest niska
Planowanie strategiczne:
Opracowywanie strategii komunikacji na bazie celów strategicznych
Tworzeni planów komunikacyjnych dotyczących zmian i projektów
Rozwój:
Rozwój wiedzy i umiejętności osób odpowiedzialnych za komunikację (np. szkolenia dla
menedżerów i specjalistów ds. komunikacji)
Projekty doskonalenia narzędzi komunikacji (np. warsztaty
action learning dla zespołów ds.
komunikacji lub redaktorów, doradztwo)
Mierzenie efektywności:
Opracowywanie karty wyników dla komunikacji
Doskonalenie stosowanych narzędzi badawczych
Realizacja badań i analiz
Interpretacja i wyciąganie kluczowych wniosków i zaleceń na bazie wyników badań
przeprowadzanych w firmie
Zarządzanie strategiczne
Kluczowe wyzwania:
Redukowanie kompleksowości problemów oraz uelastycznianie firmy
Zapewnianie identyfikacji pracowników z celami firmy
Utrzymanie i rozwój najlepszych pracowników
Wzmacnianie samodzielności i odpowiedzialności podległej kadry
Wsparcie dla zarządów:
Wspieranie projektów zmian w firmie
Diagnoza organizacji
Sesje strategiczne – Opracowanie strategii firmy
Wykłady, doradztwo, sesje rozwojowe
Wsparcie dla dyrektorów:
Akademia
entrepreneurship
Szkolenia i indywidualne konsultacje
Development Center i ocena 360 stopni
Wsparcie dla menedżerów:
Warsztaty wypracowujące rozwiązania
Development Center i ocena 360 stopni
Szkolenia i indywidualne konsultacje
Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011
Raport z badania GFMP Management Consultants
© GFMP Management Consultants 2011
17
Projekty
badawcze,
doradcze
i
szkoleniowe
w
zakresie
komunikacji
realizowaliśmy dla takich klientów, jak:
Aviva, AXA, Bank BPH, Bank Zachodni WBK, British American Tobacco, Bunge, Coty,
Danone, Enea, GAZ-SYSTEM, GlaxoSmithKline, Grupa ITI, Grupa Żywiec, Heinz, ING Bank
Śląski, ING Usługi Finansowe, Kompania Piwowarska, Lafarge, Lasy Państwowe, LUKAS
Bank, Michelin, NEUCA, Philip Morris Polska, PKN Orlen, PLIVA Kraków, Polkomtel, Polska
Telefonia Cyfrowa, Provident, PZU, Raiffeisen Bank Polska, Sanofi Aventis, Südzucker
Polska, Telewizja Polska, UPS, Vattenfall, Volvo, Wyeth, ZAK.
Kontakt:
GFMP Management Consultants
ul. Zwycięzców 28/20
03-938 Warszawa
tel. (22) 672 50 00
fax. (22) 672 50 75
e-mail:
warszawa@gfmp.com.pl
Więcej informacji o firmie pod adresem:
www.gfmp.com.pl
Zapraszamy do dyskusji na naszym blogu:
http://blog.gfmp.com.pl/