1

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

Spis treści:

1 Tendencje

projektach ................................................................................................... 5

1.1

Praca nad projektami w przeszłości ................................................................................. 5

1.2

Fazy procesu zarządzania projektami.............................................................................. 5

1.3 Założenia organizacji projektu.......................................................................................... 6
1.4 Dziewięć obszarów wiedzy związanych z zarządzaniem projektami ............................... 6

2

Projekt – terminologia i kryteria ........................................................................................ 8

2.1

DIN 69 901 ....................................................................................................................... 8

3 Rodzaje

projektów............................................................................................................ 9

3.1 Projekty

inwestycyjne ....................................................................................................... 9

3.2

Projekty badawcze i rozwojowe ..................................................................................... 10

3.3 Projekty

organizacyjne ................................................................................................... 10

3.4

Model faz projektu .......................................................................................................... 11

3.5 Charakterystyka

zarządzania projektami międzynarodowymi........................................ 12

3.5.1 Cele

internacjonalizacji................................................................................................... 12

3.5.2

Rodzaje celów internacjonalizacji................................................................................... 13

3.5.3 Wpływ socjologii w dziedzinie zarządzania międzynarodowymi projektami................... 14

4

Planowanie i horyzont celów zarządzania projektami .................................................... 15

4.1 Operacyjne

zarządzanie projektami ............................................................................... 15

4.2 Taktyczne

zarządzanie projektami ................................................................................. 15

4.3 Strategiczne

zarządzanie projektami ............................................................................. 15

Projekt i jego fazy ........................................................................................................... 16

5.1 Pomysł projektu i jego inicjacja ...................................................................................... 17
5.2

Definiowanie celu i definiowanie projektu....................................................................... 17

5.3 Badanie

wykonalności.................................................................................................... 17

5.4

Zamówienie i rozpoczęcie projektu ............................................................................... 17

5.5 Wstępne zorganizowanie oraz zdefiniowanie zadań projektu........................................ 18
5.6 Szczegółowy plan struktury............................................................................................ 18
5.7 Planowanie

projektu ....................................................................................................... 19

5.8 Nadzorowanie

projektu................................................................................................... 19

5.9 Ocena

projektu ............................................................................................................... 19

5.10

Grupy procesów zarządzania projektami ....................................................................... 20

5.10.1 Grupa procesów inicjacyjnych........................................................................................ 20
5.10.2 Planowanie grup procesów ............................................................................................ 21

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

5.10.3  Grupa procesów wykonawczych..................................................................................... 21
5.10.4   Grupa procesów kontroli ................................................................................................. 21
5.10.5  Grupy procesów końcowych ........................................................................................... 22

6 Organizacja

projektu ....................................................................................................... 23

6.1 Zwykła organizacja projektu............................................................................................ 23
6.2 Koordynacja

projektu ...................................................................................................... 23

6.3 Organizacja

macierzowa................................................................................................. 24

6.4 Podsumowanie ...............................................................................................................25

7 Zarządzanie projektem ................................................................................................... 26

7.1 Kierownik

projektu........................................................................................................... 26

7.1.1 Obszary

obowiązków kierownika projektu ...................................................................... 26

7.1.2

Zadania kierownika projektu ........................................................................................... 27

7.1.3 Wymagania

personalne

względem kierownika projektu ................................................. 27

7.1.4 Minimalna

władza kierownika projektu............................................................................ 28

7.2 Zespół projektowy ........................................................................................................... 28

8 Planowanie

projektu........................................................................................................ 29

8.1 Planowanie

celów ...........................................................................................................29

8.2 Aspekty

planowania ........................................................................................................ 30

8.3 Konfiguracja

projektu ......................................................................................................30

8.4

Rodzaje planowania projektów ....................................................................................... 31

8.5

Techniki i narzędzia planowania projektu ...................................................................... 32

8.6 Planowanie

ścieżki krytycznej......................................................................................... 32

8.6.1 Cel

planowania

ścieżki krytycznej................................................................................... 33

8.6.2 Historia

metody

ścieżki krytycznej .................................................................................. 35

8.6.3 Podstawowe

pojęcia „metody ścieżki krytycznej” ........................................................... 35

8.6.4 Dalsze

pojęcia związane z planowaniem sieciowym ...................................................... 37

8.6.5 Przykłady metody ścieżki krytycznej............................................................................... 38
8.6.6

Rodzaje planów sieciowych i ich warianty ...................................................................... 39

8.6.7 Zalety

metody

ścieżki krytycznej..................................................................................... 40

8.6.8 Wady

metody

ścieżki krytycznej ..................................................................................... 41

8.7 Kamienie

milowe............................................................................................................. 41

9 Kroki

zapewniające powodzenie projektu ....................................................................... 42

10 Zarządzanie ryzykiem ..................................................................................................... 44

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

Tendencje w projektach

1.1

Praca nad projektami w przeszłości

Odważne przedsięwzięcia kreatywnych umysłów, takie jak budowanie
antycznych

świątyń, odkrywanie nieznanych kontynentów,

opracowywanie przełomowych metod i technologii, w pewnym
momencie przynosiły rezultaty, nawet jeśli dysponowały ograniczonymi
środkami.

Najbardziej precyzyjnie ustalone i uzasadnione szczegóły osiągania
celu można odnaleźć w dziedzinie wojskowości. Relokacja materiałów
i oddziałów oraz uzupełnianie zapasów już w starożytności stanowiły
złożone wyzwania.

Problemy, metody, narzędzia i stopnie zarządzania projektem są
ogólnie dobrze znane i udokumentowane. Mimo tego, cel mógł
stanowić podstawę bogatej i jednolitej bazy terminologicznej. Różnego
rodzaju instytucje oraz stowarzyszenia związane z zarządzaniem
projektami (ang. Project management, PM) starają się ten cel
osiągnąć.

Należy tu wspomnieć o amerykańskim Project Management Institute
(PMI), który to opublikował PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), najważniejszy punkt odniesienia angielskiego
zarządzania projektami. Wiele z informacji zamieszczonych niżej
odnosi się do PMBOK, jako że dzięki swej rozbudowanej strukturze
wyraźnie pokazuje ona cechy charakterystyczne zarządzania
projektami. Standardy DIN 69900-1, DIN 69900-2 oraz od DIN 69901
do 69905 odnoszą się szczególnie do Niemiec.

Standard ISO 10006:2003 stanowi międzynarodowy klucz do jakości
zarządzania.

1.2

Fazy procesu zarządzania projektami

Fazy procesu zarządzania projektami można zdefiniować poprzez trzy
fazy główne:

- Faza

nieświadomego zarządzania projektami (od starożytności do

początków czasów nowożytnych),

- Faza świadomego planowania pojedynczych projektów,

- Faza planowanego i zorganizowanego zarządzania projektami od

1980.

Przykład

Legiony Imperium Rzymskiego były znacznie lepiej zorganizowane i
bardziej wyspecjalizowane niż ich wrogowie, dzięki czemu mogły
zapewnić Rzymowi zwycięstwo w wielu bitwach.

Dobrze zaplanowane i skupione zastosowanie władzy mogło
zapewniać zwycięstwa, mimo liczebnej przewagi wroga. W 52 p.n.e.
Gajusz Juliusz Cezar za pomocą 50 000 żołnierzy pokonał armię

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

liczącą 320 000, dzięki czemu stał się zwycięskim zdobywcą Galii. Jest
to zaledwie jeden przykład możliwości, jakie daje skupione
zastosowanie narzędzi.

5 grudnia 1757 roku Fryderyk Wielki pokonał trzykrotnie liczniejszą
armię austriacką. Tego zwycięstwa nie osiągnął on za pomocą siły
liczebnej, ale skupionego zastosowania władzy.

1.3 Założenia organizacji projektu

Ważne

Pierwszym dziełem opisującym zaplanowane i złożone operacje
wojskowe czasów nowożytnych było opublikowane w 1832 „About
Wars” („O Wojnie”) przez pruskiego oficera Carla von Clausewitz. Jego
teorie wykładane są do dziś na elitarnych uniwersytetach, takich jak
Harvard i innych. Możliwość przenoszenia jego założeń również na
grunt ekonomii daje ważne podstawy również dla zarządzania
projektami.

Dziś większość przedsięwzięć w ekonomii, administracji publicznej,
badaniach naukowych, polityce i edukacji realizuje się w ramach
projektów. Mniejsze wewnętrzne zamysły w przedsiębiorstwach
realizowane są przez zespoły projektowe (ang. project teams)
Szczególnie ze złożonymi międzydyscyplinarnymi projektami łatwiej
sobie poradzić dzięki zarządzaniu projektami.

Liczba wykonywanych projektów znacznie wzrosła w ciągu ostatnich
lat. Zarządzanie projektami nie jest jednak jakąś cudowną bronią. Jest
złożonym narzędziem, które można efektywnie wykorzystać.
Zarządzanie projektami istnieje głównie w umyśle. Słabymi punktami i
czynnikiem ryzyka są bardzo często sami ludzie, ponieważ skuteczne
zarządzanie projektami zależy głównie od (społecznie) kompetentnego
lidera firmy.

1.4 Dziewięć obszarów wiedzy związanych z zarządzaniem projektami

Zarządzanie projektem składa się głównie z następujących
praktycznych bądź naukowych obszarów (według Project Management
Institute):

Zarządzanie Integracją

W tym obszarze koordynuje się różne elementy projektów.
Świadomość standardów zarządzania projektami ułatwia to zadanie.

Zarządzanie treścią i ramami (znane również jako zarządzanie
Zakresem)

Zarządzanie zakresem zajmuje się osiąganiem wyznaczonych celów.
Nie zajmuje się końcowymi rezultatami według wcześniej ustalonych
celów, ale łagodzeniem celów, które pojawiają się w trakcie
prowadzenia projektu i przeciwdziałaniem powstawaniu nowych
planów.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

Zarządzanie datami

Skupia się na przestrzeganiu ram czasowych i powinny w nim brać
udział wszystkie zainteresowane grupy. Plan projektu jest przede
wszystkim instrumentem komunikacji.

Zarządzanie kosztami

Skupia się na przestrzeganiu budżetu. Istotne jest pojęcie budżetu, w
przeciwnym razie konieczne są środki przeciwdziałające.

Zarządzanie jakością

Specjalne zarządzanie jakością oznacza standaryzację procesów
zarządzania projektami, dokumentację pracy i rezultatów oraz
właściwe zarządzanie środkami.

Zarządzanie pracownikami

Obejmuje efektywne przydzielanie zasobów ludzkich według
możliwości i zdolności oraz zajmuje się również rozwijaniem poczucia
przynależności do zespołu.

Zarządzanie komunikacją

Stanowi często 50% pracy nad projektem i angażuje wszystkich
zainteresowanych, powinno być również brane pod uwagę przy
zarządzaniu zmianami.

Zarządzanie ryzykiem

Jest charakterystyczne dla danego projektu, zawiera analizę ryzyka,
środki prewencyjne i plany awaryjne. Jest ono szczególnie ważne w
przypadku złożonych projektów.

Zarządzanie logistyką

Integracja współpracy między partnerami i kontrahentami.

Ważna informacja:

Obszary są takie same jak ich odpowiedniki w zarządzaniu ogólnym,
ale oznaczają specjalne wyrażenia projektowe.

Za sprawą cech charakterystycznych dla danego projektu
(unikatowość produkcji, ograniczenia czasowe, orientacja udziałowców
i powtarzalność podejścia), poszczególne procesy zarządzania
projektami (patrz grupy procesów zarządzania projektami), które
tworzą obszary wiedzy zarządzania ogólnego - mogą znacząco się
różnić.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

Projekt – terminologia i kryteria

2.1

DIN 69 901

Definicja Według DIN 69 901 projekt:

„Jest określony przez całościowe warunki unikatowe danego
planu”

Warunki:

- Musi istnieć domyślny cel

- Początek i koniec projektu muszą być jasno zdefiniowane

- Projekt musi być ograniczony finansowo, czasowo lub w inny

sposób

- Musi stanowić osobny samodzielny plan, który można porównać z

innymi

- Organizacja jest charakterystyczna dla danego projektu

- Układ zadań musi być nowy i kompleksowy

- Obejmuje różne dyscypliny

Oznacza to, że:

- Projekty mają ustalony harmonogram na osiągnięcie ostatecznego

celu

- Projekt składa się z wielu związanych ze sobą działań zwanych

zadaniami lub procesami

Muszą one być realizowane w celu osiągnięcia konkretnego celu lub
częściowych celów. Ponadto, procesy realizowane są w konkretnym
porządku za pomocą wyznaczonych środków, takich jak zasoby i
praca ludzka, co oznacza, że zarządzanie projektem może sprostać
takim podstawowym warunkom, jak czas, budżet i rezultaty.

Cechy charakterystyczne:

- Ograniczenie czasowe

- Cel domyślny (materiały, wyposażenie, zakładane koszty,

wymierność oraz cele specjalne)

- Unikatowość (żadnych rutynowych działań)

- Uporządkowanie (fazy, kroki częściowe, procesy/działania)

- Specyficzna struktura dla danego projektu.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

3 Rodzaje

projektów

Dla celów praktycznych często rozróżnia się rodzaje projektów na
podstawie celów, do których dany projekt ma doprowadzić:

- projekty inwestycyjne

- projekty badawcze i projekty rozwojowe

- projekty organizacyjne.

Jest to przydatne, ponieważ przy tych rodzajach projektów można
oprzeć się na istniejących modelach standardowych faz projektu.

Definicja

Model faz projektu to znormalizowana reprezentacja trwania
projektu, podzielona na segmenty czasowe, specyficzne w
każdym przypadku i stanowiące istotny wynik częściowy całego
projektu.

Inny możliwy podział to:

projekty w systemie roboczym (rodzaj organizacyjny), np.
wprowadzanie wysokiej klasy systemów zarządzania lub nowych
ustawień EDP

projekty w przedmiocie pracy (techniczny NILE), np. rozwijanie
prototypów

projekty na terenie firmy (ustawienia produkcyjne, fabryka), np. zmiana
systemu manualnego na w pełni zmechanizowany. Zautomatyzowane
magazynowanie.

3.1 Projekty

inwestycyjne

Projekty inwestycyjne charakteryzują się stosunkowo wysokimi cenami
zakupu wysokiej jakości produktów.

Definicja

Te produkty mogą być bardzo długo użytkowane i są zwykle
nabywane tylko raz.

W związku z tym, typowymi obszarami, w których realizowane są
projekty inwestycyjne są nieruchomości, duże techniczne aranżacje,
róznego rodzaju specjalne produkty dla wysoko zindywidualizowanej
grupy klientów docelowych. Projekty inwestycyjne muszą być
starannie zaplanowane i przeprowadzane na terenach odpowiedniej
wielkości i z odpowiednimi zasobami finansowymi dla danego
przedsięwzięcia. W przeciwieństwie do projektów badawczych i
rozwojowych, w przypadku projektów inwestycyjnych, zawsze
decyduje się o zakupie rozwiązania tylko w obrębie zespołów
projektowych oferujących modyfikacje. Ponadto, zmiana przedmiotu
inwestycji nie zdarza się. Projekty inwestycyjne wymagają dużych
zespołów projektowych (patrz rozdział 7, Zespół projektowy).

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

3.2

Projekty badawcze i rozwojowe

Projekty badawcze i rozwojowe są najbardziej intensywną, pod
względem planowania i kontroli, formą zarządzania.

Definicja

Projekty badawcze i rozwojowe charakteryzują się tym, że
opracowanie nowej procedury, nowego systemu czy aplikacji
stanowi główny cel.

Ponadto, rezultatem jest produkt przemysłowy, taki jak nowa
procedura, oprogramowanie czy ważna konstrukcja. Projekty
badawcze i rozwojowe przeprowadzane są głównie w obszarach
badań i w obszarach związanych z rozwojem przedsiębiorstw. Do tej
grupy projektów należy opracowywanie nowych materiałów
budowlanych czy konstrukcja nowych pojazdów.

Wiele projektów badawczych i rozwojowych realizowanych jest przez
pracowników równolegle, zwłaszcza w wyspecjalizowanych instytutach
badań stosowanych (Fraunhofer Society w Niemczech). Ponadto,
dany pracownik może zajmować inną pozycję w każdym z projektów.
Częste zmiany w czasie realizacji projektu są szczególnie ważne w
przypadku projektów badawczych i rozwojowych.

Ponieważ cały zespół (patrz rozdział 7, „Project team”) bazuje na
wynikach uzyskanych przez róznych uczestników projektu,
najistotniejsze decyzje muszą być podejmowane przez cały zespół.
Późniejsza zmiana ustalonego kierunku działań wiąże się z wysokimi
kosztami.

3.3 Projekty

organizacyjne

Projekty organizacyjne są najczęściej występującym rodzajem
projektu.

Definicja

W związku z zastosowaniem w strukturze organizacyjnej, projekty
organizacyjne mają za zadanie sterowanie zasobami struktury
organizacyjnej w danym okresie w celu osiągnięcia danego celu.

Wykorzystywane zasoby są na okres realizacji projektu przejmowane
częściowo od istniejącej struktury organizacyjnej. Projekty
organizacyjne mają zabezpieczyć konkretne działania ludzi.. Może to
dotyczyć zarówno wznoszenia mostu, jak i relokacji zarządu z jednego
budynku do drugiego. Projekty organizacyjne dają się z reguły łatwo
planować.

W przeciwieństwie do projektów badawczych i rozwojowych
głosowanie musi nastąpić na początku projektu. Dzięki dobremu
planowaniu na początku projektu (patrz rozdział 5, „Projekt i jego fazy”)
kilka dyskusji statusowych wystarcza w trakcie realizacji projektu.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

Status tych dyskusji odnosi się jedynie do stanu realizacji, a
interwencja następuje tylko kiedy jest to konieczne z uwagi na termin
zakończenia projektu. Projekty organizacyjne finansowo nie są
przeważnie krytyczne, ponieważ przed wykonaniem projektu oferty są
analizowane pod katem spełnienia wymagań kompetencyjnych.

Ważne

Integracja poziomów zarządzania ze strukturą organizacyjną jest
ważna w przypadku projektów ogólnych.

Ta integracja może zapobiec często pojawiającym się problemom
związanym ze sposobem głosowania w różnych instytucjach i grupach.
W związku z tym, w trakcie realizacji projektu, członkowie zespołu
posiadający kompetencje decyzyjne w różnych obszarach i
instytucjach powinni działać wspólnie, nawet jeśli nie pomagają przy
funkcjonalnym wdrażaniu projektu.

3.4

Model faz projektu

Planowanie jest istotnym elementem planowanego projektu. Bardzo
często pracownicy z różnych działów spotykają się po raz pierwszy
jako członkowie zespołu projektowego, mając jednocześnie niewielkie
doświadczenie w dziedzinie realizacji projektów. Ten fakt można
przedstawić za pomocą graficznej ilustracji całego projektu. Oś X
ilustruje wymiar czasu, oś Y pojedyncze segmenty projektu (fazy).
Ważną rzeczą jest to, że fazy projektu mogą istnieć równolegle. Fazy
projektu mogą również zależeć od brzegowych segmentów projektu.
Wówczas ukończenie segmentu warunkowego może opóźnić kolejny
segment (patrz również rozdział 6, „Planowanie projektu”).

Rys. 1:

Plan struktury projektu

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

3.5 Charakterystyka

zarządzania projektami międzynarodowymi

3.5.1 Cele

internacjonalizacji

Każdy rodzaj internacjonalizacji ma konkretne cele, które ostatecznie
determinują jej strategię i kolejne wydarzenia. Rzeczywiste
powodzenie zaistniałej internacjonalizacji powinno być oceniane
indywidualnie. Prawdą jest, że internacjonalizacja wraz z ogólnymi
celami przedsiębiorstwa może być rzetelnie oceniona dopiero kiedy
naprawdę cele zaczną funkcjonować, dotyczy to:

Treści (co powinno zostać osiągnięte w międzynarodowej
współpracy?)

Rozmiaru ( jak duże powinno być założenie?)

Relacji czasowych (kiedy cel ma zostać osiągnięty?)

Relacji segmentów (w jakiej grupie krajów cele maja być osiągnięte,
czy może cele mają być charakterystyczne dla danego kraju?).

3.5.2

Rodzaje celów internacjonalizacji

Możliwe cele mogą wynikać z motywów internacjonalizacji działalności
biznesowej. Systematykę celów internacjonalizacji można stworzyć na
podstawie różnych kryteriów. Są to:

- Rozdzielenie celów ekonomicznych od nieekonomicznych

- Podział na cele o charakterze defensywnym i ofensywnym

- Rozróżnienie między celami internacjonalizacji zorientowanymi na

zasoby, produkcję i rynek.

3.5.2.1 Ekonomiczne i nieekonomiczne cele internacjonalizacji

Typowe cele ekonomiczne nastawionego na zysk międzynarodowego
biznesu skupiają się wokół łagodzenia negatywnych efektów
wewnętrznych cyklów ekonomicznych. Systematyczność
międzynarodowych celów może być uzyskana na podstawie różnych
kryteriów:

- Eksport za granicę, jeśli produkcja na rynku krajowym jest rentowna

- Przeniesienie produkcji do bardziej ekonomicznych krajów, jeśli w

celu zachowania marginesu zysku nie można podnieść ceny

- Edycja

większych serii przez zagranicznego sprzedawcę, co wiąże

się z możliwością efektu stopniowego spadku produkcji oraz cen

- Przyjmowanie nadmiaru konsumpcyjnego przez kraje, w których

oferowany produkt jest nowością.

Stabilizacja całego przedsięwzięcia, pod względem dostaw, przez
różne rynki, które nie podlegają tym samym cyklom ekonomicznym.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

Dalszymi celami ekonomicznymi są cele zorientowane na wzrost,
obejmujące odzyskiwanie strat w udziale rynku krajowego lub
zdobywanie udziału w dynamicznym wzroście rynków zagranicznych.

Cele ukierunkowane na zabezpieczenie przedsięwzięcia są
realizowane między innym poprzez następujące zewnętrzne
środki:

- Radzenie sobie ze stratami na rynku wewnętrznym,

spowodowanymi, na przykład nieoczekiwaną redukcją cyklu życia
produktu

- Zgoda

pomiędzy markami została zachwiana przez pojawienie się

konkurencji na rynku wewnętrznym

- Konsekwencje konkurencji za granicą w celu dostosowania się do

ich przewagi konkurencyjnej

- Konsekwencje lokalizacji głównego klienta za granicą

- Zachowanie i rozwijanie istniejącej pozycji na rynku zagranicznym

przez silniejsze zaangażowanie.

Cele zorientowane na wzrost przejawiają się w:

- Udziale w dynamicznym wzroście rynków zagranicznych.

Cele zorientowane na wzrost są scharakteryzowane poprzez:

- Realizację celów nastawionych na wzrost, których nie można

osiągnąć na przykład z powodu regulacji prawnych na rynku
wewnętrznym

- Ekspansję i rozszerzenie cyklu życia produktów. Ważne cele

nieekonomiczne internacjonalizacji pojawiają się pod postacią
prestiżowych rekwizytów lub w dążeniu do uzyskania wpływów i
władzy.

3.5.2.2 Defensywne i ofensywne cele internacjonalizacji

Defensywne cele internacjonalizacji

Internacjonalizacja ma charakter defensywny, jeśli przedsiębiorstwo
walczy o stabilizację zagrożonej swojej pozycji na rynku zagranicznym,
związanej z konkurencją za granicą, w celu podniesienia swej niskiej
konkurencyjności.

Ofensywne cele internacjonalizacji

Ofensywne cele internacjonalizacji są realizowane przez te
przedsiębiorstwa, których konkurencyjność przejawia się w przewadze
technologicznej, która może być wykorzystana w międzynarodowych
zestawieniach, lub w zwiększaniu cyklu życia produktów.

3.5.2.3 Aspekty zorientowane na zasoby, produkcję i sprzedaż

Cele internacjonalizacji zorientowane na zasoby są związane ze
środkami bezpieczeństwa dostaw surowców.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

Aspekty zorientowane na produkcję znajdują się w centrum uwagi przy
założeniu, że realizacja procesów wytwórczych może być bardziej
rentowna za granicą.

Cele zorientowane na sprzedaż pojawiają się na przykład, kiedy
przedsiębiorstwo obsługuje swoich głównych klientów za granicą.

3.5.3 Wpływ socjologii w dziedzinie zarządzania międzynarodowymi projektami

W dialogu różnych kultur rozumienie się jest ważnym warunkiem
wspólnego, udanego wdrażania projektu. Ponadto, komunikacja w
ludzkim wymiarze jest nie mniej ważna. Tym obszarem zajmuje się
socjologia (patrz również moduł Minos pt. „Zachowanie społeczne,
międzykulturowy autorytet”).

Definicja

Socjologia (techniczne określenie z łaciny „socius”, czyli
„towarzysz” i greckie „logos”- „słowo”) opisuje i bada relacje
związane ze strukturą, funkcjonowaniem oraz rozwojem
społeczeństwa.

Znajomość podstawowych warunków socjologicznych stanowi ważny
składnik integracyjny w wielu przypadkach stosowany w zarządzaniu
projektami, np.:

- Uruchamianie maszyn i zakładów przemysłowych

- Zadania

związane z wykrywaniem błędów w przypadku wystąpienia

uszkodzeń

- Koordynacja

międzynarodowych zespołów projektowych

- Prowadzenie

negocjacji.

Ponadto, oprócz wymagań technicznych, niezbędna jest również
znaczna odporność na frustracje, czyli indywidualna zdolność do
rekompensowania rozczarowań lub odkładania swoich potrzeb, bez
popadania w agresję lub depresję.

Dodatkowo, zarządzanie międzynarodowymi projektami związane jest
również ze stale aktualnym i bardzo interesującym środowiskiem
pracy. Ten obszar badań nad mentalnością obejmuje problemem
dialogu międzykulturowego.

Definicja

Mentalność (łac. mens, duch) oznacza dominujący wzorzec
zachowań w obrębie grupy ludzi (np. obywatelstwo kraju lub
przynależność do grupy zawodowej).

Taka grupa może być np. raczej otwarta, nieufna, itd. Percepcja tych
wzorców myślenia przez ludzi z zewnątrz może prowadzić do
generalizowania, co przejawia się w uprzedzeniach i stereotypach. Z
drugiej strony, słowo mentalność może być używane jako podstawa
dla określenia standardowych zachowań danej grupy społecznej.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

Planowanie i horyzont celów zarządzania projektami

4.1 Operacyjne

zarządzanie projektami

Definicja

Operacyjne zarządzanie projektami oznacza klasyczne
zarządzanie projektami, związane z wdrażaniem projektu.

Horyzonty zastosowań i planowania są horyzontami zwykłych zadań
operacyjnych i operacyjnych odpowiedników sekwencyjnych. Zwykle w
kontekście operacyjnego zarządzania projektami realizowane są
wszystkie trzy rodzaje projektów (projekty inwestycyjne, organizacyjne
i badawczo- rozwojowe).

4.2 Taktyczne

zarządzanie projektami

W przeciwieństwie do operacyjnego zarządzania projektami,
inicjatorami taktycznego zarządzania projektami są managerowie
średniego szczebla.

Definicja

Taktyczne zarządzanie projektami zajmuje się zmianami na
szczeblu działów i nie realizacją celów operacyjnych.

Przykładem jest wprowadzenie nowego EDP, co oznacza
restrukturyzację organizacji przedsiębiorstwa lub konieczność
połączenia dwóch działów w jedno centrum.

4.3 Strategiczne

zarządzanie projektami

Strategiczne zarządzanie projektami stanowi podstawowy instrument
kontroli w danym przedsiębiorstwie i organizacji kierowania daną firmą.

Definicja

Strategiczne zarządzanie projektami stanowi połączenie miedzy
strategicznymi celami firmy i operacyjnym zarządzaniem
projektami, a tym samym realizuje strategiczne zarządzanie
projektami, co stanowi ramy, w obrębie których wiele projektów
może być skutecznie realizowanych według jasno określonych
reguł.

Strategiczne zarządzanie projektami pokonuje braki konwencjonalnej i
hierarchicznej organizacji, w szczególności poprzez podejście
systematyczne:

- Reakcja na problemy rozprzestrzeniające się na całą organizację

- Podejmowanie

decyzji

- Zarządzanie konfliktami.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

Projekt i jego fazy

Projekty często dzielą się na fazy, które uwypuklają powtarzające się
działania w ich zarządzaniu. Zazwyczaj fazy projektów kończą się
zdefiniowanymi „kamieniami milowymi”. Modele faz są bardzo
specyficzne i zorientowane na produkt projektu i przemysł.

Definicja

Kamień milowy jest zgodny z ustalonym harmonogramem i
zapewnia wszystkim zainteresowanym punkt kontrolny w trakcie
realizacji projektu. Jeśli rezultaty częściowe nie zostają
osiągnięte w trakcie ustalonego okresu lub w ogóle ich brak,
wówczas, zależnie od planu projektu, dalsze jego wdrażanie może
być zawieszone.

Kamienie milowe są więc bardzo ważnym instrumentem w trakcie
planowania projektu. Częste używanie kamieni milowych może jednak,
za sprawą wysokich kosztów konsultacji, zakłócić sprawny przebieg
projektu. Natomiast zbyt mała ich ilość może nieść ze sobą ryzyko
pojawiania się błędów. Plany projektów kierowane on-line, kiedy to
status każdego z procesów może zostać zbadany, stanowią dla
kierowników projektu najbezpieczniejszą formę efektywnego
prowadzenia projektu.

Można zdefiniować dziewięć faz projektu.

Definicja

Faza projektu jest fragmentem czasu trwania projektu, która jest
wyraźnie odseparowana od pozostałych etapów.

- Pomysł projektu i jego inicjacja

- Zdefiniowanie celu i projektu

- Badanie

wykonalności

- Zamówienie na projekt i rozpoczęcie realizacji

- Przybliżone planowanie i definicja zadań projektu

- Planowanie

struktury

- Planowanie

projektu

- Nadzór nad projektem

- Ocena

projektu.

Tutaj będziemy się szczegółowo zajmować jedynie poszczególnymi
fazami projektu.

Należy mieć świadomość, że nie każdy projekt zawiera wszystkie
powyższe fazy, oraz że pojedyncze fazy są różne w poszczególnych
projektach. Układ faz projektu jest więc tylko wskazówką; danej
kolejności nie można zmieniać, można natomiast zmienić sposób w
jaki się rozwijają. Całkowite uporządkowanie wszystkich faz jest jednak
najbezpieczniejszą metodą wdrażania projektu.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

Ważne jest, żeby to kierownik projektu zajmował się planowaniem
wszystkich faz projektu. Integracja wszystkich członków zespołu musi
następować w trakcie realizacji poszczególnych faz, np. według
harmonogramu. Szczególnie zarządzanie ryzykiem jest ważnym
instrumentem zapobiegania błędom.

5.1 Pomysł projektu i jego inicjacja

Ważne

Projekt powstaje w wyniku pojawienia się pomysłu, zdefiniowania
problemu lub zapytania, lub jako konsekwencja projektu nadrzędnego.
W trakcie tej pierwszej fazy mają miejsce wszelkie dyskusje na temat
sensu oraz zastosowania. Nawiązywane są również kontakty z
ważnymi przyszłymi partnerami oraz podejmowane są decyzje.

5.2

Definiowanie celu i definiowanie projektu

Ważne

W tej fazie określa się realne cele, założenia związane z terminami, z
kosztami i możliwe cele specjalne. Pojawia się specyfikacja planu i
produktu, na tyle dokładna, żeby można było stworzyć listę
niezbędnych zadań oraz koniecznych zasobów (osób, mediów).
Tworzy się też budżet.

5.3 Badanie

wykonalności

Ważne

Szczególnie w przypadku dużych projektów konieczne jest jasne
określenie na samym początku, czy dany projekt przy założonych
celach można w ogóle zrealizować. Przedsiębiorstwo może np.
zamówić badanie wykonalności lub za pomocą ekspertyzy określić, co
zadziała, a co nie.

Ta faza jest bardzo ważna, ponieważ na tym etapie można
zredukować niebezpieczeństwo wystąpienia w przyszłości konfliktów
oraz dokładnie zbadać możliwości założonych celów.

5.4

Zamówienie i rozpoczęcie projektu

Ważne

Na tym etapie klient składa zamówienie na projekt. Następnie firma
wybiera kierownika projektu i tworzony jest zespół projektowy. W
trakcie tzw. „fazy rozpoczęcia” wszystkie informacje na temat projektu
z różnych obszarów przekazywane są zespołowi projektowemu.
Wszyscy zaangażowani w projekt zestawiają i dokładnie określają
swoje funkcje.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

5.5 Wstępne zorganizowanie oraz zdefiniowanie zadań projektu

Ważne

Na tym etapie cały projekt dzielony jest na pojedyncze kroki. W
zależności od jego rozmiarów koncentruje się wokół podprojektu lub
gromadzenia procedur. Ważne jest, żeby podjednostki były
wyodrębnione, a każda z nich stanowiła w końcu tzw. kamień milowy.
W trakcie ustalania szczegółów projektu kierownik musi być
przekonany, że sprawy personalne i dotyczące przedmiotu projektu nie
pokrywają się.

5.6 Szczegółowy plan struktury

Ważne Zgromadzone

procedury

łączy się w tej fazie w poszczególne jednostki

robocze, w tak zwane procedury działowe. Od rodzaju projektu,
pracowników w niego zaangażowanych oraz możliwości kontroli
zależy, jak ogólny czy dopracowany jest ten podział.

Czas realizacji oraz harmonogram stanowią do pewnego stopnia ramy
czasowe dla wdrożenia projektu oraz stanowią podstawę dla dalszego
planowania. Odpowiadają też na wiele pytań pojawiających się w
trakcie realizacji projektu.

Do nich należą:

- W których częściach projektu istnieje dowolność technologiczno-

realizacyjna, lub niepewności w ocenie projektu, które mogą mieć
później poważne konsekwencje?

- Gdzie i w których wielkościach istnieją wątpliwości związane z

czasem, które mogą mieć później poważne konsekwencje?

- Jakie wydarzenie, tzw. kamienie milowe, można zaobserwować w

trakcie wdrażania projektu?

- Kiedy (i w jakiej wielkości) koszty i wydatki pojawiają się w trakcie

realizacji projektu, oraz jakie działania związane z finansami należy
podjąć, gdy są już one znane?

- Kiedy i w jakiej ilości należy udostępniać zasoby (np. ludzi,

maszyny, narzędzia, fundusze operacyjne, zakłady przemysłowe,
urządzenia oraz materiały konsumpcyjne), tak żeby możliwe było
dotrzymanie terminów?

Harmonogram czasowy jest dla wszystkich pracowników
wykonujących projekt kluczową specyfikacją planowania. Służy on
zarazem jako wymierny środek oceny postępu projektu w trakcie jego
wdrażania.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

5.7 Planowanie

projektu

Ważne

Na tym etapie należy określić zależność chronologiczną między
poszczególnymi procedurami pracy.

Planowanie procesu

Mniej więcej na tym etapie procedura czwarta może się rozpocząć
dopiero po tym, jak zakończono procedurę drugą, ale jednocześnie z
procedurą trzecią. Każda procedura otrzymuje następujące przydziały
na podstawie planowania struktury:

- Czas trwania każdej z procedur pracy => harmonogram

- Potrzebne zasoby (ludzkie oraz mediów) => planowanie zasobów

- Wynikające z powyższego koszty => planowanie kosztów

W trakcie tej fazy planowania mogą pojawić się następujące konflikty,
które należy rozwiązać:

- Konflikty

związane z harmonogramem

- „Wąskie gardła” zasobów spowodowane podwójnym

przydzieleniem zadań

Należy zaplanować rezerwowy czas na potencjalne problemy. Dalsze
wyniki planowania projektu mogą być zmieniane, jeśli wymaga tego
realizacja projektu.

5.8

Nadzorowanie projektu

Ważne

Po rozpoczęciu wdrażania projektu zadaniem kierownika jest
nadzorowanie postępów. W przypadku zmian związanych z ramami
czasowymi lub rodzajami materiałów czy kosztami, kierownik projektu
musi skorygować plan projektu. W celu aktualizowania zmian należy
organizować regularne spotkania. Kierownik projektu przedstawia
sprawozdania z postępów projektu również klientom. Na tym etapie
pojawiają się najpoważniejsze konflikty, w związku z czym nieodzowne
jest pełne zaangażowanie kierownika projektu.

5.9 Ocena

projektu

Po tym, jak klient otrzyma końcowy rezultat, powinno nastąpić pełne
zbadanie projektu pod względem następujących kryteriów:

- Czy

osiągnięto założone cele ( czas trwania, koszty)?

- Czy zmiany w planie projektu były poważne?

- Czy planowanie było zbyt optymistyczne?

- Czy zaplanowana realizacja była zorganizowana optymalnie?

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

- Jaka

była komunikacja w obrębie zespołu oraz z klientem?

- Jaka

była atmosfera pracy?

- Czy dokumentacja projektu jest prawidłowa i wystarczająca?

5.10

Grupy procesów zarządzania projektami

Na podstawie procesów zarządzania projektami poszczególnych faz
projektu można stworzyć następujące grupy procesów zarządzania
projektami:

- Grupa procesów inicjacyjnych

- Grupa procesów planowania

- Grupa procesów egzekucji

- Grupa procesów kontroli

- Grupa procesów końcowych.

5.10.1

Grupa procesów inicjacyjnych

Definicja

Do grupy procesów inicjacyjnych należy proces właściwej
inicjacji. Ma on miejsce podczas rozpoczęcia projektu, a
następnie podczas rozpoczęcia każdej fazy projektu.

Ważne Ważnymi celami inicjacji są:

- Dystrybucja

niezbędnych informacji, aby praca była od samego

początku efektywna.

- Niedbałość w początkowych fazach projektu prowadzi później do

(kosztownych) problemów, w związku z czym cele i funkcja
odpowiednich faz projektu muszą być wyjaśnione.

- Następuje wymiana informacji na temat projektu i dopasowywanie

do udziałowców.

- Rozważana jest każda część projektu lub część kolejnej fazy

projektu i istniejące połączenia (nie bardzo szczegółowo).

- Porozumienie wszystkich zaangażowanych osób w pwzypadku

wystapienia wątpliwości musi zostać osiągnięte tak wcześnie, jak to
możliwe.

Tak jak w przypadku wszystkich grup procesów, są one powtarzalne i
następuje między nimi interakcja. Przedstawienie sekwencyjne jest
uproszczeniem.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

5.10.2

Planowanie grup procesów

Definicja

W trakcie planowania podsumowuje się wszystkie etapy
procesów lub dane fazy projektu. Jeśli to konieczne, sprawdza się
i wybiera również alternatywne rozwiązania.

Najważniejszymi procesami zarządzania projektami w grupie
procesów planowania są:

- Planowanie przedmiotu i zakresu

- Definicja przedmiotu i zakresu

- Definicja

procedur

- Ustalenie

kolejności procedur

- Planowanie wymaganych zasobów

- Szacowanie czasu trwania procedur

- Szacowanie

kosztów

- Planowanie

zarządzania ryzykiem

- Ustalenie

harmonogramu

- Planowanie

kosztów

- Zestawienie

całego planu projektu.

Istnieje tez inny zestaw procesów pomocniczych, takich jak
specyfikacja ilościowa, planowanie zaopatrzenia, itd.

5.10.3

Grupa procesów wykonawczych

Definicja Pod

pojęciem wykonania rozumie się koordynację współpracowników i

innych zasobów oraz ich przydzielenie do poszczególnych procedur w
planie projektu, tak aby osiągnąć założenia projektu. Do tego procesu
należy inicjacja pakietów pracy. Przeprowadzenie procesów
pomocniczych, takich jak zabezpieczenia ilościowe, systemy
informatyczne, stworzenie zespołu, wybór dostawców, itd.

5.10.4

Grupa procesów kontroli

Definicja

Ta grupa procesów zajmuje się ciągłym monitorowaniem realizacji
założeń projektu. Co ciekawe, angielski zwrot „control processes”
(procesy kontroli) został przetłumaczony w niemieckim przewodniku
PMBOK jako „procesy nadzorowania”. (Które z tych pojęć jest w
sposób naturalny postrzegane jako niepoprawne?) Do grupy procesów
kontroli należą dwa główne procesy:

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

- System sprawozdawczy, służący zbieraniu oraz dystrybucji

osiągnięć projektu (zorientowany na udziałowców)

- Zintegrowana kontrola reorganizacji, służąca koordynowaniu tych

zmian

Główny proces wspierany jest przez wiele procesów pomocniczych,
takich jak proces adaptacji do wymogów oraz wyników, kontrola
terminów i kosztów, monitorowanie ryzyka.

5.10.5

Grupy procesów końcowych

Definicja

Ostatni proces zajmuje się wykonaniem kontraktu oraz
administracyjnym zakończeniem projektu. To pierwsze związane jest z
wykonaniem projektu, płatnościami, w finalizacji administracyjnej
chodzi o wewnętrzne zakończenie projektu w obrębie danego
przedsiębiorstwa. Należą do tego: raport końcowy, Lessons Learned
Workshops oraz, co według PMI dosyć istotne, archiwizacja „bazy
danych historycznych projektu” służąca udostępnieniu nabytej wiedzy
również dla celów przyszłych projektów.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

6 Organizacja

projektu

Wybór osoby odpowiedzialnej za projekt oraz członków zespołu jest
niezwykle istotny dla powodzenia projektu. Musi również zostać
podjęta decyzja w sprawie formy organizacyjnej projektu.

Możliwe formy organizacyjne są następujące:

6.1 Zwykła organizacja projektu

Definicja

Ta forma organizacji często stosowana jest w przypadku bardzo
dużych projektów. Zespół projektowy tworzony jest na podstawie
działów organizacji. Pracownicy zaangażowani w projekt podlegają
kierownikowi projektu, który podejmuje wszelkie decyzje i ponosi
całkowitą odpowiedzialność za projekt.

Zalety:

Kierownik projektu ma pełną władzę. Dzięki temu jasno określona jest
odpowiedzialność i projekt może być sprawnie wykonany. W razie
konfliktów możliwa jest szybka reakcja, ponieważ droga komunikacji
jest raczej krótka. Wszyscy członkowie projektu bardzo mocno
identyfikują się z projektem, co oznacza silna motywację.

Wady:

Podczas organizowania członków projektu, kierownik projektu polega
na gotowości do współpracy struktur organizacji. Należy ustalić
pozostałych współpracowników dla poszczególnych członków projektu.
Podczas reintegracji pracowników projektu, po zakończeniu projektu z
linią organizacji mogą pojawić się problemy. Oznacza to, że z jednej
strony występuje strata w praktycznej wiedzy po stronie projektu, a z
drugiej byli członkowie projektu mają problemy z ponownym
włączeniem się w strukturę organizacji. Ponadto, istnieje
niebezpieczeństwo wyizolowania się zespołu i wystąpienia braków we
współpracy z wyspecjalizowanymi działami.

Rys.2:

Struktura zwykła projektu

6.2 Koordynacja

projektu

Definicja

Funkcjonalna struktura organizacyjna pozostaje również ważna w w
tym przypadku. Uzupełniana jest jedynie przez dodatkową funkcję
koordynatora projektu. Koordynator projektu spełnia jednak tylko
funkcję doradczą.

Zalety:

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

Duża elastyczność w zatrudnianiu personelu, ponieważ
współpracownicy mogą równocześnie brać udział w różnych
projektach. Wymiana informacji i doświadczeń jest stosunkowo łatwa.
Zwykle nie są potrzebne żadne zmiany organizacyjne.

Wady:

Nikt nie czuje się odpowiedzialny za całość projektu. Czas reakcji w
przypadku zakłóceń jest długi. W związku z tym, że nikt nie czuje się
odpowiedzialny, trudności przekraczają granice działów i trudno jest je
rozwiązywać.

Rys.3: Koordynacja

projektu

6.3 Organizacja

macierzowa

Definicja

Ta forma jest połączeniem prostej organizacji oraz koordynacji z
punktu widzenia struktury liniowej. Cechą charakterystyczną tego
rodzaju organizacji jest to, że odpowiedzialność dzielona jest między
kierowników działów i kierowników projektu. W związku z tym,
kierownikowi projektu przekazywana jest pełna odpowiedzialność za
projekt, ale niepełna władza nad pracownikami zaangażowanymi w
projekt. Pozostają oni w działach struktury liniowej i są jedynie
tymczasowo zintegrowani w zespół projektowy.

Zalety:

Personel może być elastycznie przydzielany. Dzięki temu
specjalistyczna wiedza przedsiębiorstwa może być starannie
przydzielana i przekazywana. Konsekwencją jest również synergia,
ponieważ współpracują ze sobą pracownicy z różnych działów.
Ponadto, pojawia się również większe bezpieczeństwo dla
pracowników, ponieważ nie są oni wykluczeni ze struktury organizacji.
Pracownicy nie mają żadnych problemów z ponowną integracją w
swoich działach. Odpowiedzialność dzielona jest na odpowiedzialność
projektową i techniczną.

Wady:

Mogą pojawić się konflikty między linią organizacyjną i kierownikiem
projektu w sprawie priorytetów i zasobów związanych z zadaniami
projektowymi oraz codziennymi. Tym samym współpracownicy często
zaangażowani są w konflikty. Dzieje się tak, ponieważ z jednej strony
podlegają oni odpowiedzialnym osobom ze struktur organizacji, co
oznacza, że muszą oni zajmować się swoimi codziennymi zadaniami.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

Z drugiej strony, włączeni są w strukturę projektu, w związku z czym
mają określony czas na wykonanie procedur związanych z projektem.

Rys. 4:

Organizacja macierzowa

6.4 Podsumowanie

Ważne

Charakterystyka struktury projektu

Struktura projektu charakteryzuje się następującymi cechami:

- Czas trwania struktury ograniczony jest zasięgiem projektu

- Członkowie zespołu projektowego są (częściowo) wyłączeni z

wykonywania innych zadań

- Pozycja w zespole projektowym jest zależna od pozycji operacyjnej

- Jakościowy i ilościowy skład zespołu może się zmienić w trakcie

trwania projektu.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

7 Zarządzanie projektem

7.1 Kierownik

projektu

Obszary obowiązków i zadań kierownika projektu

Definicja

Kierownik projektu to osoba mianowana przez klienta (np. przez
kierownictwo, zewnętrznego klienta) na czas trwania projektu, która
odpowiedzialna jest za wiele rzeczy. Zadania oraz władza zależą
zawsze od danego projektu, struktury firmy oraz od klienta.
Następujący podział związany jest ze strukturą macierzy projektu, w
której kierownik projektu ma jedynie techniczną władzę.

7.1.1 Obszary

obowiązków kierownika projektu

Obszary obowiązków kierownika projektu to:

- Kontrola kosztów i trzymanie się budżetu

- Kontrola

terminów

- Wykonywanie

zadań

- Zarządzanie konfliktami

- Techniczna i materialna odpowiedzialność za zespół projektowy

- Kontrola

działań projektowych

- Trzymanie

się wytycznych, procedur i instrukcji

- Komunikacja z zespołem i z klientem

- Przygotowanie i prowadzenie dyskusji projektowych

- Wykonanie i aktualizowanie planu projektu.

7.1.2

Zadania kierownika projektu

Do zadań kierownika projektu należą:

- Kooperacja

według zdefiniowanych celów

- Wyznaczenie

zastępców do koordynowania zespołów

- Współpraca w trakcie tworzenia zespołu

- Przyznawanie

zadań w obrębie zespołu

- Monitorowanie

postępów projektu

- Definiowanie kamieni milowych projektu

- Stała kontrola nad trzymaniem się ram czasowych oraz kosztów

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

- Reprezentowanie projektu na zewnątrz

- Wprowadzanie

niezbędnych zmian wewnętrznych i zewnętrznych

- Organizowanie koniecznych szkoleń

- Podejmowanie koniecznych decyzji i zmian

- Tworzenie raportów na temat statusu projektu

- dokumentacja projektu i dokumentacja administracyjna

- Rekalkulacja

projektu.

7.1.3

Wymagania personalne względem kierownika projektu

Wymagania personalne względem kierownika projektu

Z zadaniami oraz odpowiedzialnością związane są liczne wymagania
w stosunku do kierownika projektu. Powinien on wnieść następujące
cechy:

- Autorytet

techniczny

- Autorytet

kierowniczy

- Autorytet

społeczny

- Zdolności komunikacyjne

- Zdolność motywowania

- Gotowość przekazywania pełnomocnictw

- Chęć współpracy

- Zdolności organizacyjne

- Możliwości intelektualne pod względem ekonomicznym i

biznesowym

- Inicjatywę

- Kreatywność

- Łatwość w podejmowaniu decyzji

- Zdolności negocjacyjne

- Umiejętność przebijania się

- Dynamikę.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

7.1.4 Minimalna

władza kierownika projektu

Ważne

Ponieważ powodzenie projektu zależy przede wszystkim od
osobowości kierownika projektu, kierownictwo powinno poświęcić
temu wiele uwagi. Aby z góry wyeliminować nieporozumienia, należy
mieć pewność co do tego, czy kierownik projektu otrzyma jedynie
techniczną, czy również dyscyplinarną władzę.

Minimalna władza

W celu sprawnej realizacji projektu, w rękach kierownika projektu musi
znaleźć się przynajmniej minimalna władza:

- Może uczestniczyć w definiowaniu celu projektu

- Otrzymuje prawo głosu w kwestii odpowiedzialności technicznej

- Ma prawo do: informacji związanej z projektem, instrukcji oraz

decyzji.

7.2 Zespół projektowy

Zespół, który pracuje nad projektem składa się zwykle z:

- Kierownika

projektu

- Stałych członków zespołu

- Tymczasowych

członków zespołu

- Osób lub firm, które świadczą usługi dla projektu.

Według powyższej listy możemy zdefiniować zamknięte lub otwarte
grupy projektowe. Zamknięte grupy projektowe składają się z ustalonej
liczby współpracowników, od początku do końca w dany projekt
zaangażowanych. W przypadku otwartych zespołów projektowych,
członkowie zespołu zmieniają się w zależności od statusu projektu.
Np. współpraca z programistami może być konieczna tylko na
niektórych etapach projektu.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

8 Planowanie

projektu

Definicja Pod

pojęciem planowania projektu rozumie się systematyczne

nabywanie informacji na temat kolejności operacyjnej projektu i
oczekiwań związanych z działaniami niezbędnymi w trakcie projektu. Z
zasady, udana praca nad projektem zależy od starannego,
świadomego planowania. Istnieje nawet powiedzenie: „jeśli popełnisz
błąd w planowaniu, planujesz swój błąd”. Plan projektu określa cele,
które później stanowią podstawę nadzorowania i kontroli projektu oraz
pozwala na porównanie nominalnych i aktualnych wartości,
rozpoznawanie odchyleń od założeń oraz wprowadzenie środków
naprawczych.

8.1 Planowanie

celów

Definicja

Planowanie celów to cały proces od pomysłu na projekt do zgody, co
do celów projektu. Cele te muszą być osiągane z zachowaniem
wymogów obszarów otaczających obiekt projektu i brać pod uwagę
efekty, jakie obiekt projektu może mieć na otaczające go obszary.
(Analiza obszarów otaczających projekt oraz udziałowców
(udziałowiec- osoba związana z projektem, zaangażowana,
potencjalny klient)). Tylko w przypadku jasnej sytuacji rzeczywistej
można określić cele projektu. Cele są podstawowym przewodnikiem i
miernikiem wszelkich działań związanych z projektem.

Muszą spełniać cztery podstawowe funkcje:
1. Funkcja orientacyjna
2. Funkcja selekcji
3. Funkcja koordynacji
4. Funkcja kontroli

Cele projektu składają się trzech składników:
1. Pozycja osiągnięcia
2. Data ukończenia projektu
3. Koszty projektu

Te trzy składniki pozostają ze sobą w relacji konkurencyjnej i należy je
zatem postrzegać jako związane ze sobą. To połączenie można
zobrazować za pomocą „magicznego” trójkąta celów:

Rys.5: Trzy

pola

zarządzania projektem

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

Cele odnoszą się do obiektu projektu oraz do realizacji:

Cele związane z obiektem projektu (założone wyniki)

Cele związane z realizacją projektu (założone procesy)

Znaczenie ma również fundamentalny podział na cele konieczne i
pożądane. Cel konieczny: Osiągnięcie go jest konieczne! Cel
pożądany: Byłoby miło to osiągnąć!

Grupy celów trzymane są w katalogach celów. Nie mogą one być
szczegółowo określone na samym początku projektu. Dopiero w
trakcie jego trwania, jeśli widać już rezultaty, można szczegółowo
wyznaczyć założenia projektu.

Ważne Najważniejsze wymogi w kwestii wyznaczania celów są następujące:

- Sformułowanie celów powinno nastąpić możliwie niezależnie od

rozwiązań.

- Cele powinny być operacyjnie śmiałe/ wymierne - jeśli to możliwie.

8.2 Aspekty

planowania

Planowanie oznacza między innymi odnoszenie się do poprzednich
doświadczeń. Planowanie proste możliwe jest tylko w przypadku
nowych projektów. Ryzyko pojawienia się błędów jest duże, w związku
z czym szczególnie staranne postępowanie staje się koniecznością.
Radzi się rozważyć następujące aspekty:

- Dokładne zdefiniowanie celów projektu (cele pierwszo- i

drugorzędne)

- Zorganizowanie dokumentów, w których projekt będzie dokładnie

przeanalizowany (logiczna sekwencja operacyjna)

- Dynamika (aktualizowane dokumenty uwzględniające realizację,

zmiany, efekty).

8.3 Konfiguracja

projektu

Możliwe są dwa rodzaje konfiguracji projektu:

Metoda „top down” (od góry do dołu)

Metoda „bottom up” (od dołu do góry)

W zależności od rodzaju projektu, osoba planująca powinna
zdecydować się na jedną z tych technik.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

Definicja

Metoda „top down”

Planowanie wstępne. Każdy podpunkt planowania jest kolejno
dzielony na indywidualne procedury. W tym przypadku, osoba
planująca tworzy najpierw ogólny układ, który jest następnie
uzupełniany procedurami.

Definicja

Metoda „bottom up”

Ta metoda działa odwrotnie, od dołu do góry. Ważne jest to, że
wszystkie lub prawie wszystkie procesy są znane i obecne, i stanowią
nieuporządkowaną listę. W tym przypadku osoba odpowiedzialna musi
tylko uporządkować strukturę dla wykonania procedur. Układ powstaje
na podstawie indywidualnych, istniejących już procedur. Często są
niezbędne dodatkowe kroki pomocnicze związane z wydziałami,
centrami kosztów i rodzajem produktów.

Rys. 6:

Strategie góra-dół i dół-góra

8.4

Rodzaje planowania projektów

Niezbędne są następujące pojedyncze plany, które muszą być
udokumentowane w planie projektu:

Plan struktury (plan struktury faz i projektu):

Jaka jest struktura projektu?

Termin realizacji i harmonogram:

Jak rozpoczyna się projekt?

Jakie daty się do niego odnoszą?

Plan zasobów:

Jakie zasoby są potrzebne?

Plan kosztów:

Jakie koszty są konieczne? Program finansowy:

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

W jaki sposób projekt jest finansowany?

8.5

Techniki i narzędzia planowania projektu

Najczęstsze metody planowania projektu to:

Definicja

Plan struktury projektu jest znaczącym „ustrukturyzowaniem” projektu,
czyli zorganizowaniem projektu w podprojekty, procedury,
indywidualne procesy, co stanowi warunek dla przejrzystego
planowania projektu i jego nadzorowania. Najskuteczniejszym
narzędziem służącym temu jest plan struktury projektu (Project
Structure Plan - PSP). Ta procedura nazywa się Breakdown Structure
(WBS), czyli struktura podziału pracy. Plany struktury projektu dzielą
się na zorientowane na obiekt, na funkcję oraz zorientowane
jednocześnie na obiekt i funkcję (patrz ilustracja). W przypadku PSP
zorientowanego na obiekt, chodzi o rozwiązania podstawowe,
natomiast w przypadku planowania zorientowanego na funkcję - o
procedury podstawowe.

W przypadku budowy domu planista umieściłby, w PSP
zorientowanym na obiekt, fazę „fundament” jako „fundament”, aby
wskazać ją w PSP zorientowanym na funkcję jako „fundament”.

Rys.7:

Obiektowy plan struktury projektu\

8.6 Planowanie

ścieżki krytycznej

Definicja

Pod tym pojęciem kryją się „wszystkie procedury służące analizie,
planowaniu, kontroli i monitorowaniu realizacji na podstawie teorii
grafów, w której są rozważane: czas, koszty, zasoby oraz inne dające
się zmierzyć zmienne” (DIN 69900, część 1). Planowanie sieciowe jest
„graficzną lub tabelaryczną reprezentacją upływu czasu i zależności.”
(DIN 69900, część 1).

Sieciowa metoda planowania ma zastosowanie szczególnie w
zarządzaniu projektami.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

8.6.1 Cel

planowania

ścieżki krytycznej

Definicja

Celem planowania sieciowego jest planowanie relacji logicznych
między procedurami a ich sytuacją czasową, które stanowić będą
podstawę zgodności celów i służyć do przełączania akcji w
indywidualnym projekcie. Planowanie sieciowe stanowi podstawę dla
narzędzi komunikacji, takich jak kamienie milowe, wykresy słupkowe
lub sieciowe wykresy słupkowe.

Zastosowanie sieciowej metody planowania ma odpowiadać na
następujące pytania:

Jak długo potrwa cały projekt?
Jakie ryzyko jest z nim związane?
Jakie krytyczne działania mogą opóźnić cały projekt, jeśli nie zostaną
wykonane na czas?
Czy projekt mieści się w harmonogramie, wyprzedza go czy spóźnia
się?
Jeśli jest ukończony wcześniej, co najlepiej uczynić, jak można
przyspieszyć mozliwie najmniejszym kosztem?

Koncepcja planowania sieciowego oparta jest na doświadczeniach, z
których wynika, że kilka działań, które tworzą najdłuższą ścieżkę sieci,
determinuje cały projekt. Jeśli te kluczowe działania są szybko
zorganizowane, równie szybko można przedsięwziąć środki
zapobiegawcze. Zarządzanie może skupić się na tych kluczowych
działaniach. Niekrytyczne działania mogą być niezaplanowane, bez
wpływu na cały projekt.

Ważne

Sieciowa metoda planowania wspiera następujące cele:

- Logiczne

połączenia w obrębie projektu mogą być jasno określone

od początku do końca

- Z

pomocą planowania sieciowego można ustalić harmonogram dla

wszystkich procedur projektu

- Łatwo można zidentyfikować ścieżkę krytyczną i „wąskie gardła”

zasobów, które mogą zagrozić dotrzymaniu terminu ukończenia

- Planowanie sieciowe stanowi podstawę dla kontroli danego

projektu.

W obrębie sieciowej metody planowania można wyróżnić
następujące podzadania:

Ważne

Planowanie strukturalne: analiza procedur i rozkład relacji: obecne
wartości są przypisywane procedurom (okna czasowe) i na tej
podstawie można obliczyć koszty. Zdefiniowanie kosztów za pomocą
procedur i kosztów planowania wydajności projektu. Planowanie jest
ważnym instrumentem produkcji.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

8.6.2 Historia

metody

ścieżki krytycznej

Już pod koniec XIX wieku zaczęto korzystać z pierwszych pomocy
przy planowaniu projektu. Nie było jeszcze planów sieciowych, ale
przy wykresie słupkowym Gantta używano już diagramów przy
planowaniu projektów. Ale dopiero wraz z powstaniem w 1956 roku
metody krytycznej ścieżki (critical path method CPM) oraz PERT
(Program Evaluation and Review Technique), możemy mówić o jednej
metodzie krytycznej ścieżki.

Technologia ta zwana jest metodą krytycznej ścieżki, ponieważ
diagram składający się z kółek i strzałek, uwzględniający wiele
procedur, przypomina z wyglądu sieć. Techniki te od momentu
powstania odniosły wiele sukcesów. Na przykład Marynarka Wojenna
Stanów Zjednoczonych zyskała niemal dwa lata podczas
przygotowania i monitorowania rakiety Polaris dzięki wykorzystaniu
nowych procedur. Przed rozpowszechnieniem komputerów, plany
sieciowe rysowano ręcznie lub tworzono je przy użyciu stalowych
arkuszy z magnesami. Umożliwiało to szybkie wprowadzanie zmian do
projektu bez konieczności tworzenia nowego planu projektu.

8.6.3 Podstawowe

pojęcia „metody ścieżki krytycznej”

Procedura

Definicja

Procedura w kontekście metody krytycznej ścieżki jest zdefiniowaną
jednostką pracy, która rozpoczyna się w pewnym czasie a kończy w
późniejszym. Mówiąc bardziej ogólnie: „Procedura jest elementem
realizacji, który opisuje jakieś wydarzenie”. (DIN 69900, część 1).

W metodzie krytycznej ścieżki mówi się o „procedurze”, w
przeciwieństwie do terminologii związanej z zarządzaniem projektami,
gdzie, jako jednostka planowania, preferowane jest określenie „pakiet
pracy”.

Procedury są zwykle sekcjami całego projektu; w wyjątkowych
przypadkach oczekiwania nie ma terminu końcowego. Procedura
może być powiązana z innymi: np. procedura „skarpetki do założenia”
miałaby być zakończona, wcześniej niż rozpocznie się procedura „buty
do założenia”. Te zależności opisane są bardziej szczegółowo poniżej.

Taka procedura posiada ważną cechę charakterystyczną, a
mianowicie czas trwania. Zadaniem metody krytycznej ścieżki jest
określenie, przy uwzględnieniu czasu trwania indywidualnych procedur
oraz zależności między nimi, kiedy dana procedura powinna nastąpić.
Proces liczenia rozpoczyna się, w zależności od potrzeby bądź od
procedury początkowej, i na tej podstawie ustalana jest ścisła data
rozpoczęcia kolejnej procedury (planowanie do przodu) bądź też od
ostatniej procedury w sieci (nie posiadajacej następców) i na tej
podstawie ustalana jest ścisła data ukończenia kolejnych procedur
(planowanie „wstecz”). W wyniku kombinacji obydwu metod, kiedy
punktem wyjściowym jest zarówno data rozpoczęcia jak i ukończenia,
pojawiają się następujące cztery ważne charakterystyczne cechy
procedur:

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

Najwcześniejszy moment rozpoczęcia (FAZ) (z planowania do
przodu)

Najwcześniejszy moment ukończenia (FEZ) (z planowania wstecz
i odpowiedniego czasu trwania)

Najpóźniejszy moment rozpoczęcia (SAZ) (z planowania wstecz i
odpowiedniego czasu trwania)

Najpóźniejszy moment ukończenia (SEZ) (z planowania wstecz).

Daty procedur Vi, j:

FAZ: Najwcześniejszy moment rozpoczęcia procedury Vi, j = FZi

FEZi, j: Najwcześniejszy moment zakończenia procedury Vi, j = FAZi,j
+ Di, j

SEZi, j: Najpóźniejszy moment zakończenia procedury, Vi, j = SZj
(przy uwzględnieniu daty ukończenia projektu).

Czas realizacji

Definicja

Przy pomocy kilku dat można obliczyć dwa rodzaje czasu realizacji w
planie sieciowym:

Definicja Całkowity bufor czasowy procedury GPi jest obliczany na podstawie

różnicy SAZi (najpóźniejszy czas rozpoczęcia i) oraz FAZi
(najwcześniejszy czas rozpoczęcia i) lub SEZi (najpóźniejszy czas
zakończenia i) oraz FEZi (najwcześniejszy czas ukończenia i). To
pokazuje, ile zmian może nastąpić bez spowodowania zagrożenia dla
terminu ukończenia:

GPi = SAZi – FAZi = SEZi – FEZi

Definicja

Wolny bufor to czas, który nie zagraża możliwie najwcześniejszemu
rozpoczęciu lub zakończeniu kolejnej procedury (wszystkie kolejne
procedury mogą być zakończone w najwcześniejszym terminie). Może
on powstać tylko w przypadku, kiedy przynajmniej dwie określone
procedury mają tego samego „następcę”.

Jego obliczenie ma „normalną kolejność” (koniec- początek):
sformułowanie różnicy między najwcześniejszym czasem zakończenia
danej procedury i najwcześniejszym czasem rozpoczęcia następującej
po niej procedury. Przy sekwencji początkowej (rozpoczęcie-
rozpoczęcie) najwcześniejszy czas, a przy sekwencji końcowej
(koniec- koniec) najpóźniejszy czas ukończenia procedury staje się
początkowym.
FP

= min

∈S(i)

(FAZ

– b

) - FAZ

FP = FAZ (przeszłość) – FEZ

Definicja

bij = minimalny dystsans czasowy między procedurą i oraz procedurą j

S(i) = ilość następców procedur i

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

Swobodne planowanie wstecz czasu realizacji
FRPi, j = SZj – SZi – Di, j

Definicja Maksymalny

przedział czasowy przesunięcia procedury, który nie

zagraża całemu projektowi, w przypadku kiedy wszystkie
poprzedzające procedury kończą się w możliwie najpóźniejszym
terminie.

Niezależny czas realizacji UPi, j = max {0, FZj – SZi – Di, j}

Definicja Maksymalny

przedział czasowy procedury można przesunąć; jeśli

wszystkie poprzednie procedury kończą się w ostatnim możliwym
terminie, a wszystkie następujące procedury powinny rozpocząć się
możliwie najwcześniej. Dla celów praktycznych GP (krytycznej ścieżki)
ma pierwszorzędne znaczenie, a FP - drugorzędne.

8.6.4 Dalsze

pojęcia związane z planowaniem sieciowym

Wydarzenie

Definicja

Wydarzenie jest zaistnieniem określonego warunku w trakcie realizacji.
Wydarzenia reprezentują daty ukończenia częściowych procedur lub
rozpoczęcia innych, w związku z tym początek i koniec procedury są
wydarzeniami. Wydarzenia nie mają zasięgu czasowego.

Relacje:

Definicja Relacje

określają logiczne zależności między wydarzeniami i

procedurami. Przy sekwencji dwóch procedur A i B istnieją cztery
możliwości:

Koniec – początek: B może się rozpocząć, jak tylko rozpoczęło
się A

(relacja I/O lub sekwencja normalna)

Początek- początek: B może się rozpocząć, jak tylko rozpoczęło
się A

(relacja AA lub sekwencja początkowa)

Początek – koniec: B może się zakończyć, jak tylko rozpoczęło
się A

(relacja AE lub sekwencja skokowa)

Koniec – koniec: B może się zakończyć, jak tylko zakończyło się
A

(relacja EE lub sekwencja końcowa).

Struktura realizacji:

Strukturę realizacji planu sieciowego stanowi całość relacji.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

8.6.5 Przykłady metody krytycznej ścieżki

Pracę z planami sieciowymi można podzielić na:

Draft (szkic), jako podział zadań projektu na procedury i wydarzenia z
uwzględnieniem związków logicznych i przyczynowych. Draft jest
najważniejszą i najtrudniejszą częścią pracy, ponieważ zależą od
niego wyniki planowania projektu. Analiza czasowa jest formą
szacowania czasu trwania procedur (i/lub czasu mijającego między
dwoma wydarzeniami). Prawidłowe oszacowanie czasu jest drugim
najważniejszym i równie trudnym zadaniem. Realizacja ocen
wstępnych i czasowych jest znacznie poważniejszym zadaniem niż
obliczenie planu sieciowego z określeniem krytycznej ścieżki i rezerw
czasowych.

Nadzorowanie projektu za pomocą poprawek wprowadzanych do
planu sieciowego i monitorowanie postępów projektu.

Jego pełne zastosowanie umożliwia również analizę kosztów i
zasobów.

Przed dostarczeniem prawidłowego planu sieciowego, zależności
miedzy indywidualnymi procesami, a ich czasem trwania ujmuje się w
tabeli.

Numer procedury
Procedura
Czas trwania
Procedura poprzedzająca
Kolejna procedura
1 początek 0 2 i 3
2 zadanie AA 1 1 4
3 zadanie BB 4 1 5
4 zadanie CC 5 2 5
5 cel 0 3 i 4

Na tej podstawie opracowuje się plan sieciowy, w którym każdą z
procedur umieszcza się w małym okienku (węzeł planu sieciowego). W
wyznaczonych miejscach umieszcza się opis, w tym czas trwania,
najwcześniejsze rozpoczęcie, najpóźniejsze rozpoczęcie, oraz
najwcześniejsze i najpóźniejsze ukończenie, w dodatkowych polach
umieszcza się całkowite bufory oraz wolne bufory.

Nr N a z w a

D GP FP

Pojedyncze małe okienka zawierające procedury są połączone
strzałkami, które ilustrują zależności miedzy procedurami. Jako że
cykliczne powiązania nie są dozwolone, indywidualne procedury

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

ułożone są według wymaganej kolejności od lewej do prawej, a łączą
je równoległe ścieżki między nimi.

2 AA
1 0

1 Start
0 0 0

3 BB
4 2 2

6 6

5 koniec
0 0 0

Teraz należy obliczyć czas realizacji. W tym celu, zaczyna się od
najwcześniejszego możliwego początku pierwszego wydarzenia, do
którego dodaje się jego czas trwania. Wynikiem jest najwcześniejszy
czas zakończenia danej procedury, a tym samym możliwie
najwcześniejszy początek kolejnej. Po zakończeniu tych obliczeń dla
ostatniej procedury, należy rozpocząć obliczenia wsteczne.
Najwcześniejszy koniec ostatniej procedury przyjmowany jest jako
najpóźniejszy czas ukończenia. Różnica między najwcześniejszym i
najpóźniejszym czasem rozpoczęcia stanowi całkowity bufor. Można z
tego uzyskać następujące informacje na temat przykładowego planu
sieciowego:

- Projekt

jest

ukończony najwcześniej po 6 dniach

- Krytyczna

ścieżka pokrywa procedury AA oraz CC

- Procedura BB może być rozpoczęta dopiero po 2 dniach bez

zagrożenia projektu.

8.6.6

Rodzaje planów sieciowych i ich warianty

Definicja

Plany sieciowe dzielą się na następujące rodzaje:

„Strzałkowe” planowanie sieciowe procedur (VPN)
W przypadku „strzałkowego” planowania sieciowego, procedury
przedstawione są za pomocą strzałek, logiczna kolejność wynika z
ułożenia węzłów (początek/ koniec procedur) wyjść (np. metoda
krytycznej ścieżki (CPM))

Planowanie sieciowe wielopunktowe wydarzeń (EKN)
W przypadku planowania sieciowego wielopunktowego, wydarzenia
ukazane są jako węzły, a zależności czasowe występują w postaci
strzałek. (Np. Program Evaluation and Review Technique (PERT).

Plan procedur sieciowy wielopunktowy (VKN)
Plan sieciowy wielopunktowy ma postać diagramu, w którym
pojedyncze procedury przedstawione są jako małe okienka,
zawierające informacje na temat ważnych cech procedur (takich jak

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

najwcześniejsze rozpoczęcie, najpóźniejszy start, itd..). Procedury
połączone są strzałkami, które symbolizują logiczne zależności.

Bardzo często błędnie stosowany pusty diagram PE jest mylący,
ponieważ oryginalny PERT stosuje plan sieciowy wielopunktowy
wydarzeń.

GERT (ang. Graphical evaluation and Review Technique)

Dostępne obecnie programy metod krytycznej ścieżki są pomieszane i
nie są już aktualne. Powszechnie zaleca się stosowanie
„strzałkowego” sieciowego planowania procedur, np. CPM, jeśli relacje
w obrębie projektu są proste i nie mogą być często zmieniane.
Planowanie sieciowe CPM jest mniej odpowiednie dla szacowania
kosztów i alokacji zasobów. Planowanie sieciowe wielopunktowe
procedur, np. MPM ma tę zaletę, że może być stosunkowo łatwo
zmieniane. Plany sieciowe wielopunktowe wydarzeń, takie jak PERT
powinno się stosować przy projektach, w których nie można od razu
dokładnie zdefiniować procedur ani czasowo, ani tez strukturalnie
(metoda stochastycznego planowania sieciowego). Z powodu łatwości
użytkowania najczęściej stosuje się CPM oraz MPM.

8.6.7 Zalety

metody

ścieżki krytycznej

Ważne

Plan sieciowy jest bardzo zrozumiałym, opisowym i znaczącym
przedstawieniem, ponieważ zapewnia on doskonały przegląd całości
częściowych procedur projektu i zależności występujących między
nimi. W przypadku zilustrowania projektu za pomocą planowania
sieciowego pojawia się konieczność rozpatrywania całego projektu,
bez zagłębiania się w szczegóły. Plan sieciowy można łatwo
uaktualniać i daje on stosunkowo dokładną prognozę możliwych
ważnych dat, w tym daty ukończenia. Dalsze, czasowe „wąskie gardła”
(krytyczna ścieżka) i czasy realizacji, są łatwo rozpoznawalne w
ramach planu sieciowego, ponieważ różnym procedurom krytycznej
ścieżki można np. przypisać różne kolory.

W przeciwieństwie do wykresów słupkowych łatwo można tu oddzielić
realizacje od harmonogramu. Dzięki możliwości zilustrowania
logicznych zależności między procedurami, można stworzyć diagram
przepływu niezależnie od wymagań harmonogramu. Krótko mówiąc:

Plany sieciowe tworzą zrozumiałe, opisowe i znaczące przedstawienie
całości projektu. Są łatwe do wykrycia i aktualizowania (jeśli dane
projektu są przetwarzane elektronicznie). Krytyczne procedury i
„wąskie gardła” są łatwo rozpoznawalne. Przy jego tworzeniu
niezbędne jest przemyślenie całości projektu. Większość dostępnego
oprogramowania do zarządzania projektami wspiera metodę
krytycznej ścieżki.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

8.6.8 Wady

metody

ścieżki krytycznej

Ważne Jeśli plan sieciowy zawiera zbyt wiele szczegółów, oznacza to wysokie

wydatki na kontrolę, ponieważ aż do 200 częściowych procedur musi
być aktualnych jednocześnie, inaczej pojawiają się zakłócenia w
planowaniu. Jeśli plan sieciowy stworzony jest zbyt abstrakcyjnie i
procedury pracy opisane są w niezrozumiały sposób, wówczas
wzrasta prawdopodobieństwo, że nie zostanie on zrozumiany przez
użytkowników. Działania planów sieciowych, które podlegają bardzo
silnym procesom zmian, nie dają się kontrolować. To bardzo często
prowadzi do nierealnych planów i opóźnień.

8.7 Kamienie

milowe

Definicja

Kierownik projektu definiuje kamienie milowe. Są to wydarzenia (t = 0),
które stanowią podstawę decyzji. W planie projektu kamienie milowe
ustalone są jako daty rozpoczęcia, aż do końca fazy projektu.
Procedury chronologiczne streszczają działania chronologiczne w
trakcie planowania projektu:

Planowanie celów:

- Hierarchia celów (cele wyników i procedur)

Planowanie faz i strukturalne:

- Kamienie milowe jako ustalone terminy kontrolne

- Projekt zorganizowany jest w funkcje i obiekty

- Pakiety pracy determinują procedury.

Realizacja i harmonogram:

- Zapewniają plan sieciowy (planowanie procesów)
- Zapewniają daty realizacji

Planowanie zasobów i kosztów

- Przydział zasobów i kosztów
- Dostosowania

wydajności

Przechowywanie planu podstawowego jako bazy monitorowania.

Na tej podstawie możliwe jest nadzorowanie projektu z zaznaczeniem
zmian, a na tym z kolei opiera się sterowanie projektem.

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

9 Kroki

zapewniające powodzenie projektu

Definicja W

znajdującym się poniżej podsumowaniu, najważniejsze elementy

przygotowania, planowania i wykonywania projektu, przedstawione
zostały w formie 21 istotnych kroków. Ta metoda odnosi się do
rozdziału 6 (organizacja projektu). Treść jest pogłębiona i
przedstawiona na podstawie ćwiczeń.

Kroki projektu (metoda)
Kolejność projektu

1. Określa się przedmiot projektu. Zaplecze i sytuacja startowa są

wyjaśniane (definicja projektu)

2. Definiuje się cele projektu (kolejność projektu)

3. Określa się warunki podstawy organizacyjnej (organizacja projektu)

4. Podział całości projektu na pakiety pracy i opisanie treści zadań i

ich zasięgu (plan struktury projektu)

5. Zdefiniowanie, kto zaangażowany jest, w który pakiet pracy (plan

zasobów)

6. Szacowanie i dopasowanie wydajności i kosztów (plan kosztów i

wydajności)

7. Zdefiniowanie i ograniczenie czasowe pośrednich wyników projektu

(plan kamieni milowych)

8. Ocena ryzyka, przegląd planów (obszary otaczające i analiza

udziałowców), (ryzyko i konsekwencje)

9. Organizacja informacji na temat projektu i dokumentacja (system

informatyczny)

Planowanie szczegółowe

10. Podział pakietów pracy na działania i dystrybucję wśród

zaangażowanych osób (lista działań)

11. Określenie niezbędnej wydajności i czasu trwania działań (plan

wydajności)

12. Analiza zależności (struktura realizacji)

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

13. Określenie dat rozpoczęcia i zakończenia działań (plan słupkowy i

sieciowy)

14. Określenie koniecznych/ krytycznych działań i zdefiniowanie celów

pracy (wewnętrzny plan kamieni milowych)

15. Obliczenie/ zdefiniowanie kosztów związanych z poszczególnymi

działaniami (plan kosztów)

16. Planowanie metodologii kontroli (parametry kontrolne, forma

kontroli) (charakter uświadamiający)

17. Informacje na temat niezaplanowanych wydarzeń (modyfikacje)
18. Zebranie i przedstawienie ustalonych informacji (raport na temat

statusu/ spotkania)

19. Porównanie wartości nominalnych i aktualnych (analiza

rozbieżności)

20. Wprowadzenie i zbadanie środków kontroli (spotkania dotyczące

raportu na temat statusu)

Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik

Minos

10 Zarządzanie ryzykiem

Pod pojęciem zarządzania ryzykiem rozumie się wszelkie działania,
które jemu służą, minimalizując prawdopodobieństwo i/lub wpływ
negatywnych efektów na projekt i/ lub maksymalizowanie
prawdopodobieństwa i/lub wpływu pozytywnych efektów. Elementy
zarządzania ryzykiem to:

- Zidentyfikowanie

ryzyka

- Ocena

ryzyka

- Opracowanie

środków związanych z ryzykiem

- Zażegnanie ryzyka

- Użycie środków związanych z ryzykiem tak jak w tabeli:

Od 1998 obowiązuje w Niemczech ustawa o kontroli i transparentności
w przedsiębiorstwach

(KonTraG).

Rys. Zarządzanie ryzykiem